企业管理的发展阶段

企业管理的发展阶段（共9篇）

1.企业管理的发展阶段 篇一

1)在创业期，企业组织和流程不正规，但大家高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，因此效率很高，企业面对的主要问题是市场和产品的创新。

2)在成长期，企业业务快速发展，由单一产品转向多个产品线；人员大量增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。

3)在成熟期，由于创新和创业精神的渐渐淡薄，企业组织和流程的僵化日趋严重，流程运作困难，效率低下；大部分企业由此走向衰落，也有极少数企业经过剧烈的业务变革，进入持续发展期，实现永续经营的追求（如IBM和通用）。

2.企业管理的发展阶段 篇二

1. 评价企业发展的指标。

企业发展使其总量或者水平都会有所提高, 小企业可能发展成为大企业, 大企业可能发展成为更大企业。这种发展除了需要科学技术和市场需求这两大外部因素的促成外, 同时还要用来评价企业发展的指标:员工数量、销售额、资产规模、进入障碍、技术变化、竞争能力等。由此可见, 员工数量是评价企业发展的重要标志, 在企业发展的不同阶段人力资源管理的一个重要任务就是为组织配备合适的员工。

2. 企业发展各个阶段的特点。

第一, 企业在创业阶段, 企业的发展目标一般是积累资金为其发展打下基础, 企业根基不牢, 创建新企业融资比较困难, 经济效益也不稳定, 难以吸引人才。包括人力资源管理在内的管理目标与策略多围绕着节约成本展开, 此时的管理状态是一种“经济人”管理方式, 这时的企业并不需要大量的高端人才, 而是一种以创业者为中心的决策团体的管理模式。第二, 进入成长期的企业, 面对的竞争环境更加复杂, 企业的经营理念逐渐建立起来, 在这个阶段企业的科学管理显得非常重要, 引进人才、提高人员素质、调整企业战略和创造品牌产品都是这个阶段的主要管理内容。第三, 企业成熟期的到来, 意味着企业已经达到资金富裕、技术成熟的阶段。这时, 企业的着眼点往往放在如何吸引高层次的人才, 合理使用资金, 更新管理模式, 注重员工的创新性思维, 同时要打破已经固有形成的企业理念和僵化的管理体制。

二、企业发展各阶段人力资源策略的选择

根据企业发展各阶段的特点, 结合本企业的实际, 人力资源管理也会采取不同的策略与之相匹配。

1. 企业创立期采用辅助管理型策略。

在企业发展初期, 公司的管理架构和管理制度还处在拟定阶段, 薪酬和绩效管理不能马上得到完善, 公司的首要任务是生存, 企业人员需要数量少, 但需要多面手独挡一面。人力资源管理多以辅助公司管理的事务性工作为主, 重点放在如何吸引和留住人才。为培养员工与企业共同创业的信念, 此时企业管理环境较为宽松, 鼓励最大程度地发挥骨干力量的主观能动性, 激励措施多采用近期和远期相结合的策略。

2. 企业发展期采用全面规划型策略。

在企业度过创业期后, 随着企业规模的扩大, 企业开始重视规章制度的建设, 主要业务流程及组织架构也日趋稳定, 企业逐渐进入规范化管理阶段。在企业创立期的骨干已经成为公司的中层领导, 管理的层级加大, 幅度减小, 员工希望得到进一步的提升和发展, 追求薪酬体系的公平性。人力资源管理的架构得到进一步完善, 企业文化也在这个阶段得到确立, 人力资源管理在日常经营活动中的作用也越来越大, 绩效考核体系与薪酬挂钩在这段时期实现。建立科学高效的人力资源管理体系, 使人力资源管理科学化、规范化、系统化是这一时期人力资源管理工作的主要内容。

3. 企业成熟期采用创新变革型策略。

企业的成熟期是一个很重要的阶段, 企业下一步的成败取决于在成熟期采取的一系列措施, 为了能够让企业良性生存发展, 这个阶段的人力资源管理策略的选择非常关键。对于成熟的、内部管理职能与制度健全、并已建立起与本企业生产经营特点相适应的运行机制的企业, 人力资源管理的重点应转移到长期性的、着眼于企业可持续发展能力的方面。这个阶段人力资源管理实践的中心将是以支持企业极速成长需要、以控制为目标建立规范的人力资源管理基础, 鼓励创新和二次创业, 参考市场结合公司的发展方向制定具有竞争力的薪酬福利体系、建立满足公司需要的招募流程和支持企业快速扩张需要的培训体系, 并配合创业者和基层管理团队完成以业绩为导向的绩效考核过程。这是企业的一个全盛时期同时也是危机四伏的时期。人员膨胀、官多兵少、沟通受阻、高薪低效、墨守成规都是这段时期的并发症。一方面要根据企业发展战略制定相应的人力资源战略规划, 并从政策、制度与措施等不同层面加以具体化, 为企业的发展提供充分的人才支持, 稳定现有的企业员工队伍。一方面又要进行创新和变革以保持企业的活力和生命力, 防治企业思想僵化, 解决机构臃肿、人浮于事等一些状况的出现, 对一些已经不适应企业发展的人员要进行培训和引导, 大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才, 从组织方面减少变革的阻力是这一段时期的主要任务。

三、结语

3.股权激励要考虑企业的发展阶段 篇三

六和第一次实施股权激励大约是在96、97年，还是在企业的创业期。事实上，那时候所谓的股权激励看上去有些“欺骗性”，因为股票其实就等于“一张纸”。

当时，六和还处于谋求生存的阶段，企业的现金都在流动和周转，导致了我们在年终发奖金的时候拿不出现钱，就给员工发了这种代表“股权”的纸，每张纸可以在适当的时候兑现5000元现金，结果，两年后很多员工很有意见，甚至辞职，当时我们的十几个经理人中就有四位辞职了。为什么呢?大家都觉得“股票”太不实在，兑不出钱来的“股票”和废纸有什幺区别呢?因此，这次股权激励的结果是失败的。

第二次股权激励时，六和做了员工持股计划。这次的股权激励范围非常广，公司的几乎全体员工，包括大学生、工人，汽车司机等接近8000人都参与到了这次股权激励中，但是我认为这次的股权激励也是失败的。因为在六和的员工中，管理层和知识型员工所占比例不大，而其他员工的流动性又相对较大，对这些员工来说，企业提供的饭菜能不能更好吃一点、现金能不能发的更多一点，都是比股权更实际和重要的事情，因此，六和进行股权激励的时候，就不应该简单地应用全员持股，而是要进行多种形式的激励方式。

当然，一些研发型企业，例如华为招收的一万名员工可能有九千个硕士生，研发人员在企业中占据了相当大的比例，就可以考虑采取普惠制的股权激励方式。

六和第三次股权激励的范围就相对集中了。首先，六和把第一次实施股权激励时发放的“股票”，按照一定的比例折合成现金，一次性发给了持股商工；然后，六和重新设计了一个股权激励方案。这个方案针对的对象大约是50个人左右，包括高管团队、总经理、总裁、财务总监等。

这次的股权激励于去年第一次实施，到今天是第二年，从速两年的短期效果来看还是不错的。确实，企业的高层管理团队掌握了一定的股权后，因为企业的发展真正和自己息息相关了，就大大地增强了对企业的责任心和能动生。

4.企业管理的发展阶段 篇四

不同的发展阶段，其经营策略必然有所不同，相应的其

一、初创期的人力资源管理。初创期的企业特点：生存问题是首要问题。企业要解决的是先存活下来的问题，突出业务的发展，强调的是结果导向，忽视过程。不管黑猫，白猫，抓到老鼠的就是好猫，企业资金少，人员少，组织结构简单，老板起决定作用。

这个阶段的人力资源管理一般：讲究灵活，没有规则。一切以效率和结果为导向。具体如下： 人力

资源

采取的措施侧重点

各模

块

组织

组织结构简单明了，没有复杂的层级

方面

招聘以业务人员，技术人员为主。这是公司的核心人才，业务人员一般以低底薪，高提成为主，技术人方面

培养

公司不会花大量的时间和精力去培养，一般要求招之即来，来之能战。

方面

考核

以结果为导向，奖励那些带来结果的人，对于过程基本忽略。

方面

强调结果决定了，薪酬偏重于销售，还有核心技术岗位。由于企业刚成立，资金短缺，钱会花在刀薪酬

刃上，奖励那些为公司创造效益的人。同时会提倡一种风险分担，固定工资少，奖金则根据公司的方面

效益去分配。

员工之间的关系比较简单，部基于门之间的协作并不明显，企业文化基本上就是老板文化，企业成员工功的关键也取决于老板的个人魅力，员工对公司的未来的预判与期望以及能否保留下来的关键也是关系 企业老板的个人魅力以及管理的风格。人员的职责不清晰，老板甚至可能直接指挥到每一个员工(出

自 业务员网:)，部门之间的分工也比较混乱。员的薪酬水平在中位数左右。其他岗位薪资处于市场低位数。

二、成长期的人力资源管理。

成长期的企业特点：生存的压力缓解，企业期望能做大做强。除了关注结果外，还关注过程。这个阶段两个问题比较突出。一个是员工利益分配问题，员工在经历了企业的成长之后，觉得企业营业收入增加了，自己付出了努力，对收入的期望值也增加了，如何去分配这些员工的价值成了一个关键的问题。另一个问题是责权利的清晰，由于初创阶段讲究的是结果为导

向，因而忽略了各自的职责和分工，而企业壮大了，这个时候人员增加了，组织更复杂了，责权利再不清晰就会明显的降低工作的效率，从而影响整个组织的成长。

企业不同发展时期的人力资源管理

newmaker

商海浮沉，无论是哪个企业，都需要经

历四个发展阶段，那就是初创期，成长

期，成熟阶段，衰退期。

不同的发展阶段，其经营策略必然有所不同，相应的其人力资源管理的重点也完全不同，我们时常听到一些企业说，我要学华为的人力资源管理，我要学海尔的人力资源管理，仿佛一些先进企业的人力资源管理就是标杆和典范，一学就能做好本公司的人力资源管理，殊不知，每个企业在不同的发展阶段，在不同的经营环境下，它的人力资源策略也是不同的。笔者根据研究发现，在企业发展的四个阶段，人力资源的侧重点都不是一样的。详细分析如下：

一、初创期的人力资源管理。

初创期的企业特点：生存问题是首要问题。企业要解决的是先存活下来的问题，突出业务的发展，强调的是结果导向，忽视过程。不管黑猫，白猫，抓到老鼠的就是好猫，企业资金少，人员少，组织结构简单，老板起决定作用。

这个阶段的人力资源管理一般：讲究灵活，没有规则。一切以效率和结果为导向。具体如下：

人力资源各模块 采取的措施侧重点

组织方面 组织结构简单明了，没有复杂的层级

招聘方面 以业务人员，技术人员为主。这是公司的核心人才，业务人员一般以低底薪，高提成为主，技术人员的薪酬水平在中位数左右。其他岗位薪资处于市场低位数。

培养方面 公司不会花大量的时间和精力去培养，一般要求招之即来，来之能战。

考核方面 以结果为导向，奖励那些带来结果的人，对于过程基本忽略。

薪酬方面 强调结果决定了，薪酬偏重于销售，还有核心技术岗位。由于企业刚成立，资金短缺，钱会花在刀刃上，奖励那些为公司创造效益的人。同时会提倡一种风险分担，固定工资少，奖金则根据公司的效益去分配。

员工关系 员工之间的关系比较简单，部基于门之间的协作并不明显，企业文化基本上就是老板文化，企业成功的关键也取决于老板的个人魅力，员工对公司的未来的预判与期望以及能否保留下来的关键也是企业老板的个人魅力以及管理的风格。人员的职责不清晰，老板甚至可能直接指挥到每一个员工，部门之间的分工也比较混乱。

二、成长期的人力资源管理。

成长期的企业特点：生存的压力缓解，企业期望能做大做强。除了关注结果外，还关注过程。这个阶段两个问题比较突出。一个是员工利益分配问题，员工在经历了企业的成长之后，觉得企业营业收入增加了，自己付出了努力，对收入的期望值也增加了，如何去分配这些员工的价值成了一个关键的问题。另一个问题是责权利的清晰，由于初创阶段讲究的是结果为导向，因而忽略了各自的职责和分工，而企业壮大了，这个时候人员增加了，组织更复杂了，责权利再不清晰就会明显的降低工作的效率，从而影响整个组织的成长。

这个阶段的人力资源管理一般：强调规范，强调责权利的清晰明了。员工的激励、保留、培养、发展和合理使用成为人力资源管理重点。

人力资源各模块 采取的措施侧重点

组织方面 重新梳理组织结构，并进行优化。理清各部门的职责，梳理流程和职位体系。

招聘方面 适当的引进一些管理人才。不再是技术和业务为大了，需要有管理人才带来新的血液。

培养方面 开始注意人才的培养，对一些核心技术岗位，管理岗位开始关注并有计划的实施培养。

考核方面 不再是单纯的以结果为导向，还注意过程的管理。

薪酬方面 薪酬水平比初创期有所提高。薪酬结构里固定工资比例有所提高。

制度建设方面 开始着手建立完善的管理制度。

员工关系方面 引导公司员工建立起上下沟通的机制，缓解各种矛盾纠纷，这个阶段最突出的是员工利益之间的竞争，部门职责之间的扯皮现象，HR需要做好这几方面的协调工作。

三、成熟期的人力资源管理

这个阶段的企业特点：业务成熟，利润增加，公司发展稳定，组织机构臃肿，人员的协调性差。

这个阶段人力资源管理：协作、创新。具体如下：

人力资源各模块 采取措施侧重点

组织方面 组织结构的重新设计，流程的再造，公司能力的组合、配置与发展。

绩效管理方面 奖励创新

薪酬管理方面 实施长期激励计划，奖励中高层及核心骨干。

企业文化方面 强调变革的心态，强调危机意识，有意对员工思想造成冲击。

四、衰退期的人力资源管理

这个阶段企业的特点：业务开始衰退，逐渐淡出市场，裁员。

这个阶段的人力资源管理：裁员，增效。具体包括：

人力资源各模块 采取的措施侧重点

组织方面 裁撤一些多余的部门。

招聘方面 不再招聘人员，相反主动裁员；

绩效管理方面 回到以结果为导向的层面上来。

薪酬管理方面 薪酬也不再给予市场中高位水平，回到低位水平。

员工关系方面 稳定人心，跟员工进行沟通。这个阶段的人力资源管理一般：强调规范，强调责权利的清晰明了。员工的激励、保留、培养、发展和合理使用成为人力资源管理重点。

人力资源

采取的措施侧重点

各模块

组织方面

招聘方面

培养方面

考核方面

薪酬方面

制度建设

开始着手建立完善的管理制度。

方面

员工关系引导公司员工建立起上下沟通的机制，缓解各种矛盾纠纷，这个阶段最突出的是员工利益之间方面 的竞争，部门职责之间的扯皮现象，HR需要做好这几方面的协调工作。重新梳理组织结构，并进行优化。理清各部门的职责，梳理流程和职位体系。适当的引进一些管理人才。不再是技术和业务为大了，需要有管理人才带来新的血液。开始注意人才的培养，对一些核心技术岗位，管理岗位开始关注并有计划的实施培养。不再是单纯的以结果为导向，还注意过程的管理。薪酬水平比初创期有所提高。薪酬结构里固定工资比例有所提高。

三、成熟期的人力资源管理

这个阶段的企业特点：业务成熟，利润增加，公司发展稳定，组织机构臃肿，人员的协调性差。

这个阶段人力资源管理：协作、创新。具体如下：

人力资源各模块

组织方面 采取措施侧重点 组织结构的重新设计，流程的再造，公司能力的组合、配置与

发展。

奖励创新

实施长期激励计划，奖励中高层及核心骨

干。

企业文化方面强调变革的心态，强调危机意识，有意对员工思想造成冲击。

四、衰退期的人力资源管理

这个阶段企业的特点：业务开始衰退，逐渐淡出市场，裁员。

这个阶段的人力资源管理：裁员，增效。具体包括：

人力资源各模块

组织方面

招聘方面

绩效管理方面 采取的措施侧重点 裁撤一些多余的部门。不再招聘人员，相反主动裁员； 回到以结果为导向的层面上来。

薪酬管理方面 薪酬也不再给予市场中高位水平，回到低位水平。

5.企业管理的发展阶段 篇五

财务学已成为经济管理界最热门的领域之一。西方财务学主要由三大领域构成,即公司财务(Corporation Finance)、投资学(Investments)和宏观财务(Macro finance)。其中,公司财务在我国常被译为“公司理财学”或“企业财务管理”。随着市场经济特别是资本市场的不断发展,财务管理在现代企业管理中也正在变得越来越重要。

现代企业财务管理发展的主要阶段及特点论述

财务管理的萌芽时期

企业财务管理大约起源于15世纪末16世纪初。当时西方社会正处于资本主义萌芽时期,地中海沿岸的许多商业城市出现了由公众入股的商业组织,入股的股东有商人、王公、大臣和市民等。商业股份经济的发展客观上要求企业合理预测资本需要量,有效筹集资本。但由于这时企业对资本的需要量并不是很大,筹资渠道和筹资方式比较单一,企业的筹资活动仅仅附属于商业经营管理,并没有形成独立的财务管理职业,这种情况一直持续到19世纪末20世纪初。

筹资财务管理时期

19世纪末20世纪初,工业革命的成功促进了企业规模的不断扩大、生产技术的重大改进和工商活动的进一步发展,股份公司迅速发展起来,并逐渐成为占主导地位的企业组织形式。股份公司的发展不仅引起了资本需求量的扩大,而且也使筹资的渠道和方式发生了重大变化,企业筹资活动得到进一步强化,如何筹集资本扩大经营,成为大多数企业关注的焦点。于是,许多公司纷纷建立了一个新的管理部门—财务管理部门,财务管理开始从企业管理中分离出来,成为一种独立的管理职业。当时公司财务管理的职能主要是预计资金需要量和筹措公司所需资金,融资是当时公司财务管理理论研究的根本任务。因此,这一时期称为融资财务管理时期或筹资财务管理时期。

这一时期的研究重点是筹资。主要财务研究成果有:1897年,美国财务学者格林(Green)出版了《公司财务》,详细阐述了公司资本的筹集问题,该书被认为是最早的财务着作之一;1910年,米德(Meade)出版了《公司财务》,主要研究企业如何最有效地筹集资本,该书为现代财务理论奠定了基础。

法规财务管理时期

1929年爆发的世界性经济危机和30年代西方经济整体的不景气,造成众多企业破产,投资者损失严重。为保护投资人利益,西方各国政府加强了证券市场的法制管理。如美国1933年和1934年出台了《联邦证券法》和《证券交易法》,对公司证券融资作出严格的法律规定。此时财务管理面临的突出问题是金融市场制度与相关法律规定等问题。财务管理首先研究和解释各种法律法规,指导企业按照法律规定的要求,组建和合并公司,发行证券以筹集资本。因此,西方财务学家将这一时期称为“守法财务管理时期”或“法规描述时期(Descriptive Legalistic Period)”。

这一时期的研究重点是法律法规和企业内部控制。主要财务研究成果有:美国洛弗(W?H?Lough)的《企业财务》,首先提出了企业财务除筹措资本外,还要对资本周转进行有效的管理。英国罗斯(T? G?Rose)的《企业内部财务论》,特别强调企业内部财务管理的重要性,认为资本的有效运用是财务研究的重心。30年代后,财务管理的重点开始从扩张性的外部融资,向防御性的内部资金控制转移,各种财务目标和预算的确定、债务重组、资产评估、保持偿债能力等问题,开始成为这一时期财务管理研究的重要内容。

资产财务管理时期

20世纪50年代以后,面对激烈的市场竞争和买方市场趋势的出现,财务经理普遍认识到,单纯靠扩大融资规模、增加产品产量已无法适应新的形势发展需要,财务经理的主要任务应是解决资金利用效率问题,公司内部的财务决策上升为最重要的问题,西方财务学家将这一时期称为“内部决策时期(Internal Decision-Making Period)”。在此期间,资金的时间价值引起财务经理的普遍关注,以固定资产投资决策为研究对象的资本预算方法日益成熟,财务管理的重心由重视外部融资转向注重资金在公司内部的合理配置,使公司财务管理发生了质的飞跃。由于这一时期资产管理成为财务管理的重中之重,因此称之为资产财务管理时期。

50年代后期,对公司整体价值的重视和研究,是财务管理理论的另一显着发展。实践中,投资者和债权人往往根据公司的盈利能力、资本结构、股利政策、经营风险等一系列因素来决定公司股票和债券的价值。由此,资本结构和股利政策的研究受到高度重视。

这一时期主要财务研究成果有:1951年,美国财务学家迪安(Joel Dean)出版了最早研究投资财务理论的着作《资本预算》,对财务管理由融资财务管理向资产财务管理的飞跃发展发挥了决定性影响;1952年,马克维茨(H?M?Markowitz)发表论文“资产组合选择”,认为在若干合理的假设条件下,投资收益率的方差是衡量投资风险的有效方法。从这一基本观点出发,1959年,马克维茨出版了专着《组合选择》,从收益与风险的计量入手,研究各种资产之间的组合问题。马克维茨也被公认为资产组合理论流派的创始人;1958年,莫迪哥莱尼(Franco Modigliani)和米勒(Merto H?Miller)在《美国经济评论》上发表《资本成本、公司财务和投资理论》,提出了着名的MM理论。莫迪格莱尼和米勒因为在研究资本结构理论上的突出成就,分别在1985年和1990年获得了诺贝尔奖;1964年,夏普(William Sharpe)、林特纳(John Lintne

r)等在马克维茨理论的基础上,提出了着名的资本资产定价模型(CAPM)。系统阐述了资产组合中风险与收益的关系,区分了系统性风险和非系统性风险,明确提出了非系统性风险可以通过分散投资而减少等观点。资本资产定价模型使资产组合理论发生了革命性变革,夏普因此与马克维茨一起共享第22届诺贝尔经济学奖的荣誉。总之,在这一时期,以研究财务决策为主要内容的“新财务论”已经形成,其实质是注重财务管理的事先控制,强投资财务管理时期

第二次世界大战结束以来,科学技术迅速发展,产品更新换代速度加快,国际市场迅速扩大,跨国公司增多,金融市场繁荣,市场环境更加复杂,投资风险日益增加,企业必须更加注重投资效益,规避投资风险,这对已有的财务管理提出了更高要求。60年代中期以后,财务管理的重点转移到投资问题上,因此称为投资财务管理时期。如前述,投资组合理论和资本资产定价模型揭示了资产的风险与其预期报酬率之间的关系,受到投资界的欢迎。它不仅将证券定价建立在风险与报酬的相互作用基础上,而且大大改变了公司的资产选择策略和投资策略,被广泛应用于公司的资本预算决策。其结果,导致财务学中原来比较独立的两个领域—投资学和公司财务管理的相互组合,使公司财务管理理论跨入了投资财务管理的新时期。前述资产财务管理时期的财务研究成果同时也是投资财务管理初期的主要财务成果。

70年代后,金融工具的推陈出新使公司与金融市场的联系日益加强。认股权证、金融期货等广泛应用于公司筹资与对外投资活动,推动财务管理理论日益发展和完善。70年代中期,布莱克(F?B1ack)等人创立了期权定价模型(Option Pricing Molde1,简称OPM);罗斯提出了套利定价理论(Arbitrage Pricing Theory)。在此时期,现代管理方法使投资管理理论日益成熟,主要表现在:建立了合理的投资决策程序;形成了完善的投资决策指标体系;建立了科学的风险投资决策方法。

一般认为,70年代是西方财务管理理论走向成熟的时期。由于吸收自然科学和社会科学的丰富成果,财务管理进一步发展成为集财务预测、财务决策、财务计划、财务控制和财务分析于一身,以筹资管理、投资管理、营运资金管理和利润分配管理为主要内容的管理活动,并在企业管理中居于核心地位。1972年,法玛(Fama)和米勒(Miller)出版了《财务管理》一书,这部集西方财务管理理论之大成的着作,标志着西方财务管理理论已经发展成熟。

财务管理深化发展的新时期

20世纪70年代末,企业财务管理进入深化发展的新时期,并朝着国际化、精确化、电算化、网络化方向发展。

70年代末和80年代初期,西方世界普遍遭遇了旷日持久的通货膨胀。大规模的持续通货膨胀导致资金占用迅速上升,筹资成本随利率上涨,有价证券贬值,企业筹资更加困难,公司利润虚增,资金流失严重。严重的通货膨胀给财务管理带来了一系列前所未有的问题,因此这一时期财务管理的任务主要是对付通货膨胀。通货膨胀财务管理一度成为热点问题。

80年代中后期以来,进出口贸易筹资、外汇风险管理、国际转移价格问题、国际投资分析、跨国公司财务业绩评估等,成为财务管理研究的热点,并由此产生了一门新的财务学分支—国际财务管理。国际财务管理成为现代财务学的分支。

80年代中后期,拉美、非洲和东南亚发展中国家陷入沉重的债务危机,前苏联和东欧国家政局动荡、经济濒临崩溃,美国经历了贸易逆差和财政赤字,贸易保护主义一度盛行。这一系列事件导致国际金融市场动荡不安,使企业面临的投融资环境具有高度不确定性。因此,企业在其财务决策中日益重视财务风险的评估和规避,其结果,效用理论、线性规划、对策论、概率分布、模拟技术等数量方法在财务管理工作中的应用与日俱增。财务风险问题与财务预测、决策数量化受到高度重视。

随着数学方法、应用统计、优化理论与电子计算机等先进方法和手段在财务管理中的应用,公司财务管理理论发生了一场“革命”。财务分析向精确方向飞速发展。80年代诞生了财务管理信息系统。90年代中期以来,计算机技术、电子通讯技术和网络技术发展迅猛。财务管理的一场伟大革命—网络财务管理,已经悄然到来。

财务管理发展趋势

现代的财务管理,将继续朝着国际化、精确化、电算化、网络化方向发展。而网络财务管理变革则遥遥领先。

当今是信息时代,是知识经济时代。知识经济拓宽了经济活动的空间,改变了经济活动的方式。主要表现在两个方面:一是网络化。容量巨大,高速互动,知识共享的信息技术网络构成了知识经济的基础,企业之间激烈竞争将在网络上进行;二是虚拟化。由于经济活动的数字化和网络化加强,开辟了新的媒体空间,如虚拟市场、虚拟银行。许多传统的商业运作方式也将随之消失,代之以电子支付,电子采购和电子定单,商业活动将在全球互联网上进行,使企业购销活动更便捷,费用更低廉,对存货的量化监控更精确。同时,网上收付,使国际资本的流动加快,而财务主体面临的货币风险却大大地增加。相应地,财务管理理论和实践,将随着理财环境的变化而不断革新。网络财务管理主体、客体、内容、方式都会发生很大的变化,有待进一步研究讨论和实践。

参考文献:

1.曲小刚.知识经济冲击财务管理方法.中华财会网,2002

6.企业管理的发展阶段 篇六

一个优秀企业的成长历程，一般要经过四个阶段：赚钱阶段、做事阶段、人才阶段、价值阶段。

赚钱阶段大多在企业刚成立的三到五年间，生存是头等大事，没钱是万万不能的。这个阶段是企业的原始积累期，抢挖“第一桶金”、发大财的美好愿望被放大为创业的动力、激情和干劲，每个人都是激情澎湃、干劲十足、不知疲倦。此时，赚钱被看作企业的第一要务，“不管白猫黑猫，把钱拿来就是好猫”。在利益驱动下，有的企业开始急功近利，甚至不择手段。经过大浪淘沙，这类企业中的大多数，往往“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，其中的少数幸存者会上升到第二阶段：做事阶段。

做事与做人是密不可分的，做事首先要做人。在经历了第一阶段的大淘汰之后，血的教训让企业少了浮躁，多了沉静。他们开始反思自己：企业怎样才能生存并持久发展？其实，做企业如同做人，人无信不立，企业没有美誉度同样不能存活。如何对待员工、如何对待用户、如何对待同行、如何建立信用等一系列问题，会成为这一阶段的突出矛盾。扎实做事是这一阶段的主要特点，其结果最终会体现在稳定的产品质量上。这一阶段是企业的又一个分水岭。许多企业在这一阶段徘徊不前甚至走向没落，就是因为挣不脱“家族企业”的羁绊，始终无法突破一个“瓶颈”：如何用人。

企业的第三阶段是人才阶段。前一时期，“中国经济崩溃论”在美国很是流行，其论据无非是中国经济过热会导致通货膨胀，又因为自身的原因无法解决这些问题，所以，中国经济必然会崩溃。这一论点看起来似乎有些道理，其实他们忽略了一点，那就是中国有厚实的人才积淀，人才是决定事业成败的关键。中国人重视教育，老子再苦再累也要让儿子上学！这种特殊的文明传承方式为中国积累了大量人才，所以，中华文明一传就是几千年。国有人才则立，企业也是如此。重视人才就要建立一套使用人才的良好机制，要为人才搭建成长与发挥聪明才智的平台，既尊重他们的个性特点，又发挥各自的专长，形成团队，实现协同效应。人才是创新的源泉，而创新则是企业持续发展的不竭动力。

企业的最高阶段是价值阶段。“物质是基础，正向是原则，责任是关键，价值是目的”，这才是企业发展的主题。这一主题清楚地表明，价值是企业发展的根本目的。所谓实现价值就是给他人、给社会带来益处。这是我们的处世方式，也是我们的生存方式。只有为社会源源不断地带来益处，企业才能持续不断地发展。企业为社会创造价值，社会又反过来支持企业。企业、社会相辅相承，共同发展，共同进步，美好的和谐社会就会离我们越来越近。

7.企业管理的发展阶段 篇七

关键词：现金流量,企业,发展阶段,管理

一、企业发展阶段的概念与分类

(一) 企业发展阶段的概念

市场经济的运行离不开无数作为基本单位的企业, 任何企业的发展都有着特征鲜明的生命周期。企业生命周期是指企业从创业, 到成长、成熟到衰退甚至倒闭的各个发展阶段。当企业处于不同生命周期时, 就形成了不同的企业发展阶段。在充分竞争的活跃市场中, 必然有各种发展阶段的企业相互共存。定位于不同发展阶段的企业, 因为面临不同的市场环境和条件, 要求管理者实施与企业成长特征相适应的资金管理行为, 这就为我们从现金流量角度识别企业类型提供了可能。

(二) 企业发展阶段一般可归纳为下列几类

1. 创业期。

创业期企业开始生产商品并加入市场竞争。此时, 需要大量资金流用于购买生产设备、产品后续研发和进行产品的市场试销, 确定产品的市场可行性和开始构建营销网络。

2. 成长期。

企业发展的第二个阶段是企业的成长期。这个阶段是企业蓬勃发展的阶段, 企业着力于扩大生产、开拓市场, 从而达到一定经营规模和市场占有率的目的。此时企业的市场风险和管理风险加大。

3. 成熟期。

企业经历了成长期的快速发展以后, 逐步进入成熟期。在这一时期, 企业进行系统技能设计, 在生产作业、营销、人力资源等方面全面成熟, 形成其核心能力和竞争优势。与此同时, 企业已经有了大量管理经验的积累, 制度已经较为健全, 增长放慢, 进入稳步增长的时期。

4. 稳健期。

在经过成熟期的稳定增长以后, 企业逐渐形成了自己的核心资源能力和竞争优势, 从而步入发展的稳健期。这一时期, 企业在行业中的地位已经稳固下来, 其业务、管理都达到一个相当完善的阶段。

5. 衰退期。

此阶段企业往往业绩下滑、效率低下、凝聚力降低、创新乏力。但若企业能对管理方法、经营战略和企业理念进行重新审视和改造, 就能迎来企业的新生期。

二、通过分析企业现金流量识别企业发展阶段

(一) 运用现金流量进行企业财务状况分析的优点

现金流量是指企业在一定会计期间按照现金收付实现制, 通过一定经济活动而产生的现金流入、现金流出及其总量情况的总称。运用现金流量进行企业财务状况分析:1.提高报表揭示信息的可比性。由于现金范围以收付实现制为基础, 它的确认和计量在不同企业间基本一致, 从而提高了企业之间现金流量信息的可比性。2.现金的概念比较明确, 不容易产生歧义和含混。现金流量表采用的资金概念是现金, 包括现金和现金等价物, 指的是库存现金、银行活期存款和企业拥有的等于或短于3个月的短期投资。这一资金概念范围缩小了, 内容较为简要, 更加直观、明了, 通俗易懂。3.提高了会计报表体系的完整性。资产负债表只反映了企业在某一时点资产、负债和股东权益总的变化结果, 而现金流量表则反映了一定时期内现金流入、流出所引起的资产、负债和股东权益变化的动态过程。利润表只反映了企业一定时期内的经营成果, 而现金流量表则反映了企业盈利过程中产生现金的能力及情况。因此, 现金流量表是联系资产负债表及损益表的纽带, 由资产负债表、损益表、现金流量表所组成的会计报表新体系, 其结构更加严密。4.考虑了企业所受风险和通货膨胀的影响。企业的经营、投资、筹资等一系列活动中充满了风险, 也深受通货膨胀的影响。在持续通货膨胀条件下, 以现金为基础编制的现金流量表可以排除这种影响。这是因为报表使用者可以通过它了解和评价企业获得现金和现金等价物的能力, 准确把握企业资产受通货膨胀的侵蚀程度, 估计投资风险, 做出正确的投资决策。

(二) 企业现金流量结构

在编制现金流量表时, 现金流量被划分为经营活动现金流量、投资活动现金流量和筹资活动现金流量。现金流量结构十分重要, 总量相同的现金流量在经营活动、投资活动、筹资活动之间分布不同, 则意味着企业处于不同的发展阶段。下表列举出一般情况下的现金流量结构, 表格中用“+”号表示该活动产生现金流入, 用“-”表示该活动产生现金流出。

资料来源:查尔斯.T.霍恩格伦《财务会计》。

(三) 分析与识别企业发展阶段

1.当企业现金流量结构符合 (7) 时, 三种活动的现金净流量皆为负数, 这种企业往往是处于创业期, 尤其以一些初期投入资金大, 产品研究时间长的科研型企业最为明显。在将其技术成果转换为商业产品之前, 需要投入大笔资金用于研究成果转换, 但经营活动无法带来现金流入, 只有通过筹资活动获得资金。

2.当企业现金流量结构符合 (6) 时, 可以分两种情况讨论:一是该企业处于创业期。因为在这个阶段企业需要投入大量资金购买设备, 研发产品, 开拓市场。由于根本没有产品投入市场或者产品并不成熟, 企业此时并不能产生正向的经营活动现金流量, 其资金来源只有贷款、发售股票等融资活动。二是该企业当前投资的主业已经衰落, 企业进入衰退期。

3.当企业现金流量结构符合 (2) 时, 表示该企业处于成长期。这时企业产品迅速打开市场, 销售大幅上升, 开始为企业带来收入。在现金流量表上体现为经营活动产生的现金流量开始上升, 同时为了扩大市场占有率, 企业仍在进行大量投资活动, 仅靠经营活动现金流量净额可能无法满足所需投资, 必须通过筹资活动筹集必要的外部资金作为补充。以百度公司为例, 作为一家新兴的网络公司, 百度从2003-2005年的年报显示, 其经营活动和筹资活动的现金净流量都为正向, 而投资活动的净现金流量为负数, 可以判断, 处于高速成长期的百度公司将经营活动和筹资活动得到的资金用于大幅扩张企业的业务, 导致投资活动大量现金流出。

4.当企业现金流量结构符合 (4) 时, 表明因企业的产品已经占有一定的市场份额, 开始为企业带来大量的利润。此时经营活动产生的现金已经可以为投资活动和筹资活动提供足够的资金, 可以判断企业处于成熟期。从IBM公司的年报可以看到, 2001-2009年间, IBM保持着正向的经营活动现金流量, 同时其投资活动和筹资活动的现金流量皆为负数。显示作为一家著名的IT企业, IBM公司营运已经十分成熟, 公司以其庞大的经营现金流量用来进行投资和偿还债务, 为股东谋取利益。

5.当企业现金流量结构为 (3) 时, 企业的经营活动和投资活动都带来正向的现金净流量, 说明企业已经不再进行大规模的生产投资活动, 产品在市场中的地位已经稳固, 可以产生稳定的销售利润。企业的业务、管理都达到一个相当完善的阶段, 进入稳健期。但因有许多外部债务需要偿还, 所以筹资活动的净现金流量为负数。

6.当企业现金流量结构为 (1) 或 (5) 时, 可以看到, 企业的投资活动产生的现金净流量皆为正数, 这意味着企业正在收回先前的投资, 或者是在出售企业的生产设施来套取现金。这种情况最有可能发生在处于衰退期的企业, 由于经营活动无法带来足够的现金流入, 不得不借助投资活动或筹资活动获得现金以支持公司的日常运作。此时企业规模缩小, 经营环境不断恶化, 财务风险不断增加。

三、对于各阶段企业在现金流量管理上的建议

现金流管理就是维护现金流的安全, 加速现金流转并实现增值的过程。在经营管理中, 从产品的市场调研、研发、设计、采购、生产、库存、销售到售后服务的整个工作流程, 任何环节都与企业的现金流交织在一起, 需要以现金作为支付和结算手段。现金流管理得好与坏, 决定着企业的生存和未来的发展。

对于处于创业期的企业来说, 现金流量管理的核心与重点是要维持现金流不短缺, 而现金流的主要来源是投资者的资本。此时的经营活动基本无法带来现金流入, 因此, 企业的现金净流量通常表现为负值, 即现金流出大于现金流入。同时, 作为一家创业公司, 也必须保证一定的现金存量, 以支撑一个阶段的公司运营。在企业的成长期, 随着经营业务的扩展, 现金逐渐流入增加, 资金压力较前期有所缓解, 但此阶段企业扩张的压力依然较大, 会出现大量的营运资金占用。因此, 要正确处理好企业规模扩张与现金流量增长, 切勿盲目扩大规模, 防止资金链断裂。在成熟期阶段, 企业的市场地位较为巩固, 市场份额稳定, 现金流入充足, 现金流出平稳, 现金净流量基本稳定。这一阶段企业应当把充分利用财务杠杆, 通过增加长期债务或用债务回购公司股票来增加财务杠杆, 在不明显降低资信等级的同时, 可以明显降低现金使用成本。在企业衰退期, 无论是重大的筹资、投资, 还是日常经营活动等方面都存在着许多不确定的因素, 因此, 对于一些盈利能力欠佳的项目, 应该选择尽早放弃, 抽出现金。但与创业期的企业稍微不同的是, 衰退期企业已有比较雄厚的资本实力与市场地位, 其融资能力也大大增强, 因此, 具有初创期不可比拟的财务优势与管理优势, 这一时期的融资管理要充分利用自身优势进行负债融资。

参考文献

[1]张志明.如何运用现金流量分析企业经营战略[J].企业家天地, 2008 (8) .

[2]查尔斯.T.霍恩格伦, 加利.L.桑顿, 约翰.A.埃利奥特, 唐纳.R.菲尔布里克.西方财务会计.

[3]宋巾, 廖淑霞.基于现金流量的企业财务状况分析[J].科技广场, 2009 (10) .

8.企业管理的发展阶段 篇八

摘 要 本文以企业财务战略为核心,以企业生命周期为主线,来论述企业的财务战略的选择及其优化调整,给不同发展阶段下的企业财务战略管理提供借鉴与参考。

关键词 财务战略 生命周期

近年来,随着财务战略研究的不断深入,逐步从财务战略的阐释、如何制定财务战略等理论问题,向企业的实际应用转变,并在企业的实践发展中不断修正和调整。企业生命周期作为战略调整的主要考虑因素,以企业生命周期为线索来考察企业发展过程中的财务行为,是研究财务战略动态优化的良好视角。

一、企业财务战略概述

企业财务战略是企业为了谋求长远发展,根据企业总体战略要求和资金运动规律,在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上,对企业资金流动所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。企业财务战略主要包括以下内容:

(一)筹资战略

筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势,适应企业整体战略与投资战略的要求,对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求,包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。

(二)投资战略

投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合,并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标,包括:收益性目标,发展性目标,公益性目标。二是投资原则,主要有:集中性原则,准确性原则,权变性原则,协同性原则。

(三)收益分配战略

企业的收益需要在其利益相关者之间进行分配,包括债权人、国家、员工、股东等。其中股东对收益的分配富有弹性,因此股利分配战略成为收益分配战略的重点。从战略管理角度看,股利分配战略目标是:促进公司长远发展,保障股东权利,稳定股价。

(四)并购战略

企业实施并购战略可以快速实现经营目标,扩大市场份额。在实施并购战略时,企业要合理评估并购战略可能带来的风险,制定合适的并购方式和策略,确保并购后的整合成功。

二、企业不同发展阶段的财务特点及其财务战略选择

每个企业的发展都要经过一定的发展阶段。最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应,企业应当分析所处的发展阶段,采取相应的财务战略。

(一)初创期

在企业初创期,企业经营刚刚起步,其未来的产品市场及经营情况具有极大的不确定性,经营分析较高。同时在初创期的现金需求量大,而在这时,企业资信水平低,偿债能力差,资产抵押能力有限,负债融资缺乏信用和担保支持,很难获得银行贷款支持,企业资本主要来源于创业者和风险资本。投资项目具有高风险和高收益的特点,技术研发风险、产品推广受阻、同业竞争剧烈、融资不利以及资金回收难等经常发生。财务上一般体现为集权模式,创业者对筹资、投资以及日常财务管理工作都要过问,财务大权完全掌控在创业者手中。因此,该阶段企业财务管理的目标是“现金流量最大化”,采取以“低负债、低收益、不分配”为特征的稳步成长型财务战略。

在初创期资源有限的条件下,如何在企业财务战略的指导下,最优化企业的资源配置使企业生存下来,是企业初创期所面临的基本问题。在投资方面,企业应根据有限的资金,选择所能达到的投资规模,通过资源在一项业务中的高度集中,增加其主要业务的销售量,提高市场占有率,从而为企业发展进行原始资本积累。此外,企业应将筹集的资金集中用于新产品的研究开发、市场推广、工艺设计等领域。在筹资方面,企业应保持良好的资本结构,根据未来的偿债能力选择可以接受的融资方式,要防止企业在初始阶段背上沉重的债务负担而陷入财务危机。在分配方面,初创期企业收益低且不稳定,实现的税后利润应尽可能多地留存,充实资本,为企业的进一步发展奠定物质基础。因此,这一时期一般不分配利润。

(二)成长期

企业通过经营,产品试制成功,销售规模快速增长,企业通过积累,拥有了一定的自有资金周转规模,在一定的市场中建立了较大的竞争优势,形成了一定规模的员工队伍,具备了一定的融资能力。此时的企业仍然有很大的资金需求,而在这时,企业的经营风险有所降低,经营者分权财务治理模式逐渐形成,所有权与经营权也逐渐发生分离。一般成长期企业以“利润最大化”为财务管理目标,采取“高负债、高股本扩张、低收益、少现金分红”的快速扩张型财务战略。

在成长阶段,企业财务战略的任务是谋求市场中的领先地位,争取成为拥有巨大市场实力的强势企业。从筹资战略上看,银行和其他金融机构都愿意提供资金,企业通常能贷到数额大、成本低、附有优惠条件的贷款。因此,在融资方式上,企业应该更多地利用负债筹资。因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。从投资策略看,这一阶段的企业宜采取一体化投资战略,即通过企业外部扩张或自身扩展等途径获得发展,以延长企业的价值链或扩大企业的规模,实现企业的规模经济。同时,企业在快速成长阶段需要大量的人才,因此必须将人力资本投资纳入投资战略体系之中。此外,在分配方面,企业的股利分配政策应该在保证企业未来成长的资金支持的前提下,实现企业所有者现实利益的增长。

(三)成熟期

在成熟期,产品开始进入回报期,由于产品市场份额稳定,企业盈利水平稳定、现金流转顺畅,企业财务状态比较稳定,人力资源充足,研发能力增强。成熟期企业以企业价值最大化增长为财务管理目标,财务战略一般应采取“低负债、高收益、中分配”的稳健型财务战略。

在企业的成熟期,为了避免企业进入成熟阶段后对企业发展速度的制约,企业一般应采取折衷的财务战略。在投资方面,企业多采用多元化的投资战略,以避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险。同时,企业需要为快速成长阶段积累下来的未利用的剩余资源寻找新的增长点,但市场容量有限,这便导致企业转向其他行业。企业也可继续采用兼并收购等资本运作的方式,巩固其规模经济的效益,从而使企业有效地整合内部及外部资源,扩大企业的盈利水平,提高企业的经营效率,优化社会资源配置。在筹资方面,企业对外部资金的需要逐渐下降,而先前取得的款项也逐渐进入了还款期。由于企业此时具有较为丰厚的盈余积累,在资金的使用上应以内部资金为主,以防止企业在战略调整过程中出现过重的利息负担。企业可以采用积极的销售政策如赊销来提升经营业绩,从而使企业营运良性循环等等。从收益分配战略看,企业成熟期现金流量充足,筹资能力强,能随时筹集到经营所需资金,资金积累规模较大,具备较强的股利支付能力,而且投资者收益期望强烈,因此适宜采取高股利支付比率的现金股利政策。

(四)衰退期

企业处于衰退期时,销量、利润急剧下降,呈现负增长态势,企业财务状况逐渐变坏,员工流动率增大等。处于此阶段的企业具有较低的经营风险和较高的财务风险。在这一阶段,企业财务管理的重点在于获得稳定的现金流量,并不断提高自身的市场价值。因此,企业财务管理目标将会是“现金流量最大化”,企业应采取“高负债、低收益、少分配”的防御收缩型财务战略。

企业衰退期采取的防御型财务战略表现在如下方面:从投资战略来看,衰退时期的企业往往通过业务收缩、资产重组或被接管、兼并等形式延缓衰退,或蜕变为另外一个产业的企业。当然,在这种情况下,企业应合理地进行投资,谨慎地进行资本运作,以有效规避风险。同时,在该阶段的发展中,还要非常注意财务指标的预警提示。从筹资战略看,企业衰退期仍可继续保持较高的负债率,而不必调整其激进型的资本结构。从利润分配战略看,衰退期阶段企业的获利能力下降,再投资机会已经枯竭,但现金流量依然较多,一般采取较高的股利分配政策,当然,高股利分配应以不损害企业未来发展所需投资为最高限。

9.企业管理的发展阶段 篇九

摘要：企业发展有其阶段性的矛盾和特点。治理者在企业不同成长阶段需根据组织自身特点对人力资源战略与企业文化进行调整，采取积极措施解决内部矛盾，促使其相互间的有效协同，以助企业完成阶段式跨越，实现组织的顺利升级与可持续发展。

关键词：人力资源战略；企业文化；发展阶段；协同

研究众多企业在成长过程中发展受挫、业绩下滑甚至失败破产的案例发现：多数是由于企业不能实现其在不同发展阶段的良好跨越。题目的主要原因是组织中的软环境—企业文化与人力资源战略未能随着企业进进不同的发展阶段而调整，相互未能产生有效协同。

人力资源战略与企业文化是否与组织的发展阶段相匹配对组织成长具有相当大的影响，是其发展成功与否的决定性因素。

一、企业文化、人力资源战略的相关理论

对于企业人力资源战略与企业文化的分类研究有多种理论范式，但是这些理论均较少涉及到企业人力资源战略、企业文化与组织成长相匹配的研究。

1、关于人力资源战略的分类

在知识经济时代，企业竞争力的较量终极回结于“人”这一核心要素。企业间的竞争也由过往的本钱竞争、产品竞争转为人力资源的竞争。企业的长远发展、总体战略目标的实现终极无一不是依靠人力资源的上风得以实现。

美国康乃尔大学的学者将企业人力资源战略分为三种：

(1)吸引战略。所谓吸引战略，即不自己培养员工，而通过丰厚的报酬往吸引人才，从而形成高素质的员工队伍。通过利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等薪酬制度的设计，吸引技能高度专业化的员工，并严格控制员工数目。

(2)投资战略。这种战略重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系。通过聘用数目较多的员工，储备多种专业技能人才，形成备用人才库，以进步企业的灵活性。治理方式主要采用开发式的治理，治理职员注重对员工的支持、培训和开发，视员工为企业最好的投资对象，并力争在企业中营造***的企业文化和良好的劳资关系。

(3)参与战略。该战略注重员工参与，员工在工作中享有较大的决策参与机会和工作自主权。在这种战略下，治理职员的工作主要是为员工提供咨询和帮助，企业注重团队建设和授权。大多数日本企业采取了这种人力资源战略。

2、关于企业文化的分类

企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。企业文化实际上是企业内部的物质、精神和制度诸要素的动态平衡。实现其最佳组合，能使企业胜敌于无形。

(1)家族式企业文化的特点是夸大人际关系，企业如同一个大家庭，员工就像家庭成员，彼此间互相帮助、互相关照，最受推崇的价值观是忠诚和传统；

(2)发展式企业文化的特点是夸大创新和成长，组织结构较疏松，运作非正规化；

(3)市场式企业文化的特点是夸大市场导向，重视按时完成工作任务，实现经营目标；

(4)官僚式企业文化的特点是规章至上，凡事有章可循，重视企业内部的结构、层次和职权，追求治理上的稳定性和持久性。

二、企业发展的不同阶段企业文化与人力资源战略的协同

企业只有根据自身的发展状况，培育与之相适应的企业文化，调整人力资源战略，才能防止企业成长与治理的脱节，克服发展过程中的危机，把握好机遇，顺利实现组织升级。

1、导进期

在企业成长的初期阶段，企业家精神是整个企业发展的核心。企业的成长和发展必须拥有运作上的灵活性和依市场变化而迅速反应的敏感性。

(1)人力资源战略。在此阶段。企业的组织结构是非正式的，治理层次较少，组织扁平，企业员工未几。这个阶段企业的发展与绩效主要依靠关键人才，特别是企业创业者的个人能力和创业***。往往每个员工都是能够独挡一面，可以支撑一个部分的好手，个人作用突出。此时的发展关键在于对市场的快速反应与员工之间的精诚合作。此时的企业既无实力采取吸引式人力资源战略，也没有时间、精力采取投资式人力资源战略，而通常是采取参与式的人力资源战略，并通过企业的美好愿景与员工自身业绩所带来的成就感产生内在激励。(2)企业文化。此时企业的权力分配不明晰，夸大内部人际关系，员工像企业大家庭中的家庭成员，彼此间相互帮助与关照，因此，在此阶段适于培育家族式的企业文化氛围，治理上多以亲情为纽带维系。

在激烈的市场竞争中艰难成长起来的企业，此阶段的重点在于关注自身生存和市场情况。当面对极大的生存压力时，企业往往轻易失往正确的价值判定能力，将追求利润的目标尽对化，目光短视，对内部规范治理顾及不到，轻易产生一切以利润为导向的文化氛围。在此阶段，企业领导需要具有坚定的信念，长远的眼光，以做强、做大企业的气势和描绘企业美好远景来带动员工，形成上下同欲、团结互助、力争上游的企业文化。

2、成长期

(1)人力资源战略。企业步进成长期，某种程度上标志着企业已经完成了资本的原始积累。由于多数企业的创业者并不是具有专业治理知识与丰富经验的职业经理人，随着企业繁杂事务的增多渐渐感到力不从心，往往通过让出日常治理权。聘请职业经理人来跨越这个危机。

与此同时，此阶段的企业业务发展迅猛，也需要及时补充大量员工。这时的企业已具有相当的实力采取吸引式的人力资源战略，通过高薪酬、高福利在短时间内聘用到发展所需的优秀员工，但需留意协调处理好“空降兵”与“嫡系军”的关系。

(2)企业文化。当企业产品已经定型，并得到市场认可时，企业被成功的光环环抱，轻易迷信过往的成功经验，被暂时的胜利冲昏头脑，而忽略了这正是企业文化建设的关键时刻。在此阶段，企业主要目标是进步产量与控制本钱，这就要求对企业活动实行标准化治理、预算治理，加强对员工的控制。该阶段企业的创新较少，服从较多，运作体系越来越完善，工作组织越来越严密。然而，企业还没有建立起非人格化的企业制度，工作由职业治理者指导。为适应这种状况，树立治理者权威，企业需调整治理理念，着手培育重视企业结构、层次和职权，重视企业稳定性和持久性的官僚式企业文化，借以引导企业从创业阶段的家族式非正规化的治理方式向制度化、正规化转变。考虑长远规划，注重企业可持续发展，为下一阶段的发展奠定治理基础。

3、成熟期

企业已有了一系列规范化的制度，企业发展的重点更多转移到维持稳定地运行和进步企业的效益。

(1)人力资源战略。员工二在制度约束与治理监视下已形成良好的质量与本钱意识，但这种治理方式在一定程度上挫伤了员工的主动性与积极性。由吸引式人力资源战略招聘的员工假如长期得不到培训与发展，会导致满足度下降，员工活动率会升高。这时可通过适当程度与范围的权力下放，使其拥有一定自主权与创造空间，进步工作的内在激励。随着企业实力的增强，吸引式人力资源战略应逐渐被投资式人力资源战略所取代，以满足员工日益增长的对个人职业发展的需求。重视对员工的支持、培训与开发，把员工作为企业最好的投资对象，建立良好的劳资关系，培养员工的回属感。

(2)企业文化。这个阶段企业规模更大，员工数目更多。企业事务越来越多，职业治理团体成员的个人指导已明显无法满足企业的治理需求。企业产品种类越来越多，产品的差异呼唤权力的下放。企业不再夸大个人指导，转而突出非人性化的治理规章和制度在企业中的运用，并在健全的治理制度下进行权力下放，企业各级单位都享有一定的自主权。大量工作有制度规范，治理者依靠制度与授权从大量事务中解放出来，只从事例外事务治理。治理方式主要是制度治理与科学治理，注重在严密制度基础之上的授权与员工约束，因此仍适于延续官僚式企业文化。

4、转型期

(1)人力资源战略。企业规模越来越大，经营种别越来越多，出现跨行业经营，战略经营单位(sBu)开始出现，客观形势要求企业进一步下放权力。企业总部协调sBu之间关系的决策成为组织成长的关键：分散决策与下放权力使员工积极性与主动性更高，也使他们更注重精神需求和个人发展，因此这个阶段也应延续投资式人力资源战略。同时企业也更加夸大员工的知识的重要性，为了进一步开发与激励员工，企业内部出现了自我治理的团队，重视培训、决策分享和人际***。所以，参与式人力资源战略也可考虑。

同时，还需留意公道化地减少冗员；在绩效治理与薪酬治理上对人力资源本钱加强控制；企业可以从外部招聘新的治理与技术职员给企业注进新的血液，带来新的活力；培训与开发要灌输危机意识，为变革者营造良好氛围。

(2)企业文化。企业在进一步的权力下放过程中，不需再夸大硬性的指导与约束，而应开展工作导向的目标治理，突出员工的自主权，所以可以培育市场式的企业文化。自我治理团队在企业内产生，企业更加夸大决策的分享和人际关系的***。本阶段适于采用市场式或发展式企业文化：