家族企业管理制度

家族企业管理制度（8篇）

1.家族企业管理制度 篇一

家族式企业管理模式的优劣分析及制度选择

[摘要]本文认为，家族制企业具有节省创业成本、提高决策效率、规避代理风险、降低交易费用、增强凝聚力 等功能或一般合理性，这是家族制企业具有顽强生命力的内在根源，但另一方面也存在着股权结构一元化、产权 制度缺陷、人力资源管理体系落后与继承人选择等诸多问题。文章提出，家族制企业在发展到一定阶段时，应建立 现代产权制度，向现代公司制度转换，而转换的关键是建立家族成员退出机制。第一，通过产权稀释实现产权多元 化；第二，明晰内部产权，避免内在风险：第三，推行流量股份，提高要素效益；第四，通过产权开放建立公众企业： 第五，开展资本运营，促进产权流动。

（中经评论·北京）我国的私营企业多为中小企业且普遍采用家族制管理模式，即所谓的家族制企业。《小企业管理》一书中这样定义家族制企业：在企业的生命期和职责中，同一家族的两个或两个以上的成员拥有所有权或其他参与管理的职能。无论过去还是现在，家族制企业都是广泛存在的企业类型。就是在可预见的未来，它也是不可能完全消失的。美国《财富》杂志评选出的全球500强企业中约有1/3是家族制企业，意大利最大的100家公司中有43家家族制企业，法国则有26家，德国为7家。工业化国家的家族制企业雇用了50%－60%的劳动力。

一、家族制企业的长处

面对经济衰退和打击恐怖主义的战争，工业化国家中规模最大的公司匆忙调整经营活动，而家族制企业似乎能经受住考验。美国伊利诺伊州凯洛格管理学院研究生院研究家族制企业的专家约翰·沃德说：“家族制企业天生就能在危机中顽强地生存，因为它们的本性使之可以适应外部环境。”具体而言，家族制企业的长处主要体现在以下几个方面：

1.家族制企业有着作出最优决策的产权制度

要使决策者减少决策失误和作出最优的决策，一个重要的保证来自产权制度对决策者的约束，这就是决策者必须对决策的后果负责任。家族制企业产权制度的特征是家族成员拥有企业财产的所有权，企业的所有者就是决策者，这迫使家族制企业的决策者谨慎决策，不存在经理制公司常见的偷懒、疏忽和作弊等行为，因此，这种有着切身利益关系的产权制度是家族制企业作出最优决策的重要保证。不仅如此，家族制企业的产权制度还可能对企业的决策带来其他好处：一是有利于决策者更重视公司的长远利益而不被眼前利益所左右；二是面对瞬息万变的市场能够当机立断，迅速作出反应；三是减少决策中不同利益者的矛盾和摩擦。

2.家族制企业的产权制度有利于降低代理成本

当家族制企业的所有权与经营权都集中于创业者一人时，就不存在代理成本的问题：当企业家族成员拥有更多股份而把经营管理的一般职能交给非所有者或者非家族成员时，代理成本也是很低的。因为这些经营管理者不拥有重要的决策权，同时家族的控股者可以直接通过董事会决定这些经营管理者的去留。

3.家族制企业的血缘关系造就的利益共享、风险共担的共同奋斗精神使企业具有强大的生命力

家族制企业的特征是其主要成员有着血缘关系，企业的存在与发展与他们的家庭利益紧密相连，他们视企业为自己的生命，为了家族共同的利益而不惜自我牺牲，这种精神或者说这种企业文化所产生的生命力是一般的非家族制企业难以具备的。

同一家族成员组成的企业，彼此间有高度的认同感和一体感，继而产生一种神圣的道德责任，愿意诚心诚意地服从企业领导，在企业内部产生了向心力。企业员工相对稳定，企业很少有人力资源开发投资会遭受损失的顾虑，容易建立比较正常的劳资关系与和谐的内部人际关系，减少了人事上的纠纷，有效地防止了企业机密和技术情报的外泄。管理者与被管理者的距离比较近，企业内部员工的个人目标与企业整体目标比较容易达成一致。因此，以家庭管理为特点的中小企业在初创或处于危难之时，家族成员之间具有无可比拟的凝聚力和信任度，从而使企业具有快速应变能力。

二、家族制企业的缺陷

事物总有两面性，家族制企业管理模式的优点，在某种程度上也成为其进一步发展的羁绊。主要表现在以下几个方面：

1.产权制度的缺陷

（1）内部产权边界混沌不清。家族制企业很少对家族成员之间的产权进行界定，内部产权边界模糊，这就为日后家族成员之间的产权纠纷埋下了隐患，增大了企业做大做强的困难。

（2）流量产权虚设。在由两个以上出资人所组成的家族制企业中，其原有资本是清晰的，但由于这些出资人同时也是经营者，其职位、能力、贡献均有所不同，而在企业增量收入的分割上只考虑原有资本金的比例，很少考虑人力资本的作用，不利于企业成长壮大。

（3）产权的封闭性。在家族制企业内部，忠诚意识和集团意识占据主流，企业的群体价值趋于增大，企业成员能自觉地维护企业的和谐，因而其整体构成了一个相对封闭的集团，呈现明显的封闭性特征。反映在企业的活动中，易使企业对外部群体采取敌视或排斥的态度，而这种对外部边界的“不合作”态度是不利于企业自身成长的。

2.所有权和经营权严重重叠从而形成集权化的决策体系

在企业组织简单时，集权化的领导能对外部环境变化灵敏地作出反应，使企业迅速决策并加以贯彻落实。但随着企业管理链条的拉长，业主的知识折旧速度加快，单纯依靠感性经验作出的决策带有很大的主观性，作出错误决策的风险很大。更严重的是，由于业主的绝对权威和一元化股权结构使企业缺乏有效的内外监督、反馈和制约机制，难以建立有效的权力制衡机制，导致企业主的权力不受限制，由此造成的决策失误是一种制度安排上的错误。

3.股权结构一元化、封闭化

家族制企业以消极的态度对待开放股权结构，为保证控股比例，它们排斥社会资本的参与。股权结构的一元化和封闭化，使得企业在当今资本社会化、利益多元化的时代难以建立公众的价值认同，外界也难以有效监督和约束企业的经营活动，影响企业的资信等级，限制了企业的融资及其资本运营。就单一的家族来讲，资金的积累与借贷能力毕竟是有限的。况且一个家族的分家往往是兄弟平分财产，这种“细胞分裂”的模式代代相传，整个家族制企业越分越细，资金积累就难上加难，这对家族制企业的生存和发展构成了直接威胁。

4.家族制企业在人力资源的使用上存在着很大的局限性

由于家族成员几乎占据了企业所有重要的职位，加之业主对家族成员以外的员工缺乏基本信任，阻碍了优秀的社会人才进入企业。同时，业主按关系、忠诚度、才能等标准将员工分为亲疏不等的类别，采取内外有别的价值评判标准，这使企业难以得到非家族成员及社会的认同，导致家族制企业的人才结构出现了严重的对外封闭性，无法形成动态的人才代谢机制。具体而言：

（1）当企业发展壮大后，需要从社会上招聘一批高水平的专业化人员进行管理，这些人很难与原来企业的领导者平等相处，在企业的实际运作中，他们之间的磨合需要花费大量成本。

（2）在家族式管理的企业中，企业内部的激励和约束机制受到了严峻的挑战。由于家族成员与非家族成员的差异，在企业内部的管理制度中出现了大量的双轨形式和双重标准。

（3）家族式的管理体制使企业的用人科学性得不到保证，造成大量优秀人才流失。

5.软约束的传统家族伦理组织原则

家族制企业通过非正式的传统家族伦理道德的自发作用来规范、配置资源和协调各种关系，企业缺乏有效的规章制度，即使存在也难以严格执行。

6.选择继承人问题

如何选择继承人及如何处理好诸多继承人之间的关系，对于家族制企业的领导者一直是个非常棘手却又无法回避的问题。在任何情况下，不平均分配股权都将引起相互嫉妒，从而导致彼此作为竞争对手的后代发生争权夺利、骨肉相残的现象。而家族制企业一旦丢掉了和睦、协作、凝聚力等制胜的法宝，其成功就无从谈起。

三、家族制企业健康发展的制度选择

从以上分析可以看出，家族制企业管理模式中有着自身的历史背景及其优越性，也创造了企业的辉煌。同样，由于家族制企业管理模式所固有的弊端，这种模式在一定程度上也制约着企业的进一步发展。现在我们需要考虑的是：在企业发展到一定阶段之后，家族制企业如何选择适宜企业发展的管理制度呢?是继续保持家族式管理还是向现代企业制度转换?如果向现代企业制度转换，那么又该如何操作呢?

1.家族制企业与现代企业制度的比较

家族制企业与现代企业制度在某些方面可以互为补充。在两者的比较过程中，企业应从以下四个方面考虑采用何种制度：

（1）企业规模。如果企业的规模不是很大，凭家族的能力和经验完全可以驾驭，就没有必要实行两权分离，否则会增加代理成本。

（2）产业特点。如果企业的产业集中，就完全可以采用家族式管理。

（3）产业性质。如果企业的科技含量较低，从生产到销售的可控性比较强，就可以采用家族式管理。

（4）外部环境。如果一个地区（如乡镇）几百家企业同时生产一种产晶，且分工很细，这样的外部环境使每个企业的经营活动都很单纯，管理起来相当简单，则家族式管理模式足矣。

2.家族制企业向现代公司制度转换的路径－－建立现代产权制度

（1）通过产权稀释，实现产权多元化。企业的产权结构应该是多元而不是一元的。科学而合理的产权结构和层级将把企业引向良性发展之路，消除对个人和家族的依赖性，降低企业决策和经营风险，使企业成为公众型企业。

（2）明晰内部产权，避免内在风险。只有企业内部产权明晰，家族制企业成员才能成为直接的、人格化的股东，其权益才有明确的人格化代表加以保障，才会减少内部摩擦，降低内在风险，提高经营效率。

（3）推行流量股份，提高要素效益。在一些已具规模的家族制企业中，要推行流量股份，采取生产要素股份化方式，通过技术入股、年功入股、绩效奖励投资入股、经营管理者股权期权等多种形式，形成利益共同体。

（4）通过产权开放，建立公众企业。具有一定规模的家族制企业可按照《公司法》及有关法律法规和政策的要求进行运作，通过向社会募股、向企业员工转让部分股权以及企业兼并、联合、互相参股等形式，向建立有限责任公司、股份有限公司的现代企业制度发展。

（5）开展资本运营，促进产权流动。家族制企业要利用合作、合并、控股等形式进行资本运营，有条件的可以通过资产重组方式积极争取上市，充分利用资本市场进行融资和投资。

3.家族制企业由业主制向现代企业制度转化的关键是建立家族成员退出机制

（1）家族制企业的业主应强化企业家素质。退出机制能否成功建立和运行，关键取决于家族制企业的业主。能够以企业的可持续发展为目标，能够清楚地认识到家族成员的积极作用和局限性，能够明了现代企业制度与传统企业制度之间的异同，能够正确把握和处理核心竞争力与优化资源配置之问的关系，是一个有远见的企业家必须具备的基本素质。

（2）建立科学的资格评价体系。家族成员在家族制企业中所发挥的作用必须与企业所处的发展阶段与经济环境结合起来分析。对家族成员的资格评价不能简单地以能力作为考核指标，因为局部最佳次优于总体最优，因此应该以家族成员的内在特质作为重点。

（3）尽早对家族成员进行股权划分。

（4）辩证看待家族成员的退出。从现代企业理论来看，家族成员作为企业的所有者和经营者，如果能完全胜任工作是现代企业理论认为的最佳状态，所以，建立家族成员的退出机制应把握的基本原则是，当家族成员的积极作用大于消极作用时，应坚决选择家族成员，而不是选择退出，毕竟家族成员较非家族成员天然地能够减少监督和协调成本。

2.家族企业管理制度 篇二

伴随着家族式企业的兴衰, 家族式企业实行现代企业制度的呼声越来越高。家族式企业要实现高水平经营和可持续经营, 进行管理模式改良是必然的趋势。但家族化治理与现代企业制度并不存在根本上的矛盾, 从生产力与生产关系相互作用角度看, 企业管理模式只要适应其所处生命周期的阶段性发展需要即可, 综合家族化治理与现代企业制度的优势改良家族式企业的管理模式, 从而实现家族化治理与现代企业制度的共生是可能的。对家族化治理的优势和弊端, 国内外学者已有详尽的研究, 同时, 现代企业制度固然优秀但亦非完美, 其忽视人的价值、生硬的制度化、遏制创造力和凝聚力等缺陷一直为人诟病, 综合家族化治理与现代企业制度的优势改良家族式企业管理模式, 实现两者的共生是必要的。根据有计划的行为理论, 家族式企业应主动根据自身所处生命周期进行管理模式改良, 以适应生命周期阶段性发展需要。本研究立足生命周期理论, 利用层析分析法和模糊综合评价等理论、方法, 探索建立家族式企业管理模式的家族化治理与现代企业制度共生机制, 为复杂多变环境下的家族式企业改良管理模式提供路径指导。

一、家族式企业的特殊生命周期

美国学者伊查克·爱迪斯 (Ichak Adizes) 在《企业生命周期》中把企业生命周期划分为十个阶段, 包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。国内学者一般将企业生命周期划分为四个阶段:创业期、发展期、稳定期和衰退期。家族式企业生命周期同样符合以上两种划分方法, 同时具有自身的特点 (见图1) 。

ABCE是家族化治理模式下的家族式企业生命周期曲线;ABDF是现代企业制度管理模式下的企业生命周期曲线;ABCDF是被动采用现代企业制度实现复合型生命周期的家族式企业生命周期曲线;AHG是实现家族化治理与现代企业制度共生机制下的家族式企业生命周期曲线。从图1我们可以看出, 虽然在起步阶段由于家族化治理的优势, 家族化治理模式下的企业ABCE与现代企业制度管理模式下的企业ABDF发展水平相差无几, 但是随着经营的继续其迅速衰败, 在发展水平和经营持续性上都与现代企业制度管理模式下的企业差距较大;被动采用现代企业制度的家族式企业ABCDF虽然实现了与现代企业制度管理模式下企业ABDF一样的发展水平和经营持续性, 但在BCD之间出现了业绩下滑的情况———并不是所有的家族式企业都能渡过这一艰难的阶段实现后续的发展。我们假设在采用现代企业制度管理模式下的企业生命周期曲线ABDF上方存在一条家族化治理与现代企业制度共生机制管理模式下的家族式企业生命周期曲线AHG, 其在经营水平和经营持续性上都优于其他曲线, 这一假设是基于有计划的行为理论, 企业的管理模式主动改良对复杂多变的经营形势有一个提前量, 故其优于对改良要求的被动接受ABCDF。

本文提出了实现家族化治理与现代企业制度共生机制下家族式企业生命周期曲线AHG的办法。通过不同生命周期阶段内对企业自身家族化治理模式与其对应的复杂多变经营形势相适应程度进行FUZZY-AHP评价, 发现问题, 进而指导家族式企业进行有计划、有针对性的管理模式改良。

二、家族化治理与现代企业制度共生机制评价指标

本研究通过文献资料法和专家咨询法, 将影响家族式企业适应特定生命周期阶段的重要因素形成了评价指标体系 (如表1) 。

家族化治理与现代企业制度共生机制评价指标体系分为三个层次, 目标层:当前家族化治理模式对经营形势的适应程度;准则层:结构变量指标;指标层:评价指标。

三、家族化治理与现代企业制度共生机制FUZZY-AHP综合评价模型

(一) 模型对本研究的适用性

在家族化治理与现代企业制度共生机制评价中, 要确定家族式企业当前家族化治理模式对生命周期特定阶段经营形势的适应程度。这一过程指标繁多、关联性大, 层次复杂, 信息动态且不完全, 评价结果受个人偏好和知识、经验水平等因素影响较大。本文采用FUZZY-AHP综合评价模型, 其简单实用、可操作性强, 能在一定程度上弥补线性补偿和重复计分的缺陷。

(二) 家族化治理与现代企业制度共生机制FUZZY-AHP综合评价操作过程

1、确定评价指标集

准则层的指标集:U={U1, U2, U3, U4}

指标层的指标集:Ui={ui1, ui2……uin……uij} (i=1, 2, 3, 4, j为第i个准则层下评价指标的数目)

2、确定评价指标权重

运用层次分析法确定评价指标的权重。选择多位行业内资深专家对其发放意见征询表, 意见征询表采用1-9标度法:1, 3, 5, 7, 9分别代表一个指标与另一个指标相比同等重要, 稍微重要, 明显重要, 强烈重要, 极端重要五个等级;2, 4, 6, 8分别代表一个指标与另一个指标相比重要程度介于以上两个相邻等级之间。

首先, 构造各层判断矩阵C= (cij) , (i=1, 2, 3……n, j=1, 2, 3……n, cij=ci/cj) 。

其次, 计算各层判断矩阵的最大特征根λmax和相应的特征向量W, 然后得出一致性指标CI=λmax-n/n-1, 查表得出随机一致性指标RI, 计算一致性比率CR=CI/RI, 进行一致性检验。

最后, 对计算结果进行层次单排序和系统总排序可得:

准则层的权重矩阵:W= (W1W2W3W4) T, (W1+W2+W3+W4=1)

指标层的权重矩阵:Wi= (Wi1Wi2……Win……Wij) T (i=1, 2, 3, 4, Wi1, +Wi2+……Win……Wij=1, j为第i个准则层下指标的数目)

3、确定评价指标评分等级

评价指标评分等级包括五个层次:高, 较高, 一般, 较低, 低。对应的分值分别为5, 4, 3, 2, 1。用4.5, 3.5, 2.5, 1.5代表评分等级介于两个相邻指标之间时的情况。即:

评语集:V={V1, V2, V3, V4, V5}={高, 较高, 一般, 较低, 低}={5, 4, 3, 2, 1}

4、评分

根据利益相关者理论, 在家族式企业生命周期特定阶段选择m个专家进行评分, 其中应包括客户、员工 (不同阶层、部门、年龄以及性别) 、家族成员、行业专家等。

5、建立隶属度矩阵

从某单一评价指标出发进行评价, 以确定评价对象对评语集的隶属程度, 可得单指标评价矩阵Ri, 则:

指标层Ui的评价矩阵为:Bi=Wi*Ri, 模糊综合评判模型选择取小上界和型M (∧, ⊕) 。

目标层U的评价矩阵为:R= (B1B2B3B4) T

U的模糊综合评价为:B=W*R= (b1, b2, b3, b4, b5) , 进行归一化处理, 得到最终的总评价结果。

6、结果分析

由V′=BVT可得出家族式企业家族化治理模式对形势的适应程度综合得分;由Vi′=BiVT可以得出准则层对经营形势的适应程度得分。由以确定其在V中分别属于哪一个等级, 发现目前家族式企业管理模式中存在的不足, 从而对家族式企业进行有计划的、有针对性的管理模式改良提供方向指导。

如家族式企业Q, 按照上述方法计算得出其B= (0.452, 0.361, 0.113, 0.032, 0.042) , 则V′=BVT=4.049, 可知该家族式企业家族化治理模式对目前经营形势的适应程度较高, 生命周期这一阶段进行管理模式改良的迫切性较低;同时得出B1= (0.135, 0.157, 0.218, 0.135, 0.355) , 则V1′=B1VT=2.282, 可知家族式企业Q在产权归属上对当前经营形势的适应程度较低, 应及时对家族式企业进行产权归属方面的改良。

四、家族化治理与现代企业制度共生机制 (见图2)

在生命周期I阶段进行家族化治理与现代企业制度共生机制综合评价, 明确企业目前家族化治理模式对当前经营形势的适应程度, 并找出下一步企业管理模式改良的方向, 从而形成生命周期J阶段家族化治理与现代企业制度共生模式 (虽然企业此时并不一定处于J阶段, 这一决策的提前量是形成曲线AHG的关键) , J阶段的家族化治理与现代企业制度共生模式作用于原有企业管理模式, 形成新的更适应形势发展的家族式企业管理模式。这一过程循环往复, 在不同的生命周期阶段中, 家族化治理与现代企业制度在家族式企业管理模式中分别发挥自己的优势, 并根据家族化治理与现代企业制度共生机制FUZZY-AHP综合评价所指出的方向进行不断的改良, 从而实现曲线AHG, 促进家族式企业高发展水平上的可持续经营。

五、结论

家族式企业是世界上最古老的企业形态, 其在我国中小企业中所占比例达到80%左右, 对国民经济的贡献不容小觑, 实现家族式企业的高水平、可持续经营对确保经济稳定、快速发展, 提高就业率和就业水平, 促进社会团结与安定均具有重要意义。与以往完全摒弃家族化治理模式或者盲目地进行管理模式改良不同, 本文提出了一个渐进的、有计划和有针对性的家族式企业管理模式改良路径, 目标是使家族式企业的管理模式更加适应其生命周期不同阶段形势发展的要求, 而不计较改良的方向是否偏向家族化治理或是现代企业制度。

参考文献

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3.家族企业传承要靠制度 篇三

我对欧洲多个有三代以上历史的家族企业做了近距离观察和研究。这些家族企业都成功延续了上百年，我发现它们的共性是普遍建立了一些基本制度来保证自己的传承和发展。这些制度主要解决了两个问题：人和钱。

独立董事制度

同上市公司一样，这些家族企业也建立了独立董事制度。而且，它们聘请独立董事的标准是有钱有势。它们往往会找其他公司的CEO或高管来担任独立董事，因为这些人经济无忧，只要你赚的钱够多，你就不太可能会被家族内部或外部任何一个派别收买。其次是有势，名气大，这样你今后为家族企业做决策时，因为考虑到自己的名声，所以会努力做出正确的决策。

与上市公司担心内部交易而设立独立董事的初衷不同，家族企业聘请独立董事主要是做两件事：化解矛盾和遴选CEO。

家族企业的董事会通常有六个人，两个是家族董事，两个是执行董事（通常就是CEO和另外一名首席级高管），还有两个就是独立董事，独立董事参与日常战略决策。但如果家族董事和执行董事已经形成了一致意见，这时候，即使独立董事有反对意见，也不会被采纳。而如果家族董事和执行董事发生了矛盾，无法就某一决策达成共识，这时候，就会请独立董事做出一个判断，另外两方就得听独立董事。

在独立董事的任期内，如果出现CEO换届，独立董事还得担负起遴选新CEO的责任。不管新CEO是从外部聘请，还是由内部家族成员出任，都要获得董事会六名成员的认可。由于独立董事不属于家族成员，又加上有钱有势，所以无论新CEO是内选还是外聘，他们都不会被候选人收买，能够做出公正的选择。而执行董事方面，由于受到利益的牵制（这会在后面讲到），他们也会尽心尽力去选。

CEO激励机制

为了化解外聘CEO与家族的利益冲突，使他们能够与家族一条心，许多家族企业会让CEO持有公司股权，并且股权收益会成为他们的主要收入来源。但是，CEO离职时并不能带走这些股权。家族企业普遍的做法是回购股权，而回购的价格就按照投资收益率来定。CEO入职时，家族企业会参照同类型上市公司的投资收益率设定一个目标收益率。CEO离职时，如果企业的投资收益率达到或超过这个目标，就按最终收益率确定回购价格；如果没有达到目标，股权就作废。

另外，這些家族企业在任命CEO时，一般任期为十年。在这十年期间，如果CEO违法乱纪，即刻会被解聘。到了第五、第六年时，如果CEO制定的战略还没有实现，企业也会换人。但是中间一两年没有完成预算，或者爆发经济危机，企业并不会辞退CEO。到十年期满时，企业会根据投资收益率情况，回购CEO持有的股权，不过只给50%的钱。CEO要想拿到另一半，还得帮助企业选好接班人，辅导接班人，并等接班人干上五年。

如果是家族成员当CEO，他的待遇也跟外聘CEO一样。他可以获得百分之几的股权，可以领取工资，但如果不干了，股权也得收回。而且，这个时候他是执行董事，不是家族董事。家族企业之所以这样安排，是要做到内外一致，确保自己人做CEO并不能得到额外的利益。

信托制度

这里讲的信托并不是我们一般人理解的信托银行或信托公司。家族企业的创始人会把自己的意志通过有限责任公司的形式写进公司章程，然后将章程和家族财富信托给第三方机构，以保证公正、坚决地贯彻执行。

其实家族企业这样做，简单地说，就是规定家族财富怎么用。我总结了四个用途：家族低保金、家族教育金、家族创业金和家族资源配置金。

家族低保金是为了保证家族成员能够过上不低于平均水平的体面生活。家族会每个月给成员发放一笔钱，具体数目相当于当地最低工资的两三倍。有了这笔钱，家族成员不至于沦落街头，但也过不上贵族生活。

家族教育金与低保金不同，它没有额度，只要家族成员有能力读书，能拿到学校录取通知书，信托执行人就会提供学费和生活费。这样做，是为了保证家族成员能受到最好的教育。

家族创业金在欧洲那些家族中，家族成员可以选择在家族企业里工作，也可以自己创业。如果想自己闯，家族会提供一笔创业金，现在大概是一百万欧元，但是每个成员一辈子只有一次机会。如果成功了，家族也不会追加投资，得靠自己去市场上融资。家族不会干涉具体的创业项目，但会严格监控资金流向，保证这些钱不会被用来花天酒地。

家族资源配置金主要是为了防止家族投资过于集中，避免出现系统性风险。家族会把钱交给第三方机构去管理，而且会分散给许多管理人，家族基金则成为基金背后的母基金。家族资产的分散配置正是众多家族能够保持基业长青的关键。

4.家族企业管理制度 篇四

（七）10、欧洲的家族制度——族权

德谟克利特很伤心

五四时期的 “旗手”们，对中国家族制度深恶痛绝，认定儒家学说为祸首。被誉为“只手打倒孔家店的老英雄”吴虞在《家族制度为专制主义之根据论》中表示：儒家的忠孝学说导致家族制度形成;家族制度催生专制政治;专制政治致使全社会“偏重尊贵长上，压抑卑贱，”“共和之国民，而不学无术，不求知识于世界，而甘为孔氏奴隶之孝子顺孙”。为了与家族划清界限，他辱骂自己的父亲是“老贼”，亲手痛揍自己的父亲，与父母分割家产，而且宁可将自己的钱拿出来娶小老婆、逛妓院，也不给自己的儿女用于上学。

家族制度有其严重的弊端，所以，自古就有坚决反对家族制度，有虐待长辈的忤逆之徒。

古希腊圣贤德谟克利特说：“照我看来，生儿育女是不必要的，因为我看到有儿有女的人，有很多而且很大的危险和麻烦，至于他的好处则是很少、很不足道而且很微弱的。”“凡是觉得想要一个孩子的人，照我看来，还是在他的朋友的孩子中间去挑一个的好。这样一来，他将能够有一个如他所希望的那样的孩子，因为他的选择是完全自由的。”

德谟克利特真的不想要孩子吗?也不是。他说：“当人碰到运气好，有个好女婿时，就使他得了一个儿子，但是如果碰到运气不好，那就外加把女儿也失掉了。”显然，德谟克利特不仅想要儿子，而且希望嫁出去的女儿给他带一个好女婿回来。

德谟克利特说不想生孩子，一定是儿子打老子之类的事情看多了，受到了严重刺激，才说出这样的气话、伤心话。

中国的四世同堂

什么是家族?一个男人成家后，生了五个儿子，这五个儿子又各生了五个儿子，这二十五个孙子也先后成家有孩子了。后来，这位男人和他的夫人去世了，他们的长子便理所当然地担当起领袖的角色来。这个有血缘关系凝结成的社会团体，便是家族。

家族的存在，来源于亲情。共同的血缘关系，使人们尊老爱幼、长幼有序、相互扶持，实乃最大的人性。

我国古代家族制度确实很发达。汉光武帝在地方豪强家族势力的鼎力支持下，恢复了刘家的天下，随即造就了功臣之后邓、窦等外戚世族轮流掌权，多个家族掌控朝野的局面。六朝更是退化为“上品无寒门，下品无士族”的士族社会，以致隋唐时期，豪门大族的势力仍然极其强大。唐人柳芳列举道：“过江则为侨姓(注：在西晋灭亡时，跟随晋室逃奔江南定居的世家大族，被认为是侨居者)，王(琅邪王氏)、谢(陈郡谢氏)、袁(汝南袁氏)、萧(兰陵萧氏)为大;东南则为吴姓(注：主要指今江浙地区的本地人，这里古属吴国)，朱、张、顾、陆为大;山东则为郡姓，王(太原王氏)、崔(清河崔氏和博陵崔氏)、卢(范阳卢氏)、李(赵郡李氏)、郑(荥阳郑氏)为大;关中亦号郡姓，韦(京兆韦氏)、裴(河东裴氏)、柳(河东柳氏)、薛(河东薛氏)、杨(弘农杨氏)、杜(京兆杜氏)首之。”唐太宗命大臣编写《大唐氏族志》，顺带将天下家族排个座次，没想到，在初稿中，任朝廷黄门侍郎的山东崔幹竟然位居第一等。在唐太宗明确“深表遗憾”并提出“严正抗议”之后，皇族才被列居第一等，外戚也跃居第二等，崔幹列第三。家族势力之强，由此可见一斑。武则天嫁女儿前，以为女儿未来的两个妯娌不是出身名门，准备下令亲家休掉这两个儿媳，得知其中一人娘家还是“国亲”后才作罢。

直到唐末，家族势力才全面退出中国政治舞台。但是，人类天然的亲情是无法割舍的，忠于家族回报家族依然是每一个有良知的人的自然举动。据《资治通鉴》，“寿张人张公艺九世同居，齐、隋、唐皆旌表其门。”范仲淹幼年多受家族成员欺负，但是，他成年后，无时不思念着苏州的家族。他省吃俭用捐献巨资，为家族购置田产兴办义庄，专门资助家族贫困成员。他在《告诸子书》中说：“吾吴中宗族甚众，于吾固有亲疏，然吾祖宗视之，则均是子孙，固无亲疏也。苟祖宗之意无亲疏，则饥寒者吾安得不恤也?自祖宗来，积德百余年，而始发于吾，得至大官。吾独享富贵而不恤宗族，异日何以见祖宗于地下，今何颜入家庙乎?”颇有影响的江西义门陈，陈姓子孙300余年同吃同住同耕耘家族田产，自办学校教育家族少年，家族包办婚丧嫁娶，鼎盛时期家族成员多达四五千人。

直到今天，在中国广大的农村，一个村子甚至附近几个村子同属一个家族，这样的现象极为普遍。所不同的是，解放前的四世同堂、五世同堂，也就是一大家子几代人共居，共同劳动创造财富，共同生活分享财富，如今为一个个三口之家所取代。

欧洲的兄弟会

欧洲也不例外，因为欧洲人也是人。

古希腊的一个个城邦，实际上就是一个个的家族或者几个家族的联盟。古罗马，就是起家于血缘关系上的部落联盟。帝国前的古罗马，始终是若干个大家族组成的元老院手中的工具;罗马帝国，更是皇帝和他信任的几个家族的私有财产。

到了中世纪，据法国大学者马克·布洛赫《封建社会》：“在整个封建欧洲，当时存在着以血缘关系为基础的群体。在法国，当人们谈到亲属成员时，通常直接称之为amis(朋友);在德国则称之为Freunde(朋友)。一份写自11世纪法兰西岛的法律文献这样列数家族成员：„他们的朋友们，即他们的母亲、兄弟们、姐妹们以及以血缘和婚姻维系的亲属‟。”

中世纪是贵族的天下。所谓贵族，首先是显贵的家族。也就是说，贵族是家族制度的产物。中世纪，大小领主的后人共同继承、共同使用公共遗产，共同居住在祖传的城堡里。马克·布洛赫说：“大贵族本身并非总是这些群体性活动的局外人。博骚家族几代人均控制着普罗旺斯地区的各个伯爵领，虽然这个家族的每一分支都有自己的势力范围，但都认为整个采邑的统治权是统一不可分的，并且所有人都采用同一普罗旺斯„伯爵‟或„诸侯‟的称号。”大贵族如此，小贵族也一样。“许多小领主，特别是法国中部和托斯坎尼地区的小领主，像农民一样共同继承、共同使用公共遗产，共同居住在祖传的城堡里，至少共同保卫其城堡。这些人是„衣衫褴褛的共同继承人‟。”

身为弱势群体的平民百姓，更是重视血缘关系了。马克·布洛赫说：“在整个乡村，到处都是为数众多的 „兄弟会‟。这些„兄弟会‟由若干个有亲属关系的家庭组成，他们共用一个炉灶、同桌进餐，耕种同一块共有地。”

由于个人命运与家族的发展捆绑在一起，不可避免的，家族会干预个人和每个小家庭的生活。为了保持家族的地位，长辈会以“父母之命媒妁之言”干预孩子的婚姻，会为了家庭利益干预孩子的个人兴趣和发展愿望;为了维护家族的财产，家族会干预其成员的财产继承。

家族制度的是与非

欧洲的家族制度及其危害性，一点也不比中国差。

和中国人一样，欧洲人的婚姻大事，也是由家族长辈决定。古希腊人的婚姻，也是通过父母之命媒妁之言完成的，他们的从达成婚约到迎娶新娘的程序、礼仪，还与中国传统婚俗颇为相似。马克·布洛赫说：“在一个个人十分渺小，难以主宰自己命运的社会里，婚姻(我们知道，婚姻与众多形形色色的利益联系在一起)远远不被视为个人选择的行为。是否缔结婚姻首先是由父亲决定的事情。……亲属们可以干预这类事情，有时候是与父亲联合加以干预，尤其是他父亲不在世时，就更是如此。” 所以，中国有梁山伯与祝英台的故事，欧洲有罗密欧与朱丽叶的悲剧。

家族财产虽然为某一家庭直接占有，但是家族成员认为它属于家族利益，所以个人财产所有权，往往最终为家族所掌握。某人想将属于自己的财产卖掉，必须首先卖给家族成员。否则，即便是已经卖给家族之外的人，在规定的范围按照约定的顺序，家族成员在偿还已付价钱之后，仍然可以取代买主的地位----这就是曾盛行于欧洲的家族成员享受赎回权的制度。马克·布洛赫说：“即使在个人财产明显居于主导地位的时候，也不意味着个人对财物的所有权能够完全摆脱家族的羁绊。……起初规定，每一份土地以可以接受的价格转让之前，应首先售给亲属----前提是土地已通过继承关系获得。这是一个重要且保留下来的限制条件。最后，大约从13世纪初开始，家族对土地买卖的控制简化为对亲属权力的简单承认：一旦土地出售，在规定的范围按照约定的顺序，亲属在偿还已付地价的基础上，可以取代买主的地位。中世纪社会有家族成员享受赎回权的制度，这种制度的普遍性，其他制度几乎无出其右。英国是唯一的例外。但即使在英国，某些城市习惯法中，也有这种制度。这种赎回权制度盛行于从瑞典到意大利的各个地区，任何一种习惯制度都不会更为根深蒂固;在法国，只有大革命才将它废除。”

中世纪欧洲，是一个彻底的世袭社会。一个伯爵有五个儿子，谁来继承这爵位?谁都想继承，五兄弟之间的矛盾势不可免，兵戎相见也不为怪。莎士比亚的《王子复仇记》就是一个争夺继承权的故事。为了继承权，欧洲大地一度硝烟四起，欧洲人称之为“私战”。后来，欧洲人统一规定：只有长子能够继承老爸的位置，这就是所谓“长子继承制”。长子继承制，并非欧洲的特产，中国的周朝也立下了这么一个规矩。随着社会的发展和人们认识的提高，中国官方又出现了“立贤不立长”新思路，谁德才兼备谁当继承人。在中国民间，长子始终是接任家长的第一顺序继承人。

家族间复仇，是严重困扰中世纪西欧的“私战”的另一主要因素。大家关心、看重家族利益，当家族利益受到外力伤害时，全体家族成员必然鼎力维护。每个家族都有一个族长，全体成员听从他一个人的指挥。只要家族成员受到外人的伤害，在族长的带领之下，家族全体成员将拿起武器来，惩罚杀害或者虐待其家族成员的行为。《法国文明史》说：“一种十分有害的战争习俗在法兰西王国内流行;如果某个人杀了另一个人或使他残废，或受重伤，则受到伤害的人，或者他的朋友们(假如他死了)，可以对冒犯者的亲属进行报复，虽然他们住在很远的地方，并且对这件事一无所知;于是他们白天黑夜地寻找他们，一找到其中的一个，便立刻杀死他，或使他残废，或打伤他，无需警告他或使他防备，虽然他毫不知道他族中的那个人犯的是什么罪。”11世纪，勃艮第两个贵族家族在葡萄收获季节的发生了纠纷，双方的械斗搏杀持续了30年，其中一方就有11人死于非命。

5.家族企业管理制度 篇五

摘要：家族企业根源于传统社会以家族为本位的文化及社会结构。本文分析了传统家族文化在我国家族企业管理中的积极作用及其对现代家族企业管理的消极影响。我们应该对传统家族文化进行改造，“排除其弊端，弘扬其精粹”实现现代企业管理的创新发展。

关键词：家族文化；家族企业；管理；影响

一、家族文化与家族企业

家族文化主要指调整家族成员和家族与社会之间相互关系的伦理、道德规范、行为规范、宗族观念等的总和。中国家族文化从形成发展到今天，其特征总的说来可以概括为：明显的宗族性；凝聚性；礼俗性；自我封闭性。

一般认为，以一个或几个血缘关系的家族成员作为企业的核心，直接控制其所有权或经营权的企业组织，就可以称为“家族企业”。传统的中国社会是一个建立在家族基础上的社会，家族文化已深深地积淀于整个社会关系之中，成为影响和形成中国人价值观的要素所以，企业经营在这种环境下，自然深受家族文化的影响而家族企业的特点更决定了其管理理念必将秉承中国传统家族文化的显著特征，中国家族企业根植于中国几千年的传统文化。换言之，中国传统家族文化构成了家族企业管理的文化根基。

二、传统家族文化对现在家族企业管理的积极影响

1、产权高度明晰化。家族内部的产权高度明晰化从家族成员与资产关系上看，无论是家庭独资经营，还是承包、租赁经营，都是在明晰产权的基础上进行的。家族企业成员向心力强，凝聚性高，彼此有互助精神他们具有一种天然的命运相关的共识，容易团结一致，产生较大的亲和向心力再者，家庭成员都比较忠贞，他在其家族企业就职后，则他的个人期望和家族压力等使他难以脱离该企业。

2、简化而有效的激励机制。中国传统文化中的重义轻利、手足情深、家族事业等类似观念在家族企业形成过程中作为非正式约束为其特定的制度安排发挥了不可或缺的作用。动力激励机制的直接性作为家族企业，其经营者常常是集所有权与经营权于一身，企业的经营效益好坏直接影响到经营者也即所有者的切身利益，这也就充分表现了产权内在激励机制的实现。

3、经营观念与目标政策的一致性由于中国人非常讲究家族的“延续性”，所以企业主的创业精神和经营方针都要求其子女继承和发扬光大因此，家族企业的接棒人较为注重企业过去的信誉与展示的招牌，其所作所为希望再塑企业的美好形象从这个角度来说，家族企业比较有社会责任，不会贪图小利而破坏家族企业的传统信誉。有利于企业良好信誉的建立与保持。

4、领导效率好，管理成本低。由于家族企业大部分都是以血缘裙带关系的成员组建起来的共同体，因而，便于集中领导，实行一元化管理不仅如此，而且还表现为由血缘和亲情关系使得管理费用低，由此可大大节省管理成本。

三、传统家族文化对现在家族企业管理的消极影响

家族企业过了创业期，传统文化的消极影响就会凸现出来。中国注重家庭的传统文化具有两个显著特征：排他性，即排斥家族以外的人或组织；专断性，即行事具有较强的长者意识和专断作风。这一者都是不利于家族企业持续发展的。

1、排他性将家族企业置于封闭保守的境地，使企业不愿引进先进的文化和管理理念，没有与开放社会和开放市场保持协调一致的企业文化，人为地阻碍了企业对外部资源的充分利用，严重束缚了企业的进一步发展。在企业内部，排他性意味着任人唯亲，而不是任人唯贤。一方而是阻挠优秀职业经理人和社会专才的引入，使企业内的委托代理链条拉不长，严重制约了企业规模的扩大和竞争力的提高；另一方而是山血缘关系及家族关系决定的员工与决策者之间的亲疏远近，决定了其在企业中的地位和报酬，严重地挫伤了员工的积极性，影响其能力的发挥。

2、专断性则体现在企业领导者的家长作风和个人主义泛滥。企业领导者一是容易盲目自信，凭经验决策，缺乏科学依据和科学方法；一是独断专行，压制不同意见，妒贤嫉能，压制了企业接班人的创新意识；二是对职业管理人员存在严重的防范心理，对实行分权制管理感到恐惧。领导者在创业时期形成的权威和对企业长期保持绝对控制，家族企业的管理文化要求员工盲目相信领导者个人，明显忽视了员工的创造性和价值，再加上领导者自身能力的局限，极大地降低了决策的质量。

四、扬弃传统家族文化，推动家族企业发展创新

新的历史条件下，我们应该对传统家族文化进行文造，排除其弊端，弘扬其精粹，实现传统家族文化在见代企业管理中的扬弃，演变和创新出适应现代企业高度发展要求的新的形态，赋予其新的时代内涵，为此，提出以下几条建议：

1、淡化家族色彩，实现治理机制创新。家族企业必须淡化家族色彩，实现治理机制创新：建立并完善企业的董事会制度；实行职业经理制度，面向社会招聘经营者，逐步实现两权分离；完善家族制企业的监督机制。

2、突破“特殊主义”人际关系模式，实现用人制度创新。改变其封闭的任人惟亲的用人模式，创立一套开放合理的用人机制：努力提高企业内部家族成员的素质，把握好家族成员在企业中的位置和作用；重视外部人才的引进实行人本主义管理，努力营造一个公平竞争的企业环境。

3、将儒家文化与现代文明相结合，塑造特色企业文化现代企业竞争实质上

是文化的竞争。家族制要适应现代社会的发展，就应对传统的家族文化去其糟粕，吸其精华，儒家文化与现代文明相结合，淡化家族色彩，塑造有特色的企业文化，构筑企业竞争力的内核。努力提高自身的素质，使自身从传统型企业家向创新型企业家转变。

参考文献：

[1] 汪晓梦.传统家族文化与我国家族企业管理.乡镇经济[ J]，2005（1）

[2] 王毅杰，童星．家族企业、家族文化、社会信任[J]．学海，2002，(3)．

[3] 卢现祥.论华人企业的家族式管理[J].华东圣济管理，2000（1）.[4] 李翔宇.中国传统思维方式与现代管理[硕士论文].广西：广西师范大学, 2001

[5] 吉青.儒家传统管理思想的精华及其现代价值.襄樊职业技术学院学报, 2005,vol 4(1)

[6] 张华.家族式企业及其特征分析.西南民族学院学报·哲学社会科学版, 2001,Vol.22

[7] 田祖海，毛朝阳.传统文化与中国家族企业的发展[ J].武汉理工大学学报(社会科学

6.家族企业管理论文 篇六

摘要：我国家族企业集中于私营企业，已成为我国经济社会发展的一支重要力量，对促进经济发展起着越来越重要的作用。但在经济快速发展的今天仍面临严峻的形势和难得的机遇，家族企业应迎接挑战，抓住机遇深化改革企业内部的管理机制，以促进家族企业健康、可持续发展。本文通过对制约我国家族企业发展因素的分析，借鉴国内外先进的管理经验，创新管理思路，提出解决家族企业管理的新举措，希望对实践有一定帮助。

关键词：家族企业制约因素创新

1 概述

家族企业是种范围广、种类多、应用广泛的企业组织形式，在现代企业制度较成熟的美国，90%以上的企业仍属家族企业。据首份《中国家族企业发展报告》中通过对我国家族企业的生存现状及成长历程进行全景分析的基础上，提出我国家族企业已成为经济社会发展的一支重要力量，对促进经济社会发展起着重大的作用。

2 制约家族企业发展的因素

随家族企业发展，完全理性化的管理在家族企业发展中面临压力，在一定程度上阻碍了家族企业的发展。制约家族企业发展的因素如下：

2.1 信任危机

一见钟情、互相猜疑、不欢而散，被称为国内职业经理人的三步曲，话虽尖刻却是真实写照。家族企业的天然封闭特性、排外性，使企业与经理人间产生信任危机，职业经理人缺乏适宜的内外部有利环境，在执行力上受到很大阻力，从而影响企业发展。

2.2 集权化管理

家族企业一般实行家族制管理，创业之初，资金投入多是自筹和亲戚帮忙，权利集中于一个人，家族成员多是集所有者、经营者、劳动者、分配者等多种身份为一体。因企业内部产权不明确，埋下产权不清的隐患，特别是企业传承问题上矛盾更突出。即使有的企业实行现代企业管理机制，但因总经理仍是家族成员，所有权与经营权没有分离。集权化管理阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化，影响企业做大做强。

2.3 规章制度不明确，执行力度差

家族企业想通过非正式传统家族伦理道德的自发作用来规范、配置资源和协调各种关系对适应新时期企业发展有差距，企业理性管理规章制度不完善，执行力度差。面对犯错的“自己人”和“外人”采取不同的处理方式，阻碍企业内部公平竞争，极大挫伤员工的工作积极性。使企业的规章制度对“自己人”形同虚设，造成优秀人才流失，影响企业的可持续发展。

2.4 员工素质低，缺乏人才培训计划

随企业对员工的思维、技能素质等方面的高要求，与供需出现偏差，缺乏人才培训计划时，势必对企业未来发展缺少正确的预测。惜于资金等方面因素未定期对员工进行高效有针对性的定期培训学习，使员工难以适应企业在现代市场经济发展的要求。

2.5 企业凝聚力、文化氛围差

改革开放初期的创业者文化素质偏低，未受过良好教育，对企业文化的认识模糊肤浅。但经历成功创业的“家长们”是独揽大权，在经营管理中表现出家长作风和个人主义色彩，实行的是“创业领袖”的价值理念，与现代企业文化相距甚远。因家族成员过多的感情因素，企业文化缺乏凝聚力，文化氛围有待加强。

3 家族企业管理创新举措

家族企业要想在激烈的竞争中处于有利地位，就要适时调整战略目标，创新家族企业管理模式。

3.1 创新企业战略管理，引进职业经理人

战略管理是经营管理的延伸和发展，是企业高层管理者对企业内外条件进行综合分析后确定的企业未来发展方针、战略方案，并实施方案的过程。战略管理创新是企业管理创新的重要内容，家族企业能及时发现家族制的局限性，通过改革不断创造适应企业发展管理模式。

在向国际化、规范化、集团化方向发展的过程中，必须引进职业经理人，推行职业化管理，将所有权与经营权适度分离，并建立相应的经理人激励和约束机制。职业经理人要拥有扎实的专业知识，丰富的管理经验，忠诚的敬业精神，让人信服的职业操守。要为经理人创造良好的工作环境，认同其所处社会地位的重要性。通过薪金、奖金、股票期权等方式激励其工作积极性，将其个人与企业的长远发展相联系。若其侵犯出资人权益，必将受到行业内个人诚信拷问，经济约束，法律制裁等。

3.2 创新机制改革，明确产权结构

产权的稀释是产权的社会化和多元化，实现家族企业可持续发展的必然途径。稀释自己家族所占股份，是需要勇气和智慧，需要制度变革和创新，所有权让渡是产权社会化的主要措施。

家族管理层要及时更新先进的科学管理经营理念。适当放松股权控制，让出少数股权，把握国家政策，加大产权制度的改革力度，借助社会融资力量。注重产品的专业化发展和企业品牌创建，参加慈善募捐等活动，培育企业良好形象，使企业所有权、管理权、受益权都社会化，使企业产权制度改革加快进程，决策民主化。

3.3 引进现代企业管理制度

完善的企业管理制度是通过组织结构调整使家族企业从“人治”走向“法制”实现管理上的创新。传统家族企业的管理与现代市场经济体系具有矛盾，家族企业管理结构依据伦理规范、个人间情感和血缘关系，易形成“家长”的实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。而现代市场经济体系是建立在商业原则的基础上，其组织行为依据市场原则维系企业生存和发展。因此，家族企业要在现代公司法人管理结构的前提下，结合实际引进现代企业管理制度，建立规范的法人管理结构，加强执行力。

把建成现代企业管理制度作为努力方向，找好仲裁者将企业管理的继承问题，交给一个即非家族成员也不是企业一员的外来者来解决，以此避免管理层在继承问题上遇到不必要的分歧。

3.4 创新人才培训计划

通过创新人才培训计划，通过实行优先认股制度和赠予企业股票期权等激励措施让外人享有主人感。应打破内外有别、任人唯亲的家族用人机制，创造公平竞争的环境引进、提拔优秀人才。通过外部引入与内部提拔相结合，逐步建立起企业的人才储备库和领导团队，最终形成以非家族成员为主的科层体系。员工素质的高低直接影响科技转化为生产力的速度，通过“传帮带”充分利用企业内部人力资源，通过定期培训提高在岗人员技能素质，通过制定长远的人才培训计划，充分挖掘内外部人才，为企业的可持续发展打下良好的基础。

3.5 创新企业文化新理念

企业文化是形成管理方法的理念，是导致行为方式的动因，是人际关系所反映的处世哲学，是敬业精神、服务态度。企业文化具有自主性、稳定性和不可复制性，它是一种柔性管理，现阶段提倡“以人为本”、“利益共享”的理念，强调企业和谐发展。企业文化的形成是长期的、缓慢的。企业家是企业文化的主要缔造者，其价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取决定企业文化的成型与培育，对企业文化传承与发展有导向作用。改变家长文化，决策上专权独断，制度上严格、僵硬，对员工较多采用人性化管理，挖掘其内在潜能提高工作积极性、主动性。将个人利益与企业发展息息相关，优秀的企业文化不因领导人的更换而消失。

4 结论

我国家族企业已意识到企业的发展要从思想上和行动上与时俱进、开拓创新，学习国内外先进管理经验为己所用，努力与世界经济接轨，结合本企业实际处理好企业内外部矛盾，以促进家族企业健康、可持续的和谐发展。

参考文献：

[1]马林.家族企业的创新管理[J].经济研究，，(3).

[2]葛玉良，李宝元戡略性激励.现代企业人力资源管理精要[J].生产力研究，(6).

[3]小约瑟夫巴达拉科，玛丽金泰尔.伦理化商业决策[M].中国人民大学出版社，2003.

7.家族企业管理制度 篇七

1.1交易费用理论:家族企业制度能减少交易成本

任何企业都会在运行过程中产生交易成本, 然而家族企业自身的“家文化”使这一费用得以较大的降低。第一, 家族文化强调权威治理, 这能大大减少合同的起草和谈判费用。第二, 家族文化注重的是家族利益, 这将大大减少合同的监督费用。

1.2委托—代理理论:家族企业制度能减少委托—代理成本

家族企业里, 企业的所有权和控制权是合二为一的, 大大减少了代理成本。第一, 家族成员在管理公司时不存在短期化现象。追求经营行为的短期利益是导致代理费用过高的一个主要因素。在家族企业中, 由于管理人员出自家族内部, 他不仅仅要考虑目前的利益, 更要想到下一代人的利益, 在制定企业发展规划时就会认真思考, 追求企业的长远发展。第二, 在家族企业里, 由于权威的存在, 使得企业的协调变得容易, 分工合作的成本也能够有一定程度上的降低。第三, 家族企业的关系式治理能够增加相互之间的信任度, 从而减少了企业内部违约成本。

2方太集团诠释家族企业制度创新之路

在多数论者看来, 家族企业要想做大做强, 股权的不断稀释建立现代企业制度当是题中之意。就此来讲, 浙江方太集团董事长茅理翔无疑属于保守一派。前者结论的得出, 缘于西方国家家族企业航母的发展轨迹;而茅理翔的结论, 则是基于方太在中国的成功。

2.1淡化家族制就要解决任人唯亲

在企业创办伊始, 茅理翔就与妻子约法三章:两人的兄弟姐妹、亲戚可以在企业工作, 但不能担任车间主任以上的职务。这一规定被严格执行到现在。

“民营企业在创业初期一定要依靠家族制;民营企业发展到一定规模, 一定要淡化家族制。”茅理翔指出。目前的方太, 除了董事长和总经理由茅氏父子担任外, 其他中高层管理人员没有一个家族成员和亲戚, 都是外聘的本科生、硕士生或者博士生, 并且方太员工中40%来自外地。

2.2产权多元化的“度”

“在中国的家族企业中, 家族必须绝对控股, 家族企业的股权安全系数在70%到90%之间。”“我认为美国式的股份制不适合中国国情。”这是茅理翔对于我国家族企业产权改革的两个著名论断。在茅理翔看来, 要把握家族企业产权多元化的“度”, 除了要求家族企业绝对控股外, 股份参与者的人数也不宜过多。

3家族企业制度是我国家族企业的出路

3.1现代家族企业制度保留了传统家族制的优势

现代家族企业实行所有权和控制权合一——完全统一于“创业家族”, 这样的产权配置结构有利于降低企业的委托代理成本。企业所有权的非对称分布必然导致股东与经理人之间双向的委托代理成本, 但家族企业对称配置的产权结构则最大限度地保证了经营者行为取向与企业利益之间的激励相容。

现代家族企业还发扬了家族企业的文化优势, 家族文化强调和谐精神, 使得管理中内协与外争效应良好统一。家族文化所强调的光宗耀祖精神, 为企业的发展提供了不可或缺的凝聚力和动力。家族文化中的节约原则运用的管理中, 还有效降低管理成本。

3.2现代家族企业制度结合现代企业制度特征, 克服传统家族企业的弊端

现代家族企业制度实现了所有权和经营权在一定程度上的分离, 并在此基础上进行股权稀释, 建立了合理的企业制度结构。这种分离并没有影响家族对企业的控制权, 而是通过一种新的方式控制企业, 在此基础上充分运用现代企业制度中的企业治理经验。现代家族企业制度是传统家族企业制和现代企业制度的有机结合。它要求家族企业所有权和控制权的在一定程度上既分离又统一;它要求企业股权相对分散而又具有控制能力;它要求引进外部优秀的管理理念和管理人员;它要求建立相应的监督机制、激励机制和约束机制。

3.3现代家族企业引入外部管理人员

引入外部管理人员就要实行职位开放。在开放职位的过程中, 可以通过内部开放和外部开放两种方式来完成。内部开放主要是指家族企业给予全体员工以公平竞争的机会和成长的空间, 所有有能力的人都能够升迁到他最能够发挥作用的位置上。外部开放是指从外部引进职业经理人或其他的管理者, 接纳所有贤能人才, 吸引社会上更多的人才为企业服务。这两种方式都不同程度地存在于我国的家族企业中, 鉴于我国家族企业的发展阶段, 以及我国信任制度的缺失, 内部开放的模式较外部开放的模式更为常见。

参考文献

[1]付文阁.中国家族企业面临的紧要问题[M].北京:经济日报出版社, 2004.

8.家族财产管理的制度化思考 篇八

家族财产的积累有两个最重要的因素，其一，财产拥有者的经营创造；其二，国家对市场环境和社会秩序的管理。所以，我们既要保障财产所有权人的合法财产权，同时要引导家族财产的良性流转。为此，应当以制度的方式保障家族财产追求的合理目标。

家族财产的增值是财产拥有者的首要选择，也是家族财产发挥功能的物质基础。从理论上讲增值的渠道很多，比如：直接的产业投资、资本投资、购买信托产品、保险理财、银行存款、购买债券等等。但是，这些所谓的“增值”渠道，本身蕴含着诸多风险。

由此也派生出家族财产管理者和运作者的选择。由于目前我们国家的投资理财渠道相对比较少，且有关投资理财机构运作不够规范，投资者的风险意识比较淡薄，这个选择过程涉及问题较多，经常会出现不如人意的事件。重点是提高专业投资理财机构的专业素养，树立对待委托人的高度责任，建立公开透明的诚信档案，强化外界监管和处罚机制。

家族财产的传承是全世界存在的普遍而必然的现象，是财产所有者的重要愿望，也是财产承继者的美好期待。家族财产传承的目的各有所望，生活所需、教育所需、发展所需、奢侈消费等等。我们赞同家族财产在资助亲属生活、提高亲属教育水平、帮助亲属创业、支持亲属事业发展等方面的举措，这有助于亲属安居乐业。但是，我们反对由于家族财产的传承助长亲属贪婪、不思进取、好逸恶劳。家族财产传承的失策和无序不仅浪费了财产，同时还制造了一批“寄生虫”，损害家族的声誉，伤害社会肌体，后患无穷。家族财富通常是以物质形态经营和传承，而事实上，我们第一代的创业者在财富积累过程中勤奋、刻苦、节俭的精神财富更值得传承。没有这些精神力量是不可能取得事业的成功，也不可能积累巨大的财富。

中国改革开放和市场经济的决策是我们创造财富的重要条件，在价值财富管理和传承过程中应当有国家意识，兼顾社会责任，关注公益事业。树立“取之于民而用之于民”的普世价值。

家族财富不仅是物质的，还包含了精神财富，同时蕴含着国家和社会的基因。家族财富的管理和传承是一个非常专业的命题，需要引入于有关专业人士的参与，如：投资顾问、财务顾问、法律顾问等等。关键在于如何建立制度？建立什么样的制度？需要国家立法层面的制度，也需要财富管理机构的制度，更需要财富拥有者的制度意识和行动。