员工绩效反馈范文

员工绩效反馈范文（7篇）

1.员工绩效反馈范文 篇一

2014年度员工层级绩效考核反馈报告

一、概述

为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性与创造性，达成持续改进之目的，人力资源中心自xx起在集团及各子公司范围内推行全员参与绩效考核（XX除外）；结合本年度绩效工作进行中出现的实际问题，为规范绩效工作流程，提升绩效工作完成质量，同时为2014年绩效工作顺利开展提供基础，现就相关数据分析、问题点及建议反馈整理如下。

二、数据分析

1、公司整体成绩分布

备注：2013年度实际参与绩效考核人员ＸＸ，含已离职人员ＸＸ，目前任职状态为试用期的员工的绩效考核成绩暂未计入此次年度统计。

2、员工层级成绩分布

以上数据显示：

1）员工层级人均绩效分数xx，人均绩效成绩合格；

2）优秀（≥95）xx人，占比仅为xx，不足xx；

备注：员工层级指职位为部门副经理以下人员，员工层级2013年度实际参与考核人数人员xx，含已离职人员xx。

3、各部门平均绩效

以上数据显示：

1）部门平均绩效分数前三位依次为xx、，团队平均绩效分数后三位依次为xx，部门平均绩效分数最高者与最低者差值xx分；

2）xx部门平均绩效分数xx，与各部门平均绩效分数相差xx；

备注：集团及各子公司层级领导未纳入此部门绩效统计，共计统计人数xx人，含已离职xx人。

三、存在问题点

1、各别员工有效工作量占比较低；

例：xx实际出勤数xx，绩效考核表工作量xx，有效工作量占比xx；

2、考勤相关的考核项目达成时间结点不明确；

3、分数核算中各部门进位、小数点舍取方式不一致，excel表同一单元格中数字 与文字并存，增加核算工作量；

4、部分员工绩效考核表中的出勤数与考勤系统中的实际出勤数存在较大差异；

5、现未设部门考核项，部门主管绩效分数和员工绩效分数只与其个人综合表现 相关，与部门整体指标达成无直接关联性；

6、xx部门平均绩效分数xx，平均绩效分数偏低；

7、员工绩效考核表中存在的问题点

1）工作指标无量化标准：例如xx11月绩效考核表中工作指标之一“1.未及时收集、分析扣xx分；2.未按领导要求提供供应商扣xx分”，收集、分析是否及时，是否符合领导要求均无法给予确切的量化判定；

2）工作指标标准不明确：例如xx11月绩效考核表中工作指标之一“ppt准备是否完善xx分、讲授内容是否贴近健康管理工作xx分、培训工作是否按计划展开xx分”，什么是完善，何为贴近，培训计划又在哪，无从参考；

3）工作指标执行有难度，无法充分落地：例如ＸＸ11月绩效考核表中工作指标之一“

1、不积极主动配合主任助理进行试验规划和方案设计扣xx分；

2、不能提供有效帮助扣xx分”，配合、帮助如何达到积极、有效。

四、绩效考核改善建议

1、对于有效工作量占比低于xx的员工（不包含副经理及以上层级），建议各 部门主管针对此些员工进行岗位工作安排情况调查，依据调查结果制定改善方案，提高员工工作绩效；

2、考核月考勤确认的时间结点为次月第二个工作日11：30；

PS1：对于在考核月最后一周发生的未打卡情况，对应的补签申请由于审批流程未结束而导致不能在时间结点前确认考勤的现象，暂不不计入绩效考核分。PS2：领导在员工提交申请后，如由于公务原因不能及时审批的，需委托他人及时进行审批。

例：考勤人员在1月第一个工作日将12月考勤数据导出时发现某员工在12月30、31日考勤中存在未打卡记录，后该员工即刻提交补签申请，审批流程未在1月2日11:30前结束，导致该员工考勤不能确认，此情况暂不不计入绩效考核分。

3、绩效考核表各中间环节数据核算时，小数点后保留两位有效数字，代入公式 最终绩效考核成绩=xx，最终成绩四舍五入取整；建议同一列单位统一填写在首行列名称内，同一列其余单元格内只填写数字量；

4、原则上绩效考核表中的出勤数≤考勤系统中的实际出勤数，若与此不符，需 在考核表中进行说明；

5、建议增设部门考核项，以提升绩效考核工作的目标性，部门主管员工个人最 终绩效考核成绩=xx*（部门绩效考核分/100），各子公司领导个人最终绩效考核成绩=xx*（分管部门绩效考核X/100），即将个人绩效与部门考核项达成情况紧密结合；

6、对于ＸＸ部门平均绩效偏低的情况，人力资源中心后续会将此作为绩

效工作改进专项，且建议部门主管先期可对部门内各员工绩效考核表中涉及到的考核项目及考核标准进行细致查阅；

7、1）工作指标需量化，具体的时间结点、工作量要求，以直观有效的数据直接体现工作项目的实际达成情况；

2）工作指标标准明确，“完善”的标准是什么，需要具备哪些内容，需形成具体的参照模型；

3）绩效指标设计应遵循可量化、可执行、以岗位价值为导向，且能够起到良好的激励作用的原则。

五、小结

2013年度员工层级绩效考核工作整体进展情况良好，感谢领导的支持各部

门同仁的协助及配合。2013年度员工层级绩效考核工作虽取得一些成绩，但同时也暴露出诸多问题，需要在2014年度工作中不断进行改进和优化。绩效考核工作是一个系统的过程，其中任何环节的缺失、指标的不当、理念的错误，都可能会影响到企业绩效工作的顺利开展。因此在绩效工作的实施过程中，我们还需着手细节，适时改进，以实现企业整体绩效的提升！

2.员工绩效反馈范文 篇二

2020物业员工绩效考核方案(一)

一、目的

为加强内部管理，激励员工的工作积极性，使公司的各项规章制度得到贯彻执行，指导所有员工朝着公司共同的目标方向行动、鼓励以目标为导向的行为方式，设置更清晰的、公正的、可见的、一致的绩效考核标准制定本办法;

二、原则

制度面前，人人平等。坚持“三讲”、“三不讲”做到奖罚分明。讲公开、讲客观、讲开放沟通;不讲条件，不讲情面，不讲照顾;

三、考核人

根据公司组织结构图，每位员工由其直接或间接上级对其考核。公司经理总体监督绩效考核实施;公司副经理负责制度统筹、实施、推进;见下表：

四、考核内容

包括公司规章制度执行情况及各岗位工作任务的完成效果。

1、考核评分办法：每月考核起评分为100分/人，根据奖惩制度通则相应加减评分，实行考核分直接与绩效奖挂钩。

2、绩效面谈制度。考核者应于考核评分结束后与被考核者进行面谈，帮助其总结经验，发扬优势、找出不足，在确认上期考核结果同时，共同确定下期绩效目标或要求。考核者及被考核者都应在绩效面谈记录表上签字确认并最迟于考核周期次月10日前将评分结果提交工资核算部门，见附表。

3、强制分布制度。原则上，根据团队优、良、中、差等表现，各部门员工绩效得分分布比例应与下表相符合：

员工绩效

120分以上100-120部门表现

80-9960-7959分以下

优秀良好中等较差

不大于10%不大于15%无限制无限制无限制不大于5%不大于10%无限制无限制无限制不大于3%不大于5%无限制10%以上5%以上

无不大于3%无限制15%以上10%以上

备注：对部门表现的评价采用关键事件法，事件选取应围绕公司战略目标及与公司利益相关的重大关切事件，由领导对各部门作出客观评价。

1、对公司提高管理和服务质量有突出贡献，使公司直接增加收入上1万元或减少损失1万元以上者，奖5～50分/次。

2、工作业绩突出，受到业主/使用人书面感谢表扬者，经核实，奖2～5分/次。

3、公司的单项奖励按有关规定进行奖励;

4、积极提合理化建议，对公司物业服务工作有实际收获和较好推动作用的，经领导确认，奖2～5分/次;

5、及时制止治安、消防及其它突发事件，保护了生命财产安全，减少经济损失，奖5～20分/次;

6、精打细算、修旧利废、厉行节约、降低物管成本有较大成果，奖2～5分/次;7、对设施设备进行技改，延长设施设备使用寿命、相关消耗下降有明显效果者，奖2～10分/次，特别突出者，加倍奖励;

五、业务部分

1、对入住流程、装修流程、报修流程、大宗物品迁出流程不清楚的，扣5分/次。

2、日常检查记录不完整，不真实，填写不规范的未做到，扣5分/次。

3、按要求检查考核清洁工的工作完成情况，未做到，扣3分/次(项)

4、业主资料文件完备、业主应签署的文件无遗漏、未做到，扣5分/次。

5、认真耐心接待投诉，及时处理并跟踪督促解决，未做到，延误维修时间的，扣6分/次。

6、客户报修投诉未按要求期限处理，手续不齐全，不履行报修流程扣5分/次(项)

7、对空置房进行定期检查，未按要求检查并做记录，扣5分/次。

8、装修巡查记录不完整，不真实，装修验收手续齐全，未做到扣5分/次(项)。

9、及时收集、整理、统计业主/用户入住、装修、租赁等资料，未做到，扣5分/次(户)。

10、管理好业主档案，不遗失、不泄密，未做到，扣5分/次(项)。

11、对管理片区内设施设备不清楚的，维护不到位的，扣5分/次。

12、对巡查中发现的问题，不及时予以解决，要求有文字记录，处理过程，未做到扣5分/次(项)第四条、例外情况处置。

未能涵括在考核奖惩制度通则内，但对公司利益和管理做出重大贡献或导致严重后果的行为，经公司总经理提出并决定，适用例外情况处置程序，处理幅度参照但不限于本制度相关规定，见附表。

2020物业员工绩效考核方案(二)

一、总原则

为贯彻按劳分配原则，规范物业公司职工队伍的管理。建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对职工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合。调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质，推动小区物业管理工作上一个新的台阶。特制定本制度。

二、岗位绩效考核原则

1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明;

2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则;

3、谁管理谁考核，并体现权重的原则。

三、被考核人员

物业公司经理和职工。

四、考核的基本内容

小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核。

(一)、经理考核内容：

经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面;

1、敬业精神考核

热爱本职工作，以本职为“天职”;乐于奉献、勇于创新;干物业、爱物业、专物业、精于物业。

2、工作态度考核

有强烈的责任感，以身作则，率先垂范;有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神;有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。

3、领导能力考核：

有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力;有正确分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力;有把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的能力。

4、工作业绩考核：

物业管理和工作目标的完成情况;物业公司工作纪律及规章制度落实情况;工作受到上级表彰情况。

5、遵规守纪考核

带头执行物业公司作息时间情况;履行岗位责任制情况;廉洁自律情况。

6、理论学习考核：

物业管理相关的法律法规及有关的专业知识掌握的情况。

7、综合素质考核：

全面考察个人修养和综合素质情况。

(二)、职工考核内容：

职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面。

1、敬业精神考核：

热爱本职安心工作，乐于奉献;干物业、爱物业、专物业。

2、工作态度考核：

有强烈的责任感;有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神;有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。

3、工作能力考核：

熟悉小区基本情况，能够胜任本职工作;善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的物业管理服务工作;能够出色的完成上级交给的各项任务。

4、遵规守纪考核：

服从领导，令行禁止;执行物业公司作息时间情况;履行岗位责任制情况;遵守物业公司各项规章制度情况。

5、理论学习考核

物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能掌握的情况。

6、团结协作考核：

思想作风正派，处理好同志间关系;工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑。

7、综合素质考核

全面考察个人修养和综合素质情况。

五、考核时间及方法

1、所有被考评者均采取自我述职报告、被考评者自我评分、民主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成。考核结果在当月内有效。

2、考核测评打分方法：

(1)、物业公司经理测评打分

各局属物业公司经理的考核人为主管局领导。测评打分由三个部分组成：

第一部分，被考评者自我评分。填写《经理绩效考核自我评分》，分敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面自我评分;

第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面，分别给被考评者初评打分;

第三部分，考核人综合评判打分。由主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。

最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分×50%

(2)、职工测评打分

各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导。测评打分由三个部分组成：

第一部分，被考评者自我评分。填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分;)

第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分;

第三部分，考核人综合评判打分。由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。

最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分÷2×50%

3、考核监督。局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核，并对其进行监督。

4、试用期职工和临时工不参加绩效考核。

六、考核等级和奖金加权

1、A级(优秀级)：90分——100分，上月基本奖金加权10%;

2、B级(良好级)：80分——90(不含)分，上月基本奖金加权5%;

3、C级(合格级)：60分——80(不含)分，上月基本奖金加权0%;

4、D级(不合格级)：60(不含)分以下。.七、考核结果的应用

局属各物业公司，分别实行全员(本局干部职工)年度基本奖金一次性承包制度。绩效考核成绩与奖金直接挂钩，作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素。

1、绩效考核成绩为A级者，上月奖金分配：

月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权(10%)]×基本奖金。

2、绩效考核成绩为B级者，上月奖金分配：

月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权(5%)]×基本奖金。

3、绩效考核成绩为C级者，上月奖金分配：

月奖金=[绩效考核最终成绩% +奖金加权(0%)]×基本奖金。

4、绩效考核成绩为D级者，上月不计发奖金。并待岗学习一个月，待岗期间也不计发奖金。

5、全年度累计12个A者，年终奖励1000元

八、考核纪律

1、各小区物业经理要认真组织，绩效考核必须公正、公平、认真、负责。考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现，除单位重新考核外，将依据情节轻重，给予考核人扣发一个月奖金直至撤职处理。)

2、每位职工在民主测评打分时，要做到实事求是、客观、公正，慎重打分。凡在考核中结伙串联作弊者，一经查实，将给予扣发一个月奖金直至下岗处理

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。凡未在当月的第一周内完成绩效考核的小区，将给予扣发经理当月基本奖金20%的处理。

2020物业员工绩效考核方案(三)

一、绩效考核的目的

为保证公司经营目标的实现，提高物业人员的工作绩效，为物业人员的薪酬调整、学习培训、晋升奖励和惩罚等提供准确、客观的依据，特制定本方案。

二、绩效考核的时间

物业人员的绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核两种，其时间安排如下表所示。

绩效考核时间表

绩效考核时间安排备注

类别名称

季度绩效考核第一季度绩效考核x月x日~x日具体的绩效考核时间由人力资源部负责安排和通知。

第二季度绩效考核x月1x日~x日

第三季度绩效考核x月x日~x日

第四季度绩效考核x月x日~x日

年度绩效考核年度绩效考核x月x日~x月x日

三、季度绩效考核的内容与实施

季度绩效考核是对物业人员每季度的绩效表现进行考核，考核标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划等。不同级别员工绩效考核的侧重点和评分标准不同，按照评分标准的不同，物业人员绩效考核分为管理人员绩效考核和普通员工绩效考核两类。

(一)管理人员绩效考核

管理人员季度绩效考核的内容和标准如下表所示。

管理人员季度绩效考核的内容表

考核要素简单解释评分标准权重

类别要点

业绩目标达成度季度内工作目标和预算达成情况：

A.超过目标;B.达到目标;C.尚可;D.欠佳;E.落后25%

工作品质工作秩序、事物处理及时性、资料保管完好性等：

A.上乘;B.良好;C.尚可;D.欠佳;E.很差

工作方法完成目标所用的方法是否科学、合理、合法和规范：

A.上乘;B.良好;C.尚可;D.欠佳;E.很差

监督检查力度任务传达是否及时，任务执行过程监督是否到位：

A.很好;B.良好;C.尚可;D.欠佳;E.很差

业主满意度业主对物业管理工作的满意程度：

A.非常满意;B.满意;C.尚可;D.不满意;E.很不满意

能力领导统率能力组织激励下属克服困难、完成目标的能力：

A.上乘;B.良好;C.尚可;D.欠佳;E.很差30%

企划创新能力抓住核心问题，开拓新思路的能力：

A.上乘;B.良好;C.尚可;D.欠佳;E.很差

判断决策能力把握全局，迅速做出判断，并进行决策的能力：

A.上乘;B.良好;C.尚可;D.欠佳;E.很差

沟通交际能力通过沟通解决问题和协调指导下属工作的能力：

A.上乘;B.良好;C.尚可;D.欠佳;E.很差

洞察应变能力洞察问题本质，及时有效地处理危机事件的能力：

A.上乘;B.良好;C.尚可;D.欠佳;E.很差

培训指导能力有针对性地培训下属，帮助下属成长的能力：

A.上乘;B.良好;C.尚可;D.欠佳;E.很差

品德工作态度工作的主动性、协调性、责任心、表率能力等：

A.上乘;B.良好;C.尚可;D.欠佳;E.很差20%

个人修养做事公平、公正，被员工尊重的程度：

A.很好;B.良好;C.好;D.欠佳;E.很差

人际关系与同事友好相处，受同事、下属欢迎的程度：

A.非常受欢迎;B.受欢迎;C.尚可;D.欠佳;E.很差

部门协作在公司目标的指导下，与其他部门的协作程度：

A.很好;B.良好;C.好;D.欠佳;E.很差

知识管理技能掌握的管理基本常识和管理技巧等：

A.很丰富;B.丰富;C.普通;D.不足;E.太差25%

专业知识工作所需的专业基本知识、法律、法规、政策等：

A.很丰富;B.丰富;C.普通;D.不足;E.太差

一般知识自然科学和社会科学的常识性知识：

A.很丰富;B.丰富;C.普通;D.不足;E.太差

行业知识物业行业经营管理类知识掌握程度：

A.很丰富;B.丰富;C.普通;D.不足;E.太差

发展潜力个人进取心、学习能力等：

A.潜力巨大;B.有潜力;C.普通;D.不足;E.太差

说明：A=5分;B=4分;C=3分;D=2分;E=1分

(二)普通员工绩效考核

普通员工绩效考核的内容和评价标准，如下表所示。

普通员工绩效考核内容表

考核要素简单解释评分标准权重

类别要点

工作

能力工作质量季度内工作目标实现情况和任务完成质量：

A.超过目标;B.达到目标;C.尚可;D.欠佳;E.落后40%

工作效率工作秩序、事物处理及时性、资料保管完好性等：

A.上乘;B.良好;C.尚可;D.欠佳;E.很差

工作方法完成目标所用的方法是否科学、合理、合法和规范：

A.上乘;B.良好;C.尚可;D.欠佳;E.很差

服务精神尊重顾客、服务顾客、让顾客满意的程度：

A.上乘;B.良好;C.尚可;D.欠佳;E.很差

品德工作态度工作的主动性、协调性、责任心、表率能力等：

A.上乘;B.良好;C.尚可;D.欠佳;E.很差30%

个人修养尊重他人的程度：

A.非常尊重;B.尊重;C.一般;D.不尊重;E.很不尊重

人际关系受同事欢迎、与同事友好相处、互助进步的情况：

A.非常受欢迎;B.受欢迎;C.尚可;D.欠佳;E.很差

知识专业知识工作所需的专业基本知识、法律、法规、政策等：

A.很丰富;B.丰富;C.普通;D.不足;E.太差30%

一般知识自然科学和社会科学的常识性知识：

A.很丰富;B.丰富;C.普通;D.不足;E.太差

行业知识物业行业经营管理类知识：

A.很丰富;B.丰富;C.普通;D.不足;E.太差

说明：A=10~9分;B=8~7分;C=6~5分;D=4~3分;E=2~1分

(三)季度绩效考核等级划分

依据物业人员季度绩效考核的总得分，将员工分成A、B、C、D、E五个等级，具体等级划分标准如下表所示。

员工绩效考核等级划分表

等级名称得分范围(分)奖惩措施

A级90~100浮动工资上浮15%

B级80~89浮动工资上浮10%

C级70~79浮动工资上浮5%

D级60~69浮动工资不变

E级60以下浮动工资下浮5%

说明：浮动工资上浮或下浮仅仅维持一个季度。新季度绩效考核结束后，按照新的等级划分结果确定浮动工资变化比例。

(四)季度绩效考核实施

各部门经理与人力资源部共同进行本部门员工的绩效考核，同一员工的绩效考核评分由其直接上级负责。人力资源部负责整理统计“员工季度绩效考核汇总表”，一式三份，一份给各部门负责人，一份转财务部作为浮动工资变化的依据，一份留存，年终汇总后存档。

四、年度绩效考核的内容与实施

(一)年度绩效考核记分标准

年度绩效考核建立在季度绩效考核的基础上，其依据包括四个季度绩效考核得分和人力资源部奖惩记录两部分。人力资源部奖惩记录得分标准，如下表所示。

人力资源部奖惩记录得分标准

奖惩记录名称奖惩记录加减分标准

奖励嘉奖加5分

记功加10分

记大功加15分

惩罚警告减10分

记过减15分

记大过减20分

注：若是年度内既无奖励，也无惩罚，则加10分

(二)年度绩效考核总分计算方法

总分=本年度四个季度绩效考核得分之和×80%+人力资源奖惩评分×20%

(三)年度绩效考核等级划分

公司年度绩效考核等级共有五个，其划分，如下表所示。

年度绩效考核等级划分表

等级名称得分范围奖惩措施

A级前5%奖励1000元

B级前15%除去前5%奖励500元

C级前30%除去前15%奖励200元

D级前90%除去前30%不奖不罚

E级后10%罚款500元，考虑辞退

(四)年度绩效考核的实施

公司年度绩效考核由人力资源部组织进行。

五、绩效考核结果的应用

①财务部依据季度绩效考核结果确定员工浮动工资的数额，运用年度绩效考核结果确定员工年终奖金数额。

②部门经理运用季度绩效考核的结果制订员工培训计划，并向公司推荐优秀人才。

③人力资源部运用绩效考核的结果调整员工结构，优化人员配置。

六、绩效考核结果申诉

3.绩效反馈有何作用 篇三

案例

2007年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：

“刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。”

等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。

“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。

“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。

“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。

“经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。

正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去，让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。

“我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己今年的奖金了。

“小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。

“我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳切的眼神。

“做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京市场时，也是花了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。”

张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三… …

分析：

通过上述案例发现这是一个失败的绩效面谈，我认为赵经理主要存在以下几个方面的问题： 赵经理没有事先做好面谈准备，让员工感觉到自己不被重视例如。他没有事先通知员工让其做准备，临时决定面谈。而在面谈前他还接听手机并长达五分钟，使面谈受到第一次干扰。在绩效面谈过程中，他没有准备员工绩效记录作为证据，明显是没做准备。当张三提到年终奖时，赵经理却中途回办公室接了一个长达三分钟的电话，而最后赵经理突然响起的手机铃声及其稍后的匆忙离去，充分说明了赵经理没有为此次绩效反馈面谈事先做好时间安排，以及反映他对员工的不重视。而之所以赵经理没有做好此次绩效反馈面谈的准备工作，根源还是他对绩效反馈面谈没有足够的重视。

2绩效考核方法不正确，没有真正做到公平公正，比如理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为… …。由于城市的原因产生业绩方面的差异，而赵经理只是通过表面的销售业绩而定位绩效。会导致员工对于绩效考核结果存有争议，会导致员工员工的积极行受到打击，从而影响到公司，等等。

3、只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会。在绩效面谈正式开始之前，赵经理提到了客户来电话的事情，此时的批评让张三的心情变得紧张，情绪也低落了。而这种情绪状态明显不利于稍后进行的面谈。在赵经理的言语当中，明显存在着对张三本人能力的怀疑，但他却没有拿出具有说服力的证据。先是说张三不能犯“低级错误”，接着说出张三“没头脑”，则是赤裸裸的破坏性批评；接下来赵经理又拿同事小李与张三进行对比，犯了面谈的一大忌讳，严重挫伤了张三的自尊心！

4、未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施。在赵经理告知张三绩效考评结果最差时，张三本打算和赵经理深入探讨他个人销售业绩不佳的深层次原因。尽管张三所述未必完全属实，赵经理还是应该认真对待，仔细听听他的看法。而赵经理却岔开了话题，没有探寻该问题的深层原因。还有一点，赵经理说“我也无能为力，帮不了你”时，事先应该想到这句话对于张三的影响，因为这会让张三感到更加失望以及经理的冷漠。对于员工的疑问没有真正的解决，而是说一些天马行空的事情，这样的鼓励也没有什么作用。

5、面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断，只有这样面谈才能获得更佳的效果。

6、在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。

7、在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。

8、通过引用具体的积极行为和消极行为的事例，确定员工哪方面做得好，在哪方面做的差

绩效反馈的作用：

在整个绩效管理体系中，绩效考核并不是最核心的环节，最核心的环节倒是如何与员工进行有效的绩效反馈。

1使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效

绩效反馈面谈的步骤及注意事项 一 面谈前的准备：

管理者应做的准备：

1.确定一个共同适宜的谈话时间；

2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲；

4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。员工应做的准备：

1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估； 2.准备问题，提出疑惑和障碍。

二 开场

需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。

三 员工自评

简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。

四 上级评价

业绩评价：指出成绩和不足；能力评价：指出优势和劣势。根据事先设定的目标衡量标准进行评价；成绩和不足方面要呈现事实依据；先说成绩再说不足。五 讨论绩效表现

探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实。

六

制定改进计划

探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实。

七

讨论所需支持及员工发展计划

讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；上级给予发展的建议。不要给予不切实际的承诺；承诺的事情事后一定要兑现。

八 重申下阶段考评内容和目标

确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。注意目标的可衡量性和可行性。

九 确认评估结果

4.客户反馈范文 篇四

下面的案例还是日本公司。日本的任天堂公司，200人做了每年800多万美元的利润，令许多大公司和企业望而兴叹。任天堂公司之所以有如此大的 效益，与该公司在150多平方米的房间内放着好几吨的信息档案有很大关系。在反馈信息的执行即将收尾时，企业仍不能懈怠，还要按反馈信息所涉及的部门建立 信息处理档案库，对信息的执行情况进行管理，这样才能更好地为反馈信息的执行服务。以下是谭小芳老师提出的利用客户反馈的十条黄金规则：

1、相信客户有许多好主意

首先，我要告诉你，让你的客户参与解决问题，创造产品和服务，相信他们一定有许多好主意。

2、抓住所有可收集客户反馈的机会

谭小芳老师建议：在与每个客户的每次接触和服务中都有获取客户反馈的机会。要避免“我们不想打扰客户”的错误认识。如果我们的客户实在很忙，他会委婉地拒绝的。

3、集中精力，持续不断地改进

每周都请求经常光顾、热心的客户帮助你改进企业的某个方面，你将获得发展的强大动力。

4、积极获得好的或不好的反馈

获得好的反馈比较容易接受。不好的反馈人们通常都有些害怕。不过你可以用这样的方式问：“请你提出希望我们在服务过程中需要改进的一件事。”

5、不要花大笔的钱来收集客户反馈

请专业调查公司设计几页纸的客户调查问卷，花半年左右的时间和大量的财力和人力来完成一个专业的客户调查，但是当调查结果出来时它可能已经过时，

6、寻求及时的反馈

在新苏国际大酒店用完餐后，服务小姐在送来账单的同时，也送来一份客户意见征询表。这样不仅非常及时地得到了客户的反馈，并且缓解了客户在等待找零或刷卡时的无聊。

7、让客户的反馈更容易

公司可使用多种反馈的方式：客户当面、电子邮件、网站、电话等。最要紧的是使客户的反馈更加容易和方便，而不是让酒店或饭店更加方便。

8、利用技术来帮助你获得客户反馈

很多公司通过一个网上调查来获得客户反馈。与其它方式相比，这种反馈方式更快，效率更高而且更经济。

9、让酒店全体人员共享客户的反馈

收集客户反馈不仅只是营销部门的职责。它是一个“理念”或者“习惯”，是从总经理到销售人员到所有人员应都该贯彻的一个“理念”和“习惯”。

10、利用反馈迅速改变

你不可能一天就搬走一座大山，但是你可以通过努力找到一条攀登大山的途径DD利用反馈迅速改变和提升服务质量。

谭小芳老师曾培训过的客户之一：郑州宏大实业发展有限公司是做房地产开发的，该公司的信息统计工作是有统计部，业务部，经管部负责。业务部自己 与客户接触，他们将反馈信息进行详细的记录，然后汇总到统计部，统计部建立档案，进行管理，并把一些有利用价值的信息，交到经管部，经管部再根据这些信息 制定出相关方案。我听该公司的老总说，他们正是通过对各种信息的筛选、统计与整理，才一步步将业务搞上去的。

另外，通过反馈信息的整理，还可有效防止反馈信息的随意流失，使企业失去大好发展的机会。国内有一家著名的洗衣机生产厂家，至今进不去大连市 场。原因就是此品牌的洗衣机在八十年代初入大连市场时，一个老工人买了一台，可不久出了故障。老工人写信给厂家反映情况，要求厂家派人维修。可信寄去后如 石沉大海，当地报纸披露了此事，厂家的做法激起了市民们的抗议。从此，这种牌子的洗衣机销售量迅速下滑。一个信息的流失使该厂失去了一个大市场，的确让人 深思。

在客户反馈处理方面，谭小芳老师就建议我的一个医院企业的客户：任何一名重病患者在医院做了一个大的手术以后，建议主治大夫定期回访病人，手术 后吃饭怎么样?精神状态怎么样?身体对药物有没有大的反应?是否需要再做一次检查?等等，对病人进行信息再反馈，如此不仅拉近了医院与病人的感情距离，同 时也使医院的知名度和美誉度得到了不断的提高。院方领导都很吃惊：如此一个小小举措的改进，不仅在业绩，而且在社会效益方面都有了不菲的成绩。

5.员工沟通与反馈程序 篇五

一、目的

为促进公司各部门及员工之间的交流，加强员工沟通，及时了解员工思想动态和诉求，培养正确的沟通心态和积极的沟通习惯，提高沟通的准确度和工作效率，减少误解和矛盾，建立和谐的工作关系，形成健康良性的问题反映、反馈和解决渠道与机制，为公司各项工作的顺利开展提供保障，特制订本程序。

二、适用范围

公司内部和员工之间涉及到文件沟通、会议沟通、面谈及其他形式沟通时均适用本办法，主要包括以下形式的沟通：

1)面谈：主要指一对一或多方面对面谈话。

2)会议：包括专题讨论和工作协调会议、员工座谈会、班组晨会、管理例会和干部或员工大会等方式。

3)书面沟通：包括会议纪要、工作报告、文件、联络单、管理看板、班组园地、宣传栏和内部刊物等方式。

4)网络沟通：包括电话、OA与电子邮件与网络即时联络工具等方式。5)其他如意见箱等方式。

特别申明，本办法不包括公司对外部的沟通，如对政府、客户、社区环境或公共媒体等。

三、内部沟通原则

1)自上而下沟通，可以越级检查，但不可以越级指挥（紧急情况除外）。2)自下而上沟通，可以越级申诉，但不可以越级报告（紧急情况除外）。3)沟通应以尊重、信任、耐心的态度进行，应避免冲突，以基于事实、出于工作目的和解决问题为主，严格要求对事不对人。

4)部门间的沟通，尤其是重大分歧或不确定事项，应职责明确、以书面信息为主，做到沟通和沟通记录及时、准确、真实等。5)下级对上级的报告请示或建议，应避免简单提交问题，而应提出对解决问题的几个备选方案且明确选择倾向，供上级决策选用。

特别地，劳动合同、员工工作岗位安排和岗位薪酬、绩效考核等属于员工个人与公司劳动关系的一部分，除相关管理人员外，员工只应就个人相关事宜做逐级沟通，不得向无关人员透漏个人相关信息，不得串联其他同事或擅自散播负面信息、煽动群体性事件。

四、管理职责

（一）人力资源部

1)人力资源部负责拟定和组织审批员工沟通相关程序，对各部门的员工沟通情况予以监督和指导，并组织对班组长及以上管理人员、特殊部门与岗位的员工进行相关沟通技能的培训。

2)人力资源部应积极促进各部门间的沟通，定期或不定期召集恳谈会，及时了解员工思想动态和需求。必要时，应进行员工满意度调查（正式或非正式）。

3)对员工反映的问题，人力资源部应组织协调相关部门和人员予以及时答复和解决；解决有重大困难的，应专题上报分管领导或工会主管工作人员，跟踪解决方案，及时反馈员工、形成工作闭环。

（二）各部门主管和各级管理人员

1)应按要求参加出席会议、执行会议决议；并根据会议要求、上级指示或工作需要，向所属部门、员工及时传达会议决议及公司的政策、规章、要求等；

2)应及时召开部门员工会议、做好专题沟通和培训，形成会议决议并追踪落实；

3)各部门及各级管理人员，应加强对跨部门事务的联络、协调、催办，必要时对部属加以考核或提起跨部门投诉；

4)应定期或不定期向上级主管做员工思想状态和员工沟通的专题汇报； 特别地，每一位有团队下属的管理人员，应对团队成员进行入职谈话、转正谈话，定期或不定期的工作表现与绩效沟通谈话等；并按规定和要求，对入职转正评价、绩效考评等做出书面评价、签认和沟通。对核心员工，应会同人力资源部明确其定向培养和发展计划。

（三）工会和党团组织等

工会和党团组织等，除执行政府相关行政管理规定外，应针对员工福利和劳动保护等及时征求员工意见并予以反馈。对特殊人员，如外驻外派、生活困难员工，夫妻两地分居员工等，应不定期进行多种形式的沟通；

员工意见征集、满意度调查和恳谈会内容，工会和党团组织主会人员应对员工反应的问题进行汇总，明确责任部门、责任人，确定行动计划并监督落实、及时反馈员工。

五、沟通管理细则

（一）公司规章、制度类文件

公司规章制度类文件，是指规定各种规章制度及作业程序、作业规范、操作标准并经相关权责主管审核、批准的正式文件，有专一主题、格式化、适用期长的体系或管理规范文件及基础性制度等，一般应由行政管理部或质量管理部文控中心颁布、发放。

在各项与员工相关的管理制度下发之前，制度拟定单位应充分沟通，了解和征求员工对制度的意见或建议，必要时应按行政或体系文件控制要求，予以会签或召集专门会议审议。

公司下发的制度文件，各部门要通过晨会、公告栏或专门会议等方式及时、准确地向全体员工传达。

（二）工作联络单和专项工作沟通

以下情形适合采用书面沟通方式时，可使用《工作联络单》来沟通和解决问题：

1)公司员工遇到自己无法解决的问题需上级领导协助解决时； 2)公司员工遇到重要问题需得到上级领导书面批示时； 3)对行政会议决定的事项及问题需进行跟踪督导时； 4)所需解决的问题在短时间内无法答复时且需跟踪记录时； 5)所需解决的问题需有书面记录或证据时； 6)工作中需要得到其他部门的支持与配合时；

7)对公司具有代表性问题的建议，对公司管理改善、改革及发展的重大建议和意见；

8)员工其他重大沟通诉求等。

各部门之间、公司内部之间具体事务联络、协调、知会等事宜办理都可用《工作联络单》形式体现、传递。适用《工作联络单》情形的一般工作流程为：

1.各部门员工，针对以上情形，需采用书面形式解决问题时，必须先填写《工作联络单》，将填好的《工作联络单》递交本部门主管；部门主管接到《工作联络单》时必须在约定时间内向员工反馈问题解决情况； 2.部门间有需采用书面形式解决问题时，由部门经理相互递交《工作联络单》，将填好的《工作联络单》递交对方部门主管；接受方应在约定时间内向递交方反馈问题解决情况；

3.对《工作联络单》、决议事项《追踪表》等的文书，必要时，发出部门可要求收文者在《文件分发记录表》签收登录；收文者不得拒签。

（三）签（呈）报告、报表以及通知类和其他文书

是指进行各种具体事务联络、通知、交办、指令、呈报等文书。一般适用期较短，针对性较具体，适用期过后，多数无保存价值或存档要求的文件；另外，有些临时性或试行性制度也可采用此类形式。细节参照《行政文件管理制度》等规定执行。

（四）会议记录类文书

工作中需要得到其他部门的支持与配合时，可通过工作协调会议、管理例会等各种方式与相关部门的负责人及执行人进行沟通，保障工作配合时不会出现因沟通不畅而产生的问题；会议相关沟通，按《会议管理规定》等相关制度执行

（五）部门内管理文件和文件沟通 各部门内部制度和工作规范，由部门在不与公司制度相抵触的前提下提出或组织制定，经部门主管审核，分管领导批准后，在本部门范围内颁布、发放（必要时，报批前可送行政管理部和人力资源部会审，确认与公司相关制度无矛盾、抵触等）；对正式发放文件，由发放部门要求收件者在《文件分发记录表》上签收登录。

对须张榜公布的公告、任命、通知等文书发布前，由行政管理部负责审稿并按规定使用公司印章，经分管领导或总经理批准方可发布；所有颁布、发放的文件必须由拟定单位和个人造册登记（《文件分发记录表》）和存档，公司级文件由行政管理部管理。

对部门内需传阅的文件、文书，由发放部门要求传阅对象在《传阅记录表》签章记录；

（六）管理沟通及其他

1)由运营管理部设置总经理信箱（或员工意见箱），并负责定期的收集、整理相关信息呈递总经理；

2)各部门负责人与员工之间（尤其是关键岗位员工），每月必须进行一次深入的交流，内容包括：工作目标完成情况的分析、研究与探讨，提高工作进度、改进工作方式的方法，达成改进工作的一致意见；管理思路的交流与沟通，管理工作中的问题的提出、解决办法的探讨；进一步工作目标的研究、讨论与确定，以及所辖员工各类问题的处理意见的交流确定等。

3)总裁和分管领导，应定期或不定期与所管理的部门负责人每月进行一次深入交流和沟通，内容包括：公司各方面工作进展状况的了解；公司政策改进的探讨；工作目标差距、问题指导，提出要求，督促进展，达成改进工作的一致意见；收集各类建议或意见，必要时组织干部大会和员工集体大会沟通宣导等。

（七）沟通反馈程序与工作时效

在各个沟通环节中，凡有需回复的意见或问题时，沟通双方必须明确反馈的时限；担负反馈责任的一方，必须在规定时限内给予回复。若在指定时间内未收到回复的，可书面向运营管理部、行政管理部或人力资源等部门提出投诉，投诉将影响当事人岗位绩效。

对于所有确认的书面建议和投诉，接收部门必须在两个工作日内进行回复，回复中必须有“实施方案、负责人、完成时间”等内容。必要时，可指定督导人员负责监督问题解决的全过程、直到问题得以解决，且使得再遇到同类问题时有章可循。

对于涉及公司决策、安全生产等事项的，意见接收部门应充分征求建议人或投诉者意见，并就整改措施、达到效果、完成期限与追踪监督等，形成书面决议，报公司领导审批后执行。

（八）越级沟通特别说明

管理和沟通一般应遵循逐级上报和沟通原则，但以下情况下，越级沟通可以接受和允许：

1、下级对上级汇报的工作内容，提出的意见和建议，多次得不到答复；

2、下级对上级的管理方式产生意见，且经过直接沟通无回应或无效、需要投诉时；

3、下级发现上级的违规行为或确切的违规事实时；

4、个人对公司的变革、发展有重大建议或意见时。

（九）改善性建议奖励

公司任何一级员工，其向上逐级提出的改善性建议且经公司采纳执行后，产生了显著效果的，可以由其直接上级逐级向上提出申请和建议，经一级部门主管及其分管领导审核后、报人力资源部和人资分管领导确定奖励措施。

七、管理程序和责任

1、部门主管有责任通过各种渠道以最佳方式解决员工所遇到的问题；

2、各部门主管对《工作联络单》的处理方式及处理结果将与绩效管理挂钩；

3、如果当事人未使用书面沟通方式而耽误工作进展的，当事人负主要责任；

4、本制度规定的沟通情形中涉及的责任部门和责任人，必须按规定及时完成所分管的工作和解决的问题，对执行有偏差或不按规定执行的，将根据情节轻重和造成的影响、后果给予责任人原岗适用、内部下岗等处分。

八、参考文件

8.1 QP-JH-007-A1《人力资源管理程序》 8.2 QP-JH-001-B1《文件控制程序》

8.3 QP-JH-005-A3《信息交流沟通控制程序》 8.4 金管字（12）012-A1《行政文件管理制度》 8.5 金管FA-210-A2《会议管理规定》

6.有效避免绩效反馈与面谈走形式 篇六

有朋友讲，他们单位做绩效反馈与面谈，就是人力资源部把考核的成绩及《绩效反馈与面谈记录表》发出去，填一填表，然后回收存档，就完了，典型的形式主义，这做法的结果之一是绩效反馈与面谈起不到实质性的绩效改善作用，也帮助不了各部门提升绩效反馈与面谈的操作技巧，久而久之会让各部门认为绩效反馈与面谈工作是累赘，人力资源部在帮倒忙，挤占了宝贵的时间。结果之二HR出力不讨好，形成各部门及老板心目中的“低能儿”，最终这项工作上“HR做死自己”。那如何避免绩效反馈与面谈走形式，确实能起到实质作用呢。

解决方案：

一、合理化绩效考核体系，尽可能的保证考核结果的公正与客观。摆平以下关键点：考核指标体系架构(考核内容)合理与否、是否真正符合SMART原则，评价方法科学、明确与否，数据来源客观与否。没有科学的绩效考核体系作为前提，无从谈起绩效的优劣。

二、建立高效的绩效考核成绩测评系统。为什么要强调高效，绩效反馈从理论上讲绩效反馈与面谈越及时越好。只要前端考核体系科学合理，加上有在绩效考核周期一到能快速的收集到各类考核指标的实际值数据并能准确地测评出考核成绩的系统，对绩效反馈与面谈的及时性很有帮助。

注：绩效反馈与面谈的最佳时机：绩效反馈与面谈并非要等各考核期结束后、非要等到HR通知的时间点才执行，其实各部门主管只要发现下属实际执行结果与预期目标有差距时就应进行面谈，并找出主要原因制定最优解决对策并执行，这才是最好的绩效反馈与面谈，当然这一点与各主管的部门日常绩效管理的理论的认知、技能的掌握与运用能力有关，

三、HR制定绩效面谈与反馈制度并培训非人力资源管理部的部门主管：绩效反馈与面谈实施的操作技巧、作业标准。制度的制定要符合公司绩效管理的实际现况，与各部门进行沟通。制度主体内容一般包含：面谈前部门主管如何做好关键绩效事件/数据的记录/收集，对被面谈人的绩效考核标准的充分理解与掌握，面谈实施技巧，反馈与面谈结论的记录技巧等。

四、HR对各部门的绩效反馈与实施过程加以监督与辅导。在各实施期内，HR要不停的与各部门互动，互分掌握各部门绩效反馈与面谈的实施进度、质量，发现问题并以服务的态度提供技术服务或协助。

五、HR需审核并反馈各部门的面谈结果。一般需审核的内容如：面谈中所提到的关键业绩事件/数据是否客观、准确，绩效差距原因分析是否把握到主要原因，绩效改善对策的可执行度如何。

注：绩效改善对策中如需HR安排培训的内容应及时解决;需部门内训的内容应监督执行。

六、HR需监督各部门的绩效改善对策的执行状况。绩效反馈与面谈工作并非面谈动作一结束整个工作就结束了，应监督绩效改善对策的执行状况，直到下一个考核期结束。

7.员工绩效反馈范文 篇七

一、现状及存在问题

1.绩效考核现状。S公司隶属于中国航空工业集团公司的大型国有军工企业，公司现有员工近万人，其中管理人员800余人，专业技术人员4000余人，技术技能人员5000余人，管理、技术、技能三类人员从数量上看分布基本符合现代企业管理的布局。

绩效考核过程中实行全员考核，绩效考核可以分为对部门绩效的考核和对员工个人的绩效考核。对部门的绩效考核主要是以按季进行的目标责任考核和按年进行的民主评议为主，对个人的绩效考核（分为干部和员工两类）是通过年终综合考评来进行的。部门绩效考核的内容主要包括年初下达的目标责任和民主评议。对员工个人的综合考评以民主评议为主，考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。部门季度目标责任考评结果是发放部门绩效奖金的依据，年终综合考评结果是管理干部员工教育培训、岗位调配、职务任免、职级确定、职级调整、工资调整、奖励惩戒的重要依据。

2.绩效反馈现状。调查发现与管理人员绩效反馈相关的明确规定主要有：（1）中层干部和员工的年终考评总分经计算汇总后，分别对干部（正、副职分开排）和全体员工进行排队，考评结果经组织和人事部门会议确认后在一定范围内公布。考评结束后，根据考评结果进行考核结果面谈，中层干部由主管领导进行谈话，员工由部门负责人进行谈话。（2）经分管绩效考核工作的公司领导签发后，应及时将目标责任考评结果通知每个单位，并组织各单位的内部考评，制作个人季度绩效奖金分配表。（3）建立举报制度和申诉制度。人事部门负责受理综合考评工作中的举报和申诉，并会同监察审计部调查核实。

3.绩效反馈环节存在的问题。目前该公司在绩效反馈环节存在的问题主要体现在：（1）对绩效反馈在绩效管理过程中的重视程度不足。由于缺少来自考核者对绩效表现和下一阶段改善方向的说明和评价，被考核者难以客观地理解自身的不足和优势，对绩效考核结果也会产生不满、抵触等情绪。而对于考核者来说，很难了解被考核者在目标完成过程中的需求以及其对于绩效管理的真实感受，更不能进一步提升绩效，制定下阶段的目标。（2）相关文件及规定中对绩效反馈环节如何操作阐述不具体。“考评结果经组织和人事部门会议确认后在一定范围内公布”的规定比较含糊，并非每个被考核者都清楚知晓自己的考评等级，尤其是考核被评在后面的人员并不清楚自己的考核记过以及为何原因排在后面。（3）绩效管理过程中的绩效反馈或者缺位或者流于形式。对管理人员的深度访谈调查显示：由于公司相关文件及规定中对绩效反馈环节如何操作阐述不具体等多种原因导致了在绩效反馈工作无章可循或自由度偏大，在实际操作中存在绩效反馈环节或者缺失或者流于形式等现象，从而直接影响绩效反馈的效果和下阶段的绩效改进。

二、绩效反馈流程的优化设计

在对管理人员的绩效考评过程中应该建立基于战略的绩效管理体系，如图所示。在绩效考核流程运行较为成熟的基础上应建立与健全绩效反馈与沟通制度，推进组织内的沟通互动，推动员工能力提升与绩效持续改进，逐步实现绩效考核向绩效管理的平稳过渡。

三、绩效反馈实施对策建议

根据反馈环节的现状及存在问题，借鉴相关标杆企业在绩效管理之反馈环节的一些行之有效的做法，建议S公司绩效管理体系框架下，就绩效考核反馈和结果运用方面进行流程优化，制定切实行之有效的实施办法，并强化实施办法的执行，对策建议如下。

（1）在年度综合考核结果确定后，召开管理人员绩效总结表彰大会。（2）在年度绩效管理总结表彰大会召开后，以书面形式反馈考核结果，并实施绩效沟通面谈。反馈及面谈内容包括干部和员工的目标绩效考核、民主评议及综合考评结果及排名情况；各方面反映的被考核部门及个人存在的问题、改进工作的意见、要求及下阶段工作计划；其它情况等。具体工作如表所示：

表 S公司管理人员绩效反馈流程优化表

（3）若考核对象对考核结果有不同意见的，可在考核结果反馈至本人后规定时间内向考核部门以书面形式提出复议或申诉。考核部门根据申诉情况在规定时间内做出明确答复。

（4）年度考核工作结束后，应在规定时间内向党委与监察部门移交相关考核材料。具体可包括被考核者年度目标绩效考核、民主评议及综合考评结果和排名情况；对被考核部门及个人的考核报告；被考核者的工作总结报告及述职报告；绩效反馈与沟通记录表；需要进行问责的事项；其它需要移交的资料等。

（5）考核对象收到考核部门或相关主管领导的绩效反馈意见后，要针对工作中存在的问题和不足及时进行整改。尤其是年度综合考核结果符合末位条件或接近临界点的部门领导或员工，要在收到年度综合考核结果反馈意见后规定时间内，向主管部门及领导提交整改计划，并于六个月内书面报告整改情况。

参考文献：