企业中层管理干部培训

企业中层管理干部培训（共9篇）

1.企业中层管理干部培训 篇一

企业中层干部管理办法

第一章总则

第一条为加强和改进公司系统企业中层干部的管理，加强企业中层干部队伍建设，健全常态管理机制，推动企业实现又好又快发展，根据分公司实际，特制定本办法。

第二条企业中层干部管理坚持下列原则：

（一）党管干部原则。

（二）任人唯贤、德才兼备、以德为先、注重实绩。

（三）民主、公开、竞争、择优，呈现广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的良好局面。

（四）组织认可、市场认可、职工群众认可。

（五）选拔、培养、使用和监督、考核、管理相结合。

第三条 本办法适用于分公司系统（含“两权分离”）企业中层干部管理工作。

第二章管理职责与权限

第四条 企业中层干部职务序列，按集团公司规定设置正科级人员、副科级人员。

第五条管理职责。公司负责企业中层干部队伍建设工作的指导、监督和检查考核；负责备案管理中层干部的审核、批复；各企业负责本单位中层干部管理制度制定、选拔任用、教育培养和监督考核等日常管理。

第六条企业向公司任前备案的中层干部：

（一）总经理（厂长）助理、副总工程师、副总会计师、副总经济师、副总政工师等，以下简称“副总师”。

（二）企业纪委副职，监察、审计、财务、人力资源（组织部）等内设机构主要负责人。

第七条第六条所列之外的企业中层干部，由企业直接管理，任免文件抄送分公司。

第三章条件和资格

第八条企业中层干部应当具备下列基本条件：

（一）具有较高的政治素质和思想道德水平，认真实践邓小平理论和“三个代表”重要思想，自觉贯彻落实科学发展观和党的路线方针政策，忠实执行上级战略决策和工作部署。

（二）具有较突出的工作业绩，有较强的沟通协调能力和管理能力，开拓创新精神和市场意识强。

（三）具有履行岗位职责所需的专业知识，熟悉相关法律法规，熟悉相关行业情况。

（四）具有良好的职业素养，遵纪守法，勤勉尽责，团结合作，廉洁从业，作风形象好。

（五）具有良好的心理素质和能够正常履行职责的身体素质。

第九条企业中层干部的学历和年龄规定：

（一）一般应具有大学专科及以上文化程度或中级及以上专业技术资格。

（二）新提拔中层干部的年龄原则上不超过40周岁。

（三）中层干部任职年龄规定：企业中层干部男满55周岁（副总师不超过57周岁）、女满50周岁（副总师不超过52周岁）不再聘任中层职务；因年龄原因不再聘任中层干部职务的人员，有关待遇按企业制定的相关规定执行。

第四章数量和结构

第十条企业内设机构数量，按照《公司实施企业部门、岗位规范设置的意见》和公司核定给各企业的机构设置执行。

第十一条企业“副总师”职数的设置

（一）规模以上企业或员工人数超过1000人的企业，配置为5－7职，总数不超过领导班子职数。

（二）规模以下企业或员工人数少于1000人的企业，配置不超过３职。

（三）投资经营、物流运销、区域检修等企业设置不超过2职。

（四）企业如确因工作需要，需增加“副总师”职数，应充分阐明理由，报公司批准后执行。

第十二条企业中层干部职数，管理部门配置不超过2职，规模以上企业运行、检修、燃料等生产部门一般配置3－4职，生产部门分部配置不超过2职；规模以下企业运行、检修、燃料等生产部门一般配置1－2职。

第十三条各企业应严格控制中层干部职数，可根据工

作需要和干部的成熟度，分步实施，逐步到位。对于目前已经超职数配置的单位，要结合今后中层干部调整，逐步规范到位。

第五章选用方式

第十四条 企业中层干部选拔一般采取组织选聘、公开选拔等方式进行，以公开选拔为主。组织选聘一般要经过确定考察对象、做好考察准备、组织考察、形成考察报告、沟通酝酿、研究决定、征求上级主管单位意见（按权限）、公示、任职谈话、宣布任职决定并办理任职手续等十个程序。公开选拔一般按照公开选拔职位、发布公告、报名与资格审查、能力素质测试、确定考察对象、进行考察和任免等六个程序。

第六章备案管理

第十五条企业中层干部任前备案程序

（一）企业党委根据工作需要，就任前备案管理的中层干部调整意见及人选情况，向公司进行报告。

（二）企业党委对人选讨论通过后，向公司党组报送任职备案请示（需写明任职理由与任职分工），并附拟任职人员的考察材料。

（三）公司视情况决定是否对拟任人选进行考察了解。

（四）公司按程序审核批复。公司接到任职备案请示后，一般在五个工作日内作出批复，特殊情况需要延期的，由公司作出解释说明。

（五）企业党委根据公司批复意见，按照有关规定办理任职手续。

第十六条任前备案管理的有关人员免职由企业党委负责，免职文件抄送分公司。

第七章附则

第十七条本办法由公司人力资源部负责解释。第十八条本办法自发布之日起施行。

2.企业中层管理干部培训 篇二

一、构建能力体系

中级经营管理人员能力体系包括基本素质、管理素质和专业知识与技能三大类共19个关键素质要项。

基本素质是公司核心价值观、企业文化在员工素质特征中的表现,是作为国有企业员工均应具备的素质,包括政治素质、思想道德与作风素质、职业道德、符合公司核心价值观及廉洁自律等主要方面。

管理素质指与从事本职工作密切相关的经营管理素质和个人综合素质,包括战略解读能力、计划统筹能力、分析判断能力、沟通协调能力、组织实施能力、创新能力、队伍建设能力、心理调适能力等主要方面。

专业知识与技能指从事本职工作须具备的相关领域的岗位专业知识与技能和通用专业知识与技能。包括规划与计划管理、质量健康安全环保管理、人力资源管理、财务管理、项目管理、信息化管理、国际化运营与管理等主要方面。

二、构建课程体系

课程体系一般包括基本素质、管理素质、专业知识与技能三大类课程模块,并可以根据企业实际情况,衍生出相应的核心课程。

基本素质模块一般包括政治素质、职业道德、符合公司核心价值观和自我管理。

管理素质模块一般包括战略解读能力、计划统筹能力、分析判断能力、沟通协调能力、组织实施能力、创新能力、队伍建设能力和心理调适能力。

专业知识与技能模块应结合企业经营业务特点来建设,一般包括规划与计划管理、质量健康安全环保管理、人力资源管理、财务管理、项目管理、信息化管理和国际化运营与管理。

三、构建教学体系

教学体系包含讲师资源、教学形式和培训班次设计。

讲师资源包含内外部讲师:内部讲师队伍主要由总公司主管领导、直管领导、所属单位专家和关键事件亲历者等组成;外部讲师队伍主要由政府相关部门领导、党校专家、高校学者、专业培训师、相关企业高管等组成。

教学形式一般包括课堂讲授法、结构化研讨、行动学习、案例教学、现场教学等。

班次设计一般按照分层次、分类别、分任务的逻辑,针对不同人群,基于不同需求来设计,除了集中培训以外,一般还辅以合作办学、自主选学等多种形式。

四、构建评估体系

通过建立完善的评估体系,评估培训的实施整体,可以实现对此次培训进行客观总结、为未来培训项目提供参考。笔者经过长期研究,建立了一套基于柯氏四层理论的反应层、学习层、行为层、结果层,包括“教学工作、知识获取、行为改变、绩效提升”四个维度的评估体系。教学工作维度对应于柯氏四级的反应层,衡量学员对培训的组织情况的评价,即学员对培训过程各个环节的满意程度。知识获取维度对应柯氏四级的学习层,衡量学员在学习过程中的态度及在培训项目培训过程中学员的收获。行为改变维度对应柯氏四级的行为层,对学员训后在工作及生活中知识应用的外部表现和内部因素两方面进行评估。绩效提升维度对应柯氏四级的结果层,评估此次培训项目培训对学员和组织带来了怎样的绩效提升。

五、构建保障体系

保障体系是维持整个培训体系运行的重要基础。一般包含政策保障、费用保障和场所保障等多个方位。

能力体系、课程体系、教学体系、评估体系和保障体系这五大体系作为整个培训体系的重要组成部分,相辅相成,缺一不可,是国有企业培训管理人员应着力重视并长期坚持开发的工作重要抓手。

摘要：能力体系、课程体系、教学体系、评估体系和保障体系这五大体系是国有企业培训体系的重要组成部分,相辅相成,缺一不可,也是国有企业培训管理人员应着力重视并长期坚持开发的工作重要抓手。

关键词：国有企业,中层,培训体系

参考文献

[1]黄凌.关于加强国有企业中层管理人员培训的思考[J].赤子,2014(8).

[2]金招弟,孙瑾,徐斌,等.培训为何老是走样[J].企业管理,2003(11).

[3]谢国亮.国有企业人力资源管理机制研究[D].南宁:广西大学,2008.

3.国有企业中层管理人员培训的思考 篇三

关键词：国有企业；中层管理人员；培训；思考

近段时期以来，我国越来越多的国有企业提高了建设内部管理人才队伍的重视程度，国有企业的培训对象逐渐由高层管理人员转变为企业的中层管理人员。怎样才能打造一支综合素质高的国有企业中层管理人员队伍，对中层管理人员开展有目的的培训就显得非常关键。本文就国有企业中层管理人员培训所存在的具体问题进行了详细分析。

一、培训的重要性

（一）能够进一步提高企业竞争能力。近几年来，国际金融大环境有些动荡、新技术发展较快，再加上我国经济增速缓慢和劳动力及原材料成本的上涨，我国很多企业面临着生存与发展的严峻挑战。尤其是作为国有企业，需要面对的是人民币升值、企业缺乏绝对的核心技术，同时还要应对劳动力及原材料成本不断上涨等诸多考验。如何在复杂的经济背景中加速产业结构升级的步伐，为企业长远健康发展注入新鲜动力，加大对国有企业中层管理人员的培训力度，提高其综合管理能力是必然途径。

（二）能够进一步节约人力资源成本。众所周知，从国有企业内部培养和选拔管理人才，成本要远远低于从外部企业高薪聘请。从企业外部聘请管理人才，不仅薪金成本高，而且会因文化存在不同导致难以做好企业管理工作，绩效不理想。所以，国有企业必须加大中层管理人员的培训力度，拓展晋升渠道，较好的替代从外部招聘。

（三）能够进一步激励全体员工。当前，有很多企业面临着人才流失的问题，导致了企业人力资源资本持续上涨。实事求是讲，与高薪酬相比，企业的中层管理人员看中的是工作带来的成就感、职位的持续晋升和完善的职业培训体系。所以，构建系统、科学、全面的企业职业培训机制，是激励国有企业员工的重要途径，也是能够留住国有企业中层管理人员乃至关键人才的重要条件。

二、培训过程中产生的问题

（一）认识上存在误区。有一些国有企业的领导者把培训简单的理解为花大价钱请名人去讲课，去购买精品课程内容，不依据企业工作内容的实际，盲目跟风。因为有的培训课程的内容没有经过实际的调查研究，没有针对员工的工作实际，直接买来就由授课老师讲授，而授课老师也不能完全掌握企业和员工的实际情况，难以针对实际进行讲授，培训效果不理想，浪费了企业的部分培训经费。

（二）培训与实践严重脱节。很多国有企业的管理者认为，人事部门主要负责员工的培训工作，业务部门和企业管理者不需要参与。在企业生产经营的实际过程中，人事部门难以全面了解企业生产经营的实际情况，如果没有业务部门和管理者的参与，人事部门只能凭想象去制定培训方式和培训内容，这样就可能导致培训方式难以满足参训人员的需求，激发不了员工学习的热情；培训的内容与生产经营的实际不相符，导致培训与实践严重脱节，培训效果就会明显下降。

（三） 缺乏连续性。虽然当前很多国有企业大都宣传培训非常的重要，要纳入绩效考核体系，但在实际的工作中，一旦领导提出了培训的要求，提高了重视程度，人事部门就会立刻组织培训；如果领导没有提出培训要求，或者没有布置培训任务，国有企业的人事部门就互相推诿，将培训工作放在一边。这种培训缺乏连续性，也不全面、系统，必须要持续进行。

（四）缺乏专职培训人员。在当前的国有企业中，大多是缺少专职负责培训工作的人员，很多情况是兼职的培训老师，即便是有的企业配备了专职培训人员，也常常是因人设岗，对培训工作的实际要求知之甚少。当他们组织员工培训时，会因为不懂得培训要求或培训内容与形式，将工作年限不同、管理经验不同、岗位不同的中层管理人员集中在一块，一起参与培训，导致培训针对性不强，参训人员不能从培训中得到提高，培训效果不理想。

（五）培训方式相对单一。当前，国有企业对中层管理人员采取的培训形式主要有两种，一是参加社会上举办的公开课，二是在国有企业内部参与内部培训。这两种培训方式基本上采取的都是课堂讲授，相对缺乏实践活动和人员之间的互动交流。结果往往会导致中层管理人员接受了太多的理论知识，完全脱离了企业的生产经营实际情况，在短时间内还可以记忆老师教授的知识，时间一长就会忘记，收效不佳。

三、如何选择培训内容

（一）要以实现企业战略目标为导向。选择国有企业中层管理人员的培训内容，需要以实现企业战略目标为导向，培训内容的设计者要以企业生产经营的实际为依据，与企业管理者相互交流沟通，深刻理解企业战略目标，把握企业发展所需要什么样的整体知识结构、需要何种技能，如何通过培训提高中层管理人员的技能和知识，如何才能将知识与技能成功输送给企业中层管理人员。这样才能保证培训取得良好效果。

（二）必须兼顾专业理论知识和职业能力。要确保国有企业中层管理人员的职业能力得到全面提高，就必须加大管理能力的培训力度，同时还要学习管理学的相关理论知识，不断提升专业素质，从而延伸其知识深度，拓宽知识广度。管理能力的培训内容包括团队建设、谈判与沟通技巧、如何有效授权等；素质提升的培训内容主要有角色认知、压力管理、时间管理、语言艺术、创新思维等内容。

四、如何选择培训方式

（一）实践培训。给国有企业中层管理人员提供具有挑战性的具体工作，使其能在实践过程中不断提升专业技能、管理能力和协调沟通能力；在实际的工作中，安排其在部门之间交叉任职、定期进行岗位轮换；安排企业内部管理经验丰富、管理水平高的资深管理人员和中层管理人员建立帮扶关系，在实际工作中以老带新，教学相长，共同提升。

（二）课堂培训。在企业内部建设实训教室等基础设施，将经营管理、销售管理、绩效考核等实战課程引入培训内容，让国有企业中层管理人员在游戏般的受训过程中体验到企业生产经营的全过程，从实际参训体验中领略经营理念、管理方法、组织能力、沟通技巧和团队之间的互相合作等。

（三）在线培训。当前已经是网络化、信息化的时代，我们能够面对很多的网络信息，对国有企业中层管理人员在线培训，可以采取网络在线方式，在确保其不耽误工作的前提下，自主选择培训时间和培训内容，实现培训的常态化和长效化。

五、完善培训体系

国有企业中层管理人员培训体系的完善，需要在组织结构上设置专门的培训机构，为培训提供全方位的服务，专门负责设计与开发培训项目、培养培训师资队伍、搭建学院学习的平台；在资源配置方面，要确保培训经费稳定、足够，同时还要配备专门的培训管理人员；在企业文化建设方面，要在企业内部营造良好的学习氛围，创造良好的学习环境。

六、结束语

国有企业中层管理人员是企业的核心力量，综合素质越高才能保证核心竞争力越强。构建完善的培训体系，是提高人才队伍综合素质的根本途径，是提高企业竞争能力的必然选择。

参考文献：

[1]潘文贵.企业中层管理人员培训定制项目实施与评估[J].中国培训.2010（01）

[2]李侠.构建企业中层管理人员培训体系[J].企业导报.2009（08）

[3]胡庆国，芮丽红.加强基层管理人员培训适应企业发展[J].中国金属通报.2010（32）

4.企业中层管理人员培训心得体会 篇四

课程一：生产计划与物流管理pMC

虽然说计划赶不上变化，但计划却是进行有效生产的前提。生产计划必须有条理、有步骤、有轻重缓急地进行，也不能偏离公司的整体运营决策。

编制合理的生产计划关联到多方面的因素。如设备的运行情况，客户的订单情况及销售情况等。此外，物料的管理也不容忽视，它关系到计划量的制定。

涉及生产计划的每个环节都是重要的，内容越细化，生产计划的可行性越强。如果管理不到位，会影响生产计划的准确度，会出现材料积压或缺料现象，造成生产混乱。除了对相关数据进行收集和分析，还要与相关部门进行充分的沟通。在了解整个生产系统的运作状况后，要做好异常情况下的应急方案和预防措施，避免对生产造成太大的影响。在生产计划实施的过程中，还要进行密切的跟踪和有效的监督，遇到问题及时与相关部门协调并解决。

交期延迟是企业常见的通病。通过合理性的计划安排生产，上、下齐心协力解决了交期问题，不但会提高客户对企业的满意度，还会给企业带来更高的效益。

课程二：实效经理育、留人智慧

站在人力资源管理，我是一名门外汉，但对部门员工这个小范围的培育和指导，作为中层管理者的我来说，有着深刻的体会。

员工作为企业的人力资源，从招骋、试用，录用到培养优秀人才，最终留住人才，给企业搭建人才阶梯，为企业的发展打下稳实基础，是人力资源部门的核心内容。

员工流动过于频繁，会给企业造成人力、财力、发展潜力上的重大损失。人才的流失，后果更是不堪设想。其实员工离开企业，除了企业的体制，管理问题外，自身的发展才是主要的原因。既要提升企业的亲和力和凝聚力，还要建立公平、公开、公正的健全的管理体制，同工同酬，才能留住优秀的人才！更关键的一点是要帮助员工规划好职业生涯，明确发展方向，让员工沿着这条道路不断努力，一步一步去实现自己的理想，也与企业达到双赢的效果。皆因：发展才是硬道理！

5.企业中层管理干部培训 篇五

企业中层管理人员既是管理者又是被管理者，中层管理人员不仅要带好自己的小团队，同时还要融入整个组织的大团队。如何带好小团队，怎样融入大团队，真正发挥职能作用，是每个中层管理人员必须认真思考和解决的问题。

一、尽心尽力做一名让公司放心的被管理者

“尽心”与“尽力”一字之差，做事的心态和结果却相去甚远。一个是尽力而为，一个是尽心而为，全力以赴。有一则关于野兔的寓言故事：一名猎人带着一只健壮的猎狗在森林里打猎，砰的一声枪响后，一只野兔拖着受伤的后腿全力逃跑，猎狗及时地追了过去。猎狗追了一段没能追上，就回到了主人身边。猎人生气地责备：你是一只强壮的猎犬，为什么连一只受伤的兔子都追不上？猎狗望着主人：主人啊，我是忠于你的，我已经尽力了，确实没办法。野兔回到山洞，它妈妈吃惊地问：你是一只受伤的小兔子，怎么能跑得过一只强壮的猎狗呢？野兔回答：情况不一样啊！猎狗是在为生活奔跑，结果只涉及一顿晚餐能否得到，因此只是‘尽力’而已；我是在为生存奔跑，结果关系到一条生命能否存续，因此我必须‘尽心’啊！

在日常工作和生活中，也常有一个尽力与尽心的差别。尽力的人用的是能力，遇到难题总是先找原因，以便推卸责任，或认为天意如此，不再做其他尝试，即使任务没有完成，他们也会以我已经尽力了来搪塞领导、敷衍同事、安慰自己。尽心的人用的却是潜力，同样遇到困难，他们不抱怨，竭尽全力查找问题的原因，千方百计寻找解决办法，直到最后成功。甚至每做完一件事情，还要认真考虑有没有改进的可能，能不能取得更好的效果。从主观愿望和处事态度上分析，尽力的人是被动的、消极的，尽心的人则是主动的、积极的。因此，作为被管理者，不仅要尽力，更要尽心，真正尽心了，我们就会问心无愧，无怨无悔。怎样做才算尽心了呢？经验告诉我们，虽然每位领导都有自己的特点，但不管什么类型的领导，都欣赏那些既维护他又能够出色完成工作任务的下属。因此，作为下属，要善于以工作能力、工作成绩、优质服务博得领导的信任。

具体应从以下四个方面“尽心”。

一是善于理解领导的意图。工作中，中层管理人员更多的是执行高层管理人员的意图，要做到很好地执行领导的意图，首先必须正确理解领导的意图。通常情况下，领导有什么意图会直截了当地告诉下级，有的领导在向下级布臵任务时，还会指导下级如何完成任务，遇到这样的领导，被管理者会少动些脑子，工作也会顺利一些（弊端是不利于发挥被管理者的主观能动性和创造性）。但并不是所有的领导都会以上面的方式表达。

领导的意图有时会是很宏观的，有时会是委婉的，有时会是无声的，凡此种种，被管理者都要用心思考，用心揣摩，真正做到正确理解领导的意图。理解领导的意图目的是执行好领导的意图，以最快的速度高质量完成领导交办的任务，决不能推三阻

四、拖泥带水、敷衍塞责、应付了事。

二是善于向领导建言献策。向领导建言献策，既是下属忠诚于事业、支持领导的需要，也是实现自身价值、取得领导信任和赏识的重要途径。从现实来看，能成为领导的都有其过人之处，都非等闲之辈，他们对于局势的预见和利害的判断都是高于常人的。但领导是人不是神，领导的智慧也是有限的，领导也有困惑的时候。一个好的领导，肯定希望所有的下级都是他的得力助手，希望听到各方面的声音，从而作出正确的决策，以免少犯错误或不犯错误。下级要发挥参谋助手作用，在做好本职工作的同时，必须做到胸怀全局，站在全局的高度想问题、看问题，善于给领导提合理化建议。如果领导的意见不够完美甚至是错误的，要敢于给领导提出来，并说出自己的看法。给领导建言献策语言要委婉，多用征询的口气，使领导能够从心理上接受，觉得你是真正从工作出发，是出于支持他的目的，不能给他造成你反对或轻视他的印象。向领导建言要突出担当性和可行性，增强领导者接受建言的安全感。领导者有时不轻易接受下属建言关键在于，领导者与下属具有完全不同的责任担当。因此，下属向领导建言不仅要考虑如何，不能只提那些类似于老鼠往猫脖子上挂铃铛的建议，关键要敢于把自己摆进去，不仅要提出应该做什么，怎么做的建议，还要表明自己能做什么，能负起哪些责任。由于能够与领导风险共担，无疑会增强领导接受建言的信心和安全感，促使建言被采纳。

三是善于向领导汇报工作。作为被管理者，应当经常向领导汇报自己的工作情况，让领导掌握你的工作过程和工作结果。这样做的好处是领导掌握了你的工作信息后，你有什么经验，领导会在面上推广，从而推动整体工作；你有什么困难，领导会及时予以指导，帮助你渡过难关。汇报工作要实事求是，既要让领导了解你的能力、付出和成绩，又不能眉毛胡子一把抓，大事小事都汇报或者言过其实，使领导认为你无主见，更不能搞小九九，另有所图。汇报成绩言过其实，汇报问题遮遮掩掩，使领导认为你喜好显摆，邀功请赏。

四是善于处理好与领导的关系。现实生活中，一些被管理者总是处理不好与领导的关系，有的甚至弄得很僵，究其原因，主要是：

① 狂妄自大。认为自己能力强，本事大，把领导不放在眼里，对领导横挑鼻子竖挑眼。② 心术不正。为达到个人的目的，蓄意制造事端，挑拨领导与领导之间的关系，企图浑水摸鱼。

③ 厚此薄比。对主要领导和分管领导唯唯诺诺，惟命是从，对其他领导则爱理不理，有的甚至只尊重主要领导一个人。

④ 孤芳自赏。这种人领导交办的事会指到黄河做到边，但是从不向领导汇报自己的思想和工作情况，总是与领导保持很远的距离。人虽在领导身边，但是领导不知道他在想什么、做什么。

以上四种情况，每个管理者应该引以为戒，正确的做法是诚实做人，谦虚谨慎，尊重领导，保持沟通，争取获得多数领导成员的信任。这样，工作会做得更好，个人的进步会更快。

二、恪尽职守做一名让员工满意的管理者。

员工对管理者是否满意，取决于管理者综合素质的高低。让员工满意，是每个管理者的梦想与追求，要实现梦想与追求，需要从以下几个方面努力：

1、始终保持积极进取的精神状态。人的行动是受思想支配的。管理者要想成为优秀的管理者，成为员工满意的管理者，必须坚定自己的信念，有了信念，你就会坚持不懈的努力下去，直至成功。因为信念的力量是无比强大的，他可以给人以信心和力量，支持人走过漫漫的黑夜，并在暗夜里坚守一份执着的梦想，并最终迎来朝霞满天的那一刻。

美国历史上

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6.企业中层管理干部培训 篇六

《医院中高层领导管理能力提升训练班》培训心得体会

门诊部龚毅

由于医院领导对中层管理的关心与重视，为医院今后的更好的发展，为全县各民族群众身体健康，为在激烈的市场竞争中立于不败之地，为广大职工的切身利益，在2014年3月23号，组织了全体中高层领导 参加由吴春荣老师讲授的管理能力提升训练班。

吴教授从七大方面论述了医院管理，1，全面绩效管理，2，目标管理体系，3，绩效考核，4，联合查房，5，开好两个考评会，6，年中总评，7，学习，成长，激励系统。理论结合实际，深入浅出，剖析了医院管理方方面面，为我们今后的工作指明努力方向。我作为1名中层领导经过这次学习，使自己深深认识到；最好的中层如何自我定位，最好的中层如何高效执行，最好的中层如何协作共赢，最好的中层如何激励下属等等。在这么多的内容中，本人感触最深的是团队建设。吴老师列举了许多的案例，证明了要取得成功必须要团队合作，即成功源于合作。我就联想到现在市场竞争愈来愈激烈，医院稍有不慎就有可能被淘汰，所以医院如想长立于不败之地的话，就必须建立一个高绩效的团队，而团队合作的核心在于无私奉献。作为医院的中层管理干部有责任带动医院的前进发展，其中之一的表现就是引导职工及部门大力发扬无私奉献的精神。

一、员工的无私奉献

首先我们要让员工明白医院是大家的，只有大家努力工作，医院

才会有好的经济效益，也只有这样，员工才会获得工资报酬。如果大

家不努力工作，医院跨掉了，大家都会没饭吃。我们可以要在医院里

宣传这样一句话：“今天工作不努力，明天努力找工作”。把医院发

展的好坏与员工利益联系在一起，就会让员工产生爱医院爱工作的心

理，这样才会充分调动员工的工作积极性与主动性，增强医院凝聚力。

在科室里，员工要把医院的财产视为自己的财产一样，要做到爱护医

院的一草一木，不浪费医院的一针一线，大力提倡发扬主人翁精神。

只有全院上下一心，团结一致，那我们医院肯定会走向繁荣昌盛。

二、部门小团队的无私奉献

在建投这个大家庭中，各个部门之间也需发扬无私奉献的精神。

因为在医院中各个部门扮演着不同的角色，担任着不同的职责，所有

每个部门的存在都有它的必要性，

而且这些是相辅相成，缺一不可的。

在长期的工作中，部门与部门之间肯定会有些摩擦，这是两个部门应

要进行良好的沟通，有效的解决问题，消除隔膜，才能愉快的合作。

或者当有责任事故发生时，相关部门应勇于承担责任，而不要相互推

脱责任。相信只要各个部门合作愉快，医院肯定会良好的发展。

三、准确定位、承上启下

作为中层在工作中常常会受到来自各方面的压力；医院的发展愿

景和现实的矛盾，工作中执行力度的把握，在工作中也碰到一些困难，感觉不堪重负，但有句古话说得好：“不忍辱焉能负重？”所以一流 的中层管理者正是明了这个道理，在面对屈辱时，往往会懂得忍耐。

他们首先想到的不是自己的面子，以及打开新工作局面的困难，而是如何以此为契机，让自己的能力和素养获得快速的提升和飞跃，一流的中层都是解

决问题的高手。要想做领导值得信任的一流中层管理者，除了在政治上坚定，理论水平比较高，在大是大非问题上头脑清醒，旗帜鲜明，与院领导要保持高度一致；经验丰富，熟悉业务，工作有魄力，驾驭全局能力和处理复杂问题能力强，有强烈的事业心和责任感，工作充满激情，勤奋务实，在干部群众中有较高威信也是必不可少的。

四、超越自我，做优秀人才

做优秀人才，要加强自身修养。每个行业部门都有其工作的特性，专业知识更新、时代发展变化非常迅速，新技术、新要求层出不穷，必须活到老学到老，时时加强各种学习。我们必须时刻谨记“把事情办好才是硬道理！”一流执行力决定一流竞争力，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。抓住完成任务的“关键点”，善于借用多种力量，掌握科学做事的程序，不但严格按制度做事，更应该主动制订、完善对工作有效的各种制度。毫无疑问对一名中层管

理者来说能力的体现最重要的是解决问题的能力。发现问题是解决问题的开始，分析问题才能解决问题。迅速、有力的执行是解决问题的关键，当问题在我们的手中转化为动力时，便会创造效益。当遇到问题的时候我们先别说难，先问自己是否已尽全力；在解决问题的时候，每次至少要拿出三种解决方案，多角度思考问题，抓住问题的核心，设想更多的可能性，寻求共赢或多赢点，往往是解决问题的最佳方式。善

于突破，善于找到常规外的解决方法，善于变阻力为助力，删除、合并、替代，在工作中脱颖而出就不难了。站在中层管理者位置，应该怎样超越我们自己呢？首先必须要超越我们的优秀，拥有“归零心态”。善于从自己的错误中反省，善于从别人的错误中反省，借鉴别人的优点，抽出固定的时间反省。

最后,做最好的中层，要打造一支优秀的团队，团队是心理上相互认知，行为上相互支持、相互影响，利益上相

互联系、相互依存，目标上有工作向往的人们结合在一起的人群集合体。可见有共同价值观共同文化认同的团队精神是多么的灵魂，而中层的个性很大程度决定该团队的文化。在这个氛围中，中层不仅要因人施管激发每个人的潜力，更要保持团队和谐沟通，建立一支高绩效的团队。

总之，经过这次医院组织的中高层管理干部的培训，本人受益匪浅，感触颇多，对我今后的工作有极大的帮助和指导作用。希望以后还能多多参加这样的培训。

7.浅谈企业中层干部培训的需求设计 篇七

但是, 对于企业中层干部的培训, 不仅仅是进行一场红色教育, 外出听一堂讲座这么简单, 我们应将中层干部的培训作为一项长远的工程来做, 对中层干部的培训应该系统化、科学化。首先, 培训什么, 是企业值得深思的问题, 尤其是如何将企业中层干部培训与企业管理紧密联系起来, 值得我们做深入的思考和研究。

一、全面分析企业中层干部的现状

要使企业中层干部培训系统化, 必须对中层干部培训有一个长远规划, 而此规划必须建立在对中层干部现状了解的基础之上, 因此准确盘点和分析企业中层干部的现状非常必要。

所谓盘点企业中层干部的现状, 就是要准确扑捉企业中层干部的客观信息, 诸如, 企业中层干部是一类具有什么特点的人群, 具体包括哪些人。“不同的企业, 规模大小行业不同都是不一样的, 关键是他们必须具备共同的特点, 不具有决策职能, 并有一些下属, 负责一定的管理职能, 在职能下自己有决断权并承担责任;企业中层干部不是一个单纯的角色, 在下属面前代表着企业, 在领导面前代表着基层, 在同事面前, 是管理协作某一环节或职责范畴的代表, 中层干部自身还有面临岗位本职工作的挑战, 将四个关键角色合为一体, 这是中层干部最为重要的特点。”了解企业中层干部的必要的客观条件, 还需掌握这支队伍的整体状况, 包括学历、工作经验、岗位任职年限、是否晋升、年龄、绩效表现、奖惩状况、相关培训情况等。因为依据行业、企业、部门、入职时间、个性、是否为新晋升, 中层干部培训也会有所差异, 甚至迥然不同, 我们还需了解企业中层干部的其他信息, 不同行业的中层干部的特点也有所不同, 以石油石化企业为例, 油田企业干部, 较大一部分是从基层起步的技术干部、专业能力强, 但团队意识和管理能力不够;炼化企业干部严谨细致, 但大胆创新意识不足;销售企业干部市场意识强, 但细致管理, 从严治企的自我管理能力相对薄弱。另外, 就职时间的长短也会呈现企业中层干部的不同特点, 履职多年的企业中层干部职业能力强, 但缺乏工作热情和创新动力, 新履职人员冲劲大、干劲足, 但岗位实操不足, 经验欠缺, 履职能力有待于提高。

在掌握了企业中层干部现状基础上, 应该做出科学的分析, 具体讲就是对企业中层干部的客观信息进行分析, 也即对企业中层干部现状的综合信息的判断。目的是了解企业中层干部是一个什么样的团队, 这一人群的基本特点将是培训首要考虑的因素, 也即最重要的需求。掌握了中层干部四个角色合为一体的特点, 不难分析中层干部培训必须首先应具备良好的执行力, 中层干部首要的任务是完成领导交付的任务。其次企业中层干要有较强的管理能力, 中层干部要管理自己的团队, 形成合力, 很好地完成团队任务。再次企业中层干部要能很好地权衡和理顺各种关系, 善于沟通和协调, 处理好自己所带领的团队与其他部门的关系, 具有大局意识, 形成良好共赢的格局, 最后企业中层干部还要具有决策能力和计划能力, 能够在团队管理中起到关键的领导作用, 能够承担责任。基于以上分析, 对于企业中层干部的培训势必要考虑执行能力、管理能力、领导能力、沟通与协调能力的提升和锤炼, 有目的、有步骤地加强以上四个方面的能力培训。另外通过对企业中层干部的行业部门、专业方向、任职时间的分析, 我们可以将中层干部进行分类, 不同的类别反映不同的培训内容需求, 反映不同的培训接受能力, 也反映对培训形式、培训组织安排的具体要求, 比如对新入职中层干部的要夯实岗位职责, 重点关注履职能力的培训;对于任职时间长, 岗位经验丰富的中层干部, 要提升岗位能力, 重点关注专项能力的提升, 查漏补缺。对于新入职中层干部实施岗位适应培训, 对经验丰富的中层干部实施专项能力提升培训。例如, 中国石化企业中层干部培训就应该依据人才分层分类的管理思想, 按类别将其分为油田企业、炼化企业、销售企业、总部职能部门和专业公司及科研院所五个类别;按人员层次将其分为处级干部、处级后备及科级干部三类, 充分考虑各板块各企业生产经营特点不同、发展战略不同、各企业的中层管理干部的能力、素质、年龄、文化等因素存在的差异性特点, 考虑新入职还是在岗多年的岗位适应性不同的因素, 量身定做、因地制宜, 构建企业中层干部的培训模式, 在寻找共性的基础上兼顾特殊性。

二、全面分析中层干部培训的企业个性化需求

对企业中层干部现状有了一个全面了解, 接下来就需要收集分析企业中层干部的个性化培训需求。企业中层干部的个性化培训需求的收集, 科学地说应历经“计划——调研——分析”三个过程。

第一阶段:计划。调研是依照对中层干部基本现状的了解, 在全面分析企业中层干部特点基础上, 研究个性化企业中层干部的具体培训需求, 着手设计针对性的需求调研问卷和调研提纲。

第二阶段:调研。进行培训需求收集的具体工作, 也就是我们常常提到的下企业调研工作。这一阶段的工作比较重要, 影响整个培训需求分析工作。在此阶段可以采用顾问式需求调研的方法。

(1) 顾问式需求调研分析的涵义。

在设计企业中层培训项目之前, 项目负责人以顾问的身份, 与企业高层和组织部门探讨培训期望, 并对培训对象的知识、态度和能力等方面进行系统地判断与分析, 以确定培训需求, 并依据需求提出培训方案的整体设计思路。

(2) 系统规范需求调研流程。

顾问式的需求调研过程, 是以发现企业经营管理中的关键问题为出发点, 通过三个层面、三种方法的信息搜集, 达到全方位了解企业培训需求的目的。所谓“三个层面、三种方法”, 是指对企业中层干部从组织层面、岗位层面和个人层面, 采用访谈法、座谈会法和问卷调查法, 获取培训需求信息。

通过以上需求分析流程, 我们可以得到科学有效的第一手调研资料, 为进一步的培训需求分析做好准备。

第三阶段:分析。对收集到的需求材料进行整理、分析。一般来说, 收集到的需求数据是很多样的, 有反映不足和问题的, 有期望培训内容的, 有对过去培训提出批评和改正意见的, 我们应下大力气对这些材料进行分析, 归纳整理出接下来的培训怎么做, 做什么, 这也是我们培训内容的来源所在, 同时也是我们为什么这么做培训的依据所在。

需求数据多样化, 我们必须进行细致分析, 去伪存真, 去末存本, 去现象求真相。得到关于企业中层干部整体的主客观培训需求。

三、全面分析企业中层干部的隐性培训需求

培训是个范围很大, 内容很广的用语, 不同的时期由于企业处于不同发展阶段, 企业的战略及发展目标不同, 对企业中层干部能力的需求也会不同, 因此对企业中层干部培训的侧重点必然有所不同。

了解了企业中层干部当下的培训需求, 我们可以确定当前企业中层干部的培训目标, 设计培训内容, 可以制定企业中层干部的即期培训计划。但是, 常言道:没有远虑, 必有近忧。在做好当前培训工作, 满足企业中层干部显性培训需求的同时, 必须考虑企业中层干部的隐性培训需求。

1.隐性需求的含义

所谓培训的显性需求是指基于现时的需求, 特指个人、组织和社会对培训在当前状态下的需要和满足。前面我们阐述的就是培训的显性需求, 换句话讲即企业的当前培训需求。隐性需求即当前状态下尚未被组织和领导普遍认同, 而又是客观形势发展所需要, 组织尤其是各级领导应予了解、接受的培训需求, 也可以理解为远期培训需求。

2.隐性需求对企业中层干部培训的重要意义

培训是一个系统工程。培训解决当前问题是必要的, 也是必须开展的, 但是企业要长足发展, 打造百年老店, 仅仅满足解决当前问题是万万不可以的。企业的培训不但要考虑解决当前问题, 更为重要的是要考虑企业长远发展, 做系统培训。因此对企业的隐性培训需求进行全面分析更为重要。企业中层干部不能仅仅满足企业现实管理需要, 而应该具有系统思维的能力, 发展的眼光, 立足于企业的长期发展, 着眼于企业的未来, 因而企业中层干部的培训业应该伴随企业这一需求, 立足于企业的战略规划, 制定长远的培训规划, 在满足现实需要的前提下, 想得更远一点, 超前一点, 以满足企业不断发展的需要。

参考文献

[1]王路.中层干部在企业中的作用.百度文库.

[2]邵文武.做好企业中层干部的五大要点.百度文库.

[3]亓至.企业中层干部培训的五个要点.培训杂志.

8.提高企业中层干部执行力问题探讨 篇八

关键词：中层干部；执行力；提高

中图法分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）29-0042-02

随着社会的发展、时代的进步，市场竞争日趋激烈，企业各级员工的执行力也越来越备受关注。企业中层干部既是企业的决策者又是企业的执行者，既要向传达任务、又要向上级汇报情况，在企业中起着“承上启下”的作用。企业中层干部的执行力不仅体现着中层干部的综合素质和领导、执行水平，而且是实现企业目标、达成企业使命的基本保障。企业中层干部执行力的强弱直接影响着企业各项战略、方针、政策的执行效果和效率，从而影响企业效益。目前，我国企业中层干部的总体执行力较好，但仍然存在着许多不容忽视的问题。因此，如何解决这些问题，提高企业中层干部的执行力成了当前的热门话题。

1 企业中层干部执行力存在的问题

1.1 中层干部思想态度不端正，做事懈怠缺乏责任心

许多企业中层干部缺乏对工作的热情，对工作没有责任心，尸位素餐、消极怠工甚至玩忽职守，例如对高层干部下达的指令避重就轻，挑肥拣瘦，只做表面功夫而非保质保量地完成工作；又如漠视企业的规章制度和纪律章程，上有政策下有对策，无组织无纪律。这些都会严重导致企业中层干部的执行力下降，执行效果大打折扣，影响企业战略方针政策的实现。

1.2 中层干部缺乏全局意识，各自为政

随着物欲的横流、人情的淡漠，“人不为己天诛地灭”的错误思想大行其道，在企业中，也存在着很多中层干部缺乏团队精神、合作意识，单打独斗，只顾个人绩效，中层干部这种各自为政的行为使他们“承上启下”的桥梁作用无法实现，不仅无法达到一加一大于二的集体效应，还会产生部门矛盾、权责不明、信息传达不畅通等多种问题，这使中层干部的执行力下降甚至导致企业整体执行力的下降、工作效率的降低。

1.3 中层干部缺乏技术知识，能力不足

知识和技术是能力的基础，很多企业中层干部忽视了自身的文化修养和技术水平的提升，不读书不看报，不钻研不思考，长此以往，会导致企业中层干部无法完全领会工作任务的实质，无法循序渐进有条不紊地完成工作任务，使工作虎头蛇尾，没有成效，不仅自我产生心有余而力不足的压力，而且引起执行力的下降、工作效率的降低。

1.4 中层干部缺乏创新能力，墨守成规

当从事工作一定时间后，随着对工作的新鲜感的褪去和经验的小有积累，一些企业中层干部在完成工作的过程中，极容易产生只凭经验做事，而不加以思考研究的现象。企业中层干部的缺乏创新、墨守成规、不与时俱进会使工作的标准逐渐降低衰减甚至产生偏差，降低中层干部的执行力和执行效果。

1.5 缺乏外部的监督和激励

很多企业缺乏有效的人力资源管理，规章制度和绩效考核制度不完善，缺乏有效的监督和激励机制，使得企业中员工的权责关系混乱不明确，对执行力低下的中层干部缺乏相应的监督、控制和管理，而对于中层干部自觉主动的自我能力的提升、效率的提高、绩效的增加又缺乏相应的激励机制，打击了中层干部提升执行力的积极性。

2 提高企业中层干部执行力的策略

2.1 明确目标，端正态度

企业中层干部是沟通企业高层干部与基层员工的桥梁，中层干部应清楚地认识到自己的工作性质，明确自己的工作目标，端正自己的工作态度。爱岗敬业是每个中层干部应该树立的工作态度，没有这一正确的工作态度，提高执行力便只是痴人说梦。企业中层干部必须具备强烈的责任心和事业心，不能为了一己私利滥用职权、违法乱纪，而应在其位就应谋其职、尽其责，完成自己应尽的义务。有努力工作的态度，才能不断地提升执行力。

2.2 积极沟通，加强合作

在现代企业工作环境复杂、工作内容广泛、工作要求严格的新背景下，紧靠单打独斗式的个人拼搏已无法满足工作的要求，只有树立全局观念团队意识和合作精神，才能达到执行力的提升。沟通是中层干部彼此之间以及与高层干部、基层员工合作的基础。企业中层干部执行力的提高必须建立在有效沟通的基础之上，而有效的沟通则要求中层干部尊重他人意见，善于换位思考，例如：在与下属进行沟通时，应放低姿态，真诚地与下属交换意见，耐心地听取下属的建议，切不可特立独行、武断专制，打击下属的工作积极性。积极顺畅的沟通能够加强合作，提升企业中层干部甚至企业整体各级人员的执行力。

2.3 不断学习，提高能力

企业中层干部的业务能力是执行力的基础，没有完成工作的业务能力是无法提升执行力的。作为企业中层干部，必须要意识到学习的重要性，勤于思考，善于学习，多读书、多看报，在扎实业务知识、掌握业务技术的同时，拓展知识面，增加业务外知识，了解最新实时动态，提高自我的综合素质。只有胸有韬略，才能提高执行力，提高执行的效率和效果，在新的困难和挑战面前变不改色、处变不惊，有条不紊地执行工作任务。

2.4 勇于实践，敢于创新

实践出真知，真理来自于实践又应用于实践，企业中层干部的工作范围广泛，工作对象灵活，唯有不断地深入实践才能更好地贯彻思想、执行任务，才能发现问题并探索正确的方法予以解决。而解决问题的过程即是创新的过程，企业中层干部在工作的每时每刻都可能遇到新的问题新的挑战，唯有把一般理论和实际问题进行创新性结合才能克服困难、解决问题。实践是检验真理的唯一标准，而创新则是一切进步的源泉，企业中层干部只有勇于实践，敢于创新，才能提高执行力，更好地完成工作任务。

2.5 外部的监督和激励

企业应通过持续强化执行力教育，大力培育执行文化，在中层干部队伍中营造重在执行、赢在执行的良好氛围，增强高效执行的自觉意识。在此基础之上，企业还要坚持细化目标责任，加大督察力度，严格责任追究，进一步提高中层干部的执行效率和执行质量，坚持目标管理，把各项任务指标细化量化，确保权责明确，同时完善执行督查问责机制，坚持严格考核、严格问责。另外，企业还应通过严格管理、有效激励等措施积极吸引中层干部积极进取，改进执行作风，提升执行力，提高工作效率，增加业绩，提升自我，为企业多做贡献。

3 结 语

综上所述，企业中层干部执行力的提升对实现企业使命、完成企业目标、提高企业效益有着显著的影响，但此路仍然任重而道远。若想提高企业中层干部的执行力、提高企业效益，企业中层干部就需付出更多的努力，进行多方面的改变和突破。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，我国企业中层干部一定会勇于突破自己，摆脱过去存在的问题和缺陷，不断提升自我，提高执行力，为企业做出更大的贡献。

参考文献：

[1] 廖晓渝.简述中层干部执行力的提升[J].黑河学刊，2012，（6）.

[2] 王勤，张伟林，赵雷.如何提升中层干部的执行力[J].党政论坛，2011，（8）.

9.企业中层干部述职报告 篇九

1、XX年工作点评

我点评XX年公司一年来的过程，分别用一个“字”来表达：

第一个字“快”：公司一个厂区变成了三个厂区，人员从600多人变成了1000人，滨海厂区2个加工类车间变成了总装、电子综合的4个车间的大厂区。其管理的幅度和难度大幅度增加，而我们公司领导的能力且没有大幅度增加。

第二个字“新”：厂区是新的、领导是新的、人员是新的、组织结构是新的。一切的一切都是新的，知识、能力、流程、管理系统的都没有积累。

第三个字“乱”：“快”、“新”造成的结果必然是“乱”：系统与系统之间、系统内部各子系统之间必然会因为职责不清晰而造成的混乱，作业效率、管理效率必然会十分低下。

第四个字“差”：“快”、“新”带来的结果必然是“乱”，而“乱”带来的结果是作业效率、管理效率低下，自然而然的结果是绩效“差”。

所以，XX年的工作结果作为我自己，在年初已经看到了。费用一定是大幅度上涨的，加上原材料涨价、美元汇率的下跌，XX年的公司绩效必然会受到极大的影响。

从简要数据看，工程中心的支出幅度极其大，除新增50人的300万元外，还有模具的400多万，样品的100万以上，七七八八的杂费几十万，里里外外应该多花费了500万以上。

从简要数据看，设备及技术改造的投入也不少，七七八八也有500多万，当年进入成本的也有200万以上。

从简要数据看，材料上涨带来的毛利率下降在4-5%，利润损失小1000万

从简要数据看，报价无管控带来的毛利率损失大约4-5%，毛利损失约小1000万

上述几个数据一综合，就知道多干了那么多的活，但是没有赚到钱是很自然的事情了。

2、XX年的重点工作

XX年我自己的中心任务是“管理下沉”，沉到工厂、沉到车间、沉到班组，把基础打扎实、把基础管理慢慢建立起来。

“管理下沉”包含两个含义：

一、强化计划管理

（一）计划

1）订单完工计划的强化

（1）老机种订单完工计划的强化

梳理瓶颈物料、梳理瓶颈供应商，抓好齐套的基础上，做好作业计划

（2）新机种订单完工计划的强化

新机种订单完工的首要任务是资料的齐套，含样机、图纸、供应商、单价等等，这个是新机种订单完工计划的第一步。

新机种订单完工的第二任务是材料的齐套，尤其是新料的管控，包含了数量、质量。

新机种订单完工的第三任务是试做和量试。尤其是试做，必须进行，而且要对试做有一个流程性、总结性的表单管控，甚至签批手续，才可以顺利流动。

新机种订单完工的第四任务，才是量产。一定要严格 工程样机、试做、试产、量产的基本步骤，生产才会顺起来。

2）强化工作计划

工作计划在工厂内部一般涉及三个方面：技术改造、部门建设和培训

（二）计划管理模式--台账式管理

各类计划必须用台账式管理将计划执行过程串接起来，追踪的结果纪录下来。

（三）、计划检讨模式

日例会，检讨每天的出货、齐套、作业计划，确保订单完工

周例会，检讨部门的一周运行状况，重点检查成本、交期、质量、安全和士气情况，及时发现异常、控制异常。

月例会，检讨工厂的预算达成、绩效达成状况，及时发现问题并采用预防措施，以确保年终经营目标的实现。

二、搭建基础

（一）、作业基础的搭建

物料、bom、工时是作业的三个最基本的基础，要作业有成效，必须将三个基础搭建起来。

物料，要规范好仓库的收料区的（收、退）作业、良品仓中的（发（料）、存、盘、收（车间退料）、退）和成品仓的（收（车间入库、客户退货）、存、盘、发（货）、销（货））各个环节，实物、表单、erp数据三统一。

bom，是作业最基础的基础，bom错，凡事都错。bom错，一般可以分为“阶次”、“作业中心”、“用量”、“用料”、“供应商”、“单价”、“图纸”，其中“用料”变更的控制最重要，而“图纸”错误（无图纸、图纸画错、尺寸标注错误）是最常见的。

工时，工时是车间产能评估、作业员计薪、财务核算成本的依据。基础是错误的，计划也就不准确，薪水和成本更加不准确了，都是糊涂中的糊涂。

（二）、文件基础的搭建

将分散各处的技术文件、作业文件、检验文件和验货记录，收集、梳理、汇总成册，作为车间作业的依据，这个其实也可以看成是作业的基础。

设备文件的基础也需要建立起来，包含了设备的台账及维修记录，设备的技术文档。

安全管理文件基础的建立，包含了安全管理文件的台账、制度、流程和安全记录。

（三）、人事基础的搭建

从梳理部门的输入、过程、输出作为起点，再确定出这个部门的组织结构、职责、部门所涉及的表单及其流转的过程，汇总成册一个部门的作业手册。

这样做有两个好处，第一是明确了各个部门的职责、任务和目标，协助各部门经理梳理出了核心工作。第二，可以避免人员流动带来的工作影响。

（四）、文化基础的搭建

第一，是“狼”性文化的培养，要培养出团队的进攻性，不服输的精神。

第二，合作、协同的团队精神，不能单打独斗，要大群架。

第三，要有学习的氛围，要将各个干部和员工的经验变成沉淀出来，变成一些知识性的东西显性化。让每一个员工都会提高，都有自我提高的能力。