物流运输成本分析案例

物流运输成本分析案例（精选8篇）

1.物流运输成本分析案例 篇一

长虹在销售物流上做“加法”。长虹在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林4个基地库房，203个分公司库房。与国内家电企业同行相比，长虹销售物流的仓储点数量明显高于同行企业(同时期国内某家电品牌仅有53个RDC(区域物流中心)、另外两家知名家电品牌也只在全国设置了47个和78个RDC)。库房分布分散、过多过小，各销售分公司为了满足当地客户需求，不得不多挤占货源，导致整个销售物流库存居高不下，库存资金占用太大，也使仓储管理费用居高不下。从今年6月份开始，长虹将全国的203个分公司库房进行整合，建立了4个CDC和66个RDC(区域配送中心)，仓储、配送一体化运作框架基本形成。

在采购物流上做“减法”。长虹对采购模式进行了改革。以前，长虹采用的是传统的采购模式，需要什么材料，提前一两个月买回来，放在自己的仓库里，这样既占用仓库、又占用资金。长虹每年的采购额80多亿元，涉及到近3万种物料，物流上卡不严，多支出的钱可不是个小数目。现在，长虹已经与1100多家供应商中的900多家达成协议，由这些供应商在长虹各厂区周边建库房，长虹需要什么原材料，随时从这些供应商那里买。按照这个思路，如今，在长虹的仓库中，原材料存货下降61%，长虹的目标是压缩原材料存货72%。原材料减少了，库房也要减退，长虹在绵阳的外租库房有23万平米，现在，只剩下5万平米。

对物流系统进行信息化改造。“老物流系统+信息化=现代物流”，与长虹物流公司的负责人面对面，随着采访的深入，这个公式清晰地出现在记者脑海中。长虹家大业大，一个在中小企业看来非常容易统计的数据，在长虹要统计出来也并非易事。物流改革前，长虹每天卖出了多少产品?购进了多少原材料?这些数据要由各分公司发传真回来，总部几十个人紧张地工作一夜，才能确保第二天一早送到老总办公桌上。本次改革，长虹对整个物流系统进行了信息化改造，每天晚上，管理人员都可以在电脑上看到物流的各个数据。这个“加减法”，使长虹在短短10个月的时间里，物流的主要指标达到了同行业平均水平，市场反应速度大大加快。

2.物流运输成本分析案例 篇二

1 物流运输成本分析

所谓物流运输成本, 就是指以完成货物运输而产生的所有费用, 其运营支出是用单位运输产品来表示。不管是什么运输方式, 它的成本主要来自两个方面:一是场站成本, 二是途中运输成本。货物的装卸、码头、仓库等属于场站成本, 和运输距离没有关系, 只和货物本身有关。而运输人力消耗、运输工具损耗、动力消耗等则属于途中成本, 它和货物运输距离有关。运输成本的构成会因为运输方式和运输项目的不同而不同, 在总成本中, 各项成本占有的比重也是不相同的, 这要根据实际操作中的承运人和托运人的谈判协议来分析。

2 物流企业运输成本优化模型探讨

用线性函数来分析物流企业的运输成本函数 (可以省去函数二字) , 就是说货物运输流量与平均运输成本没有关系, 后者只是一个固定的常量。因此, 用线性规划的方式来分配货物运输流量, 总的运输成本最小化就是目标函数。物流企业运输中的中转站问题, 可以分为不含中转站模型和含中转站模型两种。而其中总供给量、总需求量的平衡问题是不含中转站模型的依据, 而该模型又分为不含中转站供需平衡模型、不含中转站供需不平衡模型两部分。

2.1 含中转站模型

物流企业在运输过程中会因为运转的经济性因素而把物品从中转站运输到目的地。我们假设物流企业的m个发货点与n个接收点都是中转站, 故而发货点和接收点的数量都是m+n个。未建中转站模型时, 假设发货点产量是ai, 接收点产量是bj, 发货点到接收点的运输单价是xij, 第i个地方转运物流数目是ti, 第i个地点转运费是ci。把整个发货点与接收点编号, 如果运输平衡, 即am+1=am+2=……=am+n=0, b1=……=bm=0, 。从不含中转站平衡问题可以写出下列优化模型:

2.2 不含中转站供需平衡模型

如果一个物流企业的发货点有m个, 它们是A1, A2, ……, Am, 发送量是a1, a2, ……, am。另外, 接收点有n个, 它们是B1, B2, ……, Bn。货物运输中从发货地Ai到接收地Bj没有过中转站, 运输单价是cij, 而且总发货量和总接收量是一样的。这样一来运输成本最小就成为了不含中转站平衡的条件。总的运输成本 (Z) 就是, 而发货地Ai到接收地Bj的物资运量用xij。接收地Bj的供给量等于第i个发货点Ai到达n个接收地的总货物量, 发货地Ai的接收量则是第j个接收地Bj收到m个发货地的总货物量。即。因此, 物流企业不含中转站供需平衡模型是:

这个线性规划模型由m×n个变量组成的供需平衡模型, 而且组成这个模型的独立约束方程组有m+n-1个。

2.3 不含中转站供需不平衡模型

有的物流企业运输时没有中转站, 其货物总发送量与总接收量还是有不相同的情况。要是发送量比接收量大, 即时, 供需不平衡模型是:

只有将上式的第一个不等式转化才能做出供需平衡模型。因此, 假设发货地是Bn+1, 那么它的需求量就是, 用来将那些没有被接受的多余货物进行储存。而发货地到接收地的运量是xi, n+1, 那么总发货地的送货量与接收地的接收量就会平衡, 即则是约束条件。且因为发货地Bn+1只是假设地, 所以, 应该贮存那些没有发完的货物, 即Ci, n+1=0 (i=1, 2, ……, m) 是发货地Bn+1的运输单价。由此来看, 上式的不平衡模型可以转化成供需平衡模型:

同理, 如果发送量比接收量小, 那么就要假设接收点Am+1, Cm+1, i=0 (j=1, 2, ……n) 就是它的运输单价, 转化后的供需平衡模型则是:

3 物流企业运输成本高存在的问题

3.1 没有严格的行业标准

国内不同的物流企业的运输装备都不相同, 例如, 海运和铁路装备缺乏统一标准, 因而使得我国的海铁联运规范的发展受到了一定的限制。另外, 物流器具的配套也成问题。不同地方的运输、装卸设备的标准衔接不畅, 物流中的托盘的通用性无法有效提高, 物流配送系统的运作效率也变得低下了。这就造成了物流企业的在货运过程中各项工作的自动化水平难以提高。还有一点值得注意的是, 物流设施标准和物流包装标准的顺畅衔接也有待改善。尽管我国已经有了商品包装的行业标准, 不过还缺乏较为详细、标准的与货运相关的物流单元化包装标准, 这也在很大程度上影响了运输工具和装卸设备的装载率、荷载率等。

3.2 运输成本高、效率低

很多物流企业都是从储运公司转型过来的, 而这些转型企业又多是国营企业。很多国企因为旧体制的深刻影响, 因为利益缘故, 投资带有一定盲目性, 自有仓库的建设量很大, 自购的运输工具也很多, 很多物流企业的仓库闲置率、运输工具闲置率很高。这就导致了地区间的产业结构重复率太高, 很多物流企业的设施因为闲置率太高而出现过剩问题。现代化的物流专业分工协调因为人为原因而被割断了内在联系, 物流企业的市场竞争力亟待提高。

4 如何优化物流企业运输成本

4.1 不含中转站情况下物流运输成本优化

在公式 (2) 中, 物流企业的运输问题的模型主要是从资源、需求量平衡上来考虑的, 没有估计物流系统的环境条件, 那是理想的运输模型。所以, 我们需要对物资运输的子系统的内外环境都进行分析, 这些环境要是限制了系统的产生, 那么这些限制就是数学模型中的约束。要解决物资的运输问题就需要制定好运输规划方法。具体来说, 运输价格是固定的、运输环节是不一样的, 运输成本的优化需要以此为前提。运输成本优化最终是为了降低总成本, 故而总成本不一定会因为某个路线的运价波动而受到影响, 需要选择最佳行驶路线。不过, 理论上最优成本运输方法不是唯一的, 或许有一条或者几条线路的运输成本是相同的。实际上, 物流运输企业只要一条路线就能够将运输中的中转、装卸环节减少, 原因在于这些环节会导致运输成本增加。如果途中成本一样, 那么为了降低成本, 可以选择运输环节少的路线。由于每个物流企业的场站费都是固定的, 所以, 运输成本的优化只能够根据途中费用的优化来实现, 物流企业应该尽量避免出现运力选择不当、托运方式选择不当等浪费物流成本的因素。在安排运输路线时应该事先制定好科学的运输方案。

4.2 中转站情况下物流运输成本优化

物流企业在实际物资运输流通中, 很难有单一的直达供货系统, 很多都是选用直达供货、中转供货并存的中转供货系统。在直达供货系统运输中, 订发货起点约束是客观存在的, 对于需求量小的用户来说, 用小批量、多批次的进货方式会增加订货成本和运输费用。要是少量、少批次进货, 又会使得库存和存储成本增高。中转供货让物流部门将大量的货机制起来, 增大运量, 减少运输次数, 库存也比较集中。这不但节省了运输费用, 还降低了用户库存。尤其是从需求量小的用户角度来看, 效益很显著。

4.3 供应链运输成本优化

建立科学的运输网络, 在运输路线的安排运营决策上, 会极大地影响整个供应链的运营。以零售商和供应商的供应链运输网络为例:在供需求直接运输网络中, 货物运输从供应商处运到零售店。运输线路是指定的, 供应链管理者只决定运输量及运输方式即可。这种运输网络不需要中介仓库, 操作与协调都比较便捷。其运输策略是地方性的, 某次具体的运输决策和其它货物的运输并不影响。而且, 运输是直接的, 运输时间比较短。但这只适用于规模大的零售店, 不适用于小零售店。在供需一对多或者多对一的情况下, 运输方式选择的是“送奶路线”, 其大意就是说一辆车把某个供应商那里的货物送到多个零售店经过的路线, 或者多个供应商的货物送达某个零售店的过程中走的线路。该模式中, 供应商要用一辆车给多个零售店供货, 或者零售店的货物由多个供应商装载运输过来。选择了这种模式, 就一定要对“送奶路线”有科学的规划与设计, 这有助于实现联合运输, 减少运输成本。在供需配送中心运输网络中, 零售店的货物不是由供应商直接运输, 而是供应商将货物送达配送中心, 然后再送达零售店。零售店的区域位置是零售供应商根据空间位置来划分, 每个区域都有配送中心。该运输体系中, 供应商、零售商的关系由配送中心连接起来, 配送中心既有货物保管作用, 又能够发挥转运点的作用。如果供应商和零售店位置太远, 输运成本很高, 那么配送中心的存在就能够减少供应链成本, 还能够使应用了的规模经济效益得到提升。如果从运输经济的角度出发, 要求区域内大批量, 所有货物通过配送中心转运地进货, 那么配送中心就保有这些库存, 并为零售店更新库存进行小批量送货。

5 结语

物流企业在优化运输成本的过程中, 优化控制好成本才能降低物流高昂的物流费用, 这有助于我国物流业更好和世界接轨, 提升物流业的竞争力。物流系统中的中重要增值业务就是物流运输, 占了物流成本将近50%, 因而对物流成本影响很大。物流企业要想降低运营成本, 就需要加大对物流运输成本优化控制问题的研究力度, 从长远来看, 这将是提高我国物流行业竞争能力的重要途径, 所以值得我们高度重视。

摘要：由于现代交通运输的迅速发展, 物流运输成为了物流中不可或缺的环节。在物流总成本中, 物流运输成本占了很大比例, 因此对物流运输成本进行优化控制具有实际意义。文中主要探讨关于物流企业的运输成本优化控制问题, 并提出相关措施。

关键词：物流企业,运输成本,优化控制

参考文献

[1]邓凤祥.现代物流成本管理——消除“物流冰山:获取利润之第三源泉”[M].北京:经济管理出版社, 2003.

[2]张艳丽, 李萍.物流运输成本的控制[J].合作经济与科技.2011, 10, (09) .

[3]金炳坤.降低运输成本是提高企业效益的重要途径[J].交通与运输, 2012, 20, (04) .

3.企业物流成本管理分析 篇三

关键词：企业物流成本管理；现状分析；完善思路

所谓物流成本管理，就是通过成本去管理物流，即管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。成本作为物流管理的手段是因为，一是成本能真实地反映物流活动的实态；二是成本可以成为评价所有活动的共同标尺。就第一点而言，一旦用成本去掌握物流活动，物流活动方法上的差别就会以成本差别的形式明显地表现出来。就第二点而言，用成本这个统一的尺度来评价各种活动，可以把性质不同的活动放到同一场合进行比较，是有效管理物流的一种新思路。物流成本管理的目的是物流成本的控制和降低。

一、企业物流成本管理现状分析

1.企业内部物流体制没有理顺

虽然不少企业对自身物流体制进行了改革，但并没有真正理顺，体制设计缺乏科学性、前瞻性，与社会物流的发展与分工不协调，没有从供应链的角度，整合供应物流、生产物流和销售物流，在职能制或直线职能制的框架下，依然是条块分割、部门分割。物流一体化的组织结构依然是难以达到的目标，企业物流中心的构建还有很多困难，内部配送难以实现。

2.传统的物流服务已经不能适应现代企业的生产运作模式

当前，由于竞争的加剧，企业越来越倾向于大量的定制化生产，对物流的要求也倾向于实行多批次、小批量配送和适时配送。而大多数企业只是企图在过去物流系统的基础上降低物流成本，尚未建立适应现代化生产运作的物流系统，以适应多批次、小批量物流和及时配送的要求，导致了物料不能立即进入生产线，产成品也无法即时流通，增加了企业的物流成本，降低了整体盈利能力。

3.物流意识、理念落后

企业讨论的发展重点通常都是关于生产领域的，而缺乏对物流的关注，“大采购、小批发”、“重商流、轻物流”的观念在人们头脑中仍有较深的痕迹。企业对物流的理解大多仅限于运输、仓储等低增值业务，而对物流系统设计、物流合理化、开发信息系统等高增值业务缺乏应有的了解。没有树立现代物流意识，没有充分认识到现代物流管理是降低生产总成本、增强企业竞争力的重要手段。更为严重的是中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。另外，在物流的服务意识等方面也与发达国家存在巨大的差距。而企业所建立的物流结构体系正是基于其自身所持有的物流理念，落后的观念必然导致的落后的物流体系和物流管理，当然也就无从谈到降低物流成本。

二、完善物流成本管理的思考

1.物流合理化

物流合理化就是使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本获得尽可能好的物流服务。根据物流成本的效益背反理论，物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑，必然会造成物流成本的增大，造成物流费用的极大浪费。对于一个企业而言，物流合理化是降低物流成本的关键因素，它直接关系到企业的整体效益，也是物流管理追求的总目标。物流的合理化要根据企业物流流程的实际情况来设计、规划，不能单纯地、片面地强调某个环节的合理、有效、节省成本，而是必须系统考虑。

2.提高物流速度

物流速度是影响物流成本的重要因素。提高物流速度，节省时间资源，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低库存费用，从而节省物流成本。充分体现了“时间就是金钱”。提高物流速度可以从提高各个物流子系统的速度入手，比如，提高采购物流的速度，提高生产物流的速度、提高销售物流的速度，来缩短整个物流周期，提高资金利用率。

三、完善物流成本管理的思路

1.建立现代企业物流组织结构

要从根本上解决企业内部物流职能分散，物流活动难以协调的问题，必须从改造企业的组织结构入手，建立现代的企业物流组织结构。目前，企业的物流组织结构主要有几种可供选择：第一，传统组织结构模型。基本是基于传统的职能专业化分工，按职能设置部门，而物流活动实际上分散于各个相关的专业活动中，由上级主管部门进行协调。在职能分工中，全部物流职能直接由采购、制造、财务、市场营销等部门负责监督管理，简单直接。但是实际中各部门可能从各自的利益出發，很难使物流系统的运作协调一致，企业整个物流活动缺乏连接，容易出现断流现象。第二，功能集合型组织结构。是在传统的基础上，将各专业部门内的物流功能进行整合，使物流活动在组织中凸现出来，以便于各部门进行计划、控制、协调。这种组织结构对于外部环境较为稳定，采用常规技术，重视内部经营效率，员工专业素质不高的中小规模企业比较适合。

2.构建高效率的物流系统

根据物流成本效益背反理论，物流成本得以降低的关键在于从物流的整体来考虑，而不是片面的强调某一环节。也就是说要把物流的各个环节联系起来看成一个物流系统进行整体设计和管理，以最佳的结构、最好的配合，充分发挥其系统功能、效率，实现整体物流合理化。物流系统包括商品补充、仓储、保管、库存管理、物流作业、出货、配送、信息管理等物流有关的一切活动。显然，对于提高物流质量、加快物流速度、降低物流费用、减少不必要的浪费和损耗，从而降低整个企业的物流成本来说，企业构建物流系统并使之高效率的运作是其必不可少的手段。

参考文献：

[1]张鲲：《试析沃尔玛物流信息系统的内部控制模式》，《物流技术》，2004年第3期

[2]傅桂林编著《物流成本管理》中国物资出版社，2004年1月第1版

[3]潘锦华：《自控高手海尔》，《环球供应链》，2004年第5期

4.采购物流案例分析案例 篇四

宝钢运用先进的信息技术“集成”了各分、子公司的原燃料需求及供应商的服务，在国内率先建成了一套智能化的原料采购物流管控系统。自今年3月上线以来，该系统运行稳定，实现了从计划制订、远洋运输、仓储、配送至原料进厂等的协同运作，供应链运营效率大幅提升，物流成本大幅降低。

原料采购物流业务涉及运输、港口、船代、货代和仓储等多家企业，具有流程长、运行复杂等特点，管理和控制难度相当大。随着近年来物流成本的一路飙升，物流降本已成为企业着力挖掘的“第三利润源”。宝钢不断创新物流管理，对原燃料物流供应链重新进行了梳理与整合，并借助信息技术和网络，建立了一套高效的物流管控系统，提升企业的核心竞争力。

三这套系统以网络为“桥”，以原料物流业务为“枢纽”，将宝钢各分、子公司，相关职能部门及供应商的信息连接起来，实现了供应链整体高效协同运作。现在，宝钢股份原料采购中心及各分、子公司只要在系统中进行日常业务操作，系统就可以实时、自动地调取现场库存和需求等信息。通过系统，原料采购中心物流运行部与供应商可直接交换和发送装期计划、外轮排港等信息以及相应文件，双方的工作量大大减轻。

5.成本会计案例分析 篇五

思考：

1、通过阅读以上资料请你谈谈格兰仕敢于打价格战的基础是什么？你对成本是怎样认识的？成本是怎样产生的？

（1）当一个行业过度竞争的时候，价格战作为一种手段能对竞争对手的决策起到制约作用。格兰仕具有明显的成本优势，但是，它并没有选择提高价格，这是因为格兰仕致力于通过扩大生产规模，提高产线利用率，降低单位成本来争取市场份额。格兰仕能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益，但是从另一方面来看，与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。一个企业最大的投资是设备投资，制造企业的设备投资更是庞大。这不仅仅会影响企业现金流，同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。因此，格兰仕选择了一条更有利于降低成本的道路——它并没有收购国外企业或者生产线，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。虚拟联合规模扩张的路子，使得格兰仕的规模不断的扩大，调高了生产效率，降低了生产成本，薄利多销、货真价实、价廉物美，这就是格兰仕敢于打价格战的基础。

（2）对成本的理解：成本作为一个价值范畴，在社会主义市场经济中是客观存在的。成本的经济实质是生产经营过程中所耗费的生产资料转移的价值和劳动者为自己劳动所创造的价值的货币表现，也就是企业在生产经营中所耗费的资金总和。

成本的经济实质决定了成本在经济管理工作中具有十分重要的作用：成本是补偿生产耗费的尺度，是综合反映企业工作质量的重要指标，是制定产成品价格的一项重要因素，是企业惊醒决策的重要依据，因此，加强成本管理，努力降低成本，无论对提高企业的经济效益，还是对提高整个国民经济的宏观经济效益，都是极为重要的。

（3）成本的产生：依次来自设计，采购，人工，库存，配送。细分地说，主要有料工费三项，料即原材料的耗用，生产商品肯定要耗用材料，工即人工费，要有员工去操作才能生产，费即费用，生产商品需要一些辅助的费用，比如车间的水电、维修等。

2、谈一谈格兰仕的成本理念是什么？有什么好处？存在什么弊端？

（1）成本理念：作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。

（2）好处：通过这种虚拟扩张的方式大大降低了其生产成本，而同时达到了扩大规模的目的，而使格兰仕有打价格战的基础，并且更大地占有白色家电的市场份额，争取更多顾客。顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。

（3）弊端：价格战售价低从而降低了利润收入，会削弱对公司发展的财务支持，带来的直接后果就是企业用于发展的自留资本积累会很有限。

价格战在一方面影响企业的可持续竞争力。如果说成本或价格优势能够使格兰仕在低端市场取得控制权的话，在功能更全的高端市场上格兰仕将会面临非常严峻的挑战。低端市场靠的是组装线的效率和规模管理的经验，而高端市场靠的是技术优势。格兰仕在技术上的空白和成本控制的成本重要性的下降，使得其在高端市场上显得弱势。利润减少，有碍于发展后劲，不利于企业的进步。

OEM战略使企业仅仅停留在低端市场，使以知识产权和品牌为代表的核心竞争力不断丧失，不利于我国企业参与激烈的国际竞争。

3、根据你所学的成本会计及相关管理知识，从成本构成角度分析一下降低产品成本有哪些途径？现阶段我国企业的成本优势在哪里？（1）降低成本的途径：

①从设计方面控制成本

从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格。而且设计中成本的控制可以让产品更加有生命力，更加有竞争力。②从采购方面控制成本

建立降低采购成本的新思路和新方法，对于有效进行市场竞争，提高采购的竞争能力和采购经济效益有着重大的现实意义。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。

③从人工方面控制成本

产品的生产过程中的人工费用占成本的比例也较高。人工成本的控制要通过人工成本指标的分析，建立企业人工成本分析的控制体系，即从人工成本的增长状态进行弹性控制，从人工成本的水平状态进行比率控制；同时加强企业人工成本控制的对策，寻求企业人工成本控制有效途径，以保证企业利润和职工收入实现“双赢”。

首先，精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。

其次，严格限制、减少无效消耗人工成本支出，减少冗员、堵塞漏洞，最大限度降低人力资源的无效损耗。

最后，在人工成本结构中，工资是最有激励作用的因素，也是构成人工成本的主要部分。

④从库存方面控制成本

库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。

首先，要正确确定库存物料。通过对重点的物料的严格控制，在整体提高企业交货水平的基础之上，降低企业的库存水平，同时又适当照顾一般的物料。通过对不同的库存物料进行分类管理，可以大大降低企业的整体库存水平，从而降低库存的成本。

其次，减少不可用库存。虽然很多时候库存是必须要存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定的时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。

⑤从配送方面控制成本

企业可以运用以下方法降低配送成本。

（1）合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送相结合，能使配送成本最低。

（2）当企业拥有多种产品线时，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水平，来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点，忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。（3）尽量减少因品种多变而导致附加配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品采用标准化策略要求厂家从产品设计开始就要站在消费者的立场去考虑怎样节省配送成本，而不要等到产品定型生产出来了才考虑采用什么技巧降低配送成本。

6.物流案例分析 篇六

海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Just in time)的管理，即JIT采购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。通过他们，海尔物流

形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。

在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。

海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。这样。用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。

在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。发货的准确率达到100%，提高了客户的满意率。同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于2004年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行严格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。

好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支持，在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家电产业链。其二是构建社会化的采购平台。海尔目前在全球有10个工业园，30个海外工厂及制造基地，这些工厂的采购全部通过统一的采购平台进行，全球资源统一管理、统一配置，一方面实现了采购资源最大的共享，另一方面全球工厂的规模优势增强了海尔采购的成本优势。

海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例却上升至82.5。目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变，以客户为中心，为客户提供增值服务。目前海尔第三方物流服务领域正迅速拓展至I丁业、食品业、制造业等多个行业，并取得一定成效。另一方面，在不断拓展第三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，同第三方物流相比，第四方物流服务的内容更多，覆盖的地区更广，更能开拓新的服务领域，提供更多的增值服务。它帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服务，现在来看物流业务已经为海尔一个新的经济增长点。

2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部举行。这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。海尔物流的成功经验已在不同场合有过详细报道，此处就不再赘述，只是做一简要归纳。

在海尔，首先根据其发展战略的需要，改变了传统的按库存生产（MTS）的模式，转而采用按定单生产（MTO）的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量和JIT交货。

海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存资金减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000多平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米。

在海尔的流程再造中，建立现代物流体系是其关键工程。重整物流，就要以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。海尔的物流中心不是为了仓储而存在，而是为了配送暂存的。如果把传统的企业的仓库比做水库的话，很多企业的问题就是出在水库把水蓄死了、蓄臭了，海尔就是把所有水库的闸门都打开

在要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国内外一家著名的电器公司，迈出了非常重要的一步。海尔公司 2000 年 3 月开始与 SAP 公司合作，首先进行企业自身的 ERP 改造，随后便着手搭建 BBP 采购平台。从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。

通过 BBP 交易平台，每月接到 6000 多销售订单，定制产品品种逾 7000 个，采购的物料品种达 15 万种。新物流体系降低呆滞物资 73 ． 8 ％，库存占压资金减少 67 ％。通过与 SAP 公司的合作，海尔成为国内首家达到世界领先水平的物流中心。

SAP 主要帮助海尔完善其物流体系，即利用 SAP 物流管理系统搭建一个面对供应商的 BBP 采购平台，它能降低采购成本，优化分供方，为海尔创造新的利润源泉。如今，海尔特色物流管理的 “ 一流三网 ” 充分体现了现代物流的特征： “ 一流 ” 是以订单信息流为中心； “ 三网 ” 分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“ 三网 ” 同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

在 CNNIC 最新的网站排名中 , 海尔网站名列中国工业网站第一名。以高科技、高质量产品而闻名的海尔集团，一贯重视科学研究与开发，不断推出高科技新产品以满足用户的需要，海尔正以自己的实力与真诚最大限度的满足用户的需要，为世人创造美好的新生活，创造新的互联网神话。

案例评析：

海尔网络营销特色是 “ 一流三网 ”，可以实现以下目标：

1、为订单而采购，消灭库存

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔集团每个月平均接到 6000 多个销售订单，这些订单的定制产品品种达 7000 多个，需要采购的物料品种达 15 万余种。新的物流体系将呆滞物资降低了 73 ． 8 ％，仓库面积减少了 50 ％，库存资金减少了 67 ％。

2、双赢，赢得全球供应链网络

海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的 2336 家优化至 978 家，国际化供应商的比例却上升了 20 ％，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达 32 ． 5 ％

3、实现三个 JIT（just in time 即时），即 JIT 采购、JIT 配送和 JIT 分拨物流的同步流程

目前通过海尔的 BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现 JIT 采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用 ERP 信息系统进行配料，同时根据看板管理 4 小时送料到工位，实现 JIT 配送；生产部门按照 B2B、B2C 订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现 8 小时配送到位，区域内 24 小时配送到位，全国 4 天以内到位海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

4、全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。另外建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔，也加快了定单的响应速度。

5、JIT速度实现同步流程。

由于先进物流技术和计算机信息管理的应用，海尔物流通过3个JIT（即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流）来实现同步流程。

6、计算机连接新经济。

2000年10月份，海尔ERP上线，B2B电子采购平台投入使用，在该平台上，供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流，与供应商真正实现了公平、互动与双赢

在要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国内外一家著名的电器公司，迈出了非常重要的一步。海尔公司 2000 年 3 月开始与 SAP 公司合作，首先进行企业自身的 ERP 改造，随后便着手搭建 BBP 采购平台。从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。

通过 BBP 交易平台，每月接到 6000 多销售订单，定制产品品种逾 7000 个，采购的物料品种达 15 万种。新物流体系降低呆滞物资 73 ． 8 ％，库存占压资金减少 67 ％。通过与 SAP 公司的合作，海尔成为国内首家达到世界领先水平的物流中心。

SAP 主要帮助海尔完善其物流体系，即利用 SAP 物流管理系统搭建一个面对供应商的 BBP 采购平台，它能降低采购成本，优化分供方，为海尔创造新的利润源泉。如今，海尔特色物流管理的 “ 一流三网 ” 充分体现了现代物流的特征： “ 一流 ” 是以订单信息流为中心； “ 三网 ” 分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“ 三网 ” 同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

在 CNNIC 最新的网站排名中 , 海尔网站名列中国工业网站第一名。以高科技、高质量产品而闻名的海尔集团，一贯重视科学研究与开发，不断推出高科技新产品以满足用户的需要，海尔正以自己的实力与真诚最大限度的满足用户的需要，为世人创造美好的新生活，创造新的互联网神话。

海尔物流案例分析

物 流 08-2 班

穆

姣

姣

7.物流配送成本分析 篇七

一、物流配送成本的构成

根据配送流程及配送环节, 配送成本实际上是含配送运输费用、分拣费用、配装及流通加工费用等全过程。其成本应由以下费用构成:

1. 配送运输费用

运输费用在配送成本中占据主要地位, 是影响物流费用的主要因素。配送运输费用主要包括以下方面:

(1) 车辆费用。车辆费用指从事配送运输生产而发生的各项费用。包括职工工资及福利费、燃料、轮胎、修理费、大修费、车船使用税、行车事故损失等项目。

(2) 间接费用。这是指配送运输过程中为管理和组织配送运输生产所发生的各项管理费用和业务费用。包括配送运输管理部门管理人员的工资及福利费;配送运输部门为组织运输生产活动所发生的管理费用及业务费用, 如水电费、办公费、差旅费、保险费等。

2. 分拣费用

分拣费用是指分拣机械及人工完成货物分拣过程中发生的各种费用。包括:

(1) 分拣直接费用。这是指从事分拣工作的作业人员及有关人员工资、奖金、补贴等费用的总和。

(2) 分拣间接费用。这是指分拣机械设备的折旧费用及修理费用, 以及分拣管理部门为管理和组织分拣生产需要由分拣成本负担的各项管理费用和业务费用。

3. 配装费用

配装费用是指完成配装货物过程中发生的各种费用。包括:

(1) 配装材料费用。这是指配装过程中消耗的各种材料, 常见的配装材料有木材、纸、塑料等。这些包装材料功能不同, 成本相差很大。

(2) 配装辅助费用。除上述费用外, 还有一些配装过程中使用的一些辅助材料如包装标记、标志的印刷, 拴挂物费用等的支出。

(3) 配装人工费用。这是指从事包装工作的工人及有关人员的工资、奖金、补贴等费用总和即配装人工费用。

4. 流通加工费用

(1) 流通加工设备费用。流通加工设备因流通加工形式不同而不同, 购置这些设备所支出的费用, 以流通加工费用的形式转移到被加工产品中去。

(2) 流通加工材料费用。这是指在流通加工过程中, 投人到加工过程中的一些材料消耗所需要的费用, 即流通加工材料费用。

(3) 流通加工费用。在流通加工过程中从事加工活动的管理人员、工人及有关人员工资、奖金等费用的总和。

实际应用中, 应该根据配送的具体流程归集成本, 不同的配送模式, 其成本构成差异较大。相同的配送模式下, 由于配送物品的性质不同, 其成本构成差异也很大。

二、控制配送成本的关键因素

1. 配送的计划性:

在配送活动中, 临时配送、紧急配送或无计划的随时配送都会大幅度增加配送成本, 因为这些配送会使车辆不满载, 浪费里程。为了加强配送的计划性, 需要建立与各配送对象之间的配送申报制度。在实际工作中, 应针对商品的特性, 制定不同的配送申请和配送制度。如:对鲜活商品, 应定时定量申请, 定时定量配送。所以配送活动一定要有计划性。

2. 确定合理的配送路线:

配送运输由于配送方法的不同, 其运输过程也不尽相同, 因此采用科学的方法, 确定合理的配送路线, 是配送活动中的一项重要工作。确定配送路线的方法很多, 一般可以采用方案评价法, 拟订多种方案, 以使用的车辆数、司机数、油量、行车的难易度、装卸车的难易度及送货的准时性等作为评价指标, 对各个方案都进行比较, 从中选出最佳方案。选择方案时必须考虑以下条件:满足所有客户对商品品种、规格和数量的要求;满足所有客户对货物送到时间范围的要求;在交通管理部门允许通行的时间内送货;各配送路线的商品量不能超过能够的容积及载重量;在配送中心现有运力及可支配运力的范围内配送。

3. 进行合理的车辆配载:

由于配送货物的品质、特性各异, 为提高配送效率, 确保货物质量, 在接到订单后, 首先必须将货物依特性进行分类, 然后分别选取不同的配送方式和运输工具, 如按冷冻食品、散装货物、箱装货物等分类配装;其次, 配送货物也有轻重缓急之分, 必须按照先急后缓的原则, 合理组织配送运输。

4. 运用管理信息系统:

在物流作业中, 分拣、配货、增减库存占全部劳动的60%, 而且容易出差错。因此配送企业可以通过加强自动识别技术的开发和应用提供入货和发货时商品检验的效率。在拣货配货过程中可以应用条形码, 这样可使得拣货准确、快速, 配货简单、高效, 从而提高生产效率, 节省劳动力, 降低物流成本。另一方面推广电子标签的使用, 电子标签采用射频技术, 可以不需要卸货、开箱就能在几秒钟之内完成整车货物的验收。

参考文献

[1]陈修齐:现代仓储与配送管理[M].北京:电子工业出版社, 2008, 9

8.物流运输成本分析案例 篇八

一、企业简介

常柴股份有限公司是于1994年在中华人民共和国成立的股份有限公司，具有九十五年历史的民族制造企业，也是全国农机行业及常州市第一家上市公司，目前同时拥有A股和B股，总股本3.74亿股，其中国家持股占31.43%，法人持股占2.69%，上市A股占39.16%，上市B股占26.72%。常柴股份有限公司的境内上市人民币普通股（“A”股）及境内上市外资股（“B”股）分别于1994年及1996年在深圳证券交易所上市。该公司主要从事以“常柴牌”为商标的中小型单缸和多缸柴油机的生产及销售。该公司所生产及销售的柴油机主要用于拖拉机、联合收割机、轻型商用车、农用设备、小型工程机械、发电机组和船机等。近几年来，常柴股份公司全面推行ISO/TS16949质量管理体系的贯标工作，加强过程控制与持续改进能力的建设，深化供应商PPM值管理，努力使常柴质保体系建设和质量管理工作逐步纳入一个高标准轨道。

二、物流成本变化对制造企业财务的影响分析

表1是该企业2009年1季度财务报表，为了简化分析过程，本文根据其主营业务财务数据从运输费用、仓储费用和存货成本三方面来分析物流成本对财务造成的影响。

由表1可见，净利润NI是息税前利润减去利息成本乃理和所得税TX得到的，这里净利润解为3392.34万，主营业务收入S为6.23亿，净利润率5.44%，毛利GM是主营业务收入占减去主营业务成本CGS的差。息税前利润EBIT是毛利扣除运营总成本TOC得到的。存货成本等于平均库存乘以库存比率W。

表2表明了该企业的资产负债状况，资产为21.74亿，企业通过运营后产生了6.23亿元的主营业务收入。资产总计TA包含13.27亿元的现金CA、3.41亿元的应收账款AR、1.34亿元的存货IN和3.71亿元的净固定资产FA。所有的资产总和等于负债和所有者权益的和。它们是8.54亿元的负债合计TD，其中有7.14亿元的流动负债和1.39亿元的非流动负债LTD以及13.20亿元的所有者权益。

基于表2所给出的财务数据，物流成本的分析和控制往往最终都反映到成本节约上，可以用灵敏度方法来分析各自的波动情况。如运输费用减少10%后财务状况的变化、仓储费用减少10%后及存货成本减少10%后的财务状况。表3、表4、表5则是运输费用减少10%之后的财务变化。

从计算结果可见，2009年1季度常柴股份有限公司的净利润为3392.34万，净利润率为5.44%。企业因此而投入的资产为21.74亿，求得企业有1.56%净资产收益率。2009年1季度的存货周转为4.13次左右，运输费用达到总销售额的1.84%，仓储费用达到总销售额的0.41%，存货成本达到总销售额的1.49%。

如果该企业在原有基础上将运输费用降低10%，则企业的净利润会增加97.44万元，达到3489.78万。企业的净利润率也将增加到5.60%，净资产收益率从1.56%增长到1.60%。运输费用占总销售额的比例从1.84%降低为1.65%。而仓储费用和存货成本占总销售额的比例还维持不变（假设运输费用的改变并不引起仓储费用和存货成本的增加或减少）。

表6、表7、表8和表9、表10、表11同样表明了企业的净利润、净利润率和净资产收益率随着仓储费用和存货成本的降低都相应地得到提高，从计算得出的数据说明物流成本分析和控制能在很大程度上提高制造企业的盈利水平。

三、结论

表12对比了几种改进方案的财务影响。可见，对净利润率的增长影响最大的是运输费用的减少。因为运输费用占销售比率为1.65%，比其他两项要大，而仓储费用和存货成本分别是0.42%和1.53%。同时减少运输费用对净资产收益率增长的影响也是最大的。其次，库存减少使得净资产收益率提高到了1.61%。由库存减少而引起的财务利润的变化既降低了存货持有成本，也引起占用资产的减少。库存周转率变快，库存量随之降低，企业只要用比较少的资本投到库存，大大节省了成本。因此，减少库存战略对净资产收益率的提高有着双重的作用，既能降低占用资本又能增加净利润。从以上分析中可以看出物流运作情况对于企业财务报表产生较大的影响，实际上影响的本质主要是物流对相关成本的作用。

企业的成本控制系统是个动态系统，随着企业的财务指标、经营策略、企业战略等的变化，企业的控制体系必须随之而改变和调整以适应新的状况，对于企业的物流管理控制更是如此。

参考文献：

［1］陈胜群：《现代成本管理论》，中国人民大学出版社2002年版。

［2］吴滨如：《物流管理中的成本控制》，南京理工大学2003年硕士论文。

［3］刘涛：《企业物流成本分析》，山东科技大学2004年硕士论文。

［4］王汉江：《企业物流成本分析与控制研究》，西安电子科技大学2006年硕士论文。

［5］中国注册会计师协会：《财务成本管理》，经济科学出版社2006年版。