房地产开发部门

房地产开发部门（精选7篇）

1.房地产开发部门 篇一

项目公司组织机构及职能职责

一、项目公司组织机构设置

1、项目公司设立董事会，由各股东组成，为公司最大职权部门。

2、项目公司设置董事长1名、总经理1名、常务副副总1名、财务总监1名作为公司高层领导。

1）董事长直管：总经理；

2）总经理直管：常务副总、主管营销的副总经理、主要工程的副总助理；

3）常务副总：主管行政的副总经理、主要开发、合同的副总经理、财务副总经理。

3）副总经理直管：部门经理及职能部门。

3、项目公司部门设置：营销部、工程部、行政部、开发部、合同部、财务部。营销部下设：策划科、销售科、招商科；工程部下设：工程科、成本科、招标科；行政部下设：人事科、后勤科、采购科。

4、项目公司组织架构图如下：

策 划科销售科招商科工程科成本科招标科人事科后勤科采购科营销部工程部行政部开发部合同部财务部副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理常务副总总经理董事会董事长

二、项目公司各部门的职能职责

（一）、董事会

1）召集股东会，执行股东会决议并向股东会报告工作； 2）决定公司的生产经营计划和投资方案；

3）制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则 4）制订公司的财务预算方案、决算方案； 5）制订公司利润分配方案和弥补亏损方案；

6）制订公司增加或减少注册资本以及发行公司债券方案； 7）制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案； 8）决定公司内部管理机构的设置；

9）决定聘任或解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项； 10）制定公司的基本管理制度； 11）负责对公司运营的监督管理 ； 12）公司章程规定的其他职权。

（二）、工程部

1）作为公司负责工程技术管理的职能部门，负责公司的开发项目中的工程技术支持； 2）负责公司房地场开发项目的工程管理和技术管理工作，并配合营销部完成可行性研究； 3）负责组织公司房地产开发项目策划、规划设计等工作； 4）负责工程进度的管理，使工程项目在计划工期内完成； 5）负责按照公司制定的工程品质战略，进行高质量的工程管理，创建高品质项目； 6）负责组织调研、采用科学、合理和先进的管理方法，控制建造成本，降低工程造价。7）负责组织对工程项目的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究、解决。8）组织开发项目的工程招标工作，负责工程招标协调工作，办理工程招标手续。

1、工程科

1）负责组织贯彻技术方面的政策、法规及标准，建立和完善技术管理体系、制定技术管理的工作、规章制度，并监督实施； 2）负责审查开发项目的重大技术方案；

3）组织制定或审定新技术、新工艺、新材料应用方案；

4）.负责施工图纸会审，参加开发项目图纸交底、竣工图的审定工作； 5）负责图纸变更的审核工作；

6）认真贯彻执行上级管理部门关于工程质量管理的规章制度，建立健全质量管理体系和与之相配套的规章制度体系； 7）负责审核施工单位的施工组织设计和质量计划；

8）负责组织对大型设备、大宗材料供货商资质、资格、技术条件的评审； 9）负责组织监理单位的评审，审查监理规划，抽查实施情况； 10）负责组织对施工单位的评审和选择工作； 11）负责对在施工程项目的质量巡查和抽查工作；

12）参加基础、结构、隐蔽工程及工程竣工验收工作，组织消防、人防等验收工作； 14）负责组织召开工程质量会议，分析研究质量管理中存在的问题，提出改进措施； 15）负责组织质量事故的调查、鉴定和处理工作； 16）负责工程经济洽商和工程结算中工程量的核实工作。对已完成核实的项目应作出书面说明并签署意见； 17）负责建筑材料、设备市场的调查和质量评定；

18）负责与工程施工和产品质量有关的法律法规、标准、规范及信息的收集、整理和沟通工作；

19）负责工程施工过程中所有资料的管理、整理和归档工作。同时要做好公司有关部门工程资料的接收和移交工作，对所有接收和移交的资料要及时做好记录办理交接手续；

20）负责组织和检查工程竣工图的完成工作，做好工程竣工图的归档工作； 21）负责对施工现场进行安全生产和消防的监督检查工作。

2、成本科

1）参与工程项目立项阶段和可行性研究阶段的投资估算及投资概算；

2）负责工程项目的预算、决算和工程项目成本的全过程动态控制，以及工程项目进度款的控制管理。3）负责工程预算、决算书的编制工作； 4）参与工程施工合同的编写、签订、审核工作； 5）协助财务部审议工程付款情况；

6）参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作；

7）参与施工图技术交底及图纸会审，负责工程量变更及现场签证的复核、测算工作； 8）负责对各竣工项目整体投资的汇总分析比较，为决策层提供详细的数据资料； 9）建立各项目结算台帐及进度款拨付台帐； 10）收集各类材料价格信息数据。

3、招标科 1）负责拟定并完善公司招投标管理办法及招投标工作流程；

2）负责编制工程招标的资格预审文件，开展工程招标资格预审、工程投标单位的资质审查及相关的报批工作；

3）组织各项工程招标工作，负责工程招标文件、招标标底的编制及投标文件中的审核工作，并提供投标单位综合评审意见； 4）负责按规定程序组织开展建筑设计方案、施工单位及材料、设备等的询价、及招标工作； 5）组织各项工程招标、评标和定标工作，参加与施工单位签订工程开发承包合同；

6）参与规划等重大设计方案和施工组织设计的讨论，并提出合理化建议，参与审核及图纸会审工作； 7）参加监理单位的选择与委托监理合同的签订工作。

（三）、营销部

1）内部立项后，统一安排立项和整体方案设计工作；

2）协助开发部办理工程项目立项审批、用地计划的报批和报审及工程项目开工的各种手续； 3）协调管理策划科及销售科选择外部营销公司，制定产品方案与营销计划。4）协助工程部完成开发项目的整体设计规划；

5）负责配合外部销售公司、策划课营销工作中对工程的要求；

6）负责协调管理工程现场的销售工作负责工程销售过程中的客户服务工作的实施。

1、策划科

1）负责公司市场研究工作，及时收集有关房地产市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势，并确保信息的有效性； 2）组织项目市场调研，编写调研报告、可行性分析报告、开发建议、定位报告、营销策划报告； 3）负责根据公司的发展战略拟定项目营销策划报告以及各项推广策划方案。

4）负责组织针对本公司房地产商品的广告创意的征集工作，并围绕征集到的广告创意方案开展讨论，尤其关注广告传播的品牌主张； 5）组织项目营销推广的执行工作；

6）确定开发项目售楼中心的位置以及根据项目定位提出售楼中心的装修布置方案；

7）项目操作过程中，及时掌握市场动态，分析销售和市场竞争发展状况，提出改进方案和措施； 8）负责确定项目营销方案的制定与配合实施；

9）监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核项目部提出的修改建议； 10）配合销售计划和方案的实施，协助制定客户政策、管理合同签约和管理客户档案； 11）配合销售科完成客户服务工作，处理客户投诉和争端，选择、管理物业公司； 12）负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息；

13）负责潜在客户需求调查，负责调查商的筛选、管理和过程监控、成果评估。

2、销售科

1）负责办理开发项目的商品房预售许可证；

2）负责根据公司具体要求制定销售管理制度、程序并监督贯彻执行；

3）负责根据市场情况配合市场部确定营销策略；根据市场部制定销售方案，并根据销售方案组织销售工作的开展； 4）负责根据部门实际情况，向人力资源管理部门申报培训需求，并配合人力资源部门进行培训成果的评估及考核；

5）负责组织客户接待、合同签订等销售活动，并注意挖掘开发新的客户，并对销售合同及客户资料进行整理归档、并进行管理工作； 6）负责已签协议、合同客户的资料收集、按揭办理、销售款催缴、受理客房投诉等相关服务工作；

7）根据销售方案编制项目销售资金回笼计划，并负责执行，并负责协助财务部收取客户需缴交的各项费用； 8）办理房屋注册证，并协助客户办理房屋产权手续；

9）参与物业验收移交等工作，与物管公司交接客户资料及相关资料。

3、招商科

1)组织对项目的分析和定位,掌握招商进度，分析招商过程中出现的问题； 2)项目所处地理位置及商业行情进行调研分析； 3)项目定位及价格的准确判断，对业态分布进行规划；

4)对招商过程中可能出现的困难做出相应的预案，并对招商过程中出现的问题提供建议处理办法； 5)拟定招商租务文件及合同；

6)及时反馈市场最新动态及竞争对手营运情况；

7)根据公司发展选择战略伙伴，对主力店及各专业卖场的大商家实施招商，与大商家签订租赁合同； 8)根据公司方针和项目实际情况，广泛接触各类零售行业的商家,收集整理商家资源并备案；

9)根据相关规定，努力争取更多的客户进场经营，与其协商租赁招商事宜，必要时代表公司与经营者签订租赁合同并负责合同的变更、续约等工作；

10)与相关部门密切合作，做好经营户进场、装修、调整、退场工作； 11)办理经营户缴纳租金及相关手续；

12)随时了解经营信息和业主、经营户的经营动态，积极为其提供力所能及的工作方便，与客户建立良好的业务关系。

（四）、行政部

1）负责全面主持公司行政后勤工作； 2）负责行政管控工作；

3）负责公司公关接待及内外部协调工作； 4）负责公司产品品牌建设及企划宣传管理； 5）实施公司办公管理、后勤管理；

6）负责公司行政管理制度的审定与监督执行；

7）协助领导完成行政监督、办公管理、公关接待、形象宣传工作，提供后勤保障； 8）负责公司人力资源管理工作，确保公司管理经营体系的顺畅运行。9）负责组织公司各类物资采购工作。

1、后勤科

1）负责公司管理制度的审定与监督执行；

2）审定本部门提交的各类文件、报表、数据、信息； 3）负责公司各类资质、证照的办理组织工作；

4）负责会议的组织，监督公司会议、公文任务的执行情况； 5）负责公司印章、介绍信的使用审核；

6）负责对公司文秘、档案、资料等办公管理的实施； 7）负责对公司前台、车辆等后勤管理的督导；

8）协助审核公司办公设备、办公用品、接待用品等行政物资的购买需求； 9）负责总经理指令的下达及总经理交代各项事物的办理 10）负责公司重要来访客人的接待；

11）负责公司与政府、合作单位等各类公关事务的安排和管理；

12）负责公司各部门下属公司工作的协调及公司与集团其他公司相关事务协调 13）负责组织公司产品商标的设计、申报、公司VI设计工作； 14）负责协助营销策划部开展公司产品品牌宣传、品牌形象定位的工作； 15）负责完成各类宣传方案、宣传内容的审定及督导实施； 16）实施公司办公管理、后勤管理。

17）负责对公司文秘、档案、资料等办公管理的督导； 18）负责对公司后勤管理的实施；

19）协助审核公司办公设备、办公用品、接待用品等行政物资的购买需求。

2、人事科

1）负责公司组织规划及建设； 2）负责公司人力资源规划及建设；

3）负责公司人力资源管理体系的构建与调整工作； 4）组织制订公司人力资源计划及预算； 5）负责公司人力资源政策的制定，并督导实施； 6）负责公司企业文化建设； 7）组织公司绩效考核； 8）组织公司人员招聘工作； 9）负责公司薪酬管理工作； 10）组织公司人员异动管理； 11）组织公司员工培训工作； 12）负责公司考勤管理工作。3）采购科

1）组织编制材料、设备供应管理的各项制度报总经理审批后组织执行； 2）负责市场调查，了解市场行情，掌握建材价格； 3）开展供应商调查，建立，管理供应商目录和档案；

4）根据工程进度和材料需求计划，制定材料（设备）采购计划； 5）参与材料（设备）采购招投标和采购合同的制定； 6）参与大型设备的选型、定性审核；

7）协助工程部开展采购材料、设备的质量检验工作； 8）审核材料设备价格，报主管副总经理审批；

9）负责材料（设备）的采购管理、运输管理和交货管理工作； 10）做好材料（设备）资料的收集、整理；

11）即使将有关合同、文件资料收集汇总归类，统一交合约管理部存档。

（五）、开发部

1）负责申请项目选址定点和规划红线、申报项目建设计划，负责办理方案的报批手续。

2）负责办理设计审批申报，办理建设用地规划许可证、建设工程规划许可证，办理用地批准书、土地预登记证等相关手续的申报工作。3）申办招投标审批手续、申办施工许可证、申报计委立项、申报投资许可证。

4）办理各种行业部门的报建审批手续，主要包括水、电、气消防、排污、绿化、人防等。5）与各种相关行业部门联系，对场地原有管网进行迁移或拆除。6）负责组织处理施工阶段可能出现的地界纠纷问题。7）组织设计单位进行水电气等综合管网的方案设计。

8）申办临时用水、用电手续，协调与水电行业部门协调工地通水、通电等事务。9）与水、电、煤气、电视、电话、网络通讯等行业部门签订施工合同，协调进场施工。10）配合办理项目竣工验收手续，并组织办理竣工备案手续。

11）处理与公司项目有关的各种政府机构、行业部门、金融机构的公共关系。

（六）、合同部

1）负责熟悉与各项目有关的所有合同文件、施工规范，了解有关法律、法规，全面履行合同；

2）参与或负责各项目（包括：购地、拆迁、勘察、规划、设计、监理、施工）及其他相关合同文本的草拟、审查、报批工作； 3）负责各项目及其他相关合同洽谈及签署工作；

4）负责各项目及其他相关合同履约过程的跟踪、检查，及合约纠纷的处理；

5）负责各项目在合同履行过程中合同内容变更的确定与合同评审工作，并建立工程实施过程中的评审记录台账；

6）负责对劳务单位合同的签订和管理工作，制定详尽的的管理办法，并执行公司有关规定，严格规范结算程序，及时建立结算管理台账；

7）负责项目工程劳务分包合同的拟定、劳务费用的结算等工作； 8）负责公司各项目合同的档案管理工作。

（七）、财务部

1）贯彻执行国家财经法律法规和有关财务管理制度，拟订公司内部的财务管理制度并组织实施；

2）负责做好资金筹措工作，合理利用公司有效资源，建立良好的银企合作关系，拓展融资渠道，创新融资品种，控制融资成本，保证公司开发资金需求； 3）负责编制公司财务预算，定期检查公司各部门的财务预算执行情况。根据公司经营目标和工程开发量，编制资金使用和融资计划；

4）负责公司的日常会计核算、各项税收的计缴和会计报表的编制工作，及时向公司领导和有关部门报送各种财务报表； 5）负责公司的资金收付工作，严格按照财务管理制度和审批制度对原始凭证进行审核，确保公司资金运作安全； 6）定期对公司财务状况进行分析，每季度向公司领导提交财务分析报告； 7）负责做好公司资产清理、登记及管理等工作；

8）会同有关部门做好项目成本考核和费用考核工作，加强财务监督；

9）参与开发项目的可行性研究工作，做好项目投资经济测算，提出销售保本价； 10）参与工程、设备、材料的招投标及工程项目预、决算审核工作；

11）参与有关经济合同的讨论、负责审核监督销售、租赁、工程等合同的执行情况； 12）负责公司房地产开发统计工作，及时编报各类统计报表，提供到期应收楼款明细； 13）每周与销售科核对商品房销售的有关数据； 14）做好会计档案的管理、保管、归档工作。

2.房地产开发部门 篇二

投行研究部门的研究人员往往具有比较高的学历及相应受过比较好的学术训练,所以能够比较娴熟地运用分析框架和分析工具,也能够比较熟练地运用英语阅读国外文献。从方法论的角度,可以对他们的研究做出以下的初步归纳总结:

第一,文献梳理和综述工作做得较好,特别是对国外的研究和数据资料的整理工作做得比较好,在中国的房地产理论研究和实践都还落后于欧美同行的情况下, 仅仅转述一下国外的文献,已经可以对国内的研究和实践起到很大指导作用了。

第二,善于运用粗略假设推算等方式解数据匮乏之困。笔者在之前的专栏文章多次提到:在中国研究房地产的最大问题在于数据缺乏。而这些同行在研究时善于根据局部的数据、短期的数据加以合理的假定,推算出全面的数据作为研究的基础。 这不失为一个解决问题的有效方法。

第三,善于从全产业链的角度分析行业,乃至于能够将房地产行业纳入总体经济运行的过程加以分析,并且善于对比不同的行业,也善于把握最新的发展趋势。 例如在对“互联网+”和房地产中介行业结合进行研究时,能够从互联网行业的共性出发,并以此作为研究框架,对互联网运用于房地产中介行业的方方面面进行条分缕析的研究,并推论互联网+房地产中介行业的未来发展趋势。

第四,研究的问题导向、资本导向非常明显。学术界的房地产研究往往先考虑数据的易获得性,讲究写出“漂亮”的研究文章,对于文章的实用性几乎是不考虑的。 而投行研究部门是为投资服务的,资本在后面的支撑一方面给了这些研究人员足够的经济回报,另一方面也让他们的研究跟着资本的指挥棒转,研究的目的在于发现投资机会,并且很讲究效率,需要在短时间内拿出翔实的研究报告。

第五,对房地产专业实践的了解不够深入,对房地产行业术语的了解也很不够。 如前所述,这些同行往往从大量摄取国外数据文献入手并藉此了解房地产行业,所以往往在专业术语的积累上已经有所欠缺。国内的房地产行业和房地产研究领域长期以来已经形成了很多固定的专业术语,但这些同行在将英文术语翻译成中文的时候往往不能使用对应的约定俗成的中文译文。

第六,有深度而尚缺厚度,这和这些研究人员介入房地产行业研究的时间普遍较短有关。他们在短时间内通过密集的文献阅读和数据分析对行业的某一个方面做了深入的了解和研究,尚未涉足房地产研究的其他领域,所以一旦在研究中涉及与研究主题有关的房地产行业其他领域时,其知识积累就显得欠缺了。

3.人本主义与政府部门人力资源开发 篇三

中图分类号: S211

人力资本是社会发展的决定因素,人力资本理论的产生带来了人事管理的价值革命,使人力资源管理提到组织发展的战略位置上,并在私营部门成功推行。经济全球化的到来、新公共管理运动的兴起,以及实现政府三E,对公共行政提出了新的挑战。在此背景下,“企业化政府的出现代表着一种不可逆转的组织范式的历史性转变”,人力资源管理又拓展到政府部门。

政府作为公共权力部门,其人力资源“掌握着公民与国家赋予的公共权力,执行国家制定的法律政策,在社会价值的权威性分配上起关键性作用,其行为的过程与结果,直接关系到政府公共形象及其合法性基础”。同时,政府部门人力资源是政府生产力的活水源头,是促进政府生产力发展的第一要素。因此,相比私营部门,政府部门更需要一批专业、灵活、高效的人才队伍,政府部门的人才竞争已经成为整个人才竞争的关键。“政府部门人力资源管理的作用应该是这样一种自然的扩展——对人力资源管理的正确定位及公认且必须起到战略的作用”。

由此可见,合理开发运用政府部门人力资源在当今显得尤为重要。

1 现代人力资源开发理念内涵

人力资源管理的对象是人,对人本质的认识,决定着管理者的管理方式。每个人的需求各不相同,需求层次因人而异;人在同一时间内有着各种需求和动机,这些需求和动机会相互作用,结合为统一的整体,形成错综复杂的动机模式;人的需求和动机随着发展环境的变化而改变。上述特征决定了管理者必须根据不同的人,灵活采取不同的管理措施、管理模式,这就是现代管理中的“权变”思想。以人为本的管理理念逐步得到廣泛的认同,在此理念指导下,组织将人看作一种资源和组织发展的主体,具有广泛的能动性,它可以为组织带来巨大的投资回报率,而且能够持续不断地开发和利用。因此,组织注重塑造人才成长的良好环境,尊重员工主体地位的态度和发展激励保障服务、培训与引导性、开发性管理功能,充分发挥员工智慧,同时还对其潜能进行全方位开拓,使人员在未来发展中具有较大的弹性。

2 人本主义在政府部门人力资源开发中的运用

人本主义(humanism)一词源于费尔巴哈的行而上学唯物主义,强调人在哲学中的核心地位,将人当作哲学的出发点和归宿,以人为尺度,以人为本位,为中心。人本主义与现代管理科学是紧密联系在一起的,它在现代管理思想和理论中的渗透是显而易见的。宏观上,人本主义包涵着一项长期复杂的系统工程,包括求才、用才、留才、育才等多个环节,强调人力资源相比其他资源的第一重要性。微观上,它注重个体的研究,重视对心理要素在个体潜能发挥作用上的分析。在这里,笔者将以育才即人才开发为重点,探讨人本主义对其作用及影响。

组织行为学与心理学认为,人的心理性是经济发展变量中的潜在动力。因此,政府部门人力资源开发要以“政府人”为中心,注重其心理动机的考察,科学正确地认识“政府人”, 这是科学、合理开发政府部门人力资源的前提。“政府人”作为一般的自然人和公众的代言人,他自然既具有追求利益、实现自我价值的一面,又有服务的一面。一方面,对物质利益的追求是政府人从事公务活动的内在动力之一,政府人“奋斗所争取的一切,都同他们的利益有关”。而一旦离开这种内在动力,政府就不能有效运转。另一方面,政府人的各种活动只有满足他人与社会的需求,实现公共利益,才能得到社会的承认,其公务活动才能被推行。

现代公共行政对政府人作了新的界定,要实现其成功塑造,开发出其最大潜能,需要引进新的方式——情商开发。1995年,美国哈佛大学心理学教授丹尼尔?戈尔曼出版《情商管理》一书,要求现代管理者应了解自我情绪、认识他人情绪,通过情绪的控制、调节和转移对人进行情商管理。研究表明,谁若能自控情绪,那么他特别有智慧。而这并非与生俱来,而大多是由后天培养而成。美国著名教育家戴尔?卡耐基认为,一个人事业的成功15%由于他的专业技术,另外85%要靠人际关系。

因此,政府部门人力资源开发与人本主义的运用应以情商为起点,运用社会学、人类学、心理学、人际关系学等多学科知识,研究政府人心理动机,分析如何加强内部沟通,建立政府部门良好的人际关系,以及如何从硬管理走向软管理,真正实现人本管理、科学管理。基于此,我们提出一个模型:P(Max)=Mx+Ed+Ev(P表示人才及其潜能,Mx表人的理想、意志等内在的心理因素,Ed表教育、培训、激励等措施,Ev表组织文化、竞争等环境因素)。因此,要实现P的最大化(Max),就必须从Mx、Ed、Ev这三个变量着手,实现三者的有机统一。

一方面,必须善于分析人员的心理,把握其个性,据此进行科学管理,充分发挥成员的积极性和创造性;要在合理引导实现公共利益的前提下,实现个人利益与公共利益的统一,最大限度地满足个体的物质需求。组织设计的管理体制势必要将组织发展与个人发展有机联系起来,这是组织合作的要义。另一方面,“人是环境和教育的产物”,“成员所表现出来的行为大多是在共同的文化认同、规范制约下的正常互动行为”,因此,要努力为政府人创造相对宽松的发展环境,塑造组织内部民主、协商、团结的氛围与和谐的组织文化,充分运用激励手段和培训机会提高人员素质,挖掘潜能,引导其科学合理的公务行为,以赢得公众给予的社会价值,实现P效能的最大化。

3 政府人力资源开发的基础——管理新模式的提出

时代与社会的变迁,信息时代的到来,市场经济的发展,经济全球化进程的加快等因素的影响,要实现政府部门人力资源最大程度的开发与运用,作为人力资源开发基础的管理模式必须改革与创新。

传统的政府人事管理把精力放在对员工的考勤、档案、合同事务上,被定位为后勤服务部门。它强调组织成员的现状,重视人员的使用,而不重视能力的进一步开发。在这种管理模式下,人才发展缺乏一个相对广阔的空间,其潜能也得不到最大的发挥,对人力资本造成了巨大的浪费。以人为本的现代人力资源管理与开发无疑有了巨大的飞跃,它以Mx、Ed、Ev为导向,开辟了现代人事管理的新模式,要求政府部门人力资源管理必须是动态的,具有前瞻性,是指导实践工作的。只有对人力资源管理进行新的定位,从后台走向前台,由封闭走向开放,建立主体的多样性人才结构,才能使人力资源管理成为整个政府管理的轴心。

前台式:Internet时代,电子政府应运而生,人力资源管理必须从后台移到前台,对其业务与社会需求有深入了解和接触,在此基础上把握政府走向的洞察力和社会发展趋势的前瞻性预测。

动态式:经济学家告诉我们,人才的“流动性”是经济发展的重要条件,是实现资源优化配置的前提。公务员与行政管理人才同样如此。因此,人力资源管理模式必须变化,是动态的,并且适时的。

开放式:人力资源管理要由内在的靠闭门商讨政策转变为依法治理,由单位和部门所有变为社会所有,建立无形的监管体系,实现跨部门、跨系统、跨地区的全方位有序流动,它的开发强调科学化、民主化、法制化、社会化,强调人才竞争机制运行的流动性、活力效率及工作各环节的公开化、信息化。

立体式:政府部门工作事务的多样性、复杂性决定了人才培养的多层次性,必须建立多层立体式的人才培养机制,注重“管理性、技术性、专业性、行政管理性、办事性”[10]等性质人才的全面开发。特别是经济全球化进程的加快,各国相互依存程度的加深,许多全球性公共行政事务与日俱增。跨国公共行政事务已成为全球性问题,跨国行政人力资源开发及人才培养已成为各国政府的紧迫任务,这将大大影响各国处理全球事务的有效性及国家形象。

轴心式:在整个政府部门,人力资源部门应像机器的轴心,处于中心地位。它不但是人力资源部门的事情,也应该是每个部门及下层单位的组成部分。可以看到,正如一些大中型企业,组织机构中设有总裁级的人力资源总监(CHO),并在其他部门建立人力资源岗位。人力资源管理部门不仅仅负责人事调动与分配,而且要负责人员激励性的调节、情商管理档案资料的建立以及再培训等。

政府人力资源管理新模式是建立在政府基础管理平台之上的,而基础管理则随外部环境的变化不断变化。对外部环境变化嗅觉不灵敏,人力资源管理必然滞后于政府基础管理对外界的认知。因此,政府人力资源管理必须以顾客为导向,走向前台,走向开放;具有灵活性,把握信息,预测未来,走向动态,前瞻于实践。只有这样,才能充分把握人力资源管理的决策性、全局性和长期性,人力资源管理才能成为整个政府管理的轴心;也只有这样,才能真正实现以人为本,人力资源的开发才能适应符合时代要求的价值取向,才能培育出符合市场与社会发展要求的政府部门相关人才。

 参考文献:

即靠对人的投资形成的资本。该理论产生于20世纪50年代,代表人物为美国著名经济学家T?W?舒尔茨,其发展思想有加里•贝克尔的“人力资源的微观经济分析理论”,爱德华?丹尼森的“人力资源经济统计分析理论”以及60年代后兴起的工具性、方法性人力资源研究领域等.

出现于20世纪80年代中后期的美国,目的是将私营部门的管理理念引入到政府部门,以解决政府普遍存在的效率低下、机构臃肿等问题。这一期间,在我国最为流行的代表作为美国学者奥斯本和戴布勒的《重塑政府》,也译为《改革政府》.

[美]戴维•奥斯本/彼德•普拉斯特里克《摒弃官僚制:政府再造的五項战略》[M]北京,中国人民大学出版社,2002——译者前言.

4.房地产开发部门 篇四

第一步：土地取得

涉及部门：国土局、拆迁办、建设局；事宜：投标中标、拆迁事宜、国有土地使用权出让合同、国有土地使用权证、房地产开发项目手册。第二步：立项

涉及部门：环保局、规划局、建设局、发改委（计划行政主管部门）；事宜：房地产开发项目可行性研究报告、建设项目环境影响报告书、建设项目选址意见书。

第三步：规划及勘察设计

涉及部门：规划局、勘察及设计单位；事宜：建设用地规划许可证、建设工程勘察、建设工程设计、建设工程规划许可证。

第四步：施工准备

涉及部门：建设局、监理单位、施工单位；事宜：工程建设项目报建、委托监理单位、施工招投标、建筑工程施工许可证。

第五步：施工、监理、质量监督管理

涉及部门：勘察及设计单位、监理单位、施工单位、建设局及其质检机构；事宜：施工、监理、质量监督管理。

第六步：申请预售（商品住宅建设工程）

涉及部门：房地局、建设局、工商局；事宜：商品房预售许可证、工商备案。

房地产打交道的单位

房地产开发从立项、征地、拆迁、规划。。建设到全部竣工结束交付，需要与多少单位打交道。

城市卡发办公室—开发办是房地产行业主管单位，负责房地产资质审核、行业管理、立项审批等。

土地局—房地产项目立项后，就是土地征用或土地划拨。

规划局—土地征用后的第一件事，进行规划定点和规划设计。规划局是城市整体规划的设计者，也是房地产规划的审核人。

拆迁办—征用土地上如果有建筑物，就必须拆迁。

绿化办—征用土地上如果有绿化，必须经绿化办，对树木进行移植处理。

供电局—拆除旧的各种用电，为施工单位安装临时用电，为业主服务，安装生活用电。

自来水公司—拆除旧的自来水，施工临时用水，安装生活用水。设计院—图纸设计。

地质勘查部门—地质勘查。

招标办—工程建设招标。

审图办—出图后的图纸审查。

消防队—图纸的消防审查。

建设工程质量监督站—工程报建，委托质量监督站对工程质量进行政府控制。

监理单位—委托监理单位对工程实施监理工作。

施工单位—工程的承建者。

市政道路管理处—对即将开发建设区内旧路拆除和对以后对新路的建设。

排水排污管理处—解决建成后小区内排水，排污与市政管见的沟通。渣土办—建筑垃圾，工地土方外运倾倒。

建筑材料，产品供商—选择价廉物美的建筑材料。

环保局—办理施工阶段的夜间施工许可证，室内环境检测。气象局—防雷接地检测。

燃气公司—为房屋配套供应管道燃气。

电信局—为房屋配套提供电信信号接入口。

有线电视公司—为房屋配套提供有线电视接入口。

白蚁防治所—建筑物白蚁防治。

房管局—房产管理。

税务局—纳税。

抗震办—建筑物抗震检查验收。

墙改办—墙体使用材料的控制。

散装水泥办—推广使用散装水泥。

教育局—缴纳中小学危房改造费。

人防办—缴纳人防异地建设费（不可能在每栋住宅下修人防工程，否则都得缴纳）

环保局—建筑噪音保证金。

5.大型房地产公司部门职责分析 篇五

一.投资发展部部门职责.....................................2 二.规划设计部部门职责.....................................4 三.工程管理部部门职责.....................................6 四.成本管理部部门职责.....................................8 五.招标采购部部门职责....................................10 六.营销策划部部门职责....................................12 七.销售管理部部门职责………………………………………………13 八.财务管理部部门职责....................................14 九.办公室部门职责........................................16 十.人力资源部部门职责....................................18 十一．风险管控部部门职责..................................21 十二．济南公司职责........................................22

一．集团总部各部门职责 1.投资发展部部门职责 1.1政策研究

1.1.1根据集团经营发展规划，实施国家宏观政策研究，包含住房供应结构、土地政策、房价调控政策、融资政策、税收政策等，每季度编制宏观政策报告；

1.1.2根据宏观政策研究成果，针对性开展房地产行业政策研究分析，包含市场状况、热点区域、人力资源、标杆企业等，每季度编制行业政策报告。1.2 投资发展相关流程和管理制度制定完善

1.2.1 负责集团政策研究、拓展论证、产品定位、土地获取等工作流程、作业指引和相关制度、细则的制定完善。1.3战略合作研究

1.3.1 根据集团发展要求，负责发展模式的研究，明确土地获取、资金和产业等合作形式的策略模式；

1.3.2 组织编制战略合作合同或协议版本，并报总经理审批； 1.3.3 负责集团合作、投资、开发、参建、兼并等项目的分析、研究、评审、谈判等工作；

1.3.4 组织寻找并管理集团各种形式的战略合作伙伴。1.4 项目投资规划

1.4.1 负责制定集团区域发展规划和项目发展规划； 1.4.2 搜集目标市场土地信息，建立市场土地信息库； 1.4.3 制定集团土地储备计划，并组织实施；

1.4.4 负责分析提出项目立项的建议。1.5 项目可行性研究及投资决策

1.5.1 组建可行性研究小组，开展集团新进入城市的土地投资项目的可行性研究工作；

1.5.2 主持编制集团新进入城市项目的可行性研究报告，为项目投资决策提供依据；

1.5.3 组织审核分、子公司上报的项目立项报告及可行性研究报告； 1.5.4组织跟踪、收集目标城市项目开发的相关政策法规信息与设计相关的技术参数；

1.5.4 组织集团项目投资决策会议，并准备相关资料。1.6 项目、土地获取

1.6.1 根据集团市场开发策略和市场可行性分析提出商务谈判方案，确定商务条件；

1.6.2 组织相关各方进行项目、土地投资的商务谈判工作； 1.6.3 组织项目合作协议、土地出让合同的签订等相关事宜； 1.6.4 组织项目前期筹备的各项工作； 1.6.5 组织编制项目详细定位报告。1.7 项目公司筹建

1.7.1负责牵头筹建区域公司、项目公司并对相关工作进行移交。1.8招商管理 1.8.1商业物业定位

1.8.1.1参与商业物业概念、方案及初步设计评审，提出商业物业产品设计调整及完善的建议。

1.8.2商业合作资源的管理

1.8.2.1收集合作商家及商业经营公司的信息资料，建立商业物业运营供应商及合作商家信息资源库；

1.8.2.2整合及维护各类商业运营资源，收集各类商业物业的产品及配套需求，为产品定位及设计提供充分的信息。

1.8.3招商及商业物业运营筹建

1.8.3.1负责制定商业物业招商、物业移交及经营管理流程及作业指引；

1.8.3.2参与商业物业的竣工验收，指导开展商业物业的移交及物业管理工作；

1.8.3.3拟定商业物业经营管理目标及经营管理方案并实施； 1.8.3.4负责商业物业运营管理公司的筹建。1.9 公共关系维护

1.9.1协助董事长、总经理维护公司与政府及行业主管部门的关系。1.10 部门管理

1.10.1负责部门内部人员选拔、培养、考核、评价，组织部门内部技能培训；

1.10.2 制定部门预算，控制费用支出。2．规划设计部部门职责

2.1 设计相关流程和管理制度制定完善

2.1.1 负责集团设计相关的流程、作业指引及管理制度、工作细则的制定完善。

2.2项目拓展配合

2.2.1参与项目拓展阶段的可行性研究，提供产品形态及技术指标建议； 2.2.2 拟定初步概念规划设计要点。

2.3规划方案及单体方案、景观方案、样板间、标识、智能化等方案设计的管理（含概念方案及扩初）

2.3.1编制项目规划方案设计任务书并提出技术要求细节； 2.3.2组织选择规划方案设计单位；

2.3.3保持与规划方案设计单位的沟通，协调和解决设计过程中出现的问题和争议；

2.3.4组织对规划设计单位提供的项目方案设计成果的评审，并根据评审意见与设计单位进行沟通并督促修改；

2.3.5详规及单体方案设计及配合报批、日照测试。2.4施工图设计管理

2.4.1组织编制施工图设计任务书并提出相应的技术要求细节； 2.4.2组织扩初设计方案及施工图设计成果的评审； 2.4.3解决设计过程中出现的问题和争议； 2.4.4参与拟定项目设备、材料清单，并参与评审。2.5施工阶段设计支持

2.5.1组织涉及外立面、景观及重大建安成本的变更的评审； 2.5.2组织或参与项目重大工程技术问题解决方案的制定； 2.5.3参与项目竣工验收工作；

2.5.4组织或参与门窗、百页、护栏等的深化设计。2.6品类研究

2.6.1收集国内外房地产市场产品及行业技术、标准等信息和资料，建

立公司技术资料库；

2.6.2组织开展新产品研究成果评审，并选择分/子公司开展推广运用工作，总结应用情况;2.6.3组织开展集团新技术、新材料、新工艺及新设备研究成果的推广应用；

2.6.4建立集团标准产品系列，建立标准产品图集，并组织推广运用。2.7供应商管理

2.7.1收集设计单位信息，建立设计单位信息库，并及时更新相关信息； 2.7.2审核设计单位资质，组织考察设计单位并评估，建立合格设计单位名单；

2.7.3组织对设计单位的履约评估工作；

2.7.4设计过程中对相关设计单位的服务质量进行监督和考评； 2.7.5参与大宗材料及重要设备的招标工作。2.8 设计合同的管理

2.8.1组织分管设计任务、设计委托合同的签订；

2.8.2监督相关合同的履约执行情况，并进行总结分析和完善合同管理工作。

2.9配合报批报建、销售、交房

2.9.1负责协助与规划设计相关的报批报建工作； 2.9.2负责《使用说明书》的编制；

2.9.3配合完成开盘前规划设计产品优势的销售培训； 2.9.4负责完成项目户型图的编制、审核、签发； 2.9.5配合完成房屋面积预测报告；

2.9.6配合完成项目销售资料的核对及销售道具的制作、验收； 2.10 选型定样

2.10.1负责材料、部品及设备选型定样。2.11项目后评估

项目交房以后负责组织设计方面的总结和评估并形成书面总结报告。2.12 部门管理

2.12.1负责部门内部人员选拔、培养、考核、评价，组织部门内部技能培训；

2.12.2 制定部门预算，控制费用支出。3.工程管理部部门职责

3.1工程管理相关流程和管理制度制定完善

3.1.1 负责集团工程管理等工作流程、作业指引和相关制度、细则的制定完善。

3.2项目前期论证与评审

3.2.1参与项目可行性论证工作；

3.2.2 参与项目前期规划设计方案的评审工作； 3.2.3参与评审分/子公司项目总体实施计划。3.3项目工程管理

3.3.1参与总、分包施工工程类及大宗材料设备招标采购决策工作； 3.3.2负责推荐部分施工单位、监理单位；

3.3.3组织检查、考核、监控分/子公司的项目开发计划的实施情况并预警；

3.3.4组织检查、考核各分/子公司的工程质量、安全、文明施工；

3.3.5收集各分/子公司工程管理的信息，对发现的工程管理问题提出整改要求，并监督实施；

3.3.6参与各分/子公司组织的竣工验收及后评估工作。3.4 工程技术管理

3.4.1协助分/子公司处理重大质量、安全事故； 3.4.2组织对重大技术难题的研究及解决方案的确定。3.5 项目后评估

3.5.1对各区域公司、项目公司的工程管理后评估工作进行检查、指导。3.6 部门管理

3.6.1负责部门内部人员选拔、培养、考核、评价，组织部门内部技能培训；

3.6.2 制定部门预算，控制费用支出。4.成本管理部部门职责

4.1 成本管理相关流程和管理制度制定完善

4.1.1 负责集团成本管理相关的流程、作业指引和管理制度、工作细则的制定完善。

4.2全成本管理体系的建立

4.2.1建立并完善包含成本监控预警机制在内的项目全过程成本管理体系；

4.2.2组织策划和制订项目目标成本，并组织实施；

4.2.3收集行业、市场成本及价格相关信息，建立成本及价格信息库； 4.2.4建立责任成本体系，分解责任成本，明确相关人员及部门的成本考核指标。

4.3 项目论证及设计阶段的成本管理

4.3.1参与投资项目论证阶段的可行性分析，进行成本估算的编制工作； 4.3.2在项目方案设计阶段编制项目成本测算，并下达初步设计成本限额；

4.3.3负责或指导分/子公司编制项目成本概算及项目目标成本； 4.3.4组织评审和监督分/子公司的项目成本概算和目标成本； 4.3.5参与对建筑方案设计、初步设计的经济性评审； 4.3.6协助规划设计部建立产品系列选型标准方案的成本测算。4.4项目招标阶段的成本管理

4.4.1负责总包、分包等施工工程类商务标及招标清单编制； 4.4.2参与商务标开标及开标后商务内容的谈判及商务报价的确定；

4.4.3参与投标入围队伍考察及评定。4.5成本动态管理

4.5.1收集、整理项目成本信息，并对成本信息进行汇总及分析； 4.5.2指导、监督分/子公司建立动态成本信息台帐；

4.5.3指导、监督分/子公司对各项目超出目标成本范围的项目支出进行原因分析汇报会签；

4.5.4对项目动态成本进行监控，对超出预期成本变动范围的情况启动预警程序；

4.5.5收集项目动态成本信息并分析，提出目标成本调整建议； 4.5.6审核各项目进度付款计划，监控工程进度款的支付情况； 4.5.7按照权限会签工程现场签证和重大设计变更。4.6预结算管理

4.6.1负责收集积累造价咨询单位信息，审核造价单位资质，考察并评估，建立合格造价咨询单位名单，确定合作造价咨询单位，对于总包工程及造价超过500万的分包工程委托复审；

4.6.2对造价咨询单位的工作进行配合、跟踪、审核，组织造价咨询单位根据项目进展要求进行清单编制、预算、结算、竣工决算和审计等工作。4.7成本后评估

4.7.1组织开展项目成本后评估，并落实成本责任制；

4.7.2收集、分析已完工项目的成本指标，并纳入成本信息库管理。4.8合同管理

4.8.1审核合同经济条款；

4.8.2检查各分/子公司合同生效后的执行情况，并作出评估。4.9 部门管理

4.9.1负责部门内部人员选拔、培养、考核、评价，组织部门内部技能培训；

4.9.2 制定部门预算，控制费用支出。5.招标采购部部门职责

5.1招标采购相关流程和管理制度的制定完善

5.1.1负责集团范围内招标、采购工作相关的流程、作业指引和管理制度、工作细则的制定完善。

5.2 负责集团施工单位、甲供材料、设备等的考察、招标采购工作 5.2.1组织编制招标文件，修订招文及合同条款； 5.2.2 组织相关部门参与整个招标，开标，定标工作；

5.2.3 依据规划设计部提供的技术规范，提出意见和建议，重大招投标

项目应组织评审；

5.2.4广泛收集邀请投标候选人名单和相应的资料，组织对投标单位的资格评审工作；

5.2.5 组织与投标单位的议标工作，组织招标答疑和投标澄清文件，审核招标文件、澄清文件、评标及定标报告。5.3合作承包商及供应商管理

5.3.1收集材料设备及工程合作承包商信息，包括对其的评价信息； 5.3.2建立工程及材料设备供应商信息、价格信息库，监控市场采购材料、设备的价格变动情况，不断更新并建立共享信息平台；

5.3.3组织战略采购供应商提供材料样品库、信息库，协助开展材料设备选型，并组织分管采购项目的样板确定活动；

5.3.4定期组织对合作承包商、材料设备供应商的的评价工作，并将相关部门、人员的评价结果反映到合格分供方档案管理中。5.4 合同管理

5.4.1制定合同标准版本，并在实施中不断修订； 5.4.2组织签订战略采购协议或合同。5.5 部门管理

5.5.1负责部门内部人员选拔、培养、考核、评价，组织部门内部技能培训；

5.5.2 制定部门预算，控制费用支出。6.营销策划部部门职责

6.1营销策划相关流程和管理制度制定完善

6.1.1负责营销策划工作相关的流程、作业指引和管理制度、工作细则的

制定完善。

6.2市场调研、产品定位分析

6.2.1负责项目市场分析，进行SWOT研究；

6.2.2负责协助投资发展部根据项目市场情况确定客户细分标准，进行产品定位研究并提出产品定位设计建议书；

6.2.3负责编制可行性研究报告营销部分； 6.2.4参与项目概念、规划设计方案的评审； 6.2.5提出项目销售节点要求的建议；

6.2.6提供景观及装饰设计建议书，供设计人员参考； 6.2.7参与材料和设备的选型，从客户角度提供相关建议。6.2.8 负责沙盘制作要求及跟进完成。6.3营销策划

6.3.1编制项目的营销策划报告，并组织进行评审，收集提出的改进建议； 6.3.2审核已成立分/子公司营销团队的、季度营销工作计划及费用预算；

6.3.3监督各分/子公司营销团队营销策划方案的落实情况；

6.3.4收集汇总各项目销售信息并进行分析，指导分/子公司营销团队调整营销策略。6.4推广管理

6.4.1负责组织实施项目命名征集； 6.4.2负责制订项目推广计划及预算； 6.4.3负责撰写推广文案； 6.4.4负责实施项目推广平面设计；

6.4.5负责实施媒体、广告公司事务管理；

6.4.5收集阶段性项目推广效果的总结与分析资料，并汇总分析。6.5品牌管理

6.5.1负责集团品牌推广的工作规划，审批分/子公司品牌推广的工作计划；

6.5.2负责集团对外宣传用画册、宣传片等资料的统一策划与传播管理工作，审核分/子公司对外宣传中涉及集团品牌的宣传资料；

6.5.3主持制定集团项目品牌统一建设方案，并指导和监督各分/子公司实施；

6.5.4收集集团与分/子公司品牌推广重大成果，监控品牌危机事件。6.6 项目定价

6.6.1负责拟定及调整项目销售价格策略，组织财务、成本、项目或区域公司等部门会审后报集团总部总经理办公会批准。6.7品类研究

6.7.1负责提供品类研究市场方向的相关信息。6.8 部门管理

6.8.1负责部门内部人员选拔、培养、考核、评价，组织部门内部技能培训；

6.8.2 制定部门预算，控制费用支出。7.销售管理部部门职责

7.1销售相关流程和管理制度制定完善

7.1.1负责销售工作相关的流程、作业指引和管理制度、工作细则的制定完善。

7.2销售管理

7.2.1负责销售团队建设； 7.2.2负责编制项目销售手册； 7.2.3负责组织销售人员培训； 7.2.4负责销售案场管理； 7.2.5负责销售计划制定并实施；

7.2.6负责编制销售周/月报表，并按程序报批；

7.2.7负责审阅汇总分析销售活动信息，编制销售总结。提出下一阶段销售工作开展建议；

7.2.8根据财务提供信息对交房之前未及时按揭还款的客户/业主负责催收；

7.2.9负责销售合同的起草、拟定、审核；

7.2.10负责指导、监督电话客户资源的管理，包括电话客户信息整理、统计与保密工作；

7.2.11负责监督检查销售现场日常分析、销控专案形成的方案、计划、报告等资料的搜集、整理、归档和保密工作；

7.2.11负责指导监督销售资料的编辑、印制、发放管理； 7.2.12负责指导监督销售示范区、样板房道具管理。7.3 团队组建

7.3.1 负责集团新项目的销售团队组建。7.4客户关系管理

7.4.1负责建立集团客户关系管理体系，制订客户关系维护标准； 7.4.2负责以客户关系管理软件系统之上的客户信息资料系统。

7.4.3负责结合行业信息及项目可研报告配合投资发展部识别潜在客户； 7.4.4 负责建立客户沟通渠道，并监督客户申告、建议、投诉； 7.4.5负责重大客户关系类应急、危机事件的处理。7.5项目售罄后完成项目总体营销评估报告。7.6 部门管理

7.6.1负责部门内部人员选拔、培养、考核、评价，组织部门内部技能培训；

7.6.2 制定部门预算，控制费用支出。8.财务部管理部门职责

8.1 财务相关流程和管理制度制定完善

8.1.1负责财务相关的流程、作业指引和管理制度、细则的制定和完善。8.2全面预算管理

8.2.1组织编制集团财务预算并监督实施情况，分析总结并调整预算方案。

8.3 会计核算与资金管理

8.3.1按会计核算制度的要求如实记录、反映集团业务活动和资产债务情况，并准确及时上报各类财务报表；

8.3.2开展日常财务管理工作，办理费用支付、业务性款项支付、有价单证、现金管理等各种财务收支业务。8.4 融资管理

8.4.1编制融资计划，拓展融资渠道，筹措项目所需资金；

8.4.2编制并执行集团资金计划，监督分/子公司资金计划的编制和执行； 确保贷款资金到位、统筹安排展期及还贷。

8.5税务管理

8.5.1掌握国家税收政策，开展税务筹划；

8.5.2按期申报纳税、缴纳税款及与税务部门联络，沟通各项税务事宜。8.6财务管理与决策支持

8.6.1参与项目论证，测算项目经济效益，为项目投资决策提供支持； 8.6.2审核各类合同的经济条款，确保合同的合理性及资金保障； 8.6.3定期组织财务及专项分析，监测企业运营风险，为集团经营决策提供参考。

8.7项目财务管理

8.7.1建立和完善项目财务管理制度和监管体系； 8.7.2负责项目的财务管理工作，委派项目财务人员； 8.7.3组织编制集团各项目财务预算、结算并监督实施； 8.7.4不定期进行项目财务审查，预防财务风险。8.8 固定资产管理

8.8.1实施固定资产的价值管理，建立固定资产原值台帐；

8.8.2处理固定资产账务，计提固定资产折旧和完成资产的核算工作； 8.8.3审核固定资产处置方案；

8.8.4对各种不良资产及时进行账务处理并向法务资产相关部门提出预警。

8.9财务统计和分析

8.9.1编制并提交集团各类财务统计报表和组织开展财务分析工作； 8.9.2提供各类财务信息数据和资料，及时反映集团财务运作状况； 8.9.3协助建立和完善财务管理信息系统。

8.10 外部审计

8.10.1负责外部审计的接待、配合及组织。8.11部门管理

8.11.1负责部门内部人员选拔、培养、考核、评价及人员梯队建设，组织部门内部技能培训；

8.11.2 制定部门预算，控制费用支出。9.办公室部门职责 9.1行政文秘管理

9.1.1行政相关流程和管理制度制定完善：行政等相关工作的流程、作业指引和管理制度、细则的制定和完善。

9.1.2公文及印鉴管理：以集团名义上报下发的各种文件、印鉴和机要文电、传真的收发、传递工作；负责集团对外发布重要公告、告示、通知及介绍公司概况；负责集团各级行政和有关重要文件的分类、传阅、登记、传递、送审、催办工作；负责来信来访、文件材料处理, 定期进行文档清理和归档工作；负责集团印鉴的使用和管理工作；

9.1.3 档案管理：负责集团档案的保存、整理、鉴定、归档、报送、销毁等管理工作（包括工程技术档案）；

9.1.4 文秘服务：负责董事长、总经理的日常工作服务与支持，及来宾来客接待；集团主要领导及重要会议的报告、文件和交流材料的文秘工作。9.2行政事务管理

9.2.1车辆管理：公用车辆统一调配、使用、年检、保险、维修保养、交通安全等管理工作，包括车辆费用报销的审批、应急调用；车辆保养、修理的定点；

9.2.2办公资源管理：负责所有办公资源的管理和办公用品的采购工作；

9.2.3证照管理：负责营业执照、资质等证照的办理登记变更等工作； 9.2.4会议组织：负责组织安排集团会议、董事会会议、总经理办公会议及其他有关会议与活动，并检查对集团办公会决议履行贯彻、落实情况；

9.2.5行政费用：负责集团行政费用的审核控制管理； 9.2.6邮件报刊：负责集团邮件的寄发和报刊订阅工作；

9.2.7接待管理：接待用餐、招待费、礼品及接待用品的归口管理。9.3 固定资产管理

9.3.1办理固定资产的采购审批手续，实施采购并登记建档； 9.3.2办理固定资产的转移、报废手续，并实施转移、报废； 9.3.3组织固定资产的实物盘点工作，并编制报表；

9.3.4实施固定资产的日常维护工作，建立和更新固定资产台帐。9.4安全及危机管理

9.4.1组织建立危机管理风险防范体系和集团安全保障体系； 9.4.2牵头组织突发事件的处理，建立相关预案； 9.4.3牵头处理涉及集团层面的安全及危机事件； 9.4.4组织开展各类安全教育，制定总部安全保障制度； 9.4.5指导及协助各分/子公司建立安全管理制度。9.5公共关系管理

9.5.1做好对外接待和对外交往活动事物，统一管理集团与外部各相关部门的关系，并进行日常的关系维护工作；

9.5.2集团重大活动的筹备活动。9.6 部门管理

9.6.1负责部门内部人员选拔、培养、考核、评价，组织部门内部技能

培训；

9.6.2 制定部门预算，控制费用支出。10.人力资源部部门职责

10.1 人力资源相关流程和管理制度制定完善

10.1.1 负责集团计划管理、人力资源、企业文化、法律事务等各项流程、作业指引及相关制度、细则的制定和完善。10.2计划管理

10.2.1主持编制集团经营计划，明确公司经营目标，并报审批； 10.2.2根据集团经营目标，分解制定分/子公司、各部门经营考核指标；

10.2.3组织总部各部门及分/子公司制定计划、季度计划及月度计划；

10.2.4主持年中和年终对计划执行情况的评审和滚动修正； 10.2.5每月定期召开总经理主持的计划协调会议，确保计划的协调一致及按期完成；

10.2.6对计划的执行情况进行监督、检查、考核。10.3 人力资源管理

10.3.1组织编制架构调整或优化方案，并进行动态调整； 10.3.2负责制定集团的人力资源规划，并组织实施； 10.3.3人员招聘、选拔、入职引导、转正、调动、离职管理； 10.3.4负责组织拟定集团员工培训计划，并组织实施； 10.3.5负责建立、完善集团员工薪酬制度与福利制度；

10.3.6牵头组织各部门的员工绩效考核，汇总整理考核成果； 10.3.7员工人事档案、户口和劳动合同管理；

10.3.8负责集团人员梯队建设及员工职业生涯规划管理； 10.3.9指导、监督各分/子公司的人力资源管理体系建设。10.4信息化管理

10.4.1制定并组织实施信息化建设的发展规划及信息系统的改进方案；

10.4.2实施计算机信息管理系统的开发、维护、更新、使用管理以及网络安全维护；

10.4.3计算机及相关设备的购置、调配、维修和维护保养； 10.4.4处理总部日常电脑和网络故障，维护信息系统的正常运行； 10.4.5处理集团网站维护中的技术问题，及时更新网站信息内容。10.5企业文化管理

10.5.1企业文化理念与员工行为规范的制定与维护 10.5.2组织编制企业文化工作计划，并组织实施； 10.5.3组织评估企业文化体系实施效果，并拟定改进方案； 10.5.4负责集团内部刊物的编撰，并建立多种渠道的宣传平台，统筹实施对内宣传工作；

10.5.5组织开展集团的企业文化活动（含文体活动），参与分/子公司的企业文化活动；

10.5.6收集员工对企业文化建设的满意程度，并提出改进建议及方案。10.6法律事务及无形资产管理

10.6.1审核集团各类合同中涉及法律事务条款的合法合规性，提出修

改意见；

10.6.2组织开展集团范围内的各类法律知识培训； 10.6.3处理集团所有法律事务和纠纷；

10.6.4选择外聘律师，并拟定聘用合同，同时监督外聘律师的服务质量，并作出评估；

10.6.5负责集团无形资产的规范、保护及管理。10.7流程管理

10.7.1组织编制或优化业务及管理流程文件和作业规范； 10.7.2发布、更新与保存业务及管理流程文件；

10.7.3配合风险管控部组织开展内部流程审核，对审核中发现的问题进行跟踪处理；

10.7.4指导与监督流程管理体系的运行，并不断改进和完善。10.8 部门管理

10.8.1负责部门内部人员选拔、培养、考核、评价，组织部门内部技能培训；

10.8.2 制定部门预算，控制费用支出。11.风险管控部部门职责

11.1风险管控工作相关流程和管理制度制定完善

11.1.1负责风险管控工作流程、作业指引及相关制度、细则的制定和完善。11.2风险管控体系建设

11.2.1负责集团风险管控体系的建设，确定事前、事中、事后风险管控点及控制措施；

11.2.2负责集团工程、财务运作审计体系建立；

11.2.3负责与外部有关单位进行沟通，以提供审计的基础条件。

11.3 工程审计

11.3.1负责结合集团经营计划拟定工程审计计划，并落实； 11.3.2负责依据合同、计划、责任目标书等文件，开展工程审计； 11.3.3负责整理审计发现，提出审计报告，并报董事长批准。11.4 财务审计

11.4.1负责结合集团经营计划拟定财务审计计划，并落实； 对各项目财务决算进行审计

11.4.2负责依据合同、计划、责任目标书等文件，开展财务审计； 11.4.3负责整理审计发现，提出审计报告，并报董事长批准。11.5流程与内控管理制度审计

11.5.1拟定管理流程审计计划，并组织；

11.5.2监督被审计部门整改项目完成情况，协助落实改进措施； 11.5.3汇总整理和分析审核发现，对集团内部管理流程及规范的可操作性、有效性和充分性作出评估并提出促进管理改善的建议。11.6职业经理人审计

11.6.1组织对集团高层、分/子公司总经理及特殊岗位人员的离任审计，确保其完整履行经济责任；

11.6.2审计被审计人员的任期目标完成情况，对绩效实现的真实性进行证实。

11.7外部审计

11.7.1对外部审计中发现的问题组织内部分析并提出整改建议； 11.7.2对外部审计中发现的违规行为提出处罚意见，并内部通报； 11.7.3对外部审计中发现的违法行为提交相关机构处理； 11.7.4向董事会汇报外部审计工作开展情况及审计结果。11.8 部门管理

11.8.1负责部门内部人员选拔、培养、考核、评价，组织部门内部技能

培训；

11.8.2 制定部门预算，控制费用支出。

二．济南公司 1.项目事务部 1.1政策及环境研究

1.1.1收集所在城市报批、报建政策及费用信息，并整理、研究和分析，制定相应对策。1.2 项目可行性研究

1.2.1参与土地投资项目的可行性研究； 1.3 土地获取

1.3.1协助相关各方进行土地投资的商务谈判工作。1.4项目报批报建办理

1.4.1按照公司经营计划和各项目开发节点计划,编制项目报批报建计划·市政配套计划·综合验收及产权办理计划；

1.4.2负责到政府有关管理部门办理项目立项报批和报验手续； 1.4.3负责办理项目《建设用地规划许可证》及相关证照； 1.4.4负责办理项目《土地使用许可证》及相关证照； 1.4.5负责办理项目《建设工程规划许可证》及相关证照； 1.4.6负责办理项目《施工许可证》及相关证照； 1.4.7负责办理项目临时用水用电等相关手续；

1.4.8负责组织拆迁和土地整理等相关工作的外部委托，协调相关关系； 1.4.9负责市政配套设计委托，配合设计部联系项目所涉及的市政配套部门及周边单位，进行技术对接；

1.4.10负责市政配套施工单位的确定，并按职责协助有关部门签订施工合同和交接现场管理；

1.4.11组织和配合其他部门做好项目单项和综合验收工作； 1.4.12负责工程验收后备案证办理及各项基金、劳保保证金返还； 1.4.13负责项目工程测绘管理，及客户大、小产权证办理； 1.4.14负责组织完成地质灾害评估、环境评估等报告；

1.4.15建立并维护与行业主管部门之间的良好关系。2.成本管理部 2.1合同管理

2.1.1负责组织相关部门对合同进行会审、修改、会签和职责权限内的合同签订工作；

2.1.2负责相关合同的登记、保管、结案，合同台账的建立和合同文本的存档保管工作；

2.1.3负责审核项目合同，监控项目成本，对合同执行情况进行监督。2.2成本管理

2.2.1贯彻执行集团成本管理制度，在集团成本管理部指导下建立项目公司动态成本管理制度，并组织实施；

2.2.2组织收集和录入项目动态成本，审核公司工程费用计划和各阶段成本分析报告，并进行汇总和分析，及时将成本异常情况向总经理汇报，并提出建议；

2.2.3负责收集和整理工程报价和结算等经济资料并及时归档； 2.2.4组织编制施工图设计阶段的成本预算和控制，提出成本控制建议； 2.2.5审核项目设计变更、工程现场签证，提出成本控制意见，并按权限提交集团成本管理部审核；

2.2.6负责组织项目的结算、决算工作，审核相关合同付款及项目结算，按权限报集团审核；

2.2.7组织项目成本后评估工作，编写项目成本后评估报告，报集团公司成本管理部；

2.2.8审核施工单位工程进度报量。2.3 采购管理

2.3.1贯彻执行集团采购管理制度，在集团招标采购部指导下建立公司采购管理制度，并组织实施；

2.3.2根据项目进度负责编制材料设备采购计划，按计划组织材料设备的采购供应；

2.3.3负责在集团招标采购部提供的材料限额造价下，按权限组织相关材料设备的认质限价工作，超过权限须上报集团招标采购部审核；

2.3.4负责组织公司权限范围内材料设备供方选择与考察、资质复审与评价等工作，组织建立并维护合格材料设备供应商资料库；

2.3.5负责组织公司权限范围内的直接采购及其它指定采购；

2.3.6指导权限内的招投标组织工作，审核入选单位、各类招标文件，并参与相关评审；

2.3.7负责组织签订权限内材料设备采购合同，监督合同执行； 2.3.8参与材料设备的验收，对不合格材料和设备提出处理意见。3.工程技术部 3.1前期开发

3.1.1协助相关部门负责开发项目的前期准备工作，提供各种必要的技术资料；

3.1.2负责组织三通一平和临建工作。3.2设计管理

3.2.1根据授权参与各项设计评审或决策；

3.2.2负责组织公司权限范围内的设计单位选择与设计管理工作； 3.2.3负责组织公司权限范围内的设计变更的评审论证和统计分析； 3.2.4负责设计各专业的协调配合；

3.2.5负责组织各专业设计师进行项目现场技术服务，及时解决项目施工

中的技术问题。3.3工程采购

3.3.1负责组织公司权限范围内工程类承包商的选择； 3.3.2负责组织公司工程类承包商的评价和维护。3.4工程管理

3.4.1负责项目工程进度、质量、成本、安全施工等的管理工作； 3.4.2审核施工单位编制项目工程进度计划、资金计划、材料、设备采购、进场计划；

3.4.3负责建立公司的质量和安全管理体系；

3.4.4协助协调施工单位和监理单位、公司内部各部门之间关系； 3.4.5协助市政配套工程的施工协调工作；

3.4.6根据工程进度情况，审核施工月报表，核定工程进度款支付额，协助有效控制工程成本；

3.4.7参与施工图会审交底；

3.4.8参与各分部分项工程、竣工的验收工作，协调处理验收中出现的相关问题；

3.4.9配合成本管理部竣工决算的工作。3.5工程维修

3.5.1协助组织与工程维修等相关的工作。4.客户服务部 4.1客户关系管理

4.1.1建立和完善客户档案和客户信息资料；

4.1.2收集并分析客户需求信息，提供营销及设计部门参考； 4.1.3组织开展客户会活动，办理客户入会手续并发送客户会刊物。4.2客户投诉管理

4.2.1接待客户投诉，处理客户投诉及重大投诉，分析提出改善方案；

4.2.2建立客户投诉案例，为公司产品及服务的改进和提升提供参考。4.3客户满意度调查及分析

4.3.1协助总部组织编制客户满意度调查方案；

4.3.2协助总部或总部委托的第三方开展客户满意度调查；

4.3.3组织开展所属公司的客户回访活动，并对反馈的问题进行总结分析。

4.4交房及物业管理服务

4.4.1主持所属公司交房工作，制定交房工作计划，并审核物业公司交房计划，提出修改意见；

4.4.2检查所属公司各项交房准备工作的进展情况，并提出后续完善措施；

4.4.3开展交房前的问题排查工作，并提交相关部门制定解决方案，督促落实；

4.4.4参与客户交房活动，督促解决交房过程中发现的问题；

4.4.5汇总交房工作信息，并督促各参与部门对交房活动效果进行总结分析；

4.4.6监督所属公司客户房屋维修的实施情况，并协调解决疑难问题。4.4.7在项目物业外包时，参与选择物业管理公司，审核物业公司提交的物业管理方案；

4.4.8对物业公司提供的物业服务质量进行监督和评估。4.5危机管理

4.5.1根据财务提供信息对交房以后未及时按揭还款的客户/业主负责催收；

4.5.2协助总部建立危机管理风险防范体系； 4.5.3处理所属公司与客户服务有关的危机事件。5.财务管理部

5.1 项目预算与计划支持

5.1.1编制所属公司财务预算并组织实施；

5.1.2检查各部门预算执行情况，分析总结并调整预算方案；

5.1.3收集所属公司各项财务信息数据，为总部经营计划目标的制定提供相关信息支持。

5.2 会计核算与财务管理

5.2.1协助总部财务管理部编制预算方案，并严格执行已生效的预算方案；

5.2.2负责组织会计核算和财务报表编制，定期进行财务分析并向项目公司总经理和总部财务管理部汇报；

5.2.3定期进行财务分析，并撰写分析报告，为项目公司总经理提供经营决策信息；

5.2.4负责审核公司各项支出；

5.2.5负责公司的现金管理，保证资金安全、合理； 5.2.6负责公司销售房款的回收；

5.2.7协助总部和本公司总经理进行各项融资工作，负责与当地银行具体接洽、办理业务。5.3固定资产及税务管理

5.3.1负责对公司的固定资产进行编号、造册、入账等工作，定期盘点集团固定资产，进行资产清查，并审核清查报告；

5.3.2负责公司纳税规划和纳税申报等

5.3.3保证财务资料完整，帐实相符。6.综合管理部 6.1计划管理

6.1.1组织编制公司的经营计划、项目总体控制计划，并负责监督实施；

6.1.2审核公司部门月度计划，并负责跟踪和监督；

6.1.3领导监控公司各级计划的执行情况，并负责调整及考核计划执行情况；

6.1.4领导组织和推进公司流程管理体系和行政制度的建设工作。6.2行政事务管理

6.2.1负责协助业务部门建设、维持行政后勤工作秩序，及时主动与各部门沟通协调，提供便利，确保公司相关行政后勤制度得到贯彻执行；

6.2.2负责组织公司办公费用预算、控制和登记； 6.2.3负责组织公司档案印鉴、固定资产等的管理工作； 6.2.4负责指导公司车辆的调配及管理； 6.2.5负责组织公司会议安排、来访接待等工作； 6.2.6负责组织办公用品采购、租用、管理； 6.2.7负责组织公司有关证照办理；

6.2.8负责组织公司IT信息系统及设备的管理、维护； 6.2.9负责组织公司办公环境的清洁、安全保卫工作。6.3人力资源管理

6.3.1负责提起公司内部架构调整建议及方案，报集团审批； 6.3.2负责制定、上报人员需求计划与配置方案；

6.3.3负责制定公司、季度、月度培训计划，并组织实施； 6.3.4负责组织授权范围内的员工招聘、培训工作；

6.3.5负责组织制定公司内部绩效管理与考核办法，经公司总经理审核、集团审批后负责组织实施；

6.3.6负责制定公司薪酬福利奖惩等方案、编制薪酬总额预算及控制，经公司总经理审核、集团审批后负责落实；

6.3.7负责组织员工关系管理及处理劳动争议。6.4企业文化建设

6.房地产开发部门 篇六

(一) 市场化

所谓政府部门人力资源开发市场化, 即是要求政府部门在进行人力资源管理时考虑到市场成本与收益的关系。改革开放以来, 我国从计划经济时代走向市场经济时代, 而市场经济机制的经验告诉我们, 只有充分合理运用市场机制, 才能实现资源的有效配置。同样, 在政府部门进行人力资源管理时, 我们需要讲究一种交易成本, 适当缩小政府规模, 控制部门人员人数, 并将之精简、优化, 同时引进竞争机制, 从而实现政府部门的高效运转, 这即是现代政府部门人力资源开发的市场化理念。

(二) 法制化

随着我国法制化社会的不断健全与完善, 对政府部门人力资源开发也提出了法制化要求。它要求对政府部门的工作人员进行依法管理, 以法律作为强大的后盾。同时, 政府部门工作人员必须按照确定的法律法规办事, 从而实现制度的完整性和整个政府部门运作的合法有效性, 也有利于营造良好的工作氛围。

(三) 民主化

民主化要求我们政府的管理必须抛弃官僚主义和专制制度, 以政府部门工作人员的意愿作为中心, 适当广泛授权, 增强政府部门工作人员的参与度, 从而给公务员与行政管理人员适当的发挥空间, 提高政府的活性与创新性。

二、政府部门人力资源开发的重要意义

作为一个国家、整个社会的运作核心, 政府部门在整个经济运行中发挥着重要的作用。而政府部门人力资源的开发对推进可持续发展也有着不可小觑的重大意义。政府部门通过开发公务员的能力、激发他们的活力从而放大他们的潜能, 最终在进行政务管理中做出正确、高效的决策, 从而推进整个社会的发展, 实现资源的优化配置。

三、政府部门人力资源开发的主要矛盾

(一) 与环境的矛盾

政府部门人力资源开发与环境的矛盾是一个我国普遍存在的问题。在社会的不断发展中, 我们所处的环境也在不断地发生着变化, 这种环境包括国内环境、国外环境、经济环境、文化环境及自然环境等。众所周知, 环境与政府部门人力资源开发有着一定的制约作用, 而政府部门人力资源开发又对环境有着一定的影响, 二者相互制约, 携手并进。而在当今社会不断变化的环境中, 政府部门人力资源开发也随之不断发生着变化。如何在不断变化的环境中实现人力资源开发的不断优化, 如何在这种变化的环境中找到一个平衡点, 成为政府部门人力资源开发面临的一大问题。

(二) 与具体事务的矛盾

政府部门的基本职能是为民办事, 但是这些具体事务与政府部门工作人员之间可能存在不相适应的现象。公务员与具体事务都处在不断的变化当中, 而这种变化有可能不能达到完全的同步, 这就导致了二者不适应现象的出现, 这种不适应的现象可能导致政府部门办事效率低下等问题的产生。如何解决这种矛盾成为政府部门人力资源开发的又一大难题。因此政府部门在进行人力资源管理时必须不断探索二者矛盾的规律性, 推进二者的相互促进与发展, 从而实现一种优化组合。

四、政府部门人力资源开发的主要趋势

(一) 法制化

以往的政府部门管理注重的是领导的意愿, 是一种以“人治”为主的管理方式, 这种治理模式可能会存在人为操纵的问题, 不利于政府部门的高效运行。而随着我国法制化社会的逐渐完善, 政府部门也呈现出法制化趋势。它要求在人力资源开发过程中以相应的法律法规或部门规章为依托, 增强对政府部门工作人员的硬性约束, 从而尽可能地杜绝以权谋私等现象的发生。这种由“人治”向“法制”的转变也有利于促进政府部门人力资源的优化配置。

(二) 多元化

为适应社会地不断发展, 在人力资源开发方面, 政府部门现已逐渐突破传统的管理模式, 从单一的管理形式转向一种多元化趋势。结合未来的趋势进行绩效考评, 不断开发政府部门人力资源, 从而提高整体的效益。

(三) 市场化

改革开放以来, 市场经济的有效运作让大家看到了市场对整个社会强有力的促进与推动作用。在政府部门人力资源开发方面, 也逐渐呈现出了一种市场化趋势。不同于计划型管理机制, 市场型管理模式可以遵循市场配置的规律, 通过加强部门竞争, 精简人员, 适当缩小规模, 达到政府部门高效运转的目的, 并有效地避免了计划调配可能造成的人才挤压或人才短缺等问题。

(四) 可持续化

在全社会积极响应实现可持续发展的号召下, 政府部门在人力资源开发上也必须遵从这一趋势。政府部门在进行人力资源开发时, 必须以发展的眼光进行分析, 通过对部门工作人员能力的开发与潜能的激发, 提高整个政府工作的效率与水平, 从真正意义上实现为民办事的高效率运作, 从而实现政府部门的真正意义与价值。

五、总结

为满足人们日益增长的需要, 政府部门必须加强对人力资源的开发, 通过结合法制化、多元化、市场化和可持续发展化的趋势选择合理的理念, 进行有效的人力资源开发工作, 从而提高政府部门工作的效率。本文从政府部门人力资源开发的理念、意义、面临的问题以及趋势等方面进行了简要探讨, 我们相信, 随着时代的不断进步, 政府部门的人力资源开发工作也会越做越好。

摘要：随着经济的发展与时代的进步, 为满足社会日益增长的需求, 人们对资源的开发逐渐从自然资源拓展到人力资源。作为中国经济持续发展的关键要素, 人力资本逐渐受到越来也多的关注。尤其对于政府部门而言, 人力资源的开发更是尤为重要, 它关乎着整个社会的经济、文化形态。本文旨在从政府部门人力资源开发的理念、重要意义、面临的主要问题以及相应的趋势出发进行探讨。

关键词：政府部门,人力资源开发,理念,趋势

参考文献

[1]宋斌, 谢昕.政府部门人力资源开发的理念与趋势[J].中国行政管理, 2012 (11) .

7.外资“阳谋”房地产开发 篇七

6月19日国家统计局发布的最新统计显示，1-5月份，全国完成房地产开发投资同比增长27.5%，房地产业发展势头迅猛。其中最引人关注的细节是在房地产开发企业的资金来源中，利用外资的增长速度异常惊人，高达89.9%，而国内贷款的增长为28.8%，企业自筹资金增长26.7%。

北京师范大学房地产研究中心副主任王宏新在接受《新民周刊》专访时认为："'限外'政策是驱使外资改变投资策略，由收购物业进入房地产开发领域的直接诱因。"

从"阴谋"到"阳谋"

2006年7月，六部委联合发布了《关于规范房地产市场外资准入和管理的意见》(即171号文)。

但王宏新认为"限外"政策并未真正达到阻止外资热炒中国房地产的初衷。"'限外令'及随后外管局颁发的《关于规范房地产市场外汇管理有关问题的通知》，只对外资投资现成的物业作出了限制，取消了外资投资房地产开发的优惠条件，对外资参与房地产开发的影响微乎其微，其结果肯定是'此消彼涨'。事实证明，外资只不过改变了投资策略，由直接购房､炒房转变为曲线投资中国的房地产企业。"

外资从20世纪80年代后期开始进入我国房地产市场，不到10年的时间，该领域已成为我国外商直接投资的第二大行业。有统计显示，1997年到2004年，房地产业实际外商直接投资累计438.10亿美元，相当于同期全国实际外商直接投资的12%。

虽然受到亚洲金融危机的影响一度跌入谷底，从2001年开始，这股热情又开始回暖，甚至"井喷"。而随着外资进入中国房地产市场的规模越来越大､速度越来越快，其手法也越来越隐蔽。既可以通过独资､合资､合作等形式直接投资，也可以通过证券､信贷等间接投资。最张扬的莫过于限外政策出台前，国际热钱汹涌澎湃的炒房热潮。据统计，上海境外资金占全部购房资金的比例从2003年一季度的8.3%上升到2004年四季度的23.2%。其中除了少部分自住外，大部分用于投资。

一位私募人士告诉记者，限外令出台后确实沉重打击了境外资金的炒房势头。而来自中原地产的调查数据也显示，外资进入内地的脚步有所放缓。

但在小半年的偃旗息鼓后，外资投资中国的房地产又掀起了一波新高潮。与此同时，在短暂的"房产新政"降温效应后，北京､深圳等大城市的房价也开始"奇峰突起"。

王宏新认为："2003年以来，我国加大了对房地产市场的宏观调控，国内银行逐渐严控贷款方式。去年的调控更是对房地产企业开发资金的限制要求有所增强，尤其是北京提出住宅开发封顶后才能进行按揭贷款，加大了开发商获取资金的难度。普遍面临资金紧张问题的开发商，必然要尋找新的融资渠道。"

一个有土地储备，一个财力雄厚，二者"雪中送炭"､一拍即合。正如国际商业地产研究中心理事长朱凌波所言："171号文限制的是投机，没有限制投资。对于规范的大公司来说，这反而是一个机会。"

上述私募人士透露，早在2003年左右，摩根斯坦利､高盛､美林､新加坡凯德置业等投资银行就开始进入我国房地产市场。它们除了直接购置高档物业，还向房地产企业提供融资､收购银行不良资产中的房地产项目，或通过各种形式参与房地产开发。

来自市场的公开信息显示，外资投资机构进入我国房地产开发的步伐正在加速。2007年2月，摩根斯坦利与上海永业集团成立合资公司，共同开发上海市中心卢湾区一块商业用地，公司法人由大摩方面人士出任；3月，重庆龙湖地产发展有限公司和荷兰ING房地产机会基金组成的联合体以9.2535亿元高价竞得113.5亩成都航天通信设备有限责任公司地块；4月，大摩再次以直接投资的方式入股位于武汉的世茂锦江项目，取得29.99%的股份；6月，花旗集团房地产基金首席策划师斯蒂芬•科伊尔表示，该公司计划未来3年内将其对内地和港澳台地区房地产市场的投资额提高9倍以上，最高可达8亿美元；英国房地产公司高富诺(Grosvenor)亚太区董事总经理陆智德也在6月初称，将在今年下半年成立一个最高达10亿美元的基金，用于投资中国的商业地产和住宅。

还有一些研究机构认为，2006年外资私募股权基金参股的股权投资案例至少有14起，总额高达14.54亿美元，而以写字楼和高档住宅为主的资产收购则有8起，涉及金额8.7亿美元。

有报道指出，这不过是国外游资进入中国市场的冰山一角，通过参股､购买企业债券等方式进入的国外游资炒作资金应该在20倍至30倍之间，也就是说，目前至少还有300亿左右的资金持续投资在中国楼市中。

幕后之手?

外资"绕道"中国房地产开发领域是否该为这轮房价反弹负责?

一些业内人士认为，投资开发的地产产品需要1年左右的时间才会进入市场，外资投资房地产幅度增加和今年房价持续上涨没有直接的关系。此外根据经济学理论，房价由住房市场的供求关系来决定。近几年来的中国住房市场总体上处于供不应求状况，制约有效供给的因素在土地而不在资金。但王宏新认为这种观点过于片面。

"深入分析外资进入对房价的影响，我们就会发现外资进入房地产开发领域会助长房价坚挺态势，其对房价的显著影响有其

内在逻辑。内外资联手在一定程度上削弱了国家宏观调控的力度。在获得大宗开发土地的基础上，它们可以通过资本优势来控制开发周期和产品类型，可以得到垄断市场的一些条件，从而在市场讨价还价中建立有利地位。"

王宏新还认为外资的资本优势会对市场预期产生影响。"购房者作出预期也与开发商的资本实力有着密切关系。对于内资开发商来说，由于受资金链的影响，很少有开发商能够在市场上对预期产生影响。但是，外资进入房地产市场，凭借雄厚的资本有可能在短期内形成一种强大的讨价还价力量。也就是说，外资可以凭借其雄厚的资本实力，在买卖双方的市场僵持中不让步，从而在市场中对购房者形成一种价格难以下降或者难以阻挡不升趋势这种预期，从而在即期购买中增加有效需求，最终推动房价上涨。而那些摆上台面的收购狂潮，也会对市场预期产生明显的心理暗示。"

目前房价泡沫最大的就是高档住宅。有专家认为，外资投入的地产项目多数为高档住宅，这在一定程度上助推了高档住宅的上涨速度，也会对其他项目的价格产生引导作用，推高房价。

特别值得注意的是，在人民币升值趋势不断加强的背景下，外资流向房地产领域就同时具有了金融效应。"外资投资房地产领域并结汇，成为我国国际收支顺差的重要来源，有可能会加剧我国国际收支失衡和人民币升值预期，也会造成人民币基础货币投放过多，间接引起银行信贷扩张，加剧流动性过剩，由此加大货币政策调控信贷规模的难度。"王宏新说。

适当干预

鉴于外资加快进入我国房地产投资领域的消极作用，王宏新建议政府有关部门有必要在鼓励外资进入的同时，严格控制外资流向，加强对房地产市场外资监管与风险防范。

北京市政府对于以港资为代表的境外房企在北京一级市场上购地向来持谨慎态度，外资房企在北京历次较有影响的大规模地块公开出让中少有胜绩。20世纪90年代中后期，李嘉诚在王府井与长安街交界处的"东方广场项目"，甚至惊动了国务院领导。在2006年底著名的广渠路36号地块争夺中，13家竞标者全部来自内地。北京市国土局局长安家盛在36号地出让结果公布后曾对记者表示："我们就是为了控制地价。"

但也有人士指出，不少外资采用隐蔽的方法脱离监管。如果没有房地产产权的变更，就很难监管到外资进入房地产市场的真实情况。