企业经营战略规划

企业经营战略规划（精选9篇）

1.企业经营战略规划 篇一

2006年7月，湖北车桥有限公司通过认真考察和深入研究，决定组建诸城装配厂。经一个多月紧锣密鼓的前期筹备，赴鲁人员现整装待发，，全国公务员公同的天地诸城装配厂正式运营己为期不远。为了完成湖北车桥经理层赋予的战略使命，实现与北汽福田诸城汽车的同步发展，为山东诸城及周边地区的汽车产业提供优质车桥和优良服务，特制定本规划。

一、建厂宗旨与经营战略

湖北车桥有限公司与北汽福田诸城汽车厂己是重要的战略伙伴：诸城汽车将半数以上的前、后桥订单下给湖北车桥，湖北车桥为诸城汽车的配套己占到商品总值的三分之一强。但因两厂相距较远，给同步开发、准时交付、三包服务、信息交流及有效沟通带来诸多不便；居高不下的货运成本及三包服务费用，也制约着双方的竞争优势和经营绩效。湖北车桥在诸城建立装配基地，正是为了扬长避短，尽量节省不必要的耗费，以便将更多的精力和财力投入到质量升级和服务优化中，从而进一步巩固和发展湖北车桥与诸城汽车的战略联盟，实现双方更高层次和效率的互动共进、互惠共荣。

二、投资规模与发展规划

1、为缩短建设周期，不自上土建工程。借助诸城市良好投资环境，租用（或择机买断）现成厂房敷设生产线。首期租用4000平米，按每月2000台汽车前、后桥产能组建生产线。厂区内预留有充裕的待建工程用地，以便根据日后发展需求委建租用（或自建扩充）新厂房。

2、以湖北车桥原有装配线为基础，参照国内外同行先进装备进行优化设计，投资1000万元，迅速建成桥总成装配、喷漆、检测流水线，预计九月底正式竣工投产。进而接续诸城汽车厂配套业务，保证全年商品值累计达到1.2亿元。

3、依托诸城汽车的发展，大力加速桥类新品开发和质量升级，以良好的性价比和完善的售后服务拓展市场份额；2007—2009年间平均增幅20％以上，力争2010年达到年产能5万套，商品总值3亿元。

三、质量提升与交付保证

1、员工素质保证 诸城装配厂领导班子经严格竞聘选拔，并按专业技能、管理经验及性格特征进行优选搭配；全套派出人马采用头领筛选和人力部推荐相结合的方式综合考评，并进行为期一月的集中培训，尽力打造成湖北车桥的精锐之师。大家临行前庄严宣誓：我志愿赴诸城装配厂工作，决心牢记湖北车桥“自信 信任 创造热忱 变革”的核心价值观，努力发挥聪明才智，战胜一切艰难险阻，出色完成各项任务，同心同德，不辱使命，为湖北车桥与诸城汽车的共同繁荣而奋斗！

2、配套资源保证 以湖北车桥现有供应商体系为基础，逐步甄选和利用诸城当地优良资源，进行优化整合。由湖北车桥提供充足的采购资金，从源头上把好质量关，并确保按期交付。

3、现场管理保证 及时将湖北车桥质量、安全、环境三项体系认证进行复制、扩展或延伸，诸城装配线从设备选购、工序流转到过程控制，力求一切性能指标必高于原先水平，为博盈车桥的品质保证和交付信誉奠定坚实基础。

4、技术进步保证 在借助武汉车桥科研平台，尽量发挥现有技术人员创新潜能的同时，拟适量聘请诸城汽车厂资深行家作技术顾问，切实保证与主机厂的同步开发和跟踪服务。

5、优质服务保证 距离拉近后，能为信息对称、沟通及时提供便利条件，我们将尝试双方三包服务员的有机融合，努力建成高素质、高效率的服务队伍，借以不断提升用户美誉度，早日分享品牌效应的丰硕果实。

本规划（附相应的实施方案）经湖北车桥总经理审批后分步实施。

湖北车桥诸城装配厂

2.企业经营战略规划 篇二

公路经营企业是指“设在中华人民共和国境内的、经国家特许从事公路建设实行收费经营并以获利为目的的公司制企业”。与一般公司制企业相比, 公路经营企业主要有以下经营特征:

1.1 经营对象的特殊性和经营责任的特定性

公路作为社会公益性的基础性设施, 其建设资金理应由政府用积累的社会剩余产品 (财政收入) 承担, 公路归国家所有, 由国家管理和经营。依法建立的公路经营企业, 在经营资格上一是依法设立, 二是其投资行为和取得或受让公路收费权都必须获得我国某级政府的特别批准。因此, 公路经营企业的经营对象是国家特许的公路收费权。公路经营企业必须一年四季、年复一年地确保公路畅通无阻, 否则, 会极大地影响公路所在地区的社会经济发展和城乡居民的正常生活, 必须使公路处于完好、平整、畅通、整洁、美观的良好技术状态。公路经营企业的经营项目是为社会提供高标准的机动车通行条件。这里所说的通行条件, 一是通行设施, 包括高质量的公路及构造物, 安全、通讯、救护、监控、收费等设施以及沿线服务区域设施;二是通行服务, 包括快速便捷的交费手续、方便的通讯服务、可靠放心的安全保障、及时有效的救护措施、称心如意的加油、吃、住、维修等服务。

1.2 通过追求企业资本增值和资本价值最大化来实现公路经济社会效益的最大化

这实际也是公路经营企业的战略之所在。公路经营企业是以盈利为目的, 与一般的公司一样都努力追求企业资本增值和资本价值最大化, 在此过程中实现投资者投资收益和经营者经营报酬最大化。公路是一个国家或一个地区的社会经济基础设施, 其发展应具有超前性和社会公益性, 即为社会提供快速、经济、舒适、安全的通道, 促进社会经济增长。公路经营企业要保持盈利, 必须要吸引足够的车流和保持道路的畅通, 必须提高服务标准和改进改善服务设施, 做好道路养护工作;反过来, 足够的车流和道路的畅通, 对企业保持盈利是重要支撑。经营战略和日常的服务保障是相辅相成的。

1.3 经营区域里的竞争有利性和经营收入的现收性

高等级公路具有投资规模大、技术含量高、涉及面广、回收期长等特点。依据《公路法》有关规定, 现时我国每一条高等级公路都是在政府的宏观规划之下, 严格按照项目法人制和基建程序建设的。与同一经营区域内的一般公路相比, 它以其特有的经营特征、人员素质和企业管理水平较高的优势, 在市场竞争中处于有利的地位。通行的车辆依规定“用路即付”、“过路付款”, 这样就确保了公路经营企业收入绝大多数是现金, 也避免了应收账项甚至坏账的发生。

2. 公路经营企业预算控制和战略规划

企业预算是战略目标的实施载体, 战略目标具有宏观性、方向性的特点, 而预算具有具体性、可实施性的特点。企业战略决定预算目标, 预算是对企业战略重点与管理方针的基本描述。企业战略虽然明确了未来的具体目标, 但战略的执行需要通过预算保证资源的落实和通过预算对战略执行的财务结果实施控制。企业战略是企业长期经营的总括方针, 应该体现在年度预算中, 而预算作为一种行动的安排, 使得日常的经营活动和企业的战略部署得以沟通, 形成具有良好循环的预算系统。公路经营企业预算控制过程必须以战略规划为基础和出发点, 预算控制又对控制企业不偏离经营目标, 协助企业实现战略规划和建立竞争地位具有重要作用。高速公路或收费公路也存在一定程度的竞争, 特别是在经济较发达地区, 竞争主要来自同一通道上不同运输方式和不同运输线路, 特别是与收费公路平行的等级较低的不收费公路的竞争较为激烈, 因为消费者可以从时效性、经济性、快捷方便程度、服务水平、服务质量等方面进行适当的比较并加以选择。根据上述公路经营企业涵义与经营特征的分析, 我们可以清晰的知道, 其战略是实现公路经营企业价值最大化, 作为社会基础设施, 其应为社会提供快速、经济、舒适、安全的通道。公路经营企业战略与预算控制的关系可以用以下简图加以说明。

根据长期的战略规划制定3至5年的中长期目标, 中长期的战略目标在实施过程中又分解为年度经营目标。而年度经营目标一旦确定, 即为企业预算控制的有效实施明确了方向。另外, 通过预算模式的建立和预算控制的实施, 企业的总体发展目标被分解到企业内部上下左右各个责任部门, 从而使各个责任部门的经济责任变得更加具体和明确, 也有利于评价和考核有关责任部门的业绩。

参考文献

[1]侯龙文等编著.现代全面预算管理[M].北京:经济管理出版社, 2005.

3.中小创新企业优势经营战略 篇三

下面我们着重针对中小创新企业在发展过程中如何进行优势经营战略选择、出奇制胜，以完成企业的最高使命等，提供较为专业的参考意见。

中小创新企业都有一个共性，即规模小、管理不规范、险象环生等，如何在竞争激烈的环境中生存与发展是摆在每个企业面前最为现实、最为头疼的大事，我们认为其最重要的工作为认清自己的核心竞争能力，进而争取果断的专注经营战略，才能充分体现中小创新企业的优势地位，以保证其生存与发展的活力！

首先，中小企业要学会优势经营之战略思考。以下为应关注思考的几个要点：

１．要足够认识、发挥本企业的核心竞争力。企业成功最重要的原因是有一种比别人强的能力，那就是大家常说的核心竞争力。中小企业实施优势经营战略，主要是错位经营，发挥自己的长处，专注经营，只也是中小创新企业发展过程唯一的杀手锏，因此在经营战略选择时，紧紧扣住充分发挥企业核心竞争力的原则，选择专业化方向，并坚持不懈，这是中小企业的救命稻草，不可忽视。

２．注重提高自己的技术水平，以保证优势地位。这是实现优势经营战略实施的重要战术之一。中心企业不管是与同行或为大企业配套都面临着竞争和合作风险，企业要保持自己的优势，就必须不断提高自己的技术水平和经营管理水平，提高所提供的专业化零部件、工艺、服务的质量，降低成本，增强自己的竞争力。

３．要正确处理好专注经营、规模化经营及多元化经营的关系。中小企业在充分发挥专注经营优势时，可有的放矢与规模化优势结合起来，以有效发挥资源配置。企业的规模与效益是企业的立身之本，如果资源整合得好，既能充分发挥集团规模功能效应，实现集团成员内大生产、大协作，又能避免大企业的“恐龙症”，缩小管理幅度，提高工作效率。

第二、中小创新优势经营战略性计划实施

１．选择合适的专业化经营形式。中小企业将专注经营作为一种经营战略实施，首先要根据企业的自身情况选择合适的专业化营形式，其主要得从几个方面入手，即充分考虑自身的企业生产能力技术特点、企业的市场适应能力、企业的规模等。比如拥有较为先进的工艺设备和较为广泛的市场，则可以选择工艺专业化经营，而企业的规模化生产必须以一定的市场容量为前提，因此企业的专业化必须与适当的市场定位相结合。

２．明确专注优势经营战略的目标。中小企业实施专注经营战略，最终目的是获得最大利润并顺利成长。中小企业选择专业经营形式后，还必须紧密贴近战略目标，这个目标包括专业所经营的时间、规模。因为企业要发展，随着规模的扩大，必然会从专业化经营走向多元化经营，所以要明确目标，根据目标框架进行有效实施。当然，在专注经营时最为关键的是紧紧抓住技术进步，在核心技术或核心产品、服务上保持领先的地位。

３．尽量实现产品的通用化和标准化。中小企业生产的产品和提供的服务的标准化或通用化的程度越高，企业面临的风险就越小，就容易在专业经营的基础上实现规模化生产。

４．重点突出专业化经营的特点。中小企业在选择专业化经营战略之后，必须将产品的造型、工艺、技术的确定等，应与其特点有机结合起来。“专”和“特”是专业化经营的显著特点，因此应以特定的优势取得经济利益。

三、优势经营战略发挥

1．在现代化市场经济中专业化经营和规模相结合是大势所趋，中小企业应以积极的心态迎接挑战。

4.企业经营战略规划 篇四

在现代市场经济条件下,国与国经济实力的竞争,主要表现为大公司、大集团的竞争。我国要积极参加国际竞争,必须建立自己的大公司大集团,并以此为民族经济实力的基本载体。企业集团发展的一个非常关键的问题是要制定一个正确的战略,这既是国民经济持续健康发展的要求,也是企业集团自身发展的客观要求。

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。

企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。

现代企业管理制度的第五大特征，就是要把经营战略与管理方法结合起来。任何高明的战争指挥者，必然是高瞻远瞩的战略家，同时也必然是高明的组织管理者。在商场如战场的情况下，企业经营如果没有战略计划，自然难与运筹帷幄、决胜千里的对手抗衡。但是如果缺乏相应的管理控制方法，就很难驾驭自已的部属。毛泽东如果没有那套“支部建在连上”的管理控制技术，他能在延安和西柏坡驾驭远在东北的林彪和百万大军？他能有效地指挥四大野战军夺取全国抗日战争和解放战争的胜利？

现代企业不仅要有高瞻远瞩的经营战略，同时还必须有相应的管理控制手段，否则再好的经营战略也落不到实处。

企业的经营战略，首先是要有一个长期战略目标，主要是：

1、经济效益的长期目标。包括：营业额、利润、投资回报率等。

2、社会效益的长期目标。包括：顾客满意率、企业商誉、企业环境、企业扩大规模等。

3、综合效益的长期目标。包括：增长目标、市场占有率、科技发展、经营质量等。

然后根据以上目标，制定经营战略。主要有：

1、产出增长战略：渗透、扩大和占领市场的战略。

2、风险规避战略：就是通过强化管理控制，加强市场应变能力、竞争能力。竞争战略包括市场领先战略、市场挑战战略和市场跟随战略。

海尔集团将企业的发展思路放在整个世界的发展空间布局来考虑，在产品结构、科技含量、资本运营、人才培训上做出楔而不舍的努力。

海尔的产品结构线宽而深，许多产品在国内市场占有率居第一位。“全面开花”对一个企业来说未必是件好事，如经营不好，有些企业还会因此招来灭顶之灾。而海尔却在做到“全面开花”之后在市场上“全面结果”，海尔的成功就在于其建立了适应市场经济的生产、管理模式；确立了市场定位、深化产品结构。八届人代会后，海尔深刻领会邓小平南巡讲话的思想，抓住机遇，建设了海尔工业园，运用先有市场、后有工厂的技改模式，引进外资，发展高科技。海尔从生产一个产品开始，进入整个百种家电领域，并分别形成批量生产。1997年海尔工业园销售收入达65亿元，是国家对高新技术开发区每平方公里销售收入标准的5.6倍。海尔集团陆续兼并了空调、冷柜、洗衣机等18家企业，在兼并过程中，元形资产盘活与有形资产发挥了巨大的作用。1998年海尔实施国际化战略，国际声誉日益提高。海尔坚持以质取胜和市场多元化战略，不断改善出口产品结构，在海外商场的布局日趋合理。海尔分别在中东的迪拜和欧洲的德国建立了“国际物流中心”，有效规避了东南亚金融危机和国际贸易的经营风险，出口创汇不但没有下降，反而增长了36％。

海尔准确的市场定位，深化的产品结构也为海尔的发展奠定了坚固的基础。海尔集团总裁张瑞敏的一句名言“东方亮了西方亮”，这与许多企业各行业并举为了“东方不亮西方亮”的出发点全然不同。海尔集团的产品多元化，不在于企业想不想搞，而在于有无能力搞。海尔的产品只有具备了非常强的品牌竞争力，很高的市场领导地位及先进而庞大的营销网络体系之后才会去发展，海尔的原则是把每一个产品做到最好，把产品结构线做宽后再做深。

海尔集团在确定市场定位，深化产品结构的同时确立了质量第一的市场观，这一市场观的确立，给当时市场意识普遍不强的中国企业以强烈的震撼，正是由于这种强烈的质量意识，海尔不但经受住了多次全国降价**的考验，而且由于高质量，在全国家电产品中独树一帜，供不应求。抓质量意识符合消费者的根本利益，由此也看出消费者对质量的需求大于对价格的需求。

海尔集团一贯坚持创造市场、国门之外创名牌的理念和思想。支持“创造市场”是海尔的一贯理念，“先卖信誉后卖产品”，海尔用真诚赢来了市场美誉。在8年家电市场价格大战中，海尔以高科技产品和真诚的服务为用户送去放心和满意；海尔产品连续数年在全国市场产品竞争力调查中，美誉度均名列榜首。“质量不打折，服务不打折，价格不打折”，这是消费高评价。

“用户的难题，就是海尔的课题”，海尔一直为用户着想，坚持市场设计产品的理念是海尔赢得消费者的关键。强烈的市场观念与市场竞争意识使海尔得到了丰厚的回报。1998年海尔微笑进入IT行业，3C服务独树一帜。

海尔进军500强面临一个新的起点，海尔认识到人才的培养将是今后海尔

大发展的关键。1998年海尔集团针对目前人员素质与企业发展有差距的现状，调整思路，抓人员培训。海尔相信，只有员工素质跟上了，海尔才能真正创出世界名牌。

海尔在进入大发展的同时，逐渐形成了独有的企业精神，从创业之初的“无私奉献，追求卓越”到海尔二次创业直截了当提出的“敬业报国，追求卓越”，企业精神的升华也体现了企业发展历程，海尔在国外打出“海尔中国造”的口号，海尔的成长体现了海尔将自己的责任建在报效祖国、振兴民族工业的基础之上。海尔坚信：信心来源于实力。作为产品质量国际化的三个标志——质量保证体系国际化，产品国际认证，检测水平达到国际标准，海尔产品不仅做到了而且做得非常出色。海尔的产品先后通过了ISO9001国际质量体系认证； ISO90022国际计量认证，CE|GS|EMS产品认证等多项国际认证，拿到了进入世界任何国家市场的“绿卡”。由于海尔在走向国际市场时坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此在国际市场树立了信誉，赢得了国际声誉。海尔要为创世界名牌而奋进，海尔要圆一个世界名牌之梦，利用技术创新、人才、管理、机构、体制改革将企业做成良性循环，使企业既有规模，又有效益。

那么海尔集团公司是怎样把战略与管理有机结合的呢。

海尔的前身为青岛电冰箱厂，实际上是一个资不抵债的集体小厂。从1984年引进德国利渤海尔电冰箱的生产技术，开拓了海尔的创业序曲，目前已成为国家的特大型企业，不仅是中国家电第一品牌，而且挤进世界家电十强行业。从1984年到现在，海尔经历了三个战略发展阶段：

第一阶段为“名牌战略”阶段（1984—1991），以冰箱发展为主，探索积累管理经验，狠抓产品质量管理，到1998年，海尔冰箱获得国内冰箱行业首枚质量金牌，实现了名牌战略。

第二阶段为“多元化战略”阶段（1991—1998），通过资本运营“吃休克鱼”方式，兼并了一些濒临倒闭的企业，先后进入冷柜、空调、洗衣机、电子业生产领域。以海尔品牌的无形资产盘活有形资产，1991年被首批评为家电行业唯一的国内驰名商标。

第三个阶段为“国际化战略”阶段（1998—现在），这一阶段海尔的目标是创造国际名牌，挤身国际市场。目前已在海外建立了十多个分厂，产品已进入美国、欧洲等国际市场，年创汇额达2.8亿美元以上。

为实现上述战略目标，海尔采取了一系列相应的管理控制措施：１、实行干部管理环节的日常控制。

海尔纪委规定，每月底各单位负责人必须上报《领导干部党风廉政建设报告表》，对经营管理各方面出现的违纪违规问题必须如实呈报，否则要严肃追究领导干部责任，体现海尔“在位要受控”的干部管理理念。

2、建立集团财务委派制和全面预算制

海尔实行各分公司财务管理人员集团委派制度和全面预算制度，不允许企业负责人随意指使财务人员随意调帐的现象发生，真正发挥财务监督和财务闸口制度，保障了会计资料的真实性。

3、建立集团资金统一结算制度

海尔为控制财务风险，实行集团资金统一调度管理，要求各独立核算单位在统一的指定银行开户、统一结算，有效地降低了资金成本，提高了资金的流转速度，并控制了“小金库”的鞘外资金行为。

4、建立物流控制系统

海尔成立物流推进部，建立物流控制系统，对集团各单位的原材料采购、储运、配送进行统一管理，实现了材料库存的日清日结，有效地降低库存材料的呆滞积压和帐实差异问题。

5、坚持“现款现货”制度

海尔为控制应收帐款的坏帐发生，统一实行现款现货的销售制度，禁止无款发货等违规行为，有效地加快资金周转速度。

6、建立《海尔集团资产管理平台》

海尔对所属法人单位资产的购置、评估、转移、报废等事项，实行统一上报审批制度，并定期不定期的进行检查，有效地防止了资产流失。

7、建立合同统一管理制度

海尔法律中心负责对集团的合同进行统一管理，通过制定统一的合同文本，限定合同金额的签批资格等措施，杜绝了各独立单位私自对外签订各种违规合同，有效地控制了违纪违规事项的发生。

海尔这一系列管理控制措施，是海尔战略目标得以逐一实现的有力保证。

5.企业经营战略重点难点 篇五

1.一、经营战略形成期的有关理论。1.二、经营战略深化期的有关理论。2.一、企业战略环境综合分析的内容。3.一、确定战略经营领域结构的一般原则。3.二、SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则。

4.一、企业使命决策应考虑的重要因素.4.二、确定企业使命应注意的问题.5.一、发展型战略的特点。6.一、稳定型战略的特点.6.二、稳定型战略的适用条件。7.一、大型企业的战略目标。7.二、规模化经营思想。8.一、中小企业的特点。

8.二、中小型企业总体战略类型。9.一、国际化企业的特点。

9.二、国际化企业实施总体经营战略的措施。11.一、经营单位竞争战略类型。11.二、经营单位合作战略类型。

12.一、名牌战略与品牌战略的关系。12.二、绿色营销。13.一、产品寿命周期。

14.一、产品质量及其质量特性。15.一、企业科技战略的重要地位。15.二、科技战略决策应考虑的因素。16.一、企业物力资源类型。

16.二、企业物力资源系统的重要作用。17.一、企业人力资源战略的内容。18.一、企业文化特点。

18.二、关于企业文化的概念。19.一、资产(资本)运营战略类型： 20.一、企业在战略实施过程的管理： 21.一、战略决策的组织领导要处理好的关系： 22.一、企业家的重大职责。22.二、对企业家的激励。

重点难点答案

1.一、经营战略形成期的有关理论。1.二、经营战略深化期的有关理论。经营战略略理论。

2.一、企业战(1)企业外部环境(2)企业内部的优势和劣势分析。

3.一、确定战略经营领域结构的一般原则。所谓一般原则是指环境的引力或企业的实力平衡的原则。任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合部。四种基本形式：环境引力大，企业实力大——称为明星SBA；环境引力大，企业实力小——称为难点SBA；环境引力小，企业实力大——称为奶牛SBA；环境引力小，企业实力小——称为瘦狗SBA。3.二、SBA的成功关键因素与企业的战略优势

平衡的原则。任何一个战略经营领域都从属于某一个行业，行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。例如消费品行业与工业品行业相比，流通渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大，流通渠道畅通、消费者信赖就是企业必须把握的成功关键因素。

4.一、企业使命决策应考虑的重要因素.企业使命决策应考虑的重要因素包括国家长远发展规划和产业政策、市场需求、竞争态势、企业实力。

4.二、确定企业使命应注意的问题.确定企业使命应注意的问题是：(1)要以消费者的基本消费需求为中心确定；(2)正确的企业使命必须具有约束力；(3)企业使命要具有鼓动性。5.一、发展型战略的特点。发展型战略有以下特点：(1)投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力；(2)这种战略不仅引导企业去适应外部环境的变化，而且更强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费、创造消费。(3)发展战略能改善企业的经营效果。

6.一、稳定型战略的特点.稳定型战略有以下特点：(1)实行稳定型战略，可以使企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序，展作好充分准备。(2)的经济效益目标。(3)力争保持现(5)在战略比率增大。6.二、(1)外部环境。(2)求有实施战略的能力。这种能力来自企业的实力。企业的实力集中体现在企业的竞争地位以及经营资源两个方面。此外，企业的盈利目标、政府的政策等都可能成为采取稳定型战略的原因。

7.一、大型企业的战略目标。大型企业的战略目标包括：行业地位目标、发展能力目标、贡献目标、跨国经营目标。

7.二、规模化经营思想。规模化经营就是企业生产经营要素及其产品实行集中化，达到理想经济效益的界限产(销)量的过程，即达到规模经济的过程。树立规模化经营思想，首先要使企业的生产规模超过盈亏平衡点的产销量，使之处于有效益的产销量区域内；其次在盈利区的产销量范围中寻找盈利最大的产销界限量，这就是通常所说的最佳经济规模。

8.一、中小企业的特点。中小型企业具有以下特点：(1)生产规模中等或者微小，因而投资较省，建设期短，收效较快。(2)对市场变化的适应性强，“船小好调头”。(3)机制灵活，能够发挥小而专、小而活的优势；能开发小、巧、轻、廉的产品，满足用户和消费者的不同需要。(4)经营范围的广泛性，中小型企业数量多，形成了门类齐全、点多面广的特点。

(5)成本高，提高经济效益的任务艰巨。(6)

“船小易翻船”，抵御经营风险的能力小。(7)资金薄弱，筹资能力差。

8.二、中小型企业总体战略类型。中小型企业总体战略类型包括：“小而专”或“中而专”战略、联合经营、特色经营、补缺经营、租赁经营、承包经营和赶超型或防御型的竞争战略等。

9.一、国际化企业的特点。国际化企业一般具有以下特点：(1)经营空间跨国化；(2)经营环境的复杂化；(3)市场竞争的激烈化、化；(4)9.以下措施：(1)(2)建(3)以国际市结构和产品结构。实行贸、工、技联合，力。

11.一、(1)按行业中(2)按行业中竞争的重点不同划分：①成本领先战略方案；②差异化战略方案；③集中化战略方案。(3)按经营单位的竞争实力不同划分：①进攻型战略；②赶超型战略；③防御型战略；④转移型战略。11.二、经营单位合作战略类型。(1)按合作对象不同划分：①中中两方合作战略方案；②中、中、中„„合作战略方案；③中外合作战略方案。(2)按合同内容不同划分①科技开发型合作战略方案；②产品生产型合作战略方案；③资源开发型合作战略方案；④市场开发型合作战略方案。(3)按合作形式不同划分：①契约式合作战略；②股权式合作战略；③合资式合作战略。

12.一、名牌战略与品牌战略的关系。名牌战略与品牌战略的关系是相互依存的，既互相联系又相互区别。品牌不等于名牌，但创出名牌必须建立在品牌经营的基础上；缺乏品牌经营，就谈不上创出名牌，名牌是品牌经营的结果。要实施名牌战略必须首先实施品牌战略，这一战略的目标就是创出名牌。12.二、绿色营销。绿色营销是指企业在生产经营过程中所确立的环境保护意识，从产品的设计、生产、营销、废弃物的处理方式，直到产品消费过程中，这有利于环境保护、生态平衡，实现企业可持续的发展所制定的长远性的谋划和方略。

13.一、产品寿命周期。产品寿命周期是指产品从投人生产、投放市场开始，经过成长、发展、成熟到衰退，被另一种新产品所淘汰为止的整个过程。产品寿命周期原理是企业制定产品战略的重要理论依据之一。

14.一、产品质量及其质量特性。产品质量，就是指产品的使用价值，它是适合一定用途，满足国民经济和顾客的一定需要所具备的特性。产品质量特性，即由产品使用目的所提出的各项要求，满足一定需要所具有的性质。根据顾客对产品质量特性要求的重点不同，概括起来主要有以下五个方面的特性：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性。

15.一、企业科技战略的重要地位。科技战略是企业职能战略体系中的一个重要组成部分，一般处于先导地位。科技战略是一个职

能战略，在科技迅速发展、突飞猛进的今天，它又处于职能战略系统中的关键地位，对企业的发展起着重大的推动作用。

15.二、科技战略决策应考虑的因素。企业有多种科技战略方案可供选择，一般应综合考虑和分析以下因素：国内外科学技术发展的总趋势；国家的科技发展战略和技术政策；竞争对手的技术状况和技术战略；本企业的技术现状、优势和差距；掌握国内外先进技术的可能性和引进技术的消化能力；本企业的技术队伍和职工的技术素质。

16.一、企业物力资源类型。物力资源可从三个方面进行分类：(1)按资产形态分类：固定资产、流动资产；(2)按物资在生产中的具体作用分类：主要原材料、辅助原材料、燃料、动力、工具等；(3)按物资本身的自然属性分类：金属材料、非金属材料、机电产品等。

16.二、企业物力资源系统的重要作用。企业物力资源是生产经营活动的物质技术基础，其重要作用是：(1)企业劳动手段是企业再生产的物质技术基础；(2)企业的劳动对象资源，是企业再生产不断循环的重要条件；(3)企业的物力资源是企业向社会和市场资源不断地提供所需产品或劳务的重要作用。

17.一、企业人力资源战略的内容。(1)企业人力资源开发战略：①引进人才开发战略；②借用人才战略；③招聘人才战略；④自主培养人才战略；⑤定向培养人才战略；⑥鼓励自学成才战略。(2)企业人才结构优化战略：①企业人才层次结构优化战略；②企业人才学科结构优化战略；③企业人才职能结构优化战略；④企业人才智能结构优化战略；⑤企业人才能级结构优化战略；⑥企业人才年龄结构优化战略。(3)使用人才战略：①任人唯贤战略；②岗位轮换使用战略；③台阶提升使用战略；④职务、资格双轨使用战略；⑤权力委让使用战略；⑥破格提拔使用战略。

18.一、企业文化特点。企业文化的特点是：

(1)隐形性；(2)科学性；(3)时代性；(4)系统性；(5)具体性；(6)动态性。

18.二、关于企业文化的概念。广义的企业文化是指企业在生产经营活动中创造韵物质文交往中，共同持有的理想、19.一、资产(资本)(1)资产(资本)重组战略：企业重组战略；资产重组战略；产权重组战略。有形

20.一、(1)有以(2)战略控制的对象的管理：①对②对战略的全体系控制；要素组成：①确定评价标准；②衡量工作绩效；③及时纠正偏差。(3)战略控制的方式有：①自上面下的控制；②反馈控制；③自我监控；④相互监控。

21.一、战略决策的组织领导要处理好的关系：

6.企业经营战略实战模拟沙盘 篇六

主讲人：周平课时：12小时：二天 引子：本课程主题结构源于【英国1968年诞生】，后成为全世界企业经营管理教材，1988年被美国哈佛大学【原版】用于管理学博士教材和总裁通用教材。

周平讲师于1998年有幸在香港参加本课程的导师学习，后为国内辅导过多家企业成立到发展【康佳彩电】【中国华为集团【伟安家具】等；同时帮助不少企业在发展中的不同阶段做【发展方向战略分析与指导】，服务的企业有【宁波民营企业协会】、【康利石材】、【云南白药集团】等几十家企业，所有经过辅导的企业均被总裁和高级管理团队认为【有效辅导】。

课程大纲：

一、【企业】基本概念

1、什么是企业？

2、了解企业的性质

3、企业的远景与使命【模拟沙盘研究讨论】

4、企业目标与价值观【模拟沙盘研究讨论】

二、企业战略管理

1、企业战略思考过程管理【模拟沙盘研究讨论】

2、如果指定企业战略

3、企业战略目标的有效分解

三、用企业结构和企业文化来管理企业

1、企业文化类型与不同企业文化起源【模拟沙盘研究讨论】

2、企业结构类型与不同企业结构优劣势分析

3、影响企业文化和企业结构的因素

四、企业经营环境分析与管理1、7S模型：企业内部环境分析管理【佳能与施乐的90%以上全球市场份额颠覆战】

2、企业内部能力分析与战略选择【模拟沙盘研究讨论】

3、产品地位和服务能力分析

4、人力资源与其他资源分析

5、平衡计分卡分析与管理

五、企业业务组合【BCG分析】

1、美国财富品牌公司案例背后的思考

2、波士顿管理模型

3、企业不同的组织类型分析与决策管理

六、宏观经济对企业影响以及如果抓住有利宏观优势

1、宏观经济分析

2、政治因素对企业的影响与企业如何影响政治

3、宏观经济的范畴

4、经济与政治的关系

5、宏观环境【社会事务】【技术】【立法】【生态环境】

6、宏观环境【PESTLE分析】【SPECTASLES分析】

七、行业环境分析

1、市场经济学对行业的影响力

2、企业利益相关者分析

3、公司对不同利益相关者的责任

4、企业市场分析

5、ANSOFF分析6、5-FORCE分析

八、企业成立到成长实战模拟研讨会

7.现代企业经营战略问题研究 篇七

1 A企业运营中存在的战略问题

1.1 激进的战略

A公司在IPO后决定进行一个激进的战略, 要在五年内将门店增加至500家, 我们认为这个激进的战略对其市值降低有所影响, 激进的战略为股东和消费者描绘了一幅美丽的蓝图, 当企业激进战略不能如预期做到时, 对股价的影响可想而知。

1.2 收入结构不合理

A公司的收入结构对其市值降低也有所影响。它的收入利润过度依赖于门店的扩张, 同时公司盲目相信市场巨大, 当市场饱和的时候, 若门店不再扩张, 并且原来的门店逐渐减少, 则企业的产品配方材料、机器设备等的收入将不复存在, 同时特许经营费和使用费收入也不存在的时候, 企业收入则会大幅度减少, 这种收入结构过于危险。若无法扩张发展, 企业利润将会锐减, 则会影响股东和消费者对企业的信心, 致使公司股价变动。

1.3 产品结构单一

A公司单一的产品结构虽然突出了主业, 但也降低了公司抵御行业变化风险的能力, 如果未来出现市场竞争加剧、市场上出现核心产品的可替代产品、下游需求下降等外部环境恶化的情况, 将会引发公司的经营风险, 对本经营产生不利的影响。准确定位市场并实施多样化的产品策略有益于企业在竞争激烈的市场中灵活的调整产品的供应, 尤其是现代社会的快速发现, 人们对于产品的更新换代需求很快, 企业一定要将目光放长远, 走在消费者的思维前面。

1.4 特许经营费过高

特许经营存在目标上的冲突, 特许经营企业的目标是扩张门店数量, 从而收取更多的特许经营费和特许权使用费, 增加收入, 而特许商则需要实现利润最大化。因各加盟店间的竞争加剧而损害整个系统。A公司对特许商收取2万到5万元和每年4.5%到6%的特许权使用费, 过高的特许经营费用会使新开业的门店资金紧张, 增加特许商的财务压力和经营压力。

2 公司战略问题分析

2.1 特许经营系统的管理

特许经营, 这种相互借势、力争双赢的模式正被越来越多的企业所采用, 它已然成为当今世界成功的商业模式之一。但是, 如果企业对其特许经营系统缺乏基本的管理运营, 会造成效率低下、影响企业发展, 甚至有可能引发企业的经营风险。对于特许经营系统企业应注意以下几个方面: (1) 明确特许经营观念; (2) 制定特许经营政策; (3) 加强对于特许商的管理; (4) 建立完整统一的特许经营管理系统。

2.2 纵向一体化的运用弊端

A公司采用纵向一体化的发展, 对公司的发展会产生不利的影响。首先, 纵向一体化迫使A公司只能依赖自己的场内活动, 没有外部的供应商, 不利于与外部交流开发新技术和新产品;同时也不会与自己的内部供应商有价格上的严重矛盾, 会减弱员工降低成本、改进技术的积极性。其次, 纵向一体化一环接一环, 若某个环节出现问题, 很容易使得整个供应链都难以运行, 风险颇大。最后, 企业在每一环节需要不同的技能和管理能力, 需要投入大量时间与成本区进行培训, 当门店过多的时候, 特许经营的培训和管理方面不可避免的会出现混乱。

2.3 成本战略对于企业的重要性

成本战略是企业根据自身所处的环境状况, 为实现总体战略目标, 运用一定计策或手段, 对自身成本战略目标进行定位, 以及为实现该目标所采取的一系列的一致性行动, 目的是为了建立和保持其长期的竞争优势。成本战略分为成本领先战略和差异化战略。成本领先战略是使企业的全部成本低于其他竞争对手, 从而获得竞争优势。为实现此战略, 企业会最大限度的减少研发、生产、营销、服务等方面的成本费用。对于A公司企来说企业没有完全的实行成本领先战略。

差异化成本战略是指企业通过创造自身产品、服务甚至文化的特殊性从而创造区别于其他竞争者为顾客创造的价值, 服务于差异化战略就是在企业创新、研发、设计、品牌形象方面的成本方面提供优先的保障, 以此来支撑竞争战略的顺利实施。A公司企业的“店外”销售是把B产品放到杂食店的货架上、便利店以及停车场来贩卖, 使得产品变得平常化, 没有了自己的特色, 影响了产品质量及品牌的形象。

综上看来, A公司企业并没有一个很规范、完整、适用于企业的成本战略, 这也是A公司企业走向灭亡的原因。所以企业应当合理定位企业竞争战略, 树立企业成本战略观念, 识别成本战略的影响因素, 恰当应用成本战略决策等, 只有建立完善的成本战略体系, 才能保证企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。

3 成熟期企业的经营战略思考

A公司在进入成熟期以后, 产品的销售量增长缓慢, 逐步达到最高峰, 然后缓慢下降;产品的销售利润也从成长期的最高点开始下降;市场上出现越来越多的替代品和竞争者, 市场份额和利润空间会越来越小。对成熟期的产品, 宜采取主动出击的策略, 使成熟期延长, 或使产品生命周期出现再循环。为此, 可以采取以下策略:

3.1 创新发展型投资战略

企业在进入成熟期后, 企业用以维持生产的支出在减少, 所以在成熟的早期会出现一定的盈余, 企业为了实现长远发展的战略目标, 会充分利用闲置资金实现多元化发展等创新发展型的投资战略。因此, 处于成熟期的企业的财务目标不再是抢占市场份额, 而应是重在关注其盈利能力, 维持已经达到的销售利润水平, 以及如何确保企业的长期可持续盈利性。我们认为A公司在进入成熟期后, 盲目扩张、遍地撒网的经营战略考虑欠佳。对某一类型的顾客或某一地区性市场做密集型经营, 企业可以利用顾客对品牌的忠诚度及由此产生的对价格敏感性的下降, 使企业能控制一定的产品势力范围, 由此企业可以确立自己的竞争优势地位。此外, 企业可以寻找地区之外的新的细分市场, 这是由于一个产品或产业在一个地区处于成熟阶段, 而在另一个地区可能刚进入成长期, 这就使企业进军地区以外的市场成为可能;另一方面在现有市场内, 通过进一步的市场细分, 寻找新的顾客群, 拓展其顾客群的范围, 从而增加销售额, 投资的对象侧重于如何促进产品的自行研发技术方向, 从而提高成熟期企业的核心竞争力, 实现长期可持续发展的战略目的。

3.2 稳定发展型投资战略

企业进入到成熟阶段, 企业的财务状况得到实质性改善, 如果急于产投资, 无视资金使用的配比原则, 会得不偿失。另外, 分散投资容易导致原有经营项目营运资金周转困难, 新项目如果缺乏必要的经营能力和管理经验, 也难以建立竞争优势。所以, A公司在进行新的投资或多样化投资之前, 必须先筹措必要的长期资本, 以确保原有经营项目营运资金周转不因新投资受到影响。

参考文献

[1]宋玉宇.关于制造企业隐性成本成因和控制的研究[D].大连海事大学, 2012.

[2]孙立道.企业成本核算与管理中的现实问题及完善对策[J].太原城市职业技术学院学报, 2011 (02) .

[3]生艳梅.战略成本管理在石油企业中的应用研究[J].中国管理信息化, 2013 (03) .

8.中国企业跨国经营战略选择 篇八

摘 要 21世纪国际竞争日趋激烈，跨国经营环境变得越来越严峻。中国企业如何增强自身实力，走向世界，实现跨国经营并在与国外跨国公司的竞争中立于败之地，选择制定合适的跨国经营战略是非常重要的一步。本文从跨国经营的定义入手，分析了中国企业跨国经营的现状和面临的内外部环境状况，最后提出适合于我国企业跨国经营的战略选择模式。

关键词 跨国经营 跨国经营战略 战略选择

当企业进入海外市场后，它就成为一家跨国企业。而跨国经营的内涵不只是企业产品由国内市场走向国际市场，更重要的是企业的经营理念、经营范围及其管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界。

一、跨国经营的定义

一般来说，跨国经营是指国内企业通过对外直接投资，在国外建立子公司或分支结构，并以此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。约翰•费耶维舍（John Fayerweather）教授认为：“尽管人们可以给跨国经营做出一个十分复杂的定义，但它只是有一个最基本的特征：它是涉及两个或更多国家的经营活动。因此，跨国经营所特有的一些概念必须直接来自于与被国界以某种方式所分割的经营过程①。”理查德•罗宾逊（Richard D.Robinson）认为，“跨国经营作为一个研究与实践领域，所包含的是对不止一个民族国家、地区和殖民地的人或机构有影响的公共和私人经营活动”②。

二、我国企业跨国经营战略的SWOT分析

三、我国企业跨国经营的战略选择

上述对中国企业跨国经营的优劣势以及机会和威胁进行了分析，企业如何利用上述资源，取长补短构建自身的核心竞争力成为其成功的关键，这就要求企业根据自身的发展特点选择适合自己的经营战略。

1．跨国集团战略

目前，国际竞争主要以大规模跨国企业集团为主体，竞争的核心是规模与实力。而目前我国的跨国经营规模小且比较分散。因此我国企业应通过企业间的兼并、收购和控股等市场行为，在国内的统一产业内形成内聚力强大的产业集团，构建出具有资本、生产和技术规模优势于一体的跨国投资主体——跨国集团。政府在政策上要给予一些支持，促进国内企业间联合，形成跨国集团。另外，企业还应在海外市场上并购国外中小企业，获取规模优势，生产能力或者是当地企业的品牌资源，形成国内外企业间的优势互补，扩大自身的经营规模和生产能力。

2．组织结构调整战略

美国经济学家钱德勒“组织必须适应战略”观点，在新形势下我国企业要想适合海外经营，就应该调整组织结构，企业可以采纳内部多层次的网络组织结构取缔以直线职能结构为中心的集权式组织结构，既缩短了组织的高层与基层之间的信息传递距离，又降低了企业经营的不确定性。同时，企业还要通过引进先进的管理方式，改善企业内部环境，降低企业经营过程中的风险和不确定性，增强企业的竞争力。

3．品牌先导战略

一个企业要想超越其他企业形成竞争优势，在成本、技术、服务等因素无法再有大的突破时，构建品牌先导战略是其出路。强势品牌不仅可以克服产品日渐趋同的障碍，往往还可以突破产品生命周期的限制，为企业带来丰厚的超额利润，造就市场的领导者。我国企业在跨国经营过程中应确立品牌先导的战略思想，把品牌作为产品的代言人，充分发挥品牌的先导效果。

注释：

①John Fayerweather.International Business Management:A Conceptual Framework.Mc Graw-Hill Book Company.1969:5.

②Richard D.Robinson.International Business Management:A Guide to Decision Making,Holt,Rinehard and Winston,Inc.1973:12.

参考文献：

[1]周柯,杨梅英.我国企业跨国经营的战略取向和对策.企业经济.2003(2).

[2]吴中南.中国企业跨国经营与"走出去"战略.管理世界.2004(2).

[3]肖智润,王婉薇,刘海澜.试论我国企业跨国经营的战略选择.现代管理科学.2005(6).

[4]董文波.我国企业跨国经营模式浅析.广东白云学院学报.2008(2).

[5]祖明.谈我国企业的跨国经营战略.华东经济管理.2009(6).

[6]李春芳.我国中小型企业跨国经营战略分析.中国商界.2009(8).

9.企业负债经营战略的分析 篇九

摘要:企业通过举债方式获得资金来满足生产经营需要是现代企业一种有效的经营方式｡负债经营对现代企业经营来说是一把“双刃剑”,可以提高企业的市场竞争能力,扩大生产规模,使企业获得财务杠杆利益,同时,也增加了企业的财务风险｡因此,企业必须从自身环境的综合分析出发进行全局考虑,树立正确的负债经营观,把握好时机,确定和选择企业的最佳负债规模和结构,充分运用财务杠杆效应,选择适当的融资渠道,不断促进企业持续健康的发展｡

关键词: 负债经营 财务杠杆 财务风险

企业进行生产经营活动,必然产生对资金的需求｡企业资金的来源有两个方面:一是投资者投入的和经营过程中形成的内部积累,二是通过举借债务。负债经营是现代企业的经营战略,是现代企业的基本特征之一｡然而负债经营是一把双刃剑,一方面可提高企业的获利能力;另一方面会增加企业的财务风险｡因此,从财务角度对企业负债经营､负债规模和负债结构进行分析,是当前企业经营管理中应注意解决好的问题｡

一、负债经营的内涵

负债经营是债务人通过银行贷款､发行债券､租赁或借助商业信用等方式,利用债权人的资金来从事生产经营,以获取最大利润的经营管理方式｡它包含以下含义:第一,负债经营的主体应该是市场经济体制下的企业,即企业是应当具有相对独立的自主经营､自我约束､自负盈亏的商品生产和经营的经济实体;第二,负债经营的形式表现为企业通过银行等金融机构或其他单位､个人吸收资金从事经营活动,也可以采用融资租赁､商业信用､企业债券等其他灵活的方式;第三,负债经营具有时间价值,负债必须按期偿付本金､利息;最后,企业负债经营的目的是为了扩大规模,促进企业进一步发展,而不仅仅为了企业的生存｡

二、负债经营的优势

1.可获得财务杠杆利益

财务杠杆是指在企业资本结构一定的条件下,由于筹集资本的成本固定而引起的普通股每股收益的波动幅度大于息税前利润波动幅度的现象｡运用财务杠杆,企业可以获得一定的财务杠杆利益｡在企业资本结构一定的条件下,企业从息税前利润中支付的债务利息是相对固定的｡当息税前利润增多时,每一元息税前利润所负担的债务利息就会相应降低,扣除所得税后可供所有者分配的利润就会增加,从而给企业所有者带来额外的收益,即产生财务杠杆效应｡同样,由于杠杆效应,当息税前利润下降时,税后利润下降,从而导致企业所有者收益更大幅度下降｡企业资金结构决定,支付固定性资金成本的借入资金越多,财务杠杆系数越大,由于财务杠杆的作用,每股利润的增长比息税前利润的增长更快｡ 2.有效地降低企业的加权平均资本成本

这种效应主要体现在两个方面:一方面,对于资本市场的投资者来说,债权性投资的收益率固定,能到期收回本金,其风险比股权性投资小｡相应地,所要求的报酬率也低,这就是对于企业来说,负债筹资的资本成本低于权益资本筹资的资本成本的原因｡因此,综合运用两种筹资方式可降低企业的平均资本成本｡另一方面,负债经营者可以从“税后效应”中获益｡我国企业会计制度规定了企业的利息支出可在税前扣除,从而使企业实际负担的债务利息一般低于其向投资者支付的利息(差额为利息抵税部分),能获得减少交纳所得税的好处,同时,也增加了权益资本收益｡因此,在资金总额一定时,一定比例的负债经营能有效地降低企业的加权平均资金成本,使企业享受到潜在的优惠和收益｡

3.有利于保持企业控制权

企业在面临新的筹资决策时,如果通过扩股或增发股票筹措资金,往往会分散和削弱现有股东的控股权及其地位,势必带来股权的稀释,影响现有股东对企业的控制权｡而负债经营所筹措的资金在增加企业资金来源的同时,并不影响现有股东对企业的控制权,并且债权人不享有表决权,不会干预企业的生产经营决策｡

4.抵制通货膨胀的影响

在通货膨胀环境中,货币贬值,物价上涨,而企业负债的偿还仍然以账面价值为标准,而不考虑通货膨胀因素｡所以,在通货膨胀条件下,企业实际偿还款项的真实价值必然低于借入款项的真实价值,企业通过负债经营得到货币贬值的利益｡

三、负债经营的缺陷

1.增加了企业的财务风险

财务风险是指企业负债筹资带来的风险,包括企业可能丧失偿债能力和每股收益变动性的增加｡在公司资本结构中,债务相对股东权益的比重越大,公司支付能力所承担的风险越大｡为此投资者所要求的收益率也就越高,如果举债程度越高,债权人希望得到的风险补偿加大,这也促使负债成本的上升｡当企业为扩大财务杠杆利益而增加负债比例的同时,必然给企业带来财务风险,主要表现在:(1)企业丧失到期偿债能力;(2)所有者收益将会下降;(3)对于上市的股份公司来说,当负债率超过允许范围,负债率越高,股票风险就越大,公司股票价格也必然随着下跌,从而使股东的利益受到损失｡

2.降低了企业的再筹资能力

负债经营使企业的负债比率增大,对债权人的债权保证程度降低｡这就在很大程度上限制了企业以后增加负债筹资的能力,使未来筹资成本增加,筹资难度加大｡企业债务到期,若不能按期足额的还本付息,将会影响到企业的信誉,若是信誉好的企业,可以很容易地举新债还旧债;但是信誉不好的企业,金融机构或其他企业不愿再给此企业提供资金,再筹资能力也就降低了。

四、正确进行负债经营

1.确定合理的负债规模和负债结构

负债规模是指企业负债总额的大小或负债在资金总额中所占比重的高低｡负债规模通常由资产负债率来表示,资产负债率的大小与企业的安全程度直接相关｡在财务杠杆正面作用下,企业举债越多,利润越大,资本利润率越高,这种结构对于所有者来说是理想的,因为企业用别人的钱经营,而增加了所有者的权益｡但对于债权人来说,企业的资产负债率越高,债权人承担的贷款风险就越大｡一般情况下,企业普遍认为资产负债率在30%时,为安全;40%,较合适;超过50%,资金周转将出现困难,债权人将考虑不再增加贷款,不同企业该比例的确定会略有差别｡ 2.选择适合的举债方式

随着资本市场的发展,企业举债的方式由过去的单一向银行借款,发展到可多渠道筹集资金｡筹资方式主要有:(1)向银行借款｡这仍然是企业举债的主要渠道,也是企业的首选｡但由于国家政策的限制和贷款额度的制约,所以,贷款有一定难度和限度｡(2)商业信用｡商业信用是当今市场经济较为发达的国家普遍采用的一种筹集融资方式,成本低,使用灵活,在交易活动中,可以背书转让,在资金紧张急需现款时,可以在银行贴现取款｡(3)发行企业债券｡向企业内部发行债券,可以把职工紧紧团结起来,但筹集到的资金十分有限｡向社会公开募集,虽然可以筹集到数额较大的资金,但资金成本高,风险大｡(4)向资金市场拆借｡通过金融机构组织,对某些企业的闲散资金通过资金市场集中起来,然后再借给那些短期内急需资金的企业｡这种渠道得到的资金,一般使用时间不长而且成本较高｡(5)引进外资,即从国外引进资金,但需要考虑汇率风险｡企业应根据实际情况确定举债的规模､使用时间的长短及可承担利率的大小来选择不同的筹资方式｡

负债经营既是一项财务策略,又是一种经营战略,适度的负债经营有利于企业财富最大化目标的实现｡负债经营既需要现代企业的管理者具有现代经营的风险意识,又要求准确把握负债经营的度,对负债经营的合理性､适度性有一个清醒的认识,对自身环境进行综合分析,从而确定企业最佳的负债经营结构｡

参考文献: