研发部降本增效措施

研发部降本增效措施（共12篇）

1.研发部降本增效措施 篇一

看水降本增效措施

徐伟强

在钢材价格暂无上扬趋势的情况下，只有努力降本，我们才能在市场竞争中生存发展下去。降本增效是集团公司的首要任务，也是管理部门工作的重中之重。必须全员献计献策，提高设备利用率，开发新产品新工艺，降低总成本。

在公司以降本增效为战略方针的情况下，我们看水工积极响应公司号召，积极采取措施来降低生产成本。先谈谈看水这个岗位所有的生产成本的构成吧。看水岗位主要有以下几种成本构成：

1．人力成本。主要是指看水这个岗位下所需要消耗的人力资源所造成的成本，有看水工的工资待遇，奖金福利以及劳保产品的购买所消耗的成本。

2．管理成本。主要是指看水管理活动方面所造成的成本，有办公费用、水电费等。

3．机物料成本。主要是指看水活动中所消耗的机物料，有软连接、弯头、阀门等。这在看水这个岗位的生产总成本中占有很大比例，并且在管理中有很大的压缩空间。

作为一个看水工必须要了解看水岗位上的成本构成，并且想办法改进管理来降低成本。具体可以采取以下措施：

1.必须提高员工降本增效的意识。意识决定行动。只有不断提高员工降本增效思想意识，让每个人都时刻想着降本增效，员工在生产活动中遇到决策时才会尽量会从成本方面考虑，尽可能选择成本较低的方案。

2.管理成本这一块要降低，主要可以尽量降低办公费用，如合理利用办公用品，减少办公用品采购成本，同时做到及时关灯，节约每一滴水，每一度电。

3.7在机物料成本这一块，必须要合理利用，防止浪费机物料。煤枪应该尽量做长一点，若枪尖损坏以后，可以切掉继续利用；喷煤胶管若有磨损漏煤，可以用纱布玻璃水缠好后继续利用；更换后的风口备件能利用的修复后继续利用。

2.研发部降本增效措施 篇二

一、我国连锁超市的特点

近几十年来, 我国的连锁企业蓬勃发展, 竞争也日以激烈, 现在甚至处于一个泡沫化的自我膨胀期, 如果不增强自身能力, 很容易出现亏损而被市场淘汰。这就对连锁超市的管理提出了更高的要求, 尤其是物资管理方面需要做到精细化, 才能降本增效。连锁超市的物流系统以采购部门和配送中心为中心, 负责商品的购进、储存、加工、配送活动, 并进行相关信息的收集、整理、传递和利用。因此要管理好物资, 就必须把握好采购、储存、流通加工、配送和信息处理等环节, 进行集中采购、储备和统一配送。

二、连锁超市物资管理中存在的问题

(一) 物资计划不完善

在采购商品时, 供应商提供给超市的批价叫做进价, 在实际运作中, 成本一般是指进价的加权平均价格。对于超市来说, 引进商品时要尽量降低成本。有的连锁超市没有建立科学的物资计划, 不能有效的控制物资的采购, 导致存货量大, 增加了成本。采购人员在引进一种新商品时, 没有对市场状况进行深入的了解, 不熟悉商品在该市场或周边市场的销售情况、市场价格和竞争对手对该商品的经营情况, 因此也就不能及时准确地进行存货调整。有的连锁超市的仓库管理缺乏科学的管理制度, 工作人员不了解本超市库存物资的品种及规格, 造成大量的商品得不到有效利用, 长期堆放造成巨大的资金浪费。有的工作人员态度懒散, 缺乏责任心和进取心。另外, 某些超市的存货管理组织构架过于简单, 由仓库主管设置收货员、订货员以及仓库核算人员, 笼统地进行整个超市的存货验收、清点、订货、核算、管理, 分工不够明确。通常收货员的验货和收货没有进行品种分类, 超市不同规格和型号的货物没有细分收货权, 直接由收货员统一验收, 容易顾此失彼, 导致错收、漏收和商品被盗的事情发生, 而且由于工作人员的职责不明, 互相推诿的情况时有发生。

(二) 物资采购不规范

超市物资采购最敏感的问题就是采购价格, 在物资采购的招投标过程中, 供应商和超市为了各自的利益, 容易出现一些不规范的行为。最常见的是供应商为了提高采购价格而进行串标、假招标等行为, 这无疑给超市带来了经济损失。而超市为了降低成本, 可能会降低产品的标准或质量, 通过以次充好、降低设备配置、更改商品材质的方法来获取利润。验收人员缺乏责任心, 漠视质量标准和检验规则, 质量验收环节形同虚设。另外, 物资价格受市场经济调节之后, 同一种商品具有不同的价格, 甚至同一个厂家的同一种商品在不同超市的售价都会千差万别。许多超市采取多头采购的方式, 存在诸多漏洞, 对于进价的把握存在一定的困难, 通常导致货物的进价偏高。这种滥采购和滥定价的采购方式存在很大的弊病, 给超市增加了采购成本, 造成了资金浪费。

(三) 物资存储不合理

许多连锁超市缺乏顾全大局的观念, 不能对各门店统一管理, 灵活调控。比如各门店的库存差异大, 有的门店越权重复采购造成大量的货物积压, 有的门店却货物匮乏补货不及时;比如各门店的货物流通不及时, 有的门店层层设库, 不利于库存货物的周转, 延长了在库时间, 导致超市资金使用效率的降低和资金负担以及保管费用的增加。另外, 有的门店对物资存储分区不合理, 缺乏定期盘存的制度, 无法保证商品的质量。

三、连锁超市物资精细管理的措施

(一) 加强物资计划管理

连锁超市要对物资的总需求以及各个门店的需求有准确的掌握本, 制定合理的物资采购计划, 按照规则合理地组织采购。同时提高资金使用的效率, 尽量采用最低的进价获取更大的采购数量, 这样才能提高超市的经济效益。具体来说, 超市的物资供应部门制定采购计划时, 要充分考虑物资的需求量、仓储量、货源和价格等因素的变化, 及时改变采购计划。另外, 物资管理部门应该充分发挥超市采购的规模优势, 规范物资采购行为, 根据超市的具体情况, 及时补货, 均衡供应, 缩短供应环节, 尽量节省成本, 争取用最少的开支实现超市的商品供应。针对存货管理组织构架简单的问题, 应该要明确各个岗位工作人员的职权, 加强其工作责任心, 对于不同类型的商品要分派给不同的人员负责验货, 这样才可以避免越俎代庖和玩忽职守的现象发生。

(二) 加强物资采购管理

为了尽大限度地降低超市成本, 做好采购管理是其中重要一环。连锁超市可以根据自身具体情况, 采取分权式采购、本部采购、采购委员会和联合采购等方式, 安排专人负责供应商的供货事宜, 主要对商品的质量、交货期、服务和成本等指标把好关。管理采购的人员要明确分工, 协力合作, 如质量评估人员要对采购的物资定期进行系统地评估, 市场分析人员要了解不同的供货渠道, 选取质量可靠且价格适宜的货源进行采购。为了规范采购行为, 推行“公平、公开、公正”的集中招标机制是值得推荐的。在超市招标采购时, 要进行逐级审批、集体审核、分散把关, 严格监督招标过程, 避免营私舞弊、暗箱操作等不规范行为发生。同时实行招投标制度可以增加供应商的参与力度, 便于选出优质的供应商, 达到节约成本又控制质量的目的, 实现超市物资采购的规范化和程序化管理。

(三) 加强物资仓储管理

超市必须制定明确的物资仓储管理办法, 保证商品入库、出库和贮存等日常业务规范进行。对于还未验收的商品应放在待验区, 对于不合格的商品应独立放在隔离区, 并及时进行退换货处理, 避免未经检验和不合格商品混入存储区。存储区的商品也要按种类、特性进行摆放, 尤其是生鲜冷冻商品要注意储存区的温度和湿度。按照“三清” (材质清、数量清、规格清) 和“两齐” (堆码整齐、库容整齐) 的原则将商品摆放整齐, 保证库内的通道畅通。另外还要实行定期盘点制度, 检查货物的数量和质量, 对于容易过期的商品尤其需要注意盘点, 及时发现问题并进行解决。

摘要：物资管理作为企业管理的重点内容, 在降低企业生产成本, 提升市场竞争能力方面起着重要作用。现代企业必须树立“精细管理、降本增效”的观念, 建立一套完整的物资管理方案, 形成符合企业自身情况的物资管理流程, 运用现代先进的信息技术, 科学规范地进行物资管理。本文分析了管理重心集中在物资计划、采购和存储等环节, 针对不同环节提出了精细化管理的措施, 以达到加速资金周转、降低企业成本、增加超市盈利、促进公司发展的目的。

关键词：物资管理,精细化,降低成本,盈利

参考文献

[1]康伟.推进降本增效, 提高企业盈利能力和精细管理水平经验谈[J].中国外资, 2014, (4) .

[2]陈荣勇.浅谈企业的物资管理[J].科技风, 2011, (1) .

[3]成康康.加强我国中小连锁超市存货管理探讨[J].现代商贸工业, 2010, (13) .

[4]姚建明, 周国华.大规模定制模式下供应链计划调度优化分析[J].管理科学学报, 2003, (5) .

3.降本增效措施 篇三

从财务管理方面加强企业降版本增效，我阐述一下我的观点。企业是由生产管理、行政管理、人事管理以及财务管理等管理活动有机组成的组织，要使其在激烈的市场竞争环境中生存下去，不断提高其竞争潜力，健康、持续的发展下去，就务必加强企业各方面的管理，在企业的各项管理活动中，财务管理是核心，财务管理的好坏，关系企业是否健康良性的发展下去。

企业的目标是生存、发展和获利，而财务管理要完成的目标是使企业的价值最大化，利润最大化，这体现了财务管理在企业管理中的重要性。如何完成指标，如何盈利让利润最大化，那么最重要的就是加强成本管理，降低成本、提高效益，切实做到“重策划、降成本、比创新、做表率”。

一、充分认识加强管理、降本增效的重要好处。降低成本、提高效益是企业经营管理的重要目标。树立现代成本管理理念，抓好成本核算与分析等基础性工作，推进全员、全过程、全方位成本管理与控制，提高经济运行质量和效益，增强核心竞争力。

二、强化全面预算管理，严格控制成本费用。全面推进预算管理工作，将生产经营各个环节纳入预算控制范围，切实做好预算的编制、执行、分析、评估和考核工作，严格控制无预算资

金支出。按照各项费用的开支范围、标准和用途做好预算工作，严格履行申请、审核、审批、支付程序。严格控制非生产性开支，压缩办公费、会议费、招待费等间接费用，杜绝奢侈浪费。

三、切实抓好技术改造，降低工程项目成本。紧密结合产业调整和振兴规划，广泛采用新工艺、新技术、新设备和新材料，重点在节能降耗、装备水平和安全生产等薄弱环节加大改造力度。抓住机遇，增加技术改造配套投入。强化工程项目成本管理，控制工程采购成本，严格执行工程核算，节省工程费用，切实做到少投入多产出。

精打细算，加强成本管理。深入实施精细管理，不断提升盈利创效潜力。我们必须要进一步提高对精细化管理实质的认识，提高我们的精细化管理意识，使精细化管理变成我们的自觉行为和管理习惯贯穿于工作始终，构成全员参与精细管理，人人关注降本增效的浓厚氛围。改革可控成本管控机制，科学制定成本标准。树立战略成本管理意识，完善成本管理模式，增强预算调控力。按照权责对等、财权与事权分离原则，由省公司统一实施成本标准测算、分解、控制、考核和评价的全过程管理，推动构建成本与效益联动机制，健全成本管理绩效评价考核，促进降本增效、规范管理、落实职责。创新资产管理模式，树立全寿命周期成本观念。按国网公司资产全寿命管理工作总体部署，分步实施资产全寿命周期管理。透过统筹规划、设计、建设、生产、设备采购、物资管理等各环节，降低资产全寿命周期成本、提高资产

使用效率，实现物资流、信息流、价值流有效合一的集约化管理模式进一步修订和完善现行管理办法，在公司许可范围内，逐步建立起科学、完善、可持续优化的精细化管理制度体系，为实现规范管理、高效运作带给制度保障。重点抓好现场技术管理和专项费用控制上的精细化管理工作，对前者要细分管理项点、明确管理重点、关注管理难点、分清管理职责、抓好工作落实、保证管理效果：在专项费用控制上，继续推进定额管理、目标管理、预算管理和职责管理，动态调整管理措施，保证合理受控：强化月度经营分析工作，客观分析费用节超原因，及时为费用管理人员预警和调整控制措施，确保控制措施科学合理：密切财务和生产数据衔接，对发生的费用做到项清月结，受控运行，确保全年经营指标的完成。

4.煤矿降本增效措施 篇四

生产准备口降本增效措施

一.加强内部材料管理，严格控制浪费

各单位根据矿下达的月度生产计划、材料费消耗指标，合理编报材料需求计划，并详细注明物资编码、物资名称、规格型号、数量、金额等。在编制月度计划前,先核对本单位提报计划项目矿上能否加工修理。凡是能够加工修理的工具、材料,一律进行自制加工修理。同时深入现场查看使用情况、库存情况、质量情况，确保月度计划的科学合理。进一步降低库存储备材料资金，减少积压材料的闲置浪费，加大月度计划和月中增补计划的控制，月底对本月材料消耗进行分析，找出超、节原因。

二.推广新技术、新工艺、新装备，提高技术水平

1、推广岩巷机械化作业线，发挥机械化设备效能

今年在1242（3）顶抽巷、21116高抽巷及12426底抽巷采用综掘施工。在-923m西翼轨道大巷、-908m西翼回风大巷及二水平西翼11-2采区上部车场采用液压钻车施工。

2、优化炮掘工艺，积极推广光面爆破

在除高、底抽巷以外的生根巷道积极推广光面爆破，坚持轮尺定位，规范炮眼施工，提高装药质量，从而控制巷道成型，杜绝因巷道成型造成的材料浪费。

目前-923m东翼进风大巷试用台阶法施工，在取得成功的基础上，逐步推广到其它巷道，取消迎脸防护，降低支护成本。

三.推进技术经济一体化，向技术创新要效益

1、严格按规程措施施工，杜绝不合格工程

生产准备口降本增效措施

①.严格按照规程措施要求施工，坚决杜绝返工或不合格工程。特别要加强隐蔽工程施工的监管，如锚网喷施工支护方式中的锚杆支护，要求施工单位的班队长认真负责，单位技术员要严格把关，职能科室进行不定期的现场抽查，确保所施工工程质量全面达标，减少巷道返工及以后的巷修成本。

②.提高轨道铺设质量，减少轨道铺设中的浪费，节约成本投入。

2、加强现场材料管理，减少浪费，积极开展修旧利废活动 ①、井下材料实行分类定置化管理，并建立井下施工材料台账，所有材料全部上架、挂牌标志，不得随意丢放。对于当班使用的材料要严格考核，减少浪费。

②、建立油脂使用更换档案，对绞车、电机车等设备必须规定的周期维护，及时更换油脂。油脂更换时必须保证清洁、无污染，做好设备维护保养工作，杜绝因油脂原因造成设备不必要的损坏。

③、积极开展节支降耗、修旧利废活动。对回收上井的小五金及时交旧、工具材料进行维修再利用，加大修旧利废工作力度。加大废旧物资回收、挑拣、分类管理，对井下回收物资进行集中挑拣、分类、码放和建账，能自修、加工的部分及时修理加工利用，从而减少本单位的材料成本。

④、钉道队更换轨道后，必须及时对旧轨道、道夹板、螺栓等扣件进行回收。在-610m西翼新增进风巷将轨道分类分装，能复用的，进行统一装车，直接按计划发放给各使用单位。轨道发放由平巷一队、二队负责。平巷一队、二队必须对分管区域内的装车旧轨道及时归位

生产准备口降本增效措施

整理，按施工单位所提经材料员核实后的料票，如数进行发放，无旧轨道可用时，方可发放新轨道。

3、合理优化巷道支护参数及支护方式，提高经济效益 坚持支护强度原则，根据施工现场条件，在保证支护强度的前提下，优先选择支护简单、材料费用低的支护方式。如：能采用锚网支护的，坚决不采用锚网喷（索）；能采用锚网喷（索）支护的，坚决不采用架棚。

四.当前举措

1、取消了高、底抽巷砼浇筑的永久水沟的施工，采用临时水沟紧跟耙矸机后。

2、高、底抽巷根据岩性情况，在非行人侧采取只打锚杆取消挂网的支护形式。

5.设备降本增效管理措施 篇五

1、通过大力治理设备跑冒滴漏，引导职工开展小改小革、合理化建议等活动，营造节约的良好氛围，从而达到降本增效目的。

2、设备再制造管理。以先进技术和产业化生产为手段，修复和改造废旧机电设备，使之恢复性能甚至获取新的性能，延长设备使用寿命，达到修旧超新的目的。

3、是进口备件国产化管理。针对进口备件采购周期长、价格高和交货难的现状，借助内部和外部技术力量，努力实施国产化替换工作，在保证质量的前提下，最大限度地降低采购成本。

4、是专利（独有）备件测绘管理。为了打破专利或独有技术生产的设备备件，邀请有实力的供方对其进行测绘制造，降低采购费用。

5、要求点检员和备件员具有一定的专业技能和丰富的工作经验,绝对严把验收质量关,杜绝物资流失和一切不合格产品,严格制定了设备及其备品配件的物资管理制度。

6、以严、细、实、精、准为标尺，大力推进计划检修，针对设备缺陷进行检修，将设备隐患消灭在萌芽状态，不断提高设备预知、预控管理能力，杜绝非计划停机事故发生，提高设备作业率，降低生产成本。

7、加强设备点检、润滑管理工作，建立点检快速反应机制，通过设备润滑“五定”标准，进一步提高运行设备的运行质量，确保生产稳定、有序。

8、做好修旧利废工作，备件的更换要经专业技术人员鉴定，对有利用价值和能修复的备件修复再利用。

9、从备品配件计划编制、质量管理、入库领用、运行考核等方面进行严格规范，明确责任人，对备品配件管理从入厂到使用修复等工作，纳入设备考核细则中。

10、加强定额消耗管理，管理部门和车间对备件定额要每半年一定一次，共同根据生产变化及备件寿命变化及时科学调整定额、保证适用性和准确性。计划员要根据备品配件使用需求，结合库存量，上报下月计划。

11、完善设备维护质量管理制度，确保运行质量，提高维护力度，加强维护可靠性运行。改善设备工作条件，减低设备损耗，有力地推动降本增效的进行。

6.实施成本改善促进降本增效 篇六

成本改善是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费, 达到降低成本的活动。成本改善活动涉及企业的全体员工, 包含了制造成本形成的全过程, 是一项“全员、全面、全过程”的管理活动, 是企业永恒的主题。

一、八钢成本改善主要从以下“几个”方面展开

1.向外发展, 建立与供应商的全面协同体系 (采购系统) 。通过与供应商全面建立协同体系, 全面改善企业的采购供应链, 建立可持续改进的供应体系。其基点是把供应商真正看成业务伙伴而非简单的谈判对象。

2.向内发展, 生产管理者和作业者应成为成本改善的驱动者 (生产系统) 。生产者应该成为成本改善的驱动者。各制造中心首先就是一个成本中心。通过各种技术手段和管理手段的运用, 不遗余力地降低生产成本, 是各制造中心的首要任务, 是任何体系都无法替代的。

3.向前发展, 工程设计和产品研发阶段决定了主要的成本水平 (设计研发系统) 。在设计产品的时候, 不能仅仅负责在产品性能上满足用户要求, 一定要更加关注产品的经济性, 没有经济性的产品是不具备使用价值的。

4.向后发展, 成本管理一直要覆盖到用户使用阶段 (营销系统) 。怎样将生产的产成品以最低的成本送到用户手中, 并努力使用户的使用成本达到最低是营销系统的成本改善职责。这种成本降低的效果并不直接体现在企业的成本科目上, 会体现为企业的服务溢价。

5.向高发展, 技术进步是改善成本最具潜力的实现途径 (技术支持) 。各种针对成本改善的新技术开发与运用会大幅度改善成本水平。要想在成本上真正领先于竞争对手并持续保持领先优势, 必须以技术开发作为源源不断的动力。

6.向深发展, 管理变革是深化成本改善活动的深层动力 (管理支持) 。要从根本上提高效率, 改善成本, 需要变革性的措施。

二、实施成本改善、积极推行成本倒逼、预算管理、对标挖潜等一系列措施, 降本增效取得显著成效

1.加强成本管理, 首要的工作在于提高广大员工对成本管理的认识, 增强成本观念, 贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则, 向全体员工进行成本意识的宣传教育, 培养全员成本意识, 变少数人的成本管理为全员的参与管理。在公司内部形成员工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中, 努力在员工行为规范中引入一种内在的约束与激励机制, 实现自主管理, 既是一种代价最低的成本管理方式, 也是降低成本最有效的管理方式。

2.根据市场变化情况, 制定合理的采购策略, 及时调整原燃料采购价格, 降低公司原料采购成本。

(1) 密切关注国内外钢铁业和供应链相关产业的动态, 关注国家宏观政策的变化, 密切跟踪国内铁矿石等原料需求和价格变化, 研究进口港存矿石库存状况, 研究八钢主要竞争环境变化态势, 根据市场变化, 及时制定八钢采购策略, 积极响应市场变化。

(2) 加强外部资源的调查摸底工作, 把握市场动向, 拓宽采购渠道, 做到深入现场, 深入市场, 掌握第一手资料, 理性、冷静地应对复杂的市场。在最佳时机以最优的边际成本采购原料。充分利用新疆内部和周边地区铁料资源, 不采购运距远、成本高的铁料 (如澳矿、南非块矿等) , 确保较低的新疆内部铁料综合采购价格, 同时, 最大限度地降低煤炭以及合金、熔剂等辅料的采购价格, 确保八钢正常的生产供应。

(3) 八钢在重点物资采购项目上, 将供应商分层管理, 选择该行业具有竞争优势的供应商作为战略供应商, 与其建立共同发展、互利双赢的供应链。推行一揽子采购协议, 通过供应商关系管理、价格、物品、库存、物流方式等方面的细化分析, 确定了定价定量、定价不定量等多种物资采购方式, 提升了公司与供应商的长期合作关系, 稳定了市场资源供给, 使供应商有计划地组织生产, 规模供应降低成本, 双方都减少了不增值的流程, 大大降低了公司物资采购成本, 保证公司生产的连续、安全、顺行。

3.以产品成本为出发点和落脚点, 从产品成本的输入点开始, 全工序、全过程, 明确成本目标, 倒逼成本。

(1) 优化技术经济指标, 开展节能降耗, 降低大宗原材料及物料消耗成本。通过发挥产能水平, 提高设备功能精度和消缺上下功夫, 降低产线生产故障时间, 降低燃料、电耗, 提高过程控制力, 进一步提高产品质量, 努力开拓新品种, 使有限的产能实现降本增效的最大化。

(2) 狠抓现场成本管理, 对修理费、备品备件、机物料等重点指标费用严格把关, 控制支出。按照横向到边、纵向到底的原则, 在突出现场各专业班组职能的基础上, 抓住发生的费用种类, 进行班组费用划分, 各班组再依员工的工作职责划分员工各自应承担的费用。各班组按月总结、考核所承担费用的完成情况。通过把核算延伸到班组, 大力提倡从小事做起, 从点滴做起, 做到材料使用的“四不浪费”, 即“不浪费一只锁扣, 不浪费一根捆带, 不浪费一张防锈纸, 不浪费一卷胶带”。

(3) 开展事故成本管理, 降低设备故障损失。长流程制造企业设备数量多、生产负荷大的特点决定了其设备故障的方式几率较大, 由故障带来的成本损失也相对较高, 若能采取有效的措施对此部分成本损失加以控制, 将能取得可观的收益。为此, 公司制定了事故成本推进目标, 将事故成本纳入预算管理, 规范事故成本详细流程, 通过对设备故障的价值化揭示和原因分析, 制定并落实相应的管理措施, 以达到减少成本损失、提高经济效益的目的。

(4) 实行大规模定制生产, 降低切换成本损失。对于大型钢铁制造企业而言, 由于产线多, 而且很多机组具有灵活性和多样性两个明显的特点, 即一条机组可以生产几类不同的产品, 同一类产品又可以由不同的机组生产。当某种产品市场或效益不好的时候, 可以转而生产其他的产品。但如果产品市场需求均很好, 或机组能力大于某一类产品需求, 要满足长期战略客户的需求时, 机组生产就需要频繁切换, 这就会影响机组产能发挥, 同时在成本消耗方面造成损失。公司通过大规模定制生产, 既能使客户满意, 又能使企业有利可图, 以实现客户和企业间的“双赢”。公司从生产组织、合同安排及生产操作等内部原因开展切换成本专题分析, 寻找改善途径, 提出改进措施并予以落实, 使企业生产组织的系统优化, 降低切换成本。

4.推行一系列科学、有效的预算管理评价和考核体系。

(1) 强化预算管理, 提高预算精度, 实行动态的预算管理模式, 使预算管理达到精、细、全的标准。在此管理模式下, 公司月度预算、年度预算全部实现在产销系统报表系统编制, 汇总时间较手工汇总得到了大幅度提高, 减少了差错, 提高了预算精度。公司从预算编制、执行控制、预算考核、预算调整及绩效评价等方面多维度来控制和保障预算管理的实效性, 从而使公司战略目标的实现成为可能。

(2) 每月, 召开公司预算执行情况及经济活动分析报告会, 对预算执行结果和预算指标进行对比, 找出经营活动中产生的问题, 提出改进意见和建议, 确保预算指标实现。

(3) 每季度, 召开公司绩效评价报告会, 建立了“强激励、硬约束”的考核机制, “强激励”体现在工作业绩与奖励挂钩, “硬约束”体现于公司各项管理制度与奖励挂钩, 对公司的生产经营、改革发展起到了积极的导向和推动作用。

5.积极开展成本分析和对标挖潜工作。

(1) 每月召开成本分析会, 为公司提供成本预测及决策的可靠信息。在分析过程中逐步掌握各生产工艺环节成本控制点, 进行工序成本还原工作, 对主要产品边际贡献和盈利能力进行综合分析, 在可行的情况下多安排生产边际贡献高的产品, 同时对低边际贡献的产品进行品种优化, 确保生产环节流转顺畅。通过科学的成本分析, 不仅提高了分析本身的质量, 为使用者及管理者提供了更真实的成本信息, 同时, 加快了公司产品盈利能力的研究与提升。

7.办公室降本增效措施 篇七

一是厉行勤俭节约，加强日常管理。加强对用水、用电的管理，在水房显著位置张贴节约用水的宣传标语，杜绝跑冒滴漏现象，促进全员养成良好的用水习惯；对各部门办公室加强巡检，督促大家白天日照充分的时候不要开灯，气温允许的情况下尽量不要开空调，养成人走灯关、空调关闭的好习惯，饮水机、电脑、打印机在下班后一律全部关闭，节约用电。节约用纸，传真件尽量使用单面用过的纸张，公司内部资料尽量双面打印。

二是控制行政公务支出。严格把关公务用车，杜绝公车私用现象，尽量合并用车路线，降低油耗；公务接待不超规格，坚决遵守相关规定，接待使用自带酒水，不提供香烟，自带茶叶冲泡。

8.安全部降本增效的措施 篇八

安全部降本增效最好措施就是减少安全事故，确保安全生产。杜绝安全事故，是最好的降本，最大的增效。为了达到这个目的我们坚持做到

1、认真开展安全隐患排查工作

通过每天现场安全监督检查以及每周一、三、五专项联查，查处并整改安全隐患，给员工提供一个安全的作业环境，降低事故发生率。

2、认真开展新员工以及外委队工作人员安全教育培训

认真做好新入厂人员培训工作，安全教育率100%，提高员工的安全意识，降低事故发生率

3、认真开展每月一次的安全活动。

落实检查“百日安全无事故”活动，做好阶段性总结，查找管理漏洞，及时完善不足；

4、结合“冬季四防”对煤气设施和特种设备进行维护保温；

5、加强外协单位软件建设、三违管理，结合主管责任单位监督治理作业过程违章违纪问题；

6、落实好本月班组长培训资料学习考试活动，按所在岗位有针对性的提高各岗位班组管理人员安全技能。开展“我身边可能发生的安全事故”有奖征文活动，提高职工对岗位危险源辨识能力，增强职工安全防范能力。

7、完成公司重大危险源评定工作，合同已签订；

8、督促天荣公司完成烧结脱硫在线检测设施修复工作，结合县环保部门和在线监测安装单位，完成烧结脱硫、热风炉检测设施运行记录上传工作；

9、完成“三同时”预评价、安全设计专篇、验收评价前期工作落实；

10、完成冶金标准化验收评定前期工作；

11、完成职业卫生健康评估前期准备工作；

9.壳牌劲霸助力鞍钢汽运降本增效 篇九

鞍钢汽运的前身是创建于1948年的鞍钢运输部汽车队, 经过1953年和1978年两次扩编, 于1999年建成隶属于鞍钢集团的全资子公司, 再于2005年转制成立有限责任公司。鞍钢汽车从最早的13名员工和7辆汽车, 发展到如今员工近4000人, 总资产4.56亿元, 各种运输设备和工程车辆1300余台, 年运输量5800万吨专业化大型冶金道路运输企业。

2008年鞍钢汽运先后吸纳了营口港务集团和鞍钢集团国际经济贸易公司的战略投资, 迎来了前所未有的大发展阶段。同年5月, 鞍钢汽运的鲅鱼圈分公司投入运营, 占地6万平方米, 拥有职工1000多人, 下设三个运输车队、两个汽车修理厂和一个物流仓库, 将运输、储存及配送等功能实现有机结合, 为鞍钢鲅鱼圈钢铁分公司的生产、生活提供运输服务。

空前的发展也为鞍钢汽运带来了新的挑战, 在“十二五”规划中, 节能减排成为重中之重, 如何在业务量高速发展的新时期, 节约资金与成本, 减少碳排放, 成为了鞍钢汽车遇到的新挑战。

降本增效向成本要效益

2012年4月12日, 鞍钢汽运召开“降本增效措施推进会”, 公司董事长李鲁建向全公司提出了降本增效的要求和措施, 并将指标落实到每一个具体的业务类别。润滑油是运输类企业最重要的养护产品之一, 公司制定的2012年润滑油计划指标比2011年的降低15%。这不仅要求降低润滑油采购的总成本, 还要保证车辆在减少润滑油使用量的同时能高效正常地工作, 不对车辆零部件造成伤害。

“车队从2010年下半年开始使用壳牌劲霸R6 LM全合成润滑油, 最重要的考虑就是较之前所使用的同级别润滑油品相比, 壳牌劲霸R6 LM全合成润滑油具有价格低, 质量出色, 性价比高的特点。”鞍钢汽运公司负责汽车技术的王部长在接受采访时向记者介绍, “以前我公司的奔驰车使用其他品牌的润滑油时, 每6万公里需换一次油。用了壳牌劲霸R6LM之后, 同样是6万公里换一次, 运行状况不变, 润滑油价格却降低了20%。成本降低了, 利润自然就提高了。”

壳牌劲霸R6 LM全合成润滑油采用“Low-SAPS”添加剂技术, 以及独特的抗磨添加剂配方, 具有低排放、节约维护成本、提高燃油经济性、适用范围广四大特点。2012年, 壳牌劲霸将享誉全球的合成润滑油产品R5E引进国内, 更加丰富了劲霸品牌在中国市场的高端润滑油产品线。壳牌劲霸R5E润滑油采用了独特的添加剂配方, 可以在各种压力和温度下为发动机提供优异的润滑保护, 其先进的合成油配方更明显提升了油品的整体性能, 提高燃油经济性的同时还具备出色的抗磨保护性能。

“除了已经全面配备了壳牌劲霸R6 LM润滑油的高端车和长途车之外, 我们的一些短途车和场地运输车也在考虑使用壳牌劲霸润滑油, 目前计划使用R5E为这些车做路试。”鞍钢汽运公司王部长说, “既能够保障车辆的良好作业, 又能够节约成本, 我们当然要进一步推广使用。”

软硬兼顾用服务扩大优势

“我们这么大的车队, 更换润滑油品牌是很慎重的事情, 存在一定的风险, 经过与壳牌工程师的深入沟通, 我们决定通过实际路试, 并对油品定期进行采样化验, 让数据说话, 也就是“不看广告看疗效”。王部长在回忆做出换油决策之前, 对新油品能否胜任高强度的工作存有一丝疑虑。

“壳牌劲霸除了为企业提供高质量的润滑油品之外, 还会提供配套的服务, 保障客户在售前和售后得到最可靠的支持。我们从鞍钢汽运公司选了三台车作为路试的试验车, 使用壳牌劲霸R6 LM全合成润滑油, 每辆车先后共运行了超过6万公里。路试结果说明壳牌劲霸的品质是值得信赖的。而且在路试报告出来后, 壳牌还主动派技术工程师再次来到鞍钢, 对报告中所有的数据进行了细致的阐释和讲解, 使我们对油品的性能了解的更透彻, 用起来更放心。”壳牌沈阳经销商与鞍钢汽运的王部长在谈到当年的路试时, 依然印象很深。

鞍钢汽运作为东北区具备合成油需求的重要客户之一, 壳牌及经销商一直在关注与寻求同鞍钢汽运的合作。沈阳经销商的高飞总经理介绍说:“对于取得与鞍钢汽运的成功合作, 最重要的是我们前期做了大量客户端的信息收集与整理, 为了解鞍钢汽运奔驰车辆实际的运营情况, 我们还专门安排相应的工作人员随车进行跟踪并进行信息记录;同时我们积极与鞍钢汽运各部门建立多层次的接触与交流, 以便壳牌的产品和服务得到不同层面的认可与支持。2010年我们在响应鞍钢汽运对于“节约资金与成本, 减少碳排放”的现实需求下, 提出了“壳牌劲霸R6 LM助力鞍钢汽运降本增效”方案。在接下来的5个多月的R6 LM实际路试中, 经销商的技术人员的专业服务以及壳牌技术工程师张帆提供的阶段性现场数据分析与理化指标的解读, 最终赢得了鞍钢汽运技术部及各部门的认可。”

10.研发部降本增效措施 篇十

依照西北院西设财【2011】70号《关于加强资金收款管理，不断降本增效的通知》要求，公司对目前资金管理、债券债务清理和成本控制等方面做了认真检查，结合公司管理实际，制定了成本管理方面降本增效的几点措施。现将公司资金控制、债权控制及成本控制措施报告如下：

一、资金控制。

1、预付款管理。通过对分公司项目评价及生产进度的了解，公司根据合同签订情况拨付一定的工程预付款或材料预付款，项目开工后停止预付款的拨付，同时根据业主拨款情况适时扣回预付款；对一些垫支额较大的项目通过支付一定的生产周转金，解决分公司项目生产资金不足的问题。

2、进度款拨付

2010年4月公司生产经营部下发《西北水电公司生产资金拨付办法》，对项目预算上报、资金拨付程序、勘探项目和沿途施工项目资金使用管理等，做出了较为合理的规定。该办法颁布以来，对项目资金的入账、下拨、运行起到了规范作用，对分公司用款程序进行了明确约定，避免了公司与分公司、分公司与公司部门之间沟通上的矛盾发生。

3、账户管理

公司对个别项目出现的坐支现象、银行印鉴管理不到位现象、零存款或久悬账户未及时清理现象，分别下发了西北水电财（2007）12号《关于加强项目资金管理的紧急通知》及西北水电财（2010）8号《关于进一步规范资金管理工作的通知》，要求各分公司及项目部严格按通知要求进行整顿清理，2010年以来，公司账户由2009年的40个减少到目前的14个，共清理各地临时账户26个，从较大程度上规避了账户过多带来的资金管理风险。

二、债权控制。鉴于水电施工企业的特点，公司签订的合同越多，产值越高，债权就越大。2009年末公司的应收账款额为3900多万元，2010年末为7400多万元，2011年10月末为5100多万元。为了加大清理债权债务的力度，公司自2009年起成立债权债务清理领导小组，各分公司按照公司要求相应成立债权债务清理工作小组，该小组成立以来积极展开索讨工作，加强与重点客户的联系，强调并监督项目部经理把清理债权作为项目管理的一项重要工作去做。2011年1至10月，清理各项债权4254万元，10月末账面债权比年初下降29.7%，已收到较明显成效。

三、降本增效措施

项目成本是公司最大的成本，对项目利润和公司利润起着至关重要的决定因素，降低项目成本不仅是财务管理的重点，也是公司项目管理的重点。对此，公司根据项目管理的特点，从以下七个方面提出了降低成本的具体措施。

1、抓好三材管理，控制项目成本。岩土施工企业最大的成本是材料，钢材、水泥、砂石料三材在施工材料中占绝对大的比例，是施工企业的主材，也是成本的主要构成因素。对三材的管理首先要做好供货商的选择，各分公司及项目部必须建立合格供货商台账管理制度，依次控制进货质量和进货价格。其次，严格依照工程进度和材料消耗定额进行购料、储存和领用，杜绝无计划领用，减少损耗。

2、探索实行项目预算管理。项目预算是在对合同及施工环境认真分析的基础上将项目成本和项目收益做出合理预计，公司根据项目预算及工程进度进行资金筹措和使用。2010年以来公司在项目预算管理方面做了大量基础性工作，对岩土施工项目和勘探项目分别进行了成本开支跟踪调查，编制了部分项目成本预算书。通过一年多的实践，对施工项目的成本构成和开支规律有了进一步的了解，为下一步公司全面实行项目预算管理奠定了基础。

3、提高施工质量，杜绝返工。

提高施工质量，杜绝返工或减少返工，可以直接降低生产成本；提高施工质量，可以赢得更多的信誉，扩大市场，增加产值，有效降低经营成本；提高施工质量，实际上也就节约了材料和能源消耗；提高施工质量，可以节省劳动力与管理费用，降低间接成本。对此，公司将施工质量管理纳入

分公司和项目部经济责任考核，同时开展群众性的QC小组活动，在各项目部配备技术总工，并按照质量管理标准建立质量管理制度，下发了《西北水电公司质量管理办法》（西北水电技【2011】14号），各级领导按计划检查落实，不断增强员工质量意识，促进施工质量稳步提升。

4、提高机械施工效率，降低成本。

岩土施工早已迈入机械化作业的时代，近年来，公司在西北院的大力扶持下，每年平均购置各类设备和施工机械700万元以上，截止2010年末，公司已拥有各类设备927台套，账面资产达到5600万元，极大地增强了公司的硬实力，为不断开拓水电施工市场打下了坚实基础。

为了确保施工机械高效发挥作用，公司依据西北院物资管理办法，依照三标要求，制定了《施工机具管理办法》（作业指导文件NWHECL-IN-007-2011），制定了《特种设备管理办法》（西北水电财【2011】4号），对施工机械的使用、养护、维修等方面做了详细规定，要求现场操作人员持证培训，按操作规程上机操作。

这些制度的建立和落实，是为保障施工机械正常使用，减少维修费用，降低燃料、原材料消耗，从而降低生产成本。

5、运用现代化信息管理方式，提高管理效率。

公司多数勘探项目都地处偏远，交通运输不便，施工环境恶劣，很多前期勘探项目与公司总部通讯困难，公司很难

了解现场进度信息，无法及时处理事故隐患，严重影响指挥协调，对生产管理极为不利。为了解决指挥协调问题，公司往往派各级领导或职能部门深入工地，现场检查、指导。

岩土和风电项目施工条件相对较好，基本保持通讯畅通。但由于项目分散，点多面广，公司对现场的生产进度和质量安全无法清晰了解。

随着信息化发展，公司不断加大对项目一线的信息化设备投入，多数项目部配备电脑、摄录相机，要求项目部对施工现场定期录像、摄像，通过项目部网络或附近乡镇网络传回公司总部，公司管理层可以清楚了解现场实际信息，及时作出应对方案。同时，减少各级机关检查费用的开支，节约一定的差旅、住宿和业务招待费。

11.研发部降本增效措施 篇十一

目标：

1、汽油、柴油在现有基础上进行核减。1-9月份汽油消耗为180L/月（消耗666元/月），二季度起核减为144L/月，每月消耗降至532.8元；

柴油消耗为147公斤/月（消耗634元/月），二季度起核减为140公斤/月，每月消耗降至604元；

以上两项四季度预计发生3699元。

2、办公用品除A4打印纸外，争取不发生任何费用。

3、劳务费方面，1-9月份共发生287984.19元，按照公司40号文件要求，在此基础上继续核减20%，要做好沟通工作，把降低6399元/月劳务费指标分解到三家劳务方向。

措施：

1、加强车辆管理，严格控制汽车运行费用。

（1）杜绝随意出车现象。在保证工作正常用车的前提下，对出车统筹安排，一次出车办理多个部门的业务，做到一车多用。

（2）加强司机间的学习交流，不断总结推广节约经验和节油技巧。

（3）认真做好车辆的维修保养工作，加强车辆日常维护，使车辆始终处于最佳技术状态，最大程度减少因车况不稳定造成的额外消耗，以达到安全、节能的目的。

2、在做好纸张双面使用、纸张回收等日常工作的同时，继续规范并大力推行办公自动化系统的应用，严格考核。

3、严格核定劳务工作量，控制劳务费用。

12.研发部降本增效措施 篇十二

西石门铁矿在加强成本管理方面, 主要做了以下三方面工作:

一、做到“走好三步棋, 盘活全盘棋”

1.施行限额领料制度, 做到事前控制。柴油、炸药、轮胎、拱架是西石门铁矿采矿生产的主要耗材, 抓住生产中主要消耗材料的成本控制, 也就抓住了“牛鼻子”, 占据成本控制的主动性。每月由财务科根据各单位产量计划向供应科和机动科下达各单位、科室的材料、备件限额领料指标, 各单位按照限额指标到供应科和机动科办理各种物资的领用手续, 不允许超领超耗。凡需要超限额领料的, 经技术、设备、经营、财务等职能部门集体联合签署意见, 报主管领导审批同意后, 持财务科出具的《准予领料通知单》, 再到物资供应部门办理领料手续。设备大修和工程领用材料时, 单独根据施工概算和立项, 由财务科审核后出具《领料通知单》, 从源头上禁止超额、超范围发料, 通过控制今年上半年比去年同期减少材料费用300余万元。

2.施行调度会通报制度, 做到事中监督。充分利用内部银行制度加强成本预警。在调度会上对各单位成本节超情况进行分析, 采取日常消耗按旬、一次性大额消耗随时进行分析通报的原则, 同时开展小红旗上墙“面子”管理, 尝试先丢面子, 后丢位子的管理新思路。今年随着ERP的投入运行, 利用其强大的系统功能, 逐步实现全天候的动态监督管理。

3.开展现场成本分析, 做到事后分析总结。认真开展成本分析是降低成本的有效手段。今年, 公司成本分析一改开大会的形式, 直接深入车间采区, 并针对成本超支突出的重点事项进行专项分析。分析采用差异分析和对比分析相结合的方法, 坚持从上到下、从下到上共同分析。通过成本分析, 掌握生产一线存在的问题, 并制定了针对U型架费用、外委采矿费等单项考核的措施和办法, 最大限度地提高企业经济效益。

二、寻找行业差距, 开展对标挖潜

1.矿石品位的差距。2012年全国平均矿石品位27.69%, 西石门铁矿仅为25.19%, 这说明要采出更多的矿石, 才能完成相同量的铁精矿。矿石品位的差距, 是影响西石门铁矿整体经营水平的瓶颈, 只有加强质量管理才能创造更多效益。特别是目前西石门铁矿残采采矿比例大, 残采采场出矿品位低且具有不确定性, 矿石品位逐年下降, 同时导致掘进量的增加, 采掘比指标也居高不下, 成本支出自然就高, 所以提高矿石品位是提质增效的关键点。通过对标挖潜采取措施今年5月西石门铁矿矿石品位达到25.82%, 较去年提高0.63%。

2.采矿生产系统庞大。由于采场条件日趋恶化导致生产组织特别被动, 随着开采深度的延伸, 矿体赋存条件逐渐变缓变薄, 单层矿比例增大, 直接导致回收率降低, 火工材料消耗增加。加之井下盲主井系统开始运行和排水、通风等保证安全生产的各大系统投入的不断增加, 动力消耗也随之增加。所以优化组织设计, 发挥技术优势也是科技增效的关键点。

3.固定性费用比例较高。2012年全国矿山平均从业人员劳产率为2231吨/人, 西石门铁矿为1331吨/人;2012年全国平均电力单耗为12.64千瓦时/吨, 西石门铁矿为18.55千瓦时/吨。由于矿山生产的特殊性, 以及安全生产的需要, 一些必要的固定性支出无法节约。比如通风、排水的动力成本支出, 还有人工成本、固定资产折旧和无形资产摊销等都与产量无直接关系, 且矿山又远离城市, 必要的后勤服务、医疗保障等支出, 也都与产量关系不密切。因此尽可能降低固定成本支出比例也是今后工作的重点。

三、不断开辟成本管理新途径

1.大力推进科技增效, 发挥人才优势。充分发挥技术人员和一线职工的聪明才智及在生产实践工作中所积累的宝贵经验创新技术成果。如在各采区条件允许的地段全面推行“平底结构采矿方法”, 大规模减少掘、支、采工作量, 提高残矿回收品位和回收率, 提高经济效益。还有在掘进施工中推行简易光面爆破, 巷道成型较以前有了明显改善, 通过实施光面爆破, 有效地控制周边眼炸药的爆破作用, 从而减少对围岩的扰动, 保持了围岩的稳定, 降低了支护等级和支护成本, 确保了施工安全, 同时减少超挖、欠挖现象, 提高工程质量和进度。再者由于西石门铁矿提升能力达到饱和, 为了多出矿石, 减少掘进排岩量, 矿多次召开《关于更改采准掘进断面尺寸、减少掘进排岩量》专题会, 研究通过更改掘进断面尺寸, 减少岩石量, 减少排岩费用, 大大提高了经济效益。

2.利用网络优势, 树立“人人都是经营者, 岗位就是利润源”观念。西石门铁矿始终贯彻“人人都是经营者, 岗位就是利润源”理念, 成本管理不只是财务人员、少数管理人员的事, 它与每一名职工息息相关。西石门铁矿在内部网站建立经营管理专栏, 将各单位的经济活动分析和财务管理制度以及每月调度会的成本分析登在网上, 在网上交流学习, 总结经验, 查找不足, 互相借鉴, 共同提高。电视台开通了“走基层、看管理、降成本、增效益”专题报道, 要求每一个基层单位都制作一个降本增效电视专题片, 推动了成本管理的不断深化。

3.始终坚持“俯下身子搞成本”的理念。成本管理人员深入井下一线调查研究, 检查成本管理中的漏洞, 监督管理制度的落实情况, 促进了基层单位成本管理水平的提升。今年以来西石门铁矿经常组织成本管理人员对采区井下生产现场和固结排放系统的成本管理、采区库房的物资管理和采区成本管理的基础工作进行调研和检查, 并在一些采区召开了经济活动分析会, 查问题、找不足、堵漏洞。