业务外包战略

业务外包战略（共8篇）

1.业务外包战略 篇一

战略外包是一种管理策略，是指企业从战略的角度出发，将一些非核心的或者成本处于劣势的业务，转移到企业之外，使企业将有限的资源使用在那些期望取得长期成功，能够创造出独特价值，或者能使企业成为行业领先者的核心业务领域。战略外包被认为是一种企业有效降低产品成本，引进和利用外部资源，帮助企业提高核心竞争力的有效手段。战略外包不仅是企业业务流程和管理范围的重新调整，而且是企业价值链中关键环节的重新组合。它是社会生产进一步细化，竞争加剧的产物，外包的实质是实现智力资源、服务资源、市场资源和信息资源的共享和优化配置，其核心是提高企业整体生产效率，以达到增加赢利的目的。一个完整的外包决策包括外包业务选择、外包方案评估、外包合同管理和外包服务的监控等阶段。

2战略外包的优点

企业采用战略外包这一策略的优点主要是：

1.通过非核心业务的外包，企业将资源集中于企业的核心业务上，增强企业经营的灵活性，加快企业决策速度和降低管理成本；

2.通过外包以较低的成本获得更好的产品，降低企业一部分业务的成本；

3.可以使企业避免因过度的前后整合带来的对产业涉足讨深的经营风险。

3战略外包的模式

一般地说，战略外包主要有以下模式：

1.生产外包。最早出现的生产外包就是劳动密集型产业生产部分的外包。

2.销售外包。它有两种形式：一是销售代理，二是特许经营。现在许多企业用招募代理经销商的方式构建销售渠道。

3.脑力资源外包。主要包括研发外包、咨询外包和培训外包。企业可以将技术项目、咨询、策划和培训等工作委托给相应的专业机构来完成，借助企业外部脑力资源为本企业服务。

4.管理外包。企业将一部分管理职能交给外部专业公司来进行，比较常见的有财务管理、后勤管理、办公行政管理、人力资源管理等。企业节省了管理方面的开支，从繁杂的日常管理中解脱出来，专注于创造利润的部分，从而确保了市场优蛰。

5.物流外包。物流外包也叫第三方物流，物流代理企业将一切的物流活动交给专业的物流公司来完成。

6.客户关系外包。企业可以把那些并非核心业务活动或不能以较低成本自行处理的客户业务交给外包商加以管理，形成客户关系外包。此外还有IT应用服务外包等。

2.业务外包战略 篇二

一、企业外包的理论综述

企业外包的理论主要包括价值链理论、核心竞争力理论和交易成本理论。

1. 价值链理论。

价值链理论是由迈克尔·波特提出的 (Michel Poter, 1991) 。该理论认为, 企业创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又关联的增值活动, 从而构成“价值体系”, 每一项经营管理活动就是这一体系中的一个“价值链”。价值链的各环节相互联系、相互影响, 一个环节的运行质量直接影响到其它环节, 并对价值链整体造成致命损伤, 还对价值体系产生很大影响。因此, 企业可以把某个薄弱环节外包给擅长的企业来做, 从而提高价值链的活动质量。用木桶理论解释, 企业可以把最短的木板交给其他企业制造, 提高该木板的高度, 从而提高“容量”。

2. 核心竞争力理论。

核心竞争力理论最初是由普拉哈拉德 (C.K Prahalad) 和哈默尔 (Gary Hamel) 提出的 (1990) 。在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》中, 普拉哈拉德和哈默尔正式提出了企业核心竞争力的概念, 他们认为:“核心能力是组织中的积累性学识, 特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”该理论认为, 任何一个企业都应该确定自己的核心业务和核心能力, 如果某项业务不是其核心业务, 但它对企业的核心竞争力也很重要, 那么可以把该项业务外包给较好的专业公司, 这样企业就能够把更多的资源和时间投入到核心业务, 创造核心优势, 最终建立和提高企业的核心竞争力。

3. 交易成本理论。

交易成本理论最早是由科斯提出来的 (Coase, 1937) 。他认为, 企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制, 为了节约交易费用, 企业作为代替市场的新型交易形式而产生。交易费用决定了企业的存在, 企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。威廉姆森 (Williamson) 等经济学家进一步对交易费用理论进行了发展和完善, 将其分为事前的和事后的交易费用。他认为事前的交易费用是指由于将来的情况不确定, 在事先明确交易各方的权利、责任和义务的过程中要花费的成本和代价;事后的交易费用是指交易发生以后的成本。

国内学者对企业外包战略的相关研究主要是建立在国外理论的基础上, 大多是对相关理论进行总结或评价, 而相关实证研究也大多以案例分析为主。笔者在外包理论的基础上对耐克公司的外包战略进行了经济学分析, 并利用外包/自制模型具体分析了我国制鞋业的外包决策的实施过程。

二、耐克公司的外包战略分析

1. 耐克公司的外包概况。

耐克公司采取虚拟经营。它没有自己的存货, 没有运输车队、厂房, 也没有生产线和工人。在总部它拥有的是非凡的品牌、卓越的设计能力、合理的市场定位以及广阔的营销网络。耐克在全世界寻求最优的制鞋厂家, 与他们订立合同, 而后供应商就按照耐克的设计和要求生产品牌运动鞋。

通过外包战略, 耐克成功地降低和控制住运营成本, 节省了大量的生产基建资产、设备购置费用以及人工费用。它根据自己的实际情况, 充分利用信息产业的飞速发展和网络的普及, 整合全球的资源, 利用全球最廉价的劳动力为其制造产品。在这个过程中, 耐克强化并突出了它的核心竞争力——研发和销售。耐克总部每年都要拿出5000万美元作为技术研发与产品开发费用, 并成立了研发委员会和顾客委员会;在营销方面, 耐克更是重金聘请成功、知名的运动员为其产品代言。当然, 外包也会增加企业的风险。若外包控制不足, 常常会使企业失去对产品和服务的控制, 从而增加企业正常生产的不确定性。企业在外包的过程中有可能由于丧失对外包的控制而影响整个业务的发展。而接包商在自己的资金和实力达到后, 可能模仿耐克的产品设计, 组建自己的研发队伍, 并且利用已经熟悉并且打开的当地市场, 借此发展自己的品牌。

2. 耐克公司的外包战略选择。

耐克在成立初期果断模仿阿迪达斯的成功战略:外包和大力营销。美国的劳动力成本很高, 而且运动鞋行业充满激烈竞争而且趋向饱和, 若全面布置鞋类的研发、生产加工和销售, 耗时耗力, 且成本高风险大, 显然不是上策。耐克认识到必须发挥后发优势, 扬长避短, 培育自己的核心竞争力。 (1) 将重点放在技术知识层面, 而不是有形的产品或劳务。在新经济时代, 科技创新是第一生产力, 激烈的市场竞争使得同行之间大打价格战, 利润空间严重缩水。只有研发创新推销差异化的产品, 才能掌握价格权, 获取超额利润。 (2) 专攻自己最擅长、附加值最高的设计和营销环节。如果担心风险, 对任何环节都想参与, 就会造成力量分散, 反而变得没有核心专长。耐克本部人员精练又有活力, 能够把大部分精力投放到产品研发和市场营销等收益率最高的产业链环节, 从而耐克能不断设计出款式独特、轻便新颖的耐克鞋, 然后快速由世界各地的签约厂商生产出来满足需求。 (3) 在公司贯彻独特的企业文化。对全体员工培训, 树立先进的经营理念, 将公司的外包战略内化为企业文化或品牌形象, 这样的内在凝聚力形成了该公司强大的竞争优势。

耐克在实行外包战略时, 明晰企业的定位, 注意外包的内容, 以此来降低外包的风险。他们不外包与自己的核心能力相关的业务, 如样本的研发和产品营销渠道的管理, 避免自己核心竞争力的丧失。同时对于可能形成新竞争力或其他优势的业务, 他们尽量不外包, 因为这不仅对于企业开拓新业务有重要意义, 还可避免出现新的竞争对手。同时, 他们注重选择优秀的外包商, 培养自己长远的合作伙伴, 因为外包商的信誉、能力的高低会直接影响外包战略的完成。一个好的外包商还会在市场开拓、产品设计创新方面为企业带来意想不到的收益。

三、我国制鞋业外包战略选择

在国际市场上, 我国制鞋企业在外包方面更多情况下是处于一个代工企业的地位, 鉴于此, 我国制鞋业在外包决策过程中, 就需要认真分析各方面的因素, 同时结合我国制鞋业具体的实际情况来进行分析和研究。

1. 核心业务的识别。

关于企业核心竞争力的识别, 关键是要分析自己的核心竞争力在哪里, 通过SWOT分析, 了解自身企业发展存在的优势 (Strength) 、劣势 (Weakness) 、机遇 (Opportunity) 和挑战 (Threat) 。根据优势和机遇确定自己的核心业务, 将核心业务自己做大做强, 提高核心竞争力, 涉及到外包就是利用自身优势承接外包;而与自身劣势和面临的挑战联系紧密的业务, 也即非核心业务就要外包化, 分散经营风险和战略风险。

涉及到我国制鞋行业, 对于核心业务的识别, 可以从以下几个方面去分析: (1) 优势:由于我国丰富廉价的劳动力使得制鞋行业生产成本低, 在国际市场上拥有比较优势, 这是我国制鞋业最大的优势所在。而且, 我国的制鞋行业有丰富的加工制造生产经验, 而且制鞋行业的规模比较大, 在全国各地形成了特色的产业集聚区, 能够最大限度地发挥规模经济效应。 (2) 劣势:也正是由于低劳动成本的优势, 使得制鞋业陷入了“比较优势陷阱”, 一直停留于简单的贴牌加工制造, 创新力度不强, 技术和研发能力不强, 从而缺乏强大的国际品牌。 (3) 机遇:根据国际产业转移的规律, 大量制造业向我国转移, 制鞋业的产业集聚吸引了大批外商直接投资, 有了利用外资和技术的机会。同时, 金融危机的爆发, 大量的外资投向了经济环境较好的中国市场。 (4) 挑战:中国部分鞋类加工厂过度依赖国外市场订单, 成为国外品牌的生产基地。当金融、经济危机引起的国外需求下降从而导致海外订单减少, 众多中小企业纷纷亏损或倒闭。外部依存度过高引发的风险暴露无遗。同时, 鞋类零售业价格战愈来愈激烈, 行业利润空间不断缩小。

通过以上的SWOT分析, 我国整体制鞋业的核心业务应该是加工制造等直接创造价值的活动, 通过接包即为国际知名品牌进行加工、生产来最大限度地利用我国廉价的劳动力资源, 更好地承接国际产业的转移。然而, 中国的劳动法已明文规定了工人的工作环境标准及工人应享受的权益保障。公司要按照合同标准按时缴纳工人的各项保险。这样看来, 中国的劳动力在逐步失去其传统的廉价优势, 这使得在商场上饱受价格战争之苦的鞋类制造商的利润又被挤占了一部分。因此, 如何在激烈的社会竞争中得到持续发展是中国制鞋业亟需解决的问题。

中国制鞋业在继续发挥自己传统优势、提高效率的同时, 还要积极向产业链上高附加值部分进取。已有知名度的鞋类品牌如李宁等可以借鉴耐克的经验, 进行全球化战略, 将价值链的非核心业务环节外包给专业的、高效的供应商, 充分利用企业外部最优秀的专业化资源, 提升自身的竞争力。

2. 基于外包/自制模型的外包决策实施过程分析。

知名品牌企业在确定了核心和非核心业务之后, 就需要对外包战略进行深入的研究和分析, 考虑战略性风险、竞争潜力、交易费用等因素, 制定合理有效的外包战略。在核心竞争力基础上, Quinn&Hilmer于1994年提出的外包/自制矩阵模型, 是外包/自制决策理论中最有影响力的模型之一。他们认为“核心能力”是企业做出自制或外包决策时最主要的战略性概念。

战略性风险主要是指外包战略的失败会给企业带来多大的损失或风险, 竞争力因素的潜力, 主要是针对企业的核心竞争能力来说的, 这需要在交易费用和企业效率之间进行权衡分析, 针对这种潜在的风险和竞争力, 企业需要考虑对承接外包的企业或工厂进行多大程度的控制。对于不同的战略风险和竞争潜力组合, 可以采用不同的控制力度。

控制力与灵活度往往是联系在一起的, 一般而言, 高控制力意味着低灵活度。当外包战略存在高战略风险和高竞争潜力时, 就需要战略控制, 企业内部生产, 掌握主动权和竞争优势。反之, 就采取现货买卖这样的低级控制。当然, 还需要结合企业价值链中每个环节对灵活度的需要情况来进行外包战略的决策。

除此之外, 还有两种极端情况。如果灵活性需要很小, 公司就需要对其进行严格的管理, 一般采取完全所有权的形式在内部完成, 也即完全自制。比如研发活动对于某些产业如医药和信息技术的企业而言就是这种情况;如果灵活性需要很强, 公司可采取和代工企业签订合同的方法来解决灵活性和控制的平衡问题, 也就是外包。耐克就是采用这种生产加工业务的外包战略, 由于耐克公司专注于品牌和销售提供, 中间的生产加工环节灵活度很高, 不需要很强的控制力度, 再加上鞋业的季节性特点, 要求产品的生产和变化周期比较短, 所以可以将生产加工制造环节外包给承包商, 与代工商签订短期合同, 满足多变的市场需求, 从而专心于核心业务———研发和销售的管理。

中国制鞋企业可以根据灵活度和控制度的情况进行相应的外包决策调整, 可以采用掌握部分所有权、联合开发、聘用律师、签订长期合同等形式外包业务, 最终的目的是要将企业的核心能力做成独特的竞争力。品牌鞋类如李宁等可以将鞋子的生产、加工环节外包给印度、越南等劳动力更加低廉的地方的制造商, 而自己专注于科研和销售。这样就可以通过外部合作来获得实物资源, 控制成本, 避免资产的折旧;同时又可以使品牌知名度扩大。当鞋子生产出来后, 可以直接在当地市场销售, 并及时收集反馈信息, 制定营销战略。

四、结语

企业外包作为一种发展战略, 在实施过程中必然会存在收益和风险。耐克案例表明, 外包是社会资源的优化配置和整合, 能够减少经营成本, 集中精力做强核心业务, 然而也存在控制力度把握不够等风险。因此, 在进行外包决策过程中, 首先建立核心业务识别体系, 区分核心业务与非核心业务, 然后基于外包/自制模型, 综合考虑战略风险、竞争潜力、交易费用等因素做出外包决策。

我国制鞋业整体还处在全球价值链的低端, 应积极寻求、探索新的模式来顺应形势发展的需要。企业应识别自己的核心业务, 综合考虑外包战略的关键因素, 将那些战略风险小、竞争潜力小的非核心业务外包出去, 这样就可在强化核心业务的同时弥补非核心业务的不足。如传统的加工企业, 可以把采购研发等环节仍然放在有着成熟产业基础的原地, 同时又可以充分利用中国传统的劳动力竞争优势, 将大量的加工环节转移到内地的乡镇工厂, 既解决农村富余劳动力问题, 又能够优化价值链, 使之持续发展。知名品牌企业可以在全球范围内优化配置资源, 将生产环节外包, 并将重点放在鞋类研发、创新以及品牌扩大、网络营销上, 培育自己的核心竞争力。

参考文献

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[4].孙大鹏, 杨开忠, 朱振坤.制造业企业外包战略选择研究[J].工业技术经济, 2008 (12)

3.IT战略外包业务发展研究 篇三

关键词：IT战略外包

IT战略外包业务自1999年在美国诞生以来，迅速的在全世界范围蔓延，越来越多的企业希望把非核心的IT业务外包出去，专注于自己核心领域的发展，从而达到增加企业效益目的。

然而，时至今日，在中国还没有完全意义上的IT战略外包案例的产生。而中国的CEO们也似乎没有把IT战略外包作为企业的头等大事来看待。是什么原因阻止了中国的企业家们进行IT战略外包呢?

首先，我们分析一个问题，为什么要进行IT战略外包?埃森哲咨询曾经做过一个有关IT战略外包的调查。埃森哲的报告显示，这些成功实施IT战略外包的企业，彼此的经营领域、战略、运作模式千差万别，但他们几乎都是IT战略外包的受益者。他们都能够利用先进的工具和手段，实现外包收益的最大化。这些成功企业知道如何管理外包运作来实现最优的商业回报，而决不仅仅是简单地节省开支。他们的业绩衡量机制很特别，会把对良好表现的奖励作为达到更优表现的激励。总的来说，这些成功企业管理外包的方法各异，但都得到了以下的结果：更出色的运营、更高的利润以及对总体外包效果的良好满意度。为什么这些企业会选择IT战略外包呢?因为这可以促成企业在更大范围内进行成功的商业转型。商业流程的外包致力于使信息技术、财务和其他重要部门和流程的效率达到最优。虽然这些部门和流程的花费只占公司总运营成本的一小部分，但是针对它们的外包可以在全公司内引发更持久和广泛的商业转型和流程再造，而转型和流程再造带来的收益将远远超过针对某个部门和流程本身进行外包所带来的收益。

我们在考量IT战略外包给我带来好处的同时，我们也不得不考量IT战略外包的风险。IT战略外包多为大企业采用，但这又涉及机密，两难中如何抉择?一段时间，风险使IT战略外包的前景变得模糊。IT战略外包面临的障碍之一就是核心业务保密或者国家机密。有此风险的典型行业还有政府行业。

与此同时，IT战略外包正在随着信息化对企业业务影响的深入而发生着改变，在这种变化之中，企业所做的IT战略外包已经与企业的整体战略决策密不可分，IT战略外包已经不是购置IT设备那样简单，有时候甚至成了决定企业生死的大事。由于IT日益与企业运营关系紧密，甚至水乳交融，因此，将IT外包出去，其实一定程度上也是把某部分业务运营外包了出去，对于企业客户来说，把握其中的尺度也就更为不易了。这给中国本土企业实施IT战略外包提出了新的课题。

毫无疑问，削减成本几乎一直是促使企业选择外包的最主要动力。但那些成功的外包者们并没有仅仅把眼光停留在削减成本的层面，他们的眼光更具有战略性。那些富有经验的外包实践者往往运用广泛的商业回报来衡量自己的目标。这些目标最主要的因素是提高企业的盈利能力，但决不仅限于此。目标往往还包括加快进入市场的速度，以及能够将资源和精力集中于核心业务领域等等。大多数成功的外包者从第一天开始就把这些目标当作自己的行动指南，并按一定的周期评估自己的外包表现。在评估和选择外包合作伙伴时，成熟的外包者决不会仅仅把眼光停留在报价上。外包合作伙伴的灵活性和适应性等优势往往带给外包者更大的收益。这样的灵活性来源于这些合作伙伴对行业的深刻认识、驾驭流程的能力以及多年良好的信誉。那些具有多年外包经验的高级经理们都对外包初期的业绩表现给予重视，他们把多角度的评估体系看得和最初的合同条款一样重要。有超过一半的受访者利用和业绩紧密挂钩的激励机制来达到更优秀的表现。有超过3/4的受访者借助积极的关系管理技术，在他们和外包合作伙伴间建立了紧密和高效的合作关系。每一项战略性外包都是一个复杂而长期的过程，外包者和合作伙伴之间建立的是一种长期的商业伙伴关系。但是，对刚刚开始外包的企业来说，这并不意味着需要等待很多年才能够看到外包所带来的收益。而对于那些已经拥有一定外包经验的企业来说，则应该把自己目前的做法和以上提到的这些最佳实践进行比较，因为这些最佳实践是公司外包收益最大化的捷径。

上面我们谈到了IT战略外包带来的好处以及可能存在的风险，根据我的调研发现，阻止中国企业家们进行战略外包的主要原因有三点：(1)相对廉价的劳务成本，IT战略外包给公司带来的利润并不那么可观。(2)复杂的组织结构和商业环境。(3)安全问题。

4.工商银行实施零售业务战略转型 篇四

全力打造中国第一零售银行

http://icbc.nen.com.cn

2006-12-19 12:16

中国工商银行可以说是中国老百姓最熟悉的商业银行了。超过1/10的中国人，也就是1.5亿人，是它的客户；近1/3的中国职工，也就是6000多万人，由它代发工资，工商银行提供的个人金融服务已经成为百姓生活中不可或缺的一部分。同时，工商银行还在居民储蓄、个人贷款、电子银行、个人中间业务、信用卡等众多零售金融服务领域占据国内最大的市场份额，从而奠定了其在国内零售金融业务领域中的传统优势。正是基于这样一个优良的零售业务平台，自2000年以来，工商银行开始了全面提升个人金融服务水平的艰苦努力，成为第一家向零售银行转型的国有商业银行。五年中，工商银行通过努力转变零售业务的经营模式和增长方式,通过大力发展理财业务，加强多渠道整合，实现了个人负债业务、资产业务和中间业务的协调发展，提升了个人金融业务的服务品质，为个人客户创造出更多的价值。

2006年10月，工商银行在香港和上海两地成功上市，目前按市值计算已成为全球第四、亚洲最大的商业银行。上市后，工商银行明确提出将零售业务作为战略重点，开始全力“打造中国第一零售银行”。从中国存款第一的银行到“中国最优秀的零售银行”，仅几字之差，但这并不意味着原有业务模式的简单复制和扩大，而是一场凤凰涅槃式的巨大变革。

零售银行成为工商银行的战略重点

工商银行之所以提出实施零售银行发展战略，并不是一时一天的想法，而是基于对零售银行业务自身特点、国际银行业发展趋势和国内金融市场环境的判断做出的决定，是在长期的实践中逐渐清晰起来的。

零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点，可以很好地规避非系统性风险。如果经营得当，零售业务将是一种常青树业务，可在不同的经济周期中持续增长。例如，2002～2004年，花旗银行的法人业务利润出现较大波动，但零售业务利润呈快速上升趋势。正是由于零售业务的高成长性和稳定性，国际银行业开始了方兴未艾的零售银行并购风潮，例如，汇丰银行（HSBC）收购了美国最大的零售机构Household，美洲银行(BOA)并购波士顿富利银行(FleetBonston)后，将零售业务从大西洋沿岸延伸至太平洋沿岸。

从国际银行业的发展趋势来看，零售银行业务已经成为国际领先大银行的战略重点。企业直接融资和金融脱媒趋势的发展，导致银行的批发业务在逐渐萎缩，也使得零售业务越来越成为商业银行新的效益增长点。2005年国际性大银行零售业务的利润贡献普遍在40％～55％之间，例如，花旗银行零售业务的利润占比为53％，汇丰银行为47％，美洲银行为43％。

从国内市场环境来看，国内零售银行业面临着较好的发展机遇。随着中国经济的持续稳定增长，中国居民的财富进入了一个快速增长的阶段，随之而来的是居民对于投资理财、个人信贷、保险等金融服务需求日趋旺盛。由于零售银行业务涉及到居民的生活、消费、投资等方方面面，与证券、保险、基金等多个金融市场有着非常强的交叉性和互补性，因此，中国的零售银行业务有着广阔的市场空间，零售银行市场进入了迅速发育和高速成长的时期。

作为国内最大的商业银行，工商银行在零售业务上也一直走在国内前列。工商银行零售业务不仅在各项主要业务指标上处于绝对领先地位，而且还广受媒体和客户赞誉。例如，工商银行在2002、2003、2004、2005连续四年被《亚洲银行家》杂志评为“中国最佳零售银行”；《环球金融》也连续三年将“中国最佳个人网上银行”授予了工商银行。随着零售业务战略转型的实施，工商银行个人金融业务近年来发展迅速，在全行利润中的占比也逐年提高，个人金融业务已经成为工商银行的重要利润来源，目前对工商银行利润的贡献已近40％。据市场人士分析，在工商银行股改上市的过程中，其在个人金融业务上的领先优势也是工商银行能赢得投资者垂青的重要原因。

正是基于对上述因素的分析，工商银行确立了零售银行业务在的战略地位。如果零售银行业务经营管理得好，就可以为银行带来持久稳定的收入，成为利润的稳定器和助推器，进而提高工商银行的竞争能力、盈利能力和可持续发展能力。在这样的背景下，工商银行及时做出大力发展零售业务的战略选择，提出了“打造中国第一零售银行”的战略目标。

从以产品为中心到统一客户视图

客观地说，目前我国大多数商业银行的零售银行业务还都处在以产品为中心的阶段。一方面，在产品开发运作的过程中，客户的需要往往都不能被充分考虑，只能被动地接受银行的安排。因此，各家银行提供的个人金融产品同质化问题突出。另一方面，有了新产品、新业务，后续营销服务又跟不上。这样的现状自然难以适应即将展开的国际竞争，因此自2001年起，工商银行就在开始积极应对这一变化，从产品设计到服务营销的各个环节，都在向“以客户为中心”的方向努力。

要实行以客户为中心的服务方式，没有强大的信息支持是不可能做到的。而银行传统上以账户为中心的管理方式却使客户信息被一个个独立分散的账户肢解得支离破碎，银行对自己客户的情况难以全面掌握，也就无法根据客户需求提供有针对性的服务。为了突破这一瓶颈，工商银行将信息技术应用于商业银行业务，通过数据集中和综合业务系统两大工程对银行传统的信息管理方式进行了一场革命，在此基础上工行还借鉴国际银行界的先进经验，着手开发自己的数据仓库系统，并已经取得了阶段性成果。在中国的银行界，还没有其他银行建立数据仓库系统。这种数据仓库系统可以对客户信息进行分类、整理，按照人口统计、生命阶段、生活方式、偏好以及行为等方面，确定目标客户群，然后针对不同的客户群提供不同的产品，为工商银行服务水平的飞跃提供了一个绝佳的信息和技术平台。

依托强大的信息科技平台工商银行对国内个人客户市场进行了细分，经过对各客户群体的增长潜力、竞争状况的综合论证，制定了适合自身实际情况的个人客户市场定位。在市场定位的基础上，工商银行制定了统一个人客户视图方案，在全行统一了为各细分市场客户提供服务的品牌、产品、人员和渠道，并重点向目标客户市场配置经营资源,个人客户统一视图已经成为了工商银行上下全体员工开展个人金融业务营销的基础。

例如，工商银行在2002年12月面向中高端客户推出了“理财金账户”贵宾理财服务品牌，这一品牌的目标客户就是金融资产20万元以上的中高端客户。客户拥有理财金账户，所享受的服务就超出了具体产品的范围，工商银行将不仅为他们提供各类优先优惠服务，还专门为他们配备了专业的客户经理提供理财策划服务，并为他们开发了稳得利、联名账户等多种专供理财产品。实际上，正是由于深入贯彻了“以客户为中心”的经营理念，四年来工商银行“理财金账户”客户发展大获成功。截至2006年11月末，理财金账户客户数已超过230万，显示出工商银行在个人中高端客户市场的强大竞争力。

据悉，为了贯彻个人客户统一视图理念，工商银行还专门开发了计算机系统向全行展示统一视图方案，通过层层培训将统一客户视图理念固化到员工的行动中。同时，工商银行坚持按统一视图进行产品开发，每一种产品都有其明确的目标客户，例如，工商银行面向中高端客户推出了联名账户、利添利账户、理财产品等各类金融产品，面向潜力客户推出了基金定投、借记卡预授权、无需收款账号的速汇款等业务。另外，工商银行还按统一客户视图原理对个人客户信息进行跨地区整合，在国内率先推出了可同时管理本地账户和异地账户的银行户口。此外，工商银行根据客户需求来区分和设计产品，从而使得工商银行的服务逐渐向着商品型和高附加值两个方向发展。所谓商品型，就是标准化、大批量、易于被广泛推广的服务，比如各种储蓄服务、个人中间业务服务和汇划服务。而高附加值产品就是以投资、理财和私人银行为代表的一类服务，这类业务逐渐从标准化产品里分离出来。像工商银行陆续推出的“理财金财户”、“现金管理”、“财务顾问”等这些高附加值的、个性化的服务，就是在银行信息和技术平台的支持下，由客户经理、理财顾问运用自己的专业知识为客户提供的量身定造的金融服务。

优化业务结构，理财业务成为新的亮点

要想名副其实的成为“中国第一零售银行”，没有过硬的产品和服务做依托的话只能是空中楼阁。因为客户永远追逐的是最新最好的服务，只有产品和服务不断地更新换代、不断地推陈出新，才能留住客户，缺乏有竞争力的产品也就意味着失去了银行赖以生存的土壤。为此，近年来工商银行依托强大资金、科技和人才优势，有效整合了产品和功能，大力开展产品创新，打造了一批具有很高技术含量和附加值的金融产品，已由过去单一的储蓄业务发展成为包括储蓄存款业务、个人中间业务和个人消费信贷业务在内的多元化业务体系，有效地提升了工商银行零售业务的核心竞争力。

现在，工商银行的个人中间业务产品已发展到160多种，特别是近年来陆续开拓的代理财政统发工资、银证通、代理保险、代理开放式基金、代理债券、汇款直通车、储蓄异地通、外汇买卖、理财等优质中间业务项目，市场份额扩张迅速。目前，工商银行个人中间业务的强大盈利能力已经初步显现出来，仅从2006年前11个月的情况看，工商银行就实现个人中间业务收入66.2亿元，比去年同期增长25.9亿元。

能取得这样的成绩，与工商银行在储蓄存款上的基础性优势和在个人中间业务领域不断开拓创新密不可分。一方面，工商银行在储蓄存款上的领先优势为发展各类中间业务提供了客户基础，截至2006年11月，工商银行人民币储蓄存款余额为31643亿元，在同业位居第一。同时，工商银行近年来在中间业务上加快产品创新，中间业务产品线已涵盖了个人证券业务、本外币个人理财业务、个人结算业务、代收代付业务、代理国债业务、代理保险业务、个人外汇业务等多个系列品种，仅在今年就推出了基金定投、珠联币合、黄金买卖、利添利账户等新兴理财产品。

现在，理财业务已成为工商银行中间业务最主要的增长点。2006年截至11月30日，工商银行个人理财类产品销售共计3305亿元，较2005年同期增长62.67％。值得一提的是，2006年工商银行个人理财产品销售出现了重要拐点，各类理财产品累计销售量已远超过新增储蓄存款，截至11月，两者之比达到1.67：1。

与此同时，工商银行理财类业务的同业领先优势也进一步稳固。以开放式基金为例，2006年1-11月工商银行开放式基金代理发行量在四大国有银行中占比为42.3％，在代理基金发行市场上继续位居同业第一，代理申购量在四大国有银行占比为51.6％，也遥遥领先同业。在国债、人民币理财产品和寿险等其他理财类产品的销售量上，工商银行也都稳居同业首位。

工商银行在个人贷款业务方面也陆续推出了固定利率贷款、直客式个人贷款等一系列创新性产品，并推出了个人贷款业务十项服务新举措，这使得个人贷款业务也发展迅速。截至11月末，全行个人贷款余额达到5590亿元，比年初新增489亿元。其中，个人住房贷款余额达4748亿元，稳居同业首位，成为“中国第一按揭银行”。

高素质的客户经理队伍和理财团队

以前客户到银行办理业务往往接触的是坐在柜台后的操作柜员，但是，现在这一状况正在发生改变，在柜台外面甚至是在写字楼里办公的客户经理已成为向中高端客户提供理财策划和理财咨询服务、开展客户关系管理的主力军。

作为国内最早开办个人理财业务的商业银行，工商银行自2001年即开始建设个人客户经理队伍，据了解，迄今为止工商银行已经建设了一只超过万名的个人客户经理队伍，并建立了从助理客户经理、客户经理、高级客户经理到资深客户经理的完整序列，可以为不同层次的客户群提供周到的个人金融服务。

客户经理素质是决定为中高端客户服务水平的关键，因此，工商银行一直按照国际金融理财师的标准来培训个人客户经理队伍,并积极致力于金融理财师的培训和认证工作，这使得工商银行个人客户经理队伍素质一直走在国内前列。据了解，国际金融理财师认证是国际上最权威的个人理财资格认证，其培训内容涉及理财原理、投资、保险、员工福利、税收等多个领域，能够全面强化个人客户经理的理财业务知识。在中国金融标准委员会组织的金融理财师资格认证中，截至今年11月份，工商银行获得国际金融理财师（CFP）资格的达到173名，获得金融理财师（AFP）资格的超过1400名，这两项数字都在同行业位居首位,工商银行成为目前拥有金融理财师人数最多的国内商业银行。众多客户经理通过金融理财师资格认证，不仅提高了工商银行客户经理队伍的整体素质，而且带动了工商银行个人理财服务水平的提高。

另据了解，工商银行为了加强对中高端客户的服务，还还从总行到分行都建立由外汇、证券、保险等行业的专家组成的理财专家组。这些理财专家和客户经理共同组成了工商银行的专家理财团队，他们将为理财金账户客户提供专业的理财策划和理财咨询服务。

整合的多渠道服务体系

零售银行，渠道为王。工商银行在渠道整合应用上的优势正是工商银行零售业务发展领先同业的重要基础。作为零售银行的服务终端，工商银行在营业网点服务渠道上的优势非常突出。截至今年11月，工商银行在国内共有零售业务网点18000家左右，构成了覆盖面极其广泛的物理网点服务网络。同时，工商银行近年来大力发展电子银行，推进渠道变革，已经具有了国内最大的电子银行客户群，建立了以理财中心为综合门户的多渠道客户服务体系。

以前，国有银行为个人客户提供的服务比较简单，有一种形象的说法是：一字排开的柜台、一视同仁的服务、千篇一律的产品。这种以网点吸引存款的经营模式过去发挥了重要的作用，可随着市场的发展和客户金融需求的多样化，这种模式已经难以为继，不仅影响了银行网点的服务效率和经营效益，而且降低了客户的满意度。为了彻底改变这一现象，工商银行从2003年起开发并实施了“个人理财中心核心竞争力”项目，建立了系统化的标准化客户服务流程和多层次的客户服务体系，并大力推进渠道迁移，大大增强了营业网点的客户关系管理能力和整体营销能力，提高了客户满意度。随着核心竞争力项目的实施，使得今天工商银行网点的面貌发生了深刻的改变，目前，工商银行已在全行超过10000家营业网点推广该流程，全面提高了营业网点的核心竞争力。在提升网点营运效率和销售能力的同时，工商银行还按照统一标准建设了3000家精品理财中心，并根据战略定位和集约化经营需求，零售业务网点布局逐步向大、中城市转移，向业务发展潜力大的地区转移，从而为更多优质客户提供更便捷的服务，形成了包括金融便利店、一般理财中心、个人理财中心、财富管理中心在内的分层次、立体化的服务营销网络。

同时，工商银行大力发展电子银行服务渠道，形成了营业网点与电话银行、网上银行、手机银行、自助银行等多种电子银行渠道并举的多渠道服务体系，并在在电子化渠道服务能力方面保持了多项国内领先纪录。截至今年11月，工商银行网上银行和电话银行客户分别超过2200万，ATM机受理各类交易量达14亿笔，在国内同业处于绝对领先地位。其中，工商银行还在国内率先推出了安全级别最高的网上银行证书版U盾，目前使用客户数已超过120万。据统计，工商银行每天平均办理银行业务四千万笔，而通过电子渠道处理的业务已经达30%，电子银行办理的业务量相当于6000多个网点办理的业务量。今年1-11月，工商银行电子银行的交易额达到了创纪录的40.8万亿元。

科技先行，全面提高客户关系管理水平

零售业务的海量数据处理特点使得科技水平直接决定了零售银行业务的产品创新和客户关系管理水平。作为国内率先实现数据大集中的商业银行，工商银行依靠其先进的科技水平，开发了诸多国内领先的新产品和应用系统，不仅提升了个人客户服务水平，而且促进了优质客户发展工作，使工商银行的个人客户关系管理水平迈上了新台阶。

例如，工商银行最近基于数据大集中推出的银行户口便是对国内个人账户管理模式的一次革命性创新。以前，客户如果在不同的地方开户，是需要两个不同的卡或存折的，银行各地的分行也对客户在其他分行的客户信息不了解，从而不可能为客户提供具有整合性的账户管理服务。但是，工商银行专门针对理财金账户客户开发的银行户口从根本上改变了这一局面。客户在开办银行户口后，可以实现对分布在全国各地区的工商银行账户（银行卡/存折/存单）进行集中展示和统一管理，通过理财金账户卡即可操作本人名下本地和异地的各种账户，轻松实现注册账户间的资金核转，满足全国范围内的资金互转需求。据了解，工商银行还为银行户口提供便捷的对账功能，通过银行户口下的对账单，您可对全部注册账户进行余额加明细的组合对账，对各种账务一目了然。

5.业务外包战略 篇五

第三方存管业务作为商业银行“银行、保险、投资”三个核心业务的重要载体，是深圳、广东等先进分行确立的个金三大核心业务之一，对促进个金业务客户群基础、储蓄存款、金融资产等个金业务具有重要的战略意义。截至2011年末，我行第三方存管客户**户，较年初新增**户，11年末我行存量客户数占**全大市**户的**%，客户结算资金账户余额**万元，交易结算资金余额占**全大市**万元的**%。

第三方存管业务的落后已成为个金业务发展的短板，从第三方存管业务对个金业务发展的重要作用和目前我行的业务发展情况来看，必须从个金业务的战略高度，大力发展第三方存管业务。

但2012年1月，我行减少第三方存管客户**户，业务拓展形式不容乐观，主要原因有三个：（1月份全大市的业务情况数据还未得到）

一、第三方存管业务发展落后的主要原因分析：

（一）部分支行思想重视不到位

部分支行仅把第三方存管客户新增当做金融机构任务指标来完成，未从个金业务发展的战略高度来落实。我行现有的有效客户 **户，第三方存管客户**户，三方存管的开通率仅为**%；**全市股民**户，占全市居民的**%，上升发展空间很大，同时券商端开放的“一对多”系统功能为我行发展他行已有第三方存管客户提供了契 机。

（二）客户维护和交叉营销不到位

客户经理对第三方存管客户的基金、储蓄存款和理财产品的交叉销售不到位。我部于2011年牵头举办了光大证券“激情夏日”联合营销活动，充分利用光大证券一对多业务营销了他行已有的第三方存管客户在我行开立辅账户，进而将此客户拓展为主账户客户，但从后期跟进情况看，落实情况不够理想。**支行在此次活动中开立了100多个辅账户，但至今仍为空账户。

（三）推动有待于进一步加强

第三方存管的开户指标考核在金融机构部，但由此产生的客户、存款等联动效益是在个金条线予以体现，前期双方的联合推动工作不够。

二、第三方存管业务推动下一步措施：

（一）加强开户营销

1、行内有效客户营销：各行应根据客户类型分层管理，清单式排查营销，特别是以我行代发薪、社保卡的营销为契机，紧抓潜力客户，努力提升借记卡第三方存管的开通率，加大客户对我行产品的依赖度。

2、券商营销：加强与各地区券商的关系营销，通过联合营销竞赛等形式联合券商力量将新增客户引荐成为**第三方存管客户。以证券公司“一对多”系统功能开立为契机，加强对他行已有三方存管客户 的再营销，通过券商主辅账户的再次选择、我行三方存管预约功能，将已有的他行第三方存管客户（特别是对我行的中高端客户）进行清单式排查，再次重点营销成为我行第三方存管客户。

3、重点客户营销：

通过深化与主要券商的合作关系，以“走进**”“走进**”“走进**”等为第三方存管业务的重点发展方向，制定阶段性的营销竞赛活动，铺开撒网，做好重要客户的营销工作，做大客户基础。

（二）加强客户经理交叉营销

1、积极争揽储蓄存款回流，利用周末理财等产品吸引客户。

2、加强对客户金融资产的营销，利用一对多功能的契机，加强对重要客户的在营销，特别是留存在他行及客户在股市的资产。

3、加强对重点客户在白金卡等高端信用卡的营销力度。

（三）加强金融机构部与个金部的联合推动

1、个金条线应将第三方存管客户新增指标作为核心业务指标纳入个金板块考核体系进行考核。

2、定期举办金融机构部与个人金融部双方联合推动会议。

6.怎样提升信用卡业务的战略地位 篇六

在发达国家，信用卡业务已成为商业银行的主要利润来源之一。如花旗银行的信用卡收入就超过其总收入的三分之一。而在我国，由于信用卡业务开展时间较短，其占银行整体收入的比重还很小，各银行对信用卡业务的重视程度都还不够。因此，应首先提高信用卡业务的战略地位，对其进行准确的定位，如是选择大市场份额主导(低成本领先)还是优质客户主导，或是针对某一细分市场进行，并对其在国内信用卡市场上短期和长期占有的市场份额进行预期，制定长短期发展规划。

在我国银行目前的组织结构中，信用卡多被归于个人金融部门下的银行卡部所辖。但是由于传统银行业务的决策流程比较缓慢，而信用卡业务的运作要求高度集中和独立。因此，应成立独立的信用卡部门，进行独立的成本收入核算和有针对性的人才招聘、培训和管理，这样才有利于提高信用卡业务在银行整体业务的战略地位。

2.提供个性化的信用卡产品。

要避免信用卡的同质化可首先在外观设计上展示其个性化特征，如有的银行推出了透明的信用卡和照片卡；其次，发行带有独特个人印记的信用卡除了可以造就产品的差异化，也可以进一步保障信用卡的安全性。银行在信用卡营销中还应重视品牌的树立与维护，通过创立品牌来吸引消费者，加强产品的差异性。当然，要提供个性化产品的前提需要先有针对性、准确地进行市场细分，根据各个细分市场的特点设计出个性化产品并制定相应的营销策略。如广发行率先在上海推出了“真情卡”，主打女性市场，伴以一系列的女性优惠赢得不少市场。

3.简化申请、改善服务。

申请的便利性是吸引顾客的第一步。首先要简化申领过程，利用互联网便是捷径之一：可以在银行首页上增加指示信用卡的标符，或在网上提供详细介绍和申请表下载，直接提供网上申请，允许邮寄申请、邮寄卡片、上门服务等。在担保方面可采取与担保公司合作等灵活的担保形式。此外还应缩短信用评估时间，拓宽信用卡的销售渠道，可以通过与专业的评估和销售公司合作，在降低成本的同时取得较好的效果。

同时，银行也要不断改善用卡过程中的服务。如向用户推荐一个自动扣缴的储蓄账户，在用户借款免息日到期之前在指定账户自动扣掉全部或部分还款额，这样不但能帮助用户赚取一定利息又免去了对忘记及时还款的担心。

4.积极增加信用卡的附加价值。

国内银行的常见的附加服务主要是消费积分抽奖，此外还有一卡双币、IP电话、银证通等，但是各行发行的信用卡提供的附加服务仍然主要局限于以上这些简单的附加业务，而少有真正能体现信用卡持卡人特别身份的服务。国外常见的附加服务还有飞行积分、机场贵宾休息室、在特定商户消费的“虚拟代用币”、个人理财软件免费下载，开办客户俱乐部及交流论坛等。如花旗银行信用卡持卡人可以在全世

界的香格里拉饭店享受种种优惠与贵宾待遇，在全球各大航空公司享有预定机票的种种方便，在遍布美国国内外的商店享有优惠购物的便利等。

此外，信用卡的附加值还可以通过战略联盟来实现，典型的如与保险公司合作，在销售信用卡的同时配以保险产品，或与商家及其他战略伙伴合作。如渣打银行发行有ESPRIT渣打卡，用户在有了信用卡同时拥有了ESPRIT的贵宾卡，可享特别优惠。银行则可以从商户得到返利，有助于扩大银行的盈利能力。另外，还可与其他类型卡的发行商进行战略联盟。例如与CTRIP这样的商务旅行类网站合作，不但可以提高及销售，还可以利用其高端客户。

5.加强政府支持共同推动信用卡业务的发展。

7.企业战略业务单元的市场选择 篇七

1 企业战略业务单元的概念

通常来说, 企业战略业务单元可被定义为企业内部相对独立的业务单元或相关业务单元的集合 (Johnson和Scholes, 1993) 。一个SBU通常拥有一定的资源, 有着较为明确的战略和市场目标, 并且具有一定的竞争优势。

战略业务单元是公司中的一个单元, 它以企业所服务的独立的产品、市场或某一行业为基础, 由企业若干事业部或者是事业部的某些部分所组成的一个战略组织。战略业务单元是一种优化的组织模式, 它可以通过优化配置企业的内部资源, 确立自身的竞争优势, 在公司的总体目标及战略的约束下, 执行自己的战略管理过程。

2 企业战略业务单元的特征

企业战略业务单元具有相对的独立性, 可以使得大型企业发挥小企业的优点, 让责任经理专注于某一产品或产品系列, 面对市场, 整合内外部资源, 灵活应对, 确保业务单元目标的实现。一个理想的战略业务单元应具备如下特征:

(1) 独立的业务。它是一项独立或相关业务的集合体, 但在计划工作中能与公司其他业务分开而单独作业。

(2) 不同的任务。它与其他业务单元的具体任务不同, 大的目标相同, 但从不同的方向去努力。

(3) 有自己的竞争对手。它在各自的领域有现实的或潜在的对手。

(4) 掌控一定资源。它对公司的资源分配有一定的控制权, 以创造新的资源。

(5) 拥有一套管理班子。它往往有专门的经理, 负责战略与计划、利润业绩等, 并掌控者影响利润的大多因素。

(6) 能从战略计划中获得好处;拥有相对独立权, 能按贡献分得应有利润及其他利益.

(7) 能独立计划其它业务。它可以拓展相关业务或新业务[1]。

3 企业战略业务单元分析的波士顿矩阵模型

3.1 波士顿矩阵模型的基本内容

在业务投资组合分析中, 波士顿矩阵法 (BCG法) 最为常见。在上个世纪70年代初, 由波士顿咨询集团 (Boston Consulting Group, BCG) 最早开发应用。BCG法把企业战略业务单元分成四种: (1) 问题型 (高市场增长率、低相对市场份额) ; (2) 明星型 (高市场增长率、高相对市场份额) ; (3) 现金牛型 (低市场增长率、高相对市场份额) ; (4) 瘦狗型 (低市场增长率、低相对市场份额) [2]。这四类业务在BCG矩阵中分布情况可用下面的图形来表示:

其中, 横轴代表相对市场份额, 距离原点越近, 相对市场份额越高, 反之, 相对市场份额就越低;纵轴代表市场增长率, 距离原点越近, 市场增长率越高, 反之, 市场增长率则越低。

3.2 波士顿矩阵的局限性

肖波和张霜 (2007) 对波士顿矩阵的局限性进行了较为全面而深入的研究, 指出波士顿矩阵存在着以下诸多的局限性。

3.2.1 波士顿矩阵的滞后性

运用波士顿矩阵分析, 不仅要事前准确了解自己销售情况, 还要详细了解到同类产品竞争对手的销售情况, 付出时间较多, 依此制定出的战略可能已经不适合现在的情况了, 尤其对于技术更新较快的行业。

3.2.2 波士顿矩阵的片面性

波士顿矩阵法仅使用了两个指标作为依据, 即销售额增长率和相对市场占有率, 而忽略了利润等其他因素的影响。

3.2.3 波士顿矩阵忽视了瘦狗型业务的发展

对瘦狗型业务, 波士顿矩阵的结论是缩小或放弃。事实上, 应分析其形成原因, 并考虑其重新转化为明星或现金牛业务的现实可能性。

3.2.4 波士顿矩阵利用现金牛业务所创造的资金去支持明星类和问题类业务并不符合现代理财观念

波士顿矩阵法认为, 现金牛是公司资金的主要来源, 为了公司各类业务的协调发展, 公司把来源于现金牛的资金用于明星和问题型业务的发展。这样, 波士顿矩阵就忽视了现金牛型业务的自身成长。现金牛业务虽然已经处于相对稳定的成熟阶段, 但它所面临的竞争环境依然严峻, 市场竞争依然激烈, 公司仍需持续投入资金以维护和巩固其市场地位。如果过度抽取现金牛型业务产生的现金, 可能使得留给现金牛型业务的利润不足, 缺乏发展后劲, 被竞争对手超越。从现代理财观念看, 企业发展也不能完全靠自有资金, 而是应通过各种渠道积极融资, 筹集企业发展所需资金, 进而突破企业资金瓶颈, 进而把企业做大、做强。

3.2.5 波士顿矩阵法对小企业和专业化经营的企业不适用

小企业因受自身实力限制以及市场领导者的层层设防, 其业务往往长期处于问题型和瘦狗型业务的范围, 很难发展成明星或现金牛。而波士顿矩阵法是将多种业务综合评价分析, 因此它更适合于多元化经营企业。

3.2.6 波士顿矩阵对竞争对手的选择不够准确

在运用波士顿矩阵法分析时, 公司所选择的竞争对手往往是公司自己认为是自己最大的竞争者, 但它并不一定是市场的主导者。这种选择有很大的主观性, 公司的竞争对手可能会经常改变, 这就不利于公司制定远期战略。

3.2.7 波士顿矩阵用相对市场占有率90%、市场增长率10%这一固定分界点来区分业务并不太合理

行业不同, 其市场竞争程度和市场增长率不同, 而且, 不同行业之间的差异还会较大。波士顿矩阵法以固定值为分界点, 就会使得不同业务之间仅一线之隔, 稍有偏差, 就是两种不同的战略。因此, 在分界时应采用一个范围取值而不是一个固定值[2]。

4 企业战略业务单元分析的GE矩阵模型

4.1 GE矩阵模型的基本内容

上个世纪70年代, 一种新的投资组合分析方法—GE矩阵法在美国通用公司诞生。GE矩阵法是从两个维度对企业战略单位进行评价:市场吸引力和战略业务单元在市场上的竞争实力。GE矩阵法也可以用来分析一个公司战略业务单位的组合, 以判断其强项、弱点。当需对行业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时, GE矩阵可以作为基础从而进行企业战略规划。从市场吸引力和业务自身实力这两个维度来评价现有业务, 每个维度分成三个等级, 共分为九格, 以此来表示两个维度不同级别的组合, 在两个维度上可根据不同情况确定具体评价指标[3]。

在上图中, 行业吸引力和竞争地位的数值决定着企业某项业务在矩阵中的位置。矩阵中的圆圈面积大小与产业规模成正比, 而圆圈中扇形部分的面积则表示某项业务所占有的市场份额[4]。

将图2按照高、中、低三个标准分成9个象限, 如图3所示, 可以按照各个业务部门所处的象限位置作出相应的战略选择。

在制定经营战略时, 企业应将第1、2、4象限区域作为发展的重点, 重点投资和经营;对于第3、5、7象限区域, 市场吸引力和业务竞争实力相对一般, 企业应努力提高业务部门的竞争实力;而对于第6、8、9象限区域, 市场吸引力和业务竞争实力较弱, 企业则应采取维持或者收缩退出的战略[5]。

4.2 GE矩阵的局限性

GE矩阵的局限性主要体现在以下几各方面:

第一, 对各种不同因素进行评估的现实程度受到一定的制约。因为矩阵中所采取的加权计分法所得的的数字, 在很大程度上是人为的, 所以会带有一定的主观性。

第二, 指标的最后聚合困难而复杂。

第三, 核心竞争力 (Core Competences) 没有被提及。

第四, 未考虑各战略业务单元之间的相互作用关系[3]。

5 企业战略业务单元的市场选择

5.1 GE矩阵与BCG矩阵相比的优点

从矩阵本身所包含的评价维度与评价指标来看, GE矩阵在以下三个方面表现得更为成熟:

第一, 市场或行业吸引力代替了市场增长作为评价的一个维度。与市场增长率相比, 市场吸引力包含了更多的考量因素。

第二, 业务竞争实力 (Competitive Strength) 作为另外一个维度, 代替了原有的市场份额 (Market Share) , 对每一个业务单位竞争地位进行评价分析。与市场份额相比, 业务竞争实力也包含了更多的考量因素。

第三, GE矩阵有9个象限, 而BCG矩阵中只有4个象限, GE矩阵结构更为完善、分析也更加准确。

5.2 企业战略业务单元的市场选择思路

当企业进行战略业务单元的市场选择时, 笔者建议从以下几个方面考虑:

第一, 企业在分析其总体投资组合时, 应优先选用BCG矩阵。BCG矩阵简单明了, 所需数据较少。

第二, 企业在着重分析其某个或某些业务时, 则应重点考虑GE矩阵。GE矩阵对一些较大的企业更为适合。

第三, GE模型适合于多样化生产的综合性企业, 用来分析业务结构及评价各项业务是否成功, 以便为企业确定投资组合的决策提供依据[39]。

通过以上的分析和比较, 可以很清楚地发现, 尽管GE矩阵自身也有其一定的局限性, 但是从总体上而言, 在对企业的业务投资组合进行评价时, 使用GE矩阵比采用BCG矩阵具有较多的优点。

参考文献

[1]张浪.一种值得推广和学习的新型管理模式-SBU[J].2006, 4.

[2]肖波, 张霜.波士顿矩阵法的局限性[J].合作经济与科技, 2007, (22) :55-56.

[3]MBA智库百科网.http://wiki.mbalib.com/wiki/GE%E7%9F%A9%E9%98%B5[EB/OL].

[4]邹昭唏.企业战略分析[M].北京:经济管理出版社, 2005, (1) :73-74.

8.中国服务外包行业发展战略 篇八

中国服务外包行业发展目标及路径

作为中国整体发展战略的一部分，中国服务外包行业的发展必须符合国家的方针政策，即以邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导，全面贯彻落实党的十八大和十八届二中、三中、四中全会精神，认真落实党中央、国务院的决策部署，以拓展国际国内市场为导向，围绕培育竞争新优势和营造良好发展环境，坚持改革创新、突出重点、分步实施、示范集聚的原则，着力激发企业创新动力和市场活力，尽快将服务外包产业提高到一个新水平。

落地到具体的执行层面，中国服务外包行业发展目标是，今后3年培养出一批中高端人才、复合型人才和国际型人才，培育一批具有国际先进水平的服务外包知名企业，建设一批主导产业突出、创新能力强、体制机制先行先试的服务外包产业集聚区;人才队伍规模和素质进一步提高，吸纳大学生就业的数量大幅增长;服务外包产业规模持续快速增长，国际服务外包业务规模年均增长25%以上;产业结构进一步优化，高技术含量、高附加值的服务外包业务占比不断提高;区域布局明显改善，特色鲜明、优势互补、协调有序的良性发展格局初步形成;服务外包企业的专业服务能力和水平显著提高，中国服务外包示范城市的辐射带动作用进一步增强;服务外包产业政策体系和服务保障体系进一步完善。

到2020年，服务外包产业国际国内市场协调发展，规模显著扩大，结构显著优化，企业国际竞争力显著提高，成为中国参与全球产业分工、提升产业价值链的重要途径。（中国服务外包发展路径见附表）

服务外包企业发展策略

1.明确外包服务的类型

外包承接企业可能选择的外包服务类型主要有：信息技术外包（ITO）业务、业务流程外包（BPO）业务、知识流程外包（KPO）业务和捆绑外包业务。对于外包承接企业，将基于不同类型业务的吸引力和自身的竞争优势，明确业务定位。

2. 选择合适的运营模式

对中国外包承接商来说，在确定了业务定位后，还面临运营模式的选择。

首先，服务外包承接商可立足中国境内为跨国公司提供服务。其次，中国的外包提供商可以通过为在海外开展业务的国内公司提供服务而实现增长。这两大模式为中国外包市场的中短期增长创造了独一无二的前景，这是任何全球竞争对手都无法与之相比的。要在这两种情形下取得成功，中国外包服务提供商必须发展能力，使之满足客户的特定需求，提供捆绑服务和端到端流程管理产品，以适应其客户业务的广度和复杂程度，这涉及应用管理、客户关系管理、财务与会计、人力资源管理和采购等领域。

3.制定切实的运营策略

对于服务提供商来说，运营策略的制定应紧密围绕为客户创造价值这一主题。其次是针对运营中需要解决的问题，明确主要流程与关键举措。

（1）寻求建立协作伙伴关系，汇集不同的技能和经验，解决客户的问题，与本地和跨国提供商合作，形成特定的关系，增强竞争力。

（2）开发旨在解决高增长模式下经济体特有问题的资产和产品，这不仅可以在中国提供真正的竞争优势，而且是交付服务、业务模式和成本结构的关键，有助于推动外包业务的承接。

（3）强调实现文化和关系上的协同，真正了解其客户的业务并且共同合作来实现成果的提供商们将获得最大的好处。

（4）提升外包管理水平。现在的服务外包项目规模越来越大，对项目的管理能力要求也越来越高，如果缺乏有效的管理和沟通，在未来的外包市场将很难打开有利的局面。

（5）提升外包服务质量。质量是服务外包企业的生命线，只有质量过关，才会赢得发包商的信赖和认可，才会有延续合作的可能。同时提升质量就要树立品牌意识，制定企业的品牌发展战略，注重在市场上进行品牌的推广。

（6）提升技术水平。包括提高软件质量和规范管理水平，规范技术标准，重视标准化和质量体系建设，制定整个服务外包产业生命周期的行业标准，统一管理平台、测试平台、质量平台等，建立成熟的产业链模型。

服务外包企业合作保障策略

1.建立服务外包合作平台

建立服务外包合作平台，需要从国家和企业两个层面共同推进。

从国家层面，面对服务外包供应商竞争激烈和接包渠道不畅的问题，软件行业协会和中介机构应充分发挥桥梁和纽带作用。软件行业协会应加快推进公共技术平台建设。

从企业层面，应重点放在通过拉动需求增强外包服务能力和创造外包产能。首先，要积极鼓励和提供意见给所有政府部门贯彻促进外包产业议程;其次，推动国有企业将后台办公流程和职能移交给外包服务提供商;第三，继续推进有关外包的教育和信息议程。

2.创建多层次的合作模式

针对境内、境外外包业务，宜采取不同的合作模式。针对境内外包业务，可通过与当地优秀的软件公司进行合作，保持与软件外包供应商良好的伙伴关系，借助转包来拓展接包渠道。通过软件联盟来整体接单等形式增加接单机会。针对离岸外包业务，通过收购国外软件外包企业，利用这些企业所积累的客户资源给企业带来更多的业务订单。或通过在国外开设分公司获得客户需求信息、聘请发包地员工开拓市场来增加接单机会。最终选择什么样的合作模式，需要根据企业所在的国情、管理方式进行选择。

3.实施全方位的管控体系

服务外包方为实现外包的目的，需要从多个层面对服务外包进行管控。首先，外包方需要合理决策哪些业务应外包、哪些业务不能外包。其次，外包方应对承包商所在国家的环境进行审慎评估以防范潜在的风险。其三，对承包商自身要提出一定的要求，搞好合作关系至关重要。

从宏观层面上讲，发包方应审慎评估承包方的社会环境和可能采取的安全措施以限制风险，承包方所在国家必须持续加强其法律制度，改进知识产权保护，并鼓励服务提供商获得国际标准认证。

从企业层面上讲，除了选择富有经验的服务外包商外，还要合理规避外包风险。服务外包是多方合作模式，因此，对于发包方来说，要重视建立伙伴关系，而不是客户供应商的等级制度，以确保灵活性和能够共同解决问题。正是这些因素使企业更具盈利能力，更具竞争力，同时更具活力。