《松下幸之助管理日志》之2月9日：必胜的祖传秘方（精选10篇）
1.《松下幸之助管理日志》之2月9日：必胜的祖传秘方 篇一
这已是30多年前的事了，当时我无意间问年轻的职员们：“如果有顾客问你们，松下电器是制造什么的？你们要怎么回答呢？”
“松下电器是制造人才的公司，顺带做电器生意。”我要他们这样回答。
我当时的心态是认为，事业是人为的，而人才的培育更是当务之急。也就是如果不培育人才，就不可能有成功的事业。制造电器是件重大的工作，所以我平时就有先培育人才这种意识，当时无意间让这种观念脱口而出，于是这种观念一时蔚为风气，大家都认为“松下电器是培育人才的公司”。虽然当时公司在技术、财力、信用各方面都很薄弱，可是这种“造就人才”的风气，竟成为推动公司发展的原动力。
――松下幸之助谈人才的培养
背景分析
“松下电器是制造人才的公司。”松下幸之助这句话在很多地方被人引用，可见大家对人才的重要性所见略同，
人才不是企业的成本，而是企业最大的资源。所有事情都依靠人来完成。人才的竞争力是企业的核心竞争力之一。微软公司前总裁比尔・盖茨有时为了得到某公司的人才（团队），不惜花费巨资买下整个公司。
可事实上，很多企业在育人方面相当吝啬，每年的培训预算费用少得可怜，也没有构建合理、系统的培训体系，只是任员工自由发展。这样的后果是员工的能力水平得不到提升，工作成效难有改进，而且很难留住人才，员工离职率居高不下，团队不稳定，许多无形资源随着员工的离职而流失，如此恶性循环，企业很难聚集元气。松下幸之助正是以“制造人才”的理念来培育人才，才使得公司在各方面都比较薄弱的时候，获得飞速发展。
行动指南
树立培养人才的观念，在企业内部构建系统的员工培训体系，不要寄希望于直接招聘有工作经验和能力过人的员工。
2.《松下幸之助管理日志》之2月9日：必胜的祖传秘方 篇二
――松下幸之助谈领导者的气度
背景分析
强生公司在1982年遭遇轰动一时的“泰诺危机”：有居心险恶的人动了泰诺(“泰诺”是强生公司制造的感冒胶囊)药瓶，在药里掺了氰化物，致使美国芝加哥地区7人死亡。虽然死亡事件只发生在芝加哥地区，但强生公司的领导者罗伯特・约翰逊却立刻从整个美国市场收回了所有泰诺胶囊，估计花费1亿美元，并且发动2 500人参与沟通行动，警示消费者立刻停止并退回该药品，
美国一家报纸在报道此事件时写道：“强生公司向大众显示，它愿意不计成本，为所当为。”
人的生命与经济利益放在天平秤的两端，孰轻孰重，一目了然。强生公司面临危机时，牺牲小我，顾全大局，表现出大局为重的气度，令人钦敬。
松下幸之助更是堪称以大局为重的楷模。第二次世界大战之后，日本很多企业因遭受战争危机、负债过高而倒闭，不少著名的本土品牌面临被国外资本并购的危机，松下幸之助为挽救民族品牌，振兴国民经济，甘冒风险毅然出资收购了不少本土品牌。
行动指南
3.《松下幸之助管理日志》之2月9日：必胜的祖传秘方 篇三
――松下幸之助谈经营的艺术
背景分析
松下幸之助将经营企业视为一门艺术，是因为经营与艺术一样，是一项无中生有的创造，而且创造（经营）的过程注入了经营者的思想和精神。
经营的内容极为丰富和复杂，例如：开发研究、生产制造、销售、采购、人事管理、财务……每一环节都是极具创造性的活动，而统筹协调这些环节，使之运转顺畅、发挥最大效益，更是伟大的创造，
经营的对象与条件变化无端，影响经营活动的社会情势、经济情势无时无刻不流转变化；经营是活的，每一天都可能面临前所未遇的新难题，没有一劳永逸的解决问题的模子。而且，经营活动永无停止的那一天，生命不息，企业长存，则经营活动不会停息。由此看来，经营不仅是一门艺术，而且是一门伟大的综合性艺术，对于经营者的素质要求非同一般性艺术创造者。
一般性艺术创造，诸如绘画、音乐、文学等，即使失败，也不会给很多人造成困扰。然而，企业经营不当，致使公司倒闭、破产，将给员工、消费者乃至社会造成严重的损失，因此，身为艺术家的经营者，比一般性艺术家，负有更大的创造出“艺术名作”的义务。经营者当抱持无可推卸的责任感与使命感，尽自身最大努力，来从事经营活动。
行动指南
4.《松下幸之助管理日志》之2月9日：必胜的祖传秘方 篇四
要如何才能拥有这种心情呢？使人才适得其所是其中之一，但更重要的是使每个人喜欢自己的工作。如果认为自己的工作跟别人无关，也没什么意义，当然无法对工作感到有乐趣。所以，自己应建立正确的经营理念，去执行工作，并相互扶持。
――松下幸之助谈热爱自己的工作
背景分析
快乐的心情是提高工作效率的催化剂。葆有一颗快乐的心，工作才会有干劲，遇到阻碍和困难，才会很乐意地主动去解决，而且，快乐的心情传染给团队中的其他人，对别人也是一种积极的带动。反之，带着抵触和不愉快的心情参与工作，不仅自己的效率大大降低，而且还会影响其他团队成员，造成不良的工作氛围，
要让员工拥有快乐的心情，最有效的办法是安排他们做自己喜欢的工作。要实现这一点，也颇为不易：
首先，企业招聘员工时，就应当将工作岗位的详细信息明确告知应聘者，让他们心中有数，然后根据自己的兴趣和能力决定是否就任。
其次，人的能力和兴趣有时候需要发现和激发，很多人并不清楚自己真正热爱什么样的工作。经营者要给予他们摸索、锻炼和培训的机会。松下幸之助要求公司新员工定期转岗，经过不同岗位的尝试，不仅提升工作能力，并且发现自己的兴趣所在，然后有所归属；经过系统培训，激发潜质，增强工作胜任能力，原本不敢染指的工作现在做起来也得心应手，为自己创造出更多的机会，也就提高了“发现自己喜爱的工作”的概率。
再次，要喜爱自己的工作，需要与他人协作、配合。因为人的社会性极强，只有在与人合作的过程中，才可以感受到荣誉、尊重、意义、价值感、认同感等，也才能获得真正的快乐。
行动指南
5.《松下幸之助管理日志》之2月9日：必胜的祖传秘方 篇五
不仅企业的经营如此，人生的经营、国家的经营等所有的经营，甚至于人类所进行的一切活动都如此。人如果不能确切地知道自己是什么，其活动也就不可能是真正适当的。举个例子说，人类饲养牛马或其他动物时，若想找到最适当的饲养法，首先必须彻底认识它，
牛有牛的特质，马有马的特质，知道它喜欢什么食物、具有什么习性等之后，才可能饲养得很好。
――松下幸之助谈经营与人的关系
背景分析
人是“万物之灵”，既具有主宰一切的权力，又具有慈悲和公正的心。人负有支使万物的义务和责任，绝不是单以自己的欲望或感情，恣意支配万物。人类必须自觉身为万物之灵是多么的伟大，并努力实践伴随而来的责任和义务。
松下幸之助的经营理念，是基于对人性的了解。身为企业最高领导者，他被赋予任意动用组织的一切人、物、资金的权限。他必须有爱心和公正，必须关照得十分周到，使各个因素能够发挥最大的效力；同时，经营者又肩负着使自己的企业无限发展的责任。如果经营者欠缺这种对权限及责任应有的自觉，经营绝对不可能得到令人满意的成果。
行动指南
6.《松下幸之助管理日志》之2月9日：必胜的祖传秘方 篇六
圣诞节那天，许多商家都大打折扣，独有尤海姆公司却一概不减价，而且还顾客盈门，那是长久以来对顾客建立的信赖关系所带来的生意，要达到这种地步，可不简单。
现在就电器业来说，市场竞争很激烈，而且在可以预见的未来的竞争还会更激烈。在我们同业中，有实力强大的厂商将会增加我们经营上的难度与压力。所以本公司考虑以合理、持续的常态来应付这场竞争。漫无计划的降价、折扣，不仅是对自己的商品缺乏信心，而且也难以扩张自己在市场上的地盘，可能还会削弱自己产品在销售市场上的优势。
――松下幸之助谈价格战
背景分析
在市场竞争特别激烈时，往往有些企业厂商为打败竞争对手，不惜使出违背市场规则的手段，如低于成本的打折、降价，以求提高市场占有率。其实，这种做法不仅导致恶性竞争，而且使自己深陷价格战中，不能自拔，严重的甚至会不堪重负而倒闭，
有时候降价的确能打开销路，取得不错的营销业绩，但降价销售不是万能的，低价有时候容易给消费者以质量不佳的印象。俗话说：一分价钱一分货。低价有时候可能会影响到整个品牌的形象，甚至影响到销路。
美国第一大热水器巨头A.O.史密斯公司在中国设立基地，建立了完善的研发、生产、销售及服务一体化的现代化管理体系。在产品价格定位上，A.O.史密斯坚持高端定位策略，其平均价格比市场平均水平要高40%~50%，但没有超出中国消费者的心理承受能力。前几年，其他国内外品牌（例如海尔、西门子、阿里斯顿）纷纷降价，而A.O.史密斯电热水器没有参与价格战，产品的价格不降反升，可是在中国的零售量占有率居第三位，零售额处于第二。
举这个例子，并不是说价格越高就越能树立品牌，提升销量，也有许多品牌走高端路线失败的例子，如日本的夏普曾是全球液晶彩电市场的老大，在进入中国市场时也采取了高价定位策略，直到年初还保持着中国液晶彩电市场第一的地位，但随着中国液晶彩电品牌的介入，夏普的高价定位策略已招架不住，到 已经丢掉了绝大部分中国液晶彩电市场。由此可见，企业在制造和销售产品时走低端还是高端路线，要确切定位，并以此来确定与产品质量相匹配的价格，不盲目参与价格战。
行动指南
做好产品定位，不盲目减价，不参与价格战。
7.《松下幸之助管理日志》之2月9日：必胜的祖传秘方 篇七
――松下幸之助谈企业家预知未来趋势
背景分析
松下电器从最初生产开关、车灯、电风扇底座等，慢慢发展成为一家具备一定规模的公司。松下幸之助意识到，小型马达是未来的发展趋势，具有广阔的市场前景，便与公司管理人员们商量生产马达，大家一致表示赞成。于是，松下电器创建了马达制造厂。
当松下电器向外界发布这个消息后，前来采访的新闻记者问松下幸之助：“贵公司靠灯头成功，真是可喜可贺，
但是，马达不像灯头那么简单，是正式的工业。不但技术、销售困难，而且已有厂商在做，你们现在才着手，会成功吗？”
松下幸之助反问他们：“请问各位在家里，有没有使用小型马达？”在场大约10位记者，没有一个人家里有。
松下幸之助说：“各位想一想，像你们这样受过高等教育的人，家里居然没有小型马达，实在令人惊讶。使用小型马达是一种必然趋势，将来，各位家里一定也会用到。而必须装配小型马达的商品也会相继问世。目前虽是零，可是将来的需要量是无限的。因此生产小型马达，是松下电器今后的方针。”
事实证明，松下幸之助当初的想法没有错，如今，小型马达已成为每个家庭必备的用品之一。
行动指南
8.《松下幸之助管理日志》之2月9日：必胜的祖传秘方 篇八
――松下幸之助谈防微杜渐
背景分析
松下幸之助曾在一次例行的会议上对员工们说：“与各位共同思考、一同工作，是我最大的心愿，也是公司最盼望的形象，
但是，随着事业扩展，人数增加，很难相互了解，也不能直接与各位沟通。所以要每月举行一次会议，向各位传达我的想法，希望各位能牢记在心。如果有任何意见，不要客气，尽量提出来。”
管理学之父彼得・德鲁克在其著作《卓有成效的管理者》一书中描述了管理者所遭遇的“经营陷阱”，其中之一便是：无法及时、准确地获知“问题”。原因是管理者身居高位，所获知的信息都是经过部属过滤和加工的，而部属都有“报喜不报忧”的习性。另一方面，管理者日理万机，时间和精力有限，工作的主要内容是从宏观层面上统筹、协调，对于“一线”的实际问题很少有机会触及。
问题并不可怕，可怕的是隐藏问题――小问题得不到及时解决，就长成危及存亡的大问题。松下幸之助深知其中的道理，所以，他不止一次地要求部属“不拘一格”地向他反映问题，而且“不要客气”。
行动指南
9.《松下幸之助管理日志》之2月9日：必胜的祖传秘方 篇九
――松下幸之助谈工作热忱
背景分析
松下幸之助在他的经营心得中这样写道：“我是站在发展的立场上，希望松下电器能为社会服务，为顾客提供在生活中有用的产品，所以发展公司是我的责任，
”
松下幸之助始终怀抱这样的责任感与热忱在经营公司。他认为，对于员工而言，责任感和热忱的重要性要胜于才能。缺乏热忱，无论拥有多高的才能、多丰富的知识，也都是纸上谈兵，并无实际效用。可是如果才能稍逊，却满腔热忱，默默奋斗，以勤补拙，也一定能产生良好的绩效，对团队起到“推动大家，群起合作”的正面效应。行动指南
身为领导者，必须持有强烈的责任感与热忱，以此感染和带动部属。对部属表现出的工作热忱，应当积极肯定和回应，激励他们再接再厉。
★ 《松下幸之助管理日志》之6月15日：以身作则
★ 励志人物——松下幸之助
★ 松下幸之助的经典语录
★ 松下幸之助的故事作文素材
★ 日本实业家松下幸之助的教育观
★ 松下幸之助的用人之短哲理故事
★ 各界名人外界对松下幸之助的评价
★ 江山之助阅读理解答案
★ 《得之我幸，失之我命》读后感
10.《松下幸之助管理日志》之2月9日：必胜的祖传秘方 篇十
当然，以这种情形进入公司最为理想。可是，也有因为“总得找事做才行”而不得不进入公司的人。在现今的社会，以这种情况进公司也是一种不得已的权宜之计，原是无可厚非的。也可以说是命运、缘分吧。
然而一旦成为该公司的一员，就不能再说什么“只是不得不……”了。就算进入这家公司是命中注定、是缘分，也必须开始立志奋斗，自动去有效利用这命运。
换句话说，纵然是公司赋予的工作，你也必须自动独创自己的见解，从中找出兴趣，产生一股热爱，甚至连梦中也出现工作。这才是现代领薪者应有的态度，也关系到自己最后的幸福生活，
――松下幸之助谈自动自发
背景分析
公司在用人方面，最理想的情形是员工的职业生涯规划与公司愿景、使命相契合，这样的结合是“两相情愿”的结合。这样的职员愿意为公司愿景与使命奉献一生光阴。由此必然产生巨大的内驱力，焕发出无穷的工作动力和热情，工作成效一定非同寻常。
实际情形却很难做到这一点，公司难以找到真正的“知音”，可是事情又不得不请人帮忙来做，于是退而求其次，招录非“知音”的员工。从员工角度而言，即使个人理想并不与公司愿景、使命相一致，却必须秉着“自动自发”的原则开展工作，因为工作真正的动力之源是自己的内心。
行动指南
1、录用认同公司经营理念的人。