生产企业采购管理制度

生产企业采购管理制度（共8篇）

1.生产企业采购管理制度 篇一

关键词：制造资源计划,物料需求计划,采购

一、引言

制造资源计划(Manufacturing Resource Planning,即MRPⅡ)系统在物料需求计划(Material Requirement Planning,即MRP)的基础上发展起来的。MRP是一种物料计划与库存控制系统,随着计算机技术的发展,MRP进一步发展成为制造业全面的生产管理系统MRPⅡ。

采购是企业生产运营过程中一个非常重要的环节。企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动,合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点,在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。

二、MRPⅡ系统与生产制造企业采购的关系

采购不仅为企业生产提供所需的材料,满足生产需求,而且还是企业降低成本提高企业经济效益的重要途径。采购的基本要求是适时、适量采购到生产经营所需要的物料,同时在保证供应的情况下,尽可能地减少库存,降低成本。

MRPⅡ的核心是MRP。企业采购活动始于MRP输出的请购建议表,MRP系统根据所有材料的计划订单发出(POR)生产请购表,经申请部门人员确认这些需求后,以请购单的形式传给采购部门,采购部门选择合适供应商后向其发出定购单。

三、MRPⅡ系统在生产制造企业采购过程中的应用

1. 生产制造企业产品结构模型的构建

一般生产制造企业生产的产品的层次都可以用产品结构树简单地构建出来,下面就一般情形对产品结构做出一个简单的结构树(见图)。图中给出最终产品X的八周内的总需要量、预计到货量,则可根据现有数、计划发出订货量计算出净需要量。根据净需要量可以计算出采购量。

2. 最终产品X的MRP处理过程

产品的净需要量,都遵循以下公式:

净需要量=总需要量-预计到货量-现有数+安全库存量

下面就假设已知产品X的相关数据计算净需要量及原材料C的需求量。如表1所示(其中每层的总需要量、预计到货量及第一周的现有数均为已知数据,安全库存量考虑为300件)。

3. 原材料C的采购

这里用最大零件周期收益(Maximum Part-Period Gain,MPG)法来计算采购时的批量。假设平均一次订货费用S=390元,单位维持库存费用H=1.2元/Kg×周,则S/H=325Kg×周。再结合表2用MPG法求订货批量,见表2。

结果显示,这批产品X的原材料C共需采购3次,采购数量和采购时间都已经在表2中明确表示出来了。

四、结论

本文运用MRPⅡ系统的采购思想通过计算得出产品及原材料的净需求量,再利用MPG法得出实际的采购批量。总之,加强采购环节的管理旨在建立并维持一个良性的健康的供应网络,从而降低企业的成本,提高企业价值,使企业获得并保持长久的竞争优势,如何搞好生产制造企业采购工作,这是需要不断摸索和创新的过程。

参考文献

[1]杨立青刘秋生:MRPⅡ与企业采购[J].商业研究,2003,(16):48～50

[2]侯志刚:浅议供应链管理中企业采购模式的创新[J].纺织导报,2007,(11):46～49

[3]冯彩虹周燕飞:单件小批量生产MRP算法改进及其应用[J].机械工程与自动化,2005,(2):66～68

2.生产企业采购管理制度 篇二

摘 要 在生产型企业同质化产品的竞争格局下，企业降低生产成本成为了提高利润的重要途径；而原材料采购在企业生产成本中占据着重要的地位，对企业降低生产成本有着深远的影响。本论文深入研究其原材料采购管理存在的问题，并侧重分析了采购流程和供应商选择两方面的问题，并就这两方面提出了具体的优化改进等建议。

关键词 原材料 采购管理 供应链

世界经济的发展已经逐渐步入了后工业时代，后工业时代背景下，企业最大的特点就是利润随着竞争的白热化而慢慢被摊薄，为此，生产性企业要加强产品的竞争力只能从降低成本途径入手，透过比竞争对手更低的成本以达到产品畅销的目的。在企业众多成本支出中，原材料采购链条所附带的成本占据着40%左右的比重；而且在激烈的市场经济体系下，如何提高企业原材料采购水平、优化原材料采购管理策略对企业产品竞争力的增强有着积极的作用。根据美国CFO杂志的报道：降低l%的采购成本等于增加了营业收入的2.3%；所以，降低采购成本进行采购程序的再造和创新，是企业追求持续竞争优势的重要举措。

一、生产型企业原材料采购管理存在的问题

目前，生产性企业在原材料采购管理过程中存在着以下几方面的共性问题：

第一，流程分割较为笼统。生产型企业原材料的采购流程一般分成采购申请、下单、发货、验收以及入库等五个环节，这在生产型企业当中是非常笼统的。一般而言，从各二级厂需求计划的提出到落实采购的过程至少需要13个环节，而且是采取分权式管理方式，多数流程步骤均需多个部门共同参与完成。

第二，采购流程监督机制不完善。尽管一些生产型企业对原材料采购管理与采购流程设立一套相应的制度与策略，但是对原材料采购流程的监督却并不完善。一方面对不同类型原材料、不同时间下的采购应采取何种策略、进行何种谈判等都没有做出相应的说明与规定，这往往容易导致采购人员在采购管理过程中依据自身的经验判断去进行，使得采购人员一些陈规陋习对原材料采购带来负面的影响，另一方面导致制度监督缺位，制度执行往往有名无实，员工缺乏岗位竞争和危机意识，导致工作效率比较低下。此外，由于在采购管理制度执行方面没有相应的监督机构，日常采购中或多或少也存在降质采购、超量采购等现象，降质采购容易得到品质太差的原料，不但无法达到使用目的，还会增加使用上的成本与损失；超量采购占用了宝贵的库存资源，增加公司流动资金占用及仓库占用等费用，造成管理成本的损失。

第三，对供应商的分类不够合理。供应商的分类管理是体现企业原材料采购管理水平与策略的重要组成部分。健全与有效的供应商分类管理体系可以显著降低企业在进行供应商选择与优化过程中的工作时间与成本，起到显著提升企业经营水平与绩效的重要作用。目前，企业供应商分类的方法有许多种。大部分生产型企业对于供应商的管理主要是根据原材料类别对供应商进行管理，对每一家供应商进行定期考评，有问题发生时才会对有问题的供应商进行指导。但由于供应商的信誉及生产能力参差不齐的，公司本身资源的限制等因素影响，就不可能每个供应商进行考察和评审。但是，这就发生问题的隐患就会大大增加，不能在事发前就对供应商进行指导监督。

二、企业原材料采购管理策略的优化

目前，在供应链物流理念的熏陶下，供应链采购管理逐渐被各大企业所应用。简单来说，供应链采购管理就是当处于供应链条内部的企业具有原材料采购需求时，向同样处于供应链条内部的供应商企业下采购需求订单，且供应商及时将货物供应给需求企业的过程。根据供应链采购管理理念，企业原材料采购管理策略的优化要从以下方面入手。

（一）优化原材料的采购流程

在供应链采购管理环境下，企业原材料采购业务流程与传统流程有着较大的区别。第一，制造商与供应商之间的业务流程变化。因为在供应链采购管理下，制造商与供应商、制造商与分销商、供应商与供应商之间的业务联系一般都是通过Internet来完成的，一些曾经须通过人工处理的业务环节，在Internet下变得不再重要，使得采购业务流程出现了变化。第二，企业内部分工流程的变化。在供应链环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发（实时）处理，使原有的工作方式发生变化。第三，技术手段的变化。供应链环境下“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性。

（二）完善与改进采购的内部控制机制

企业的采购管理工作涉及到大量资金和物资的流动，对企业生产的进行与产品质量、成本具有重要的影响。因此，可以说加强采购流程各环节的控制是确保企业生产顺利进行和采购战略顺利实施的保障。就目前国内生产型企业原材料采购内部控制的情况来看，主要有采购计划与合同控制、采购价格控制、库存控制和质量控制等四方面。

首先，改进采购计划与合同控制应由统一的部门进行管理，并按采购计划的编制、采购合同的控制等程序予以规范。其次，要做好采购价格的控制工作。加强价格信息管理，主要是要做好市场信息的搜集和分析工作；应定期通过业务人员走访、互联网、电话等各种途径和方法了解主要原材料的市场供求状况及价格信息、各主要木材的采购价格信息及價格的变化，制作原材料供方出厂价格信息表和主要木材厂采购价格信息表。第三，加强原材料库存控制，减少资金占压、提高资金的使用效率，降低物资储存保管费用、增加企业的利润。最后，改进采购质量控制，做到事前规划、事中执行、事后考核以及帮助供应商导入新的体系和方法等方面的工作。

三、小结

原材料采购管理是今后企业管理的研究方向与重点之一。本文主要是从生产型企业原材料采购管理存在的问题入手，引入供应链采购管理理念，提出解决对策与建议。

参考文献：

[1]计国君.供应链管理方向与策略.电子工业出版社.2008.

[2]孙晋力.采购管理中的成本控制.科技创业.2008（2）：39-41.

3.采购,生产计划管理规定 篇三

1、各单位需采购物资时，应填写“采购物资申请表”，经部门负责人及主管领导审核后采取购部。

2、采购统计员根据“采购物资申请表”，核实库存后，提出意见交采购部负责人。

3、采购部负责人提出购买意见，提交主管领导批准后执行。

4、业务经理根据批准后的“采购物资申请表”编制采购计划，交分管采购员进行采购。

5、采购员应在合格供方中进行采购，特殊情况的采购须经主管领导批准后执行。

6、采购员凭采购计划、进货产品的随行质量文件及验证报告单办理入库手续。

7、采购员凭仓管员签章后的入库单（第二联）、发票，到财务部办理采购款项的核销手续。

生产计划管理规定

为确保生产目标的实现，特制定本规定。

一、各生产管理部门负责编制生产计划，并组织实施。

二、生产计划的分类

1、生产计划；

2、月份生产计划。

三、生产计划的内容

1、生产计划包括：a、生产值；b、产量；c、产品品种；d、大宗原燃材料（电力）消耗定额；e、产品质量指标；f、环保考核指标；g、安全控制指标；h、计划编制说明；i、季度月份产量分析表。

2、月份生产计划包括：a、月份产值；b、月份厂量；c、原燃材料（电力）消耗计划；d、生产运行说明；e、各大产量计划；

四、生产计划的编制

1、生产计划：由各生产管理部门根据公司生产经营目标、市场需求，结合现有设备生产能力及质量目标保证情况进行编制，经审批以后，送生产管理办公室汇总，报总经理批准后，下达实施。

2、月份生产计划：由各生产管理部门根据计划逐月分解或根据市场实际情况，经生产经营联席会确定进行编制，经审批后，按每月规定的时间前送生产管理办公室汇总，报总经理批准后，下达实施。

五、生产计划的修订

4.生产企业采购管理制度 篇四

1、预先研判明天该做的事项，拟出工作计划，作出布置，提交总经理。

2、不定期进行巡查，询问察看当天的工作执行情况。

3、凡不属主要工作，原则上使用当天已在厂区员工，特殊情况除外。

4、厂区生产车间的员工工薪，实行计件制。当月的28日就要排好次月的生产人员班次。

5、每天工作终结，管理人员及带班组长，进行一次工作碰头小会，交流工作完成情况的做法，总结得失。

采购供货人员规章制度

1、根据生产计划，测算现有原材料能满足的生产时限，制定出订购计划，并保质保量完成。

2、积极收集信息，搞好公关，拓展原材料来源，不能使原材料来源枯竭。

5.企业采购管理制度 篇五

一、目的规范采购操作步骤和方法，确保采购的质量和采购要求的适用性，符合公司整体的日常管理规定要求。

二、适用范围

本规范适用于公司的设备、工具、成型软件和固定资产（不含公司长期代理产品）等采购的控制。

三、定义

1．供应商：是指能向采购者提供货物、工程和服务的法人或其他组织。

2．合格供应商：是指经过公司一定程序评审确定可以与公司合作的供应商。

3．购物申请单：是需求部门根据需要采购的项目所填写并提交给采购中心的单据，此单据须有部门经理和其他审核权限必须签批。

4．供应商选择考察表：是确立为公司供应商前对供应商进行评估的表格，一般由采购主管对供应商进行考察并填写此表，填写完毕后交商务经理与运作中心总监时行审批。

5．供应商考核表：是每财对供应商交货准时率、品质和售前售后服务等进行考察的的表格，根据考核决定是否与该供应商继续合作。

6．终止供应商的报告：是指供应商发生恶劣服务、严重品质情况或考核不合等提出与其终止合作的报告，此报告由相关权责部门向采购中心提出，由采购主管填写逐级上报审批。

7．抽货检验标准：此标准是对采购物品进行检验的参照标准，由技术部门或其他相关权责部门编写交采购中心汇总成册。

8．货物检验报告：是货物验收部门和人员对货物进行验收后对所采购货物给出验收报告和处理意见。

四、采购管理制度

1．严洁自律，严守工作纪律。不接受供应商礼金、礼品和宴请；

2．严格遵守采购规范流程，按流程办事；

3．能及时按质按量地采购到所需物品；

4．严格供应商选择、评价、甑选以保证供应商供货质量；

5．加强采购的事前管理，建立完善的设备价格信息档案，以有效地控制和降低采购成本并保证采购质量；

6．科学、客观、认真地进行收货质量检查；

7．处理好与供应商的关系，帮助供应商解决一定的问题；

8．认真分析采购工作，改进流程、规范和采购标准，提出有助改进公司和供应商服务水平的建议；

9．做好采购相关文档的存档、备份工作；

10．在满足公司需求的基础上最大限度降低采购成本；

11．所有采购,必须事前获得批准。

未经计划并报审核和批准,，除急购外不得采购，急购需在申请单上注时“急购”，并由总经理补批；

12．凡具有共同特性的物品，尽最大可能以集中计划办理采购，可以核定物品项目，通知各请购部门依计划提出请购，然后集中办理采购；

13．采购物品在条件相同的前提下应在正在发生业务或已确认的供应商处购买，不得随意变更供应商；

五、供应商选择标准

1．具有良好的市信用和良好的售前、售后服务能力和服务意识；

2．注册资金达到___万以上的一般纳税人；

3．健全的商务管理流程和制度；

4．良好的财务状况，至少可以给予___天以上帐期；

5．具有优势的产品资源；

6．相对有利于我公司的供配货地理区位；

7．积极的合作态度；

六、供应商选择、评价和终止办法

供应商的资质水平直接关系到供货的质量、售后服务水平和重大产品问题的处理等储多问题，更有重大品质、售后事件等的处理态度、反应的及时性都与供应商本身的资质、能力有关。因此有必要严格地筛选、考核供应商，对不合格供应商制订相关终止办法。

对供应商资信由高到低分为A、B、C、D四类。具体定类办法参见《供应商考核办法及考核表》。

中国是全球制造业的加工厂，国际供应链体系的重要环节，近几年来国际采购巨头纷纷将中国地区作为自己跨国采购业的基地。采购人才是中国地区最缺行业之

一。国家采购、企业采购、政府采购这三大需求，已经快速催生采购管理队的迅猛成长，并由原来的区域性向全球性采购迈进。一方面，大批外资、合资企业涌入，它们对具有专业知识、技能的采购人员的需求量与日俱增；另一方面，众多国内企业也必须迅速提高自身采购人员的素质和技能，以更好地应对挑战和冲击。因此，对专业采购人员的争夺成为企业竞争的战略之一。那些既具有专业理论知识，又具有丰富实践经验的专业采购人员，已成为我国目前非常紧缺的人才。

很多跨国公司在加速扩张的同时，也在拼命 “挖人 ”，从高级管理者到普通采购人员，无不成为被挖的对象，整个行业的人才需求都呈直线上升趋势。依据国家权威媒体的报道：未来 3-5 年，我国专业采购人才需求量约为 100-150 万，而目前该领域正规的国家职业资格认证和高等教育尚属空白。在人们的传统观念里，只有生产和销售才是利润中心，而采购是当然的 “消费中心 ”，但如果由专业人才，采用科学的采购方法，就会少花钱，就成了 “利润中心 ”，而且少花的钱都是纯利润，有权威机构研究表明，成本每降低 1%，销售收入就会增加 16%，从而使采购成为撬动利润的白金杠杆。

在国内，目前采购从业者的薪金水平呈现 “水涨船高 ”的趋势。某招聘网提供的今年第一季度薪酬报告显示，东莞地区采购人员每月平均薪资在 4000 ～

10000 左右，国内在 3200 元左右。外企人才交流机构的统计数据显示，目前在大城市的职业采购经理的平均月薪都在 7000 元以上，在外企工作的职采购经理年薪在 15 － 20 万。（以上数据可能略有出入）

至于采购人员未来的职业生涯发展，有多条职业通道可供选择：一，走管理之路，做一个职业的采购经理人，现在的职业采购经理人的报酬不菲；二，升级采购到做供应链管理，供应链管理在制造企业中也是一个很重要的地位，也会有丰厚的报酬；三，自主创业，采购工作最大的优势就在于接触的人多，了解的信息多，如果你能把握和利用好这些资源，自主创业并非难事。

二采购的心得

在这几个月中从事采购这方面，让我收获不少，与吸取了不少经验，时间总是在悄无声息中流逝。真的很感谢公司给我提供了一个磨练自已的机会，现在我将过去几个月工作中的心得体会作一个汇报。

众所周知采购部是公司很敏感的部门，也是关系到公司整个销售利益的重要环节，所以我很感谢公司和领导对我的信任，让我在一个如此重要的岗位上，给我一个实习的机会，让我从原来对采购的一无所知到认识了更多的人和事，接触了更多新鲜的事物，学到一些新的知识，增长了更多见识。在公司各位领导的关心支持下，使我懂得了许多道理，也积累了一些过去从来没有的经验，同时也明白了采购和优秀采购之间的分别和差距。了解到一个采购员所具备的最基本素质就是要在具备良好的职业道德基础上，要保持对企业的忠诚；不带个人偏见，在考虑全部因素的基础上，从提供最佳价格的供应商处采购；坚持以诚信作为工作和行为的基础；不断努力提高自已在采购工作的作业流程上的知识；在交易中采用和坚持良好的商业准则等，相信这些我都已经做到了。在刚开始接触采购这个行业时，在对与供货商的认识上有一些错误的观念。在采购部延部长的提醒下，及时的调整好了对供货商的态度和观念，改变了过去的错误意识，我们和供货商的关系应该是友好的，而不是我们是买家就要比卖家高人一头，我们和供货商应该一起来实现公司的货品需求，双方培养长期伙伴关系，配合我公司降低成本，提高质量的供应商，才是我们最后的选择。

在这里我想说作为一个采购员，并不像常规所想的那样仅仅是打个电话，签个合同那样简单，这只是其中之一，也是最基本的。在采购部延部长的领导下我们要做到：（1）需要掌握各种物资的市场供应情况；（2）选择三家以上的供应商进行询价、比价，最终以最低的价格采购到质优价廉的商品；（3）严格审核合同款项，签订采购合同后，注意采购进度的跟踪。注意交货日期、产品验收、催收发票和办款等；（4）严格把好质量关；（5）努力学习业务知识，提高业务水平，接待来访业务要热情有礼，外出采购时要注意维护企业的礼仪，利益和

声誉。在采购部工作的这三年来，在公司各个部门的配合和采购部的多方努力下，我公司与供应商建立了非常良好的合作关系，从原来的订货必须支付预付款发展到月结款和不定期的结款方式，大大方便了公司的资金转周。从原来的采购商品需要到超市采购发展到由经销商、代理商和厂家送货，不仅降低了采购成本也加快了采购周期。

采购的时候要多比较联系几家 ,多听听报价.要多了解市场的情况 ,而让自己保持适度的神秘感 , 不要让你联系的工厂或者供应方看出你有多急 ,多需要他们的材料 , 这样他们就吃定你了 ,价格也是高的离奇.对不懂的产品，咱们要会骗，会蒙，会装。经常会碰到此类产品，我会把产品或零件先基本了解下，有了 2，3点东西，就去找专业的工厂。再在交流时候，少说话，偶尔插下话，故意透露你懂行，那些销售的或者老板会把很多有用的信息透露给你，这时候就可以记下来。多问几家。到最后信息越累越多，可以变成专家了。哈哈

做采购的，不要把自己的姿态抬的很高。自以为了不起，我最看不起这些人了。以为没有他，工厂的东西就卖不出去了。其实他们都有感觉的。工厂有求于你，会低声下气的来迎合你，但不要被表面给迷惑，其实他们心理对你是有距离的，大家都知道，每个人对 4眼朝天看的人都会套要，除非别人有求于你。如果工厂不怎么缺活，但你姿态还是高的话，这样肯定要吃闭门羹，搞的自己灰头灰脸。所以咱们采购要放低姿态，态度谦虚点，总会有意想不到的结果的。做什么事情都要学做人，面对各式各样的人，能采取不同的对待方式，而且能和平的相处，是做人的最高境界。即使你看不惯的人，也不要表现出来，俗话说：多一个朋友，多一。什么来着，反正树敌越少，在社会上立足的越好。

对于那些经常来推销的各式人等，对有用的，咱们可以跟他们了解下，这样对大家都有好处。没用的，或者烦人的，可以礼貌点拒绝。

三采购的原则、采购作业要非常小心，因工作上的失误而造成公司重大的经济损失，采购是要负担全部责任的，所以做任何事情都不能有 “随便 ”两字。、与供应商的任何业务往来一定要在事情发生前沟通清楚，并将相关信息及时同业务沟通，严禁单方面进行操作。、采购在接待供货商时，说话要有礼貌，要有好的形象，同对方交谈时，头脑要灵活，不知道尽量告诉对方，等清楚后再回复，公司其它的事情尽量少谈，找主题重点谈，会客时间尽量在十分至十五分钟之内，谈话时间长，会延误自己的工作，白天的时间是很忙碌的，要懂得善用时间。

4、采购工作是有一定的诱惑的，一定不要迷失自我，不要收供货商回扣或礼品(如有都交给上级做处理)这样对你对公司都不好，到时会害了自己。、同供货商相处，要平等对待，不要认为自己是客户就了不起，这样是没有办法同供货商建立好关系的。、采购不能以公司名私自开采购单购买自己所需的材料，或帮其它人采购材料，这样做是违法的，任何采购单一定要有客户的正式订单方可作业。、所有的供货商都要有《供货商调查表》传真来后，采购自填写《供货商评定表》给上级批合格后，方可采购原料。然后再登记《合格供货商记录》、仓库每月应对仓存进行一次盘点，并交一份给采购部，采购负责盘亏、盘盈进行分析，并追踪材料的去向。、后勤在发给《供货商进料不良通知》时，采购了解情况后，(如有挑选所 所耗工时及损坏的材料都要写清楚由供货商承担一切费用)。传真给供货商并追踪回复结果，并出具扣款资料给财务扣除货款。、采购在作业时遇到困难，要立即告诉上级处理，不要等到没办法处理了再告诉上级，这样会影响货期，给公司造成损失。、供货商提供的样品，采购员要先记录在《样品登记明细表》上，然后再给业务部门确认，结果回复供货商，让供应商做相关记录并存档以备用。、供货商传来的报价单，采购要了解市场原料的最低价，才知道怎样降价，采购员要多同其它公司采购员和公司业务员多交流。才了解材料最低价。、采购过程是一个很紧张的过程，有时会一边执行一边做文件，因为这是对外工作，切记要将文件做得清楚，否则会损坏公司的利益。、对于利润过低的销售报价，采购员一定要给上司审核方可报给业务，以保持公司的利润。

四采购人员如何谈判

一个成功的谈判应做好两个部分工作，第一部分是了解谈判的过程，第二部分是进行谈判准备。谈判过程包括理解谈判的定义和目的，何时进行谈判，有效谈判有哪些障碍，成功谈判者的特点，推动谈判的技巧，和谈判中的洞察力。谈判准备包括了解对方的意图，确立你和对手的地位，确定关键问题之所在，制定谈判战略和战术，以及合理地组织。

第一部分：谈判过程 谈判的定义和目的。谈判的定义是双方达成互相满意的共识，所以双赢也就成为谈判的目的。

成功谈判的阻碍。（1）个人风格与谈判抵触（2）以前和对方有过矛盾（3）认为谈判是输和赢的关系（4）为了 “赢 ”将谈判延续得太长（5）谈判方权限不足以达成协议（6）将复杂的问题简单归结为 “输赢 ”问题。

成功谈判者的特点。包括计划能力、清晰而敏捷的思路、有强烈成功干、对他人意见的采纳能力、自制力、了解人性、善于倾听等等。但所有这些都需要经过不断的训练和实践以及团队人员的互相补充。

推动谈判的技巧。第一个是吸取以往的教训，对刚完成的谈判进行小结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如何，这对以后都有帮助。第二是小组会议，它可用以解决谈判小组内的分歧，对战略战术修订。如是一人的谈判，你可安排让人叫你接听电话，或告诉对方时间有限，晚点再答复。

第二部分：谈判的准备 这里要指出的是与对方以往的接触以及将来的合作前景都是重要的考虑因素。另外，如果没有充分地准备，即使口齿伶俐、能说会道也只能收效甚微。下面列出谈判准备的八个步骤。

1.分析对方的方案。评估价格、运送、规格、付款和任何与你的要求有出入的地方。记住对方的方案往往是对他们有利的。

2.确立自己的目标。具体定下你的价格、质量、服务、运送、规格、支付等要求并写在纸上，而不是跟对方说 “你尽量 …..”。

3.定下方案。对每个问题要定出最佳方案、目标方案、以及最坏的方案，这可帮你制定相应策略。

4.分析对方的地位。你同样可估计一下对方可能的地位，这易于预测其谈判策略。至此你可以大致感觉出谈判的尺度范围。

6.生产企业采购管理制度 篇六

一、通化金马“问题胶囊”事件追踪

2012年4月15日, 中央电视台《每周质量报告——胶囊里的秘密》节目披露, 由于采用了违规的原材料, 通化金马药业集团股份有限公司 (后简称通化金马) 等医药企业生产的某些批次胶囊类药品存在重金属超标的现象。这一药品安全问题引起了广泛关注, 被称为“问题胶囊”事件。

新昌县所生产的问题胶囊销往多家医药企业, 其中不乏通化金马、修正药业集团、四川蜀中医药等大型知名公司。目前尚不明确通化金马等企业对原材料重金属超标是否知情, 但其在原材料验收、产成品监测等环节已经出现明显失职, 违反了国家相关规定。首批曝光的共有9家企业的13种铬超标胶囊药品。这些药品的铬含量从2.69mg/kg到181.54mg/kg不等。截止2012年5月10日, 通化金马已经被查出有6个批次的胶囊类药品铬超标。尽管通化金马在5月8日发表公告表示:“问题胶囊”产生的原因来自临时采购, 影响有限。但是, 此公告内容与通化金马的原材料采购存在冲突, 引起了广泛怀疑。

二、通化金马内部控制现状分析

(一) 内部控制的现行结构

通化金马药业集团股份有限公司是以医药为主导, 多元化发展的现代企业集团。其前身通化金马药业股份有限公司于1993年2月以定向募集方式筹集股本成立, 并于1997年公开发行4000万元人民币普通股, 在深圳股票交易所上市。目前, 该公司总股本为44, 902万元。通化金马拥有三家全资子公司, 分别为通化神源药业有限公司、吉林省金马医药有限公司和福建金马医药有限公司。

通化金马公司所涉业务较为广泛, 包括以中药和生物化学药品为主的20余种高科技新药;70余种市场畅销的非处方药品以及20余种生物保健品。大量的产品决定了通化金马在原材料采购的过程中渠道较为多样化、, 在生产过程中也需要对繁多的生产线进行控制。特别是其生产的生物保健品, 需要深海鱼油、大蒜油、卵磷脂等多种原材料。2012年5月8日, 该公司在公告中表示:其生产的铬超标批次胶囊类药品, 不合格原材料全部来源于临时采购。且不论该公告真实与否, 明显可以看出通化金马存在原材料采购、生产的内部控制缺失。

(二) 采购与生产环节内部控制的缺陷剖析

目前, 企业内部控制处于全面内部控制阶段。企业的内部控制与风险管理包含内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息和沟通、监督八个方面的要素。这些要素贯穿于企业各项活动之中, 只有高效的协同这些要素, 才能保证企业内部控制的完整有效。通化金马公司内部控制制度的设定并不完善, 特别是在采购和生产环节存在缺陷, 也直接导致了“问题胶囊”事件的出现。

1. 通化金马在原材料采购环节供应商选择不当。

根据其5月8日发布的公告, 由于原胶囊供应商产量不足, 为保证正常生产, 通化金马公司临时购入100万粒“问题胶囊”。将“问题胶囊”的责任完全归咎于供应商, 明显缺乏说服力, 内部控制的缺失才是主要原因。通化金马缺乏完善的供应商管理办法, 在选择供应商时并未对其生产资质、产品质量进行分析, 导致采购到的原材料不符合规定。同时, 采购渠道单一, 没有设定备用供应商。这导致在常规供应渠道出现问题时影响企业正常生产。

2. 通化金马对原材料和产品检验缺失。

原材料的验收环节是安全生产的第一道保障, 医药企业对其购进的原材料需要进行严格的检验, 保证购进原材料在数量、质量上符合供货合同的规定。如果出现问题需要责令供货商更换该批次原材料, 并且可以追究法律责任。通化金马对胶囊的检测存在缺陷, 没有购进重金属检测设备, 显然无法保证胶囊质量。在产品供应市场前, 同样需要对其进行检验, 使其符合市场要求。通化金马在这一环节的检验同样存在不足, 致使“问题胶囊”流入市场。

3. 通化金马的内部控制缺乏连贯性。

该企业进行内部控制的动力主要来自上级主管部门的监督, 以及对上市公司的硬性规定, 本身并没有充分意识到内部控制的重要性。这导致其内部控制投入不足, 只是突击性的应对, 并没有贯穿于企业生产经营的整个过程中。这会导致控制活动被割裂等严重问题。

三、医药企业采购与生产控制的主要风险点分析

在企业进行内部控制时需要考虑成本效用原则, 在人力物力有限的情况下, 内部控制活动应有所侧重。以风险为导向的内部控制中, 主要风险点的确认是对风险进行识别、评估和应对的前提。企业需要明确各个环节的主要风险, 并在关键控制点进行控制, 以保证最大化的降低风险、提高经营业绩。

(一) 采购流程的主要风险点

采购流程包括从计划编制到会计控制的诸多环节。针对产品安全风险, 医药企业在此流程中的主要风险可以分为以下四方面。

1. 采购计划不合理。

采购计划需要与企业的实际耗用相配比, 否则将会产生材料过剩或者材料不足。前者会导致占据大量流动资金、营运效率低下;后者则导致无法维持安全库存, 影响正常生产。两者均可能导致产品质量的下降。

2. 供应商选择不当, 不能进行有效控制。

在签订供货合同前, 医药企业需要对供应商进行充分的挑选与评估, 保证其供应的材料安全可靠。同时, 在合同中需要对材料的标准进行详细规定, 以约束供应商的行为。

3. 内部稽核不完善, 导致内外勾结。

在采购流程中, 客观存在着贿赂、寻租等现象。如果企业没有完善的监督机制, 可能会导致采购人员为私利牺牲企业利益。由此产生的检测标准降低、采购价格上升等问题会给企业带来极大的风险。

4. 缺乏严谨的材料验收规范。

由于供应商良莠不齐, 其供应的材料可能存在各种质量缺陷。即使材料在发出时符合要求, 运输和交付过程中, 也可能出现毁损和变质。因此, 需要采取多种检验方式, 对材料进行核查。

(二) 存货管理的主要风险点

存货是企业资产的重要组成部分, 如果无法充分控制存货风险, 将会造成企业资产大量流失。因此, 对不同类型的存货需要采取不同的方法加以控制。原材料从购入到形成商品输出是一个动态的过程, 在这一过程中原材料在企业内部不断流动, 在每一个环节中控制的方式不尽相同。首先, 原材料在验收入库时需要规范验收程序, 防止出现以次充好、数量不足等情况。此后, 验收入库以后原材料进入仓储环节, 在快节奏生产的今天也有可能直接供给生产线。对储存的原材料需要提供适宜的仓储环境, 防止原材料变质等减值事项的出现。建立健全定期盘存制度, 使账实相符, 对损失的部分需计提相关损益。原材料的领用必须遵从领用计划, 并且结转相关的成本及费用, 防止存货流失。最后, 产成品在发往经销商或者顾客之前, 需要对其进行严格的检查, 防止生产过程中的不当造成产品质量缺陷。产品不合格可能会产生声誉受损、诉讼等严重后果。

(三) 生产循环的主要风险点

生产循环是原材料的增值阶段, 这一阶段的内部控制是否合理很大程度上决定了企业的利润。由于生产往往具有不可逆性, 事前控制和事中控制比事后控制更为重要。生产计划和配套规范的制定体现了企业的事前控制。生产计划的制定不能盲目的追求高产量, 必须充分考虑到市场需求与原材料供给量, 防止出现产能过剩。同时, 适当的产量也能使员工和设备处于良好状态, 保证产品质量, 降低废品率。企业在生产的过程中, 应当严格规范生产流程, 对生产环境、生产人员以及半成品进行抽查。医药企业对生产环境有更高的标准, 必须保证生产在无菌的环境中进行, 以保证产品安全。当一个生产阶段完成时, 企业应当对成本进行分配, 并对该阶段进行总结。对存在的问题应当在后期的生产中加以避免。

四、对医药企业采购与生产循环流程再造的思考

流程再造是对企业生产经营流程的改造与重构, 是在经济不断发展、企业的内部和外部环境发生重大变化的背景下被提出的。在卖方市场中, 企业以提供顾客满意的产品为目标, 采用信息技术以及现代管理方法优化企业各项流程。一般认为, 流程再造能使企业经营在质量、安全、成本等方面得到显著改善。内部控制与流程再造密不可分, 两者都贯穿于企业经营活动的始末。一方面内部控制要从流程再造出发, 识别和评估风险, 并制定相应的控制活动;另一方面内部控制也是执行流程再造的基础。对医药企业的采购与生产环节的流程再造, 是提高内部控制水平的有效途径。

(一) 建立有效的数据信息获取途径

信息与沟通是重要的内部控制要素。来自外部的信息和企业内部的信息在企业中传递, 构成了信息系统。企业信息系统的有效性, 决定了其各项决策对企业的贡献程度, 以及内部控制的有效性。医药企业之所以在采购和生产中安全问题频发, 很大程度上是因为没有获取及时、有用的信息, 同时各部门的沟通不畅也阻碍了信息的有效传递。医药企业需要优化信息获取途径, 特别应注重从信息源直接获取数据, 而不能单纯使用历史数据进行分析。各部门直接的信息传播渠道需要保持畅通, 以此保证信息能够准确及时的传递给信息使用者。

(二) 价值链的重新整合

美国战略学家迈克尔·波特认为当前的商业竞争不再是企业间的竞争, 而是企业所处的价值链之间的竞争。优化、整合所在的价值链, 是企业规避风险、保持竞争优势的重要途径。医药企业的采购与生产流程再造采用整合价值链方法具有三点优势:第一, 整合上游价值链可以拓宽企业的原材料获取渠道, 减少对单一供应商的依赖;第二, 能完全按照产品要求进行原材料生产, 保证原材料的质量安全;第三, 能够降低医药企业在原材料采购过程中的检测成本和物流成本。

(三) 加强流程监督和内部审计

流程监督体现了对人员及部门的动态监管。为了保证企业高效运转、部门人员各司其职, 监控与评估应该存在于各个环节。而内部审计主要应用于企业的高风险领域, 通过使风险降低到企业能承受的水平以改善企业运作。两者都是企业内部控制的重要手段。我国医药企业需要修正监督缺乏独立性、内部审计体系不科学、独立董事未能发挥应有作用等方面的不足, 以完善治理结构为基础, 运用先进的流程监督和内部审计方法, 提高独立性和有效性。

参考文献

[1]崔志娟.过程控制导向的企业合同内部控制系统研究[J].会计研究, 2011, (9) .

[2]刘星, 刘斌, 张金若.不断发展进步的中国会计研究──中国会计学会2011年学术年会综述[J].会计研究, 2011, (8) .

7.生产企业采购管理制度 篇七

关键词：企业采购；物资采购；采购成本

中图分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）29-0154-02

1 概述

近些年以来，随着社会的迅速进步以及市场经济的不断发展，企业开始面临着一系列竞争与挑战，尤其是企业的物资采购管理工作。物资采购管理往往会涉及到诸多环节，具体包括计划管理、采购管理以及储备管理等。其中，计划管理可谓是物资供应的起点，同时还是物资成本的开始；降低物资进价及控制成本是采购管理环节的关键、重点所在；储备管理的目的就是使库存量不仅能够与企业的生产需要相满足，而且还能够实现最小化的库存，也就是实行零库存管理模式。企业如果无法有效地监督与控制物资采购，那么便会带来难以估量的且难以补救的资金流失。所以，在物资采购环节上，企业应当以成本管理、资金管理为重点，切实地将采购信息管理、质量管理、计划管理、预算管理制度化、规范化，构建起有效合理的运作机制，以便于提高企业效益，降低企业运行

成本。

2 降低企业采购成本的重要意义

企业经营管理的主要目的就是实现利润的最大化，从企业的整个持续经营过程来看，利润就是收入减去成本，因而企业利润的决定因素可以说就是成本。从企业成本的构成来看，物资采购成本是其中尤为重要的有机组成部分，因而其大小会对企业利润产生直接影响。现阶段，企业时时刻刻均面临着日趋激烈的市场竞争，产品技术层次也处于持续提升状态，所以，采购成本的控制对企业的经营业绩是非常重要的。按照杠杆作用可知，通常认为，企业采购成本每降低1%，能够提高5%～10%的企业利润，甚至提高的幅度更大，特别是采购资金在企业平均销售额所占比重不断增大的趋势下，采购成本的降低不仅是企业第一利润实现的重要基础，同时也是企业的“第二利润源泉”。现代企业的物资采购管理，可以说是面向市场按时、按量、按质、以低成本采购企业所需的各类物资，其借助于采取有效、科学的管理方法，适当地调节库存，合理地安排购进物资，进而最大限度地将物资采购成本

降低。

3 企业物资采购管理的现状

从总体上来看，企业物资采购管理中有着许多问题存在，具体包括：其一，不能及时获取信息，最新市场动态了解不到位；其二，采购过程监督控制力度缺乏，监督机制有待于完善；其三，采购成本始终居高不下；其四，采取传统滞后的物资管理模式。在现代采购物流发展及现行规模化经济的背景下，企业摒弃滞后的供应管理模式是十分必要和重要的，传统供应管理模式对企业竞争力的提高是不利的，而且还会导致私自采购等不良状况的频繁出现，造成企业规模无法扩大，利润大幅度减少，企业效益也会由此而缩水。在相当一部分企业的物资采购中，通常一叶障目，一味地追求商品价格的大小，而对整个采购成本的高低造成严重忽视。部分企业的相关工作人员徇私舞弊、中饱私囊，无法协调合作与供应商，供应商的频繁更换使得企业采购成本大大增加。在物资采购的过程中，一些企业因技术手段与信息系统的滞后，无法及时把握市场的供需情况、物资价格的变化规律等最新的市场动态，在购买时往往会买高价格的产品，使得采购风险与采购成本增大。企业监督控制采购过程的力度不足，监督机制缺乏完善性，使得采购业务以事后分析和讨价还价为主，而极大忽视了监控采购过程以及选择供应商。

4 强化企业物资采购管理的有效途径

4.1 制定科学的采购计划

物资采购计划的制定，是在对当前库存进行合理分析的基础上，制定出恰当的物资采购数量、品种、到货时间以及预算价格等行为，是对企业组织内部稀缺资源和各项工作的合理配置。采购预算的制定是在物资采购行为具体实施前来预测及估计物资采购成本的一种方法，是理性的一种对采购资金的整体规划，在一定的合理范围内保证采购资金的稳定。只有真正地有了这些约束及管制，才能够实现物资采购成本有效控制。

4.2 合理经济地选择供应商

众所周知，供应商是物资采购管理中必不可少的组成部分。在企业物资采购的过程中，应当始终坚持公平竞争的基本原则，要提供均等的机会给全部符合条件的物资供应商，不但要将市场经济运行的有关规则体现出来，还要有效地控制采购成本，降低采购价格，提高物资采购质量。所以，在选择供应商的过程中，应当综合性地考虑运输成本、采购价格，既要最大限度地确保及时供应，又要防止渠道单一，以此实现采购支出的有力控制，促进采购物资供应质量的提高。

4.3 重视市场信息管理

企业应当对市场信息管理引起高度的重视，要强化学习信息化管理技术，构建起科学合理的物资供应系统，比如引入电子商务，搭建供应物资管理网络平台等，以便于对企业人员合理地加以配置，准确及时地把握好最新的市场动态，实现工作效率的提高。同时，还应当重视对物资供应的监察，加强约束制衡机制，也就是事前要做好采购计划，并且做到采购供应商信用等级的事前确认，事中要全过程地监督控制采购过程，充分地确保供应商与采购人员的正确交易，事后要分析采购中的问题，归纳总结经验教训。

4.4 加强采购过程的管理

首先，要将市场调研制度建立起来，尽可能保证价格的真实可靠性。在市场调研的过程中，往往很难把握好价格的浮动比率，与供应商的现场洽谈是一种价格，电话咨询则是另一种价格，而期货交易和钱货即时交易却又是一种价格。所以，要将市场行业掌握好，建立起信息网络，优选价格于市场信息中；其次，要与资质好、物资质量好、价格优惠且信用等级高的经销商切实地构建起长久合作的关系，借助于经销商所掌握的信息资源来更好地了解市场，真正地做到统筹规划；再次，要主动积极地开展营销策略，新企业为了能够使产品打开市场，与有着较高知名度的企业相比，通常同等材料的价格相对较低，所以，在确保产品质量且抓好新企业上市心理的基础上，企业要积极地与其合作；最后，为了更为准确地对市场物资动态加以掌握，还应当对物资传真快讯进行订阅，并且由专门的人员总结分析，优选价格，实施限价控制，以此实现材料采购成本降低的目的。

5 结语

总而言之，在日趋激烈的市场竞争环境中，随着信息技术的迅速发展，以往的物资采购管理方法已无法与企业的发展相适应，所以，企业必须强化物资采购管理，要构建科学的信息系统，学习及掌握先进的信息系统，以便于尽快地得到最新市场动态，与此同时，还应当完善及规范物资供应监督管理机制，形成全过程的物资采购监控，只有这样才能够真正地获取最大利润，实现企业成本的降低，促进企业市场竞争力的提升。

参考文献

[1] 高现昌.强化煤炭企业集中采购管理努力降低物资采

购成本[J].科技创新导报，2009，12（15）：67-68.

[2] 李建生.强化物资采购管理对减少采购成本投入的分

析[J].管理观察，2012，27（10）：90-91.

[3] 吴丽威.浅谈钢铁企业如何强化管理降低采购成本

[J].辽宁科技学院学报，2011，2（2）：167-169.

[4] 陈静.加强物资采购管理降低物资采购成本[J].铁路

采购与物流，2011，7（6）：36-37.

8.生产企业采购管理制度 篇八

一、如今企业面临的问题

1、采购效率过低，采购成本过高

2、材料市场询价的手段单一

3、供应商数据库信息无法实现共享

4、由于缺乏日常对供应商信息的维护，供应商数据库出现大量失效信息；

5、合格供应商数量不足，异地项目尤为突出

6、供应商信用管理与业绩管理缺失

二、友为供应商管理系统概念

1、友为供应商管理系统是采购管理系统的一个子系统，也是管理采购流程的一个重要环节；

2、系统以供应商信息管理为核心，采用标准化的采购流程以及先进的管理思想；

3、系统从供应商的基本信息、组织架构信息、联系信息、法律信息、财务信息和资质信息等信等多方面考察供应商的实力；

4、再通过系统的数据对供应商的供货能力，交易记录、绩效等信息综合管理，达到优化管理，降低成本的目的；

5、为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。

6、我们旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域；

7、实现通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式；

功能描述

一、采购寻源

1、供应商入口门户

提供了一个易用的、基于互联网的供应商入口门户； 供应商可以详尽发布其公司、产品、送样等信息；

采购方和供应商之间有多种通信手段，实现双方信息畅通无阻；

2、潜在供应商申请

潜在供应商可以通过完成一个注册过程来申请访问采购应用程序；

采购员有权批准每一个供应商的申请，并为新的供应商用户设置安全性； 采购员还可以代表供应商完成供应商用户注册过程；

一个新的供应商用户一旦完成了注册，该供应商将会收到一个电子邮件通知，上面写有账户细节和一个临时的密码； 注册申请通过后，采购方可发送初评调查报告给供应商，供应商用户即可在线填写初评调查，启动供应商认证流程。

3、供应商初评

潜在供应商在线完成初评调查评估合格后，采购方能够根据事先定义的调查模板对供应商进行初评；

可以从例如价格、服务、品质、工程等多种方面进行考察并进行打分；

系统在初评小组完成初评后能够自动根据各个纬度定义的权重和实际评估状况给出评价报告；

提供供应商的优劣势分析，供应商一旦通过初评，即自动进入合格供应商名单。

4、供应商产品认证

对于合格供应商名单中的供应商，采购方可以向供应商发布送样通知； 供应商能够在线进行通知的接受并进行送样； 样品的使用将被严格管理，直至生产成成品并内部测试完毕，确认样品是否合格； 样品认证合格后，采购方可以将该供应商作为后备供应商处理； 也可直接要求该供应商进行供货，对其分配供货比例。

5、电子目录管理

供应商料品认证完成后，该资料将被存放起来，表示确认该供应商的供货能力； 建立完善的电子目录，有利于采购方实现对供应商的优化管理和后备管理； 在定期的供应商结构调整和意外状况发生时，能够迅速的进行调整，从而将损失减少到最低。

6、询价、报价管理

通过系统，企业可根据需求，生成询价单，通过网络直接发布给供应商； 供应商反馈回报价信息后，系统完善的比价议价功能可协助用户对多家供应商的报价情况进行比较；

企业直观地获取各家供应商的价格对比信息，以获得最具优势的价格；

企业选择了合适供应商后，可在网上直接核价，并将询价结果发布给供应商； 企业发布了新的询价信息后，供应商可立即收到系统自动的讯息通知； 通过询报价管理的系统平台，供应商可网上反馈所供材料的价格信息，并可得到询价的结果信息。

7、在线讨论

无论是供应商初评还是供应商料品认证，采购方和供应商都能够发送即时消息进行讨论、交流；

每个讨论都与特定的事务密切相关联，并且所有的消息都将被保存起来，以供参考和核查；

采购方可以很灵活的发送消息，既可以发送给所有参与的供应商，也可以发送给个别指定的供应商；

而供应商只能够给采购方发送消息。

二、协同采购

1、提供滚动的送货看板协作 通过供应商入口门户，供应商可以即时查看交货看板，可以对交货看板进行确认，以表示其履行交货看板的能力，并能够通过消息的形式同采购人员进行信息交流；

如果企业的生产发生变动，其相应的物料需求状况会实时的反应到送货看板中，供采购方进行调整和供应商进行快速反应； 对看板的变动信息，采购方和供应商都能够根据设定的权限进行查看，比较不同版本的修改情况和全部的历史记录。

2、提供闭环采购订单协作

通过供应商入口门户，供应商可以即时查看采购订单； 供应商可以确认接受订单，以表明其履行订单的能力，并可以提交承诺交货日期的变更订单请求；

如果由于生产环境或其它市场条件发生变化而必须修改采购订单，供应商可以在线发送一个更改承诺日期的申请，以及对此更改的解释，提交后，更改请求被发送到采购方的采购部门以获得批准；

采购方的批准将自动用改变后的承诺日期修改采购订单，对采购订单的新修改能被记录下来。如果更改请求被采购方拒绝，将产生一个异常通知发送给供应商，原来的承诺日期不予改变；

友为供应商管理软件支持多种通知方式，包括标准电子邮件和短消息，对采购订单重要元素的改变将导致对采购订单进行正式修改； 供应商可以查看特定采购订单的修改历史，比较不同版本的修改情况或查看针对某采购订单的所有更改信息。

3、发货通知

通过供应商入口门户，供应商可以在线输入发货信息；这些信息会导入到采购方的ERP系统内；

采购方当货物运到时，接收人员能够快速准确地完成收货过程；

实时的发货通知与简化的接收过程的结合使采购方和供应商能够在可能的交付问题出现之前就预先做好处理准备。

4、收货和质检过程的追踪

采购方和供应商可以按照其采购方所作的记录查看采购方收货历史信息； 供应商可以查看交付和到货验收方面的情况；

供应商还可以查看质检情况以及质检不合格的原因； 所有这些能够帮助供应商获得更好的客户满意度。

5、对账和付款过程

供应商可以直接通过供应商入口门户查询如对帐清单、付款清单、送货清单、报关单等，大大增加了采购方的采购和付款部门的间接管理费用； 通过供应商入口门户，供应商也可以直接得到各种问题的完整数据，而无需使用电话、传真和电子邮件。

6、异常状况监控

采购方希望能迅速得到问题警报，以便在发生意外状况时能够前瞻性地采取措施；

入口门户具有内置的示警功能，因此当意外状况发生时，采购方能够迅速得到示警信息，提示其进行相应的处理；

示警包括订单将要超出确认时间、送货看板将要超出确认时间、库存Balance异常、送货数量短缺、质检合格率过低等；

采购方能够通过Alert List、Mail和短消息迅速获知示警信息。

三、供应商绩效评估

1、评估模板 系统预置了一套评估体系，从Q（质量）、C（成本）、D（交付）、S（服务）四大方面评估设定了评估因子；

全面地评估供应商的各项供货表现，并且，企业可根据实际需求，自定义评估模板。

2、模拟分析

系统中What-If模拟分析功能在历史数据基础上进行评估体系的模拟，企业可临时更改所有衡量因子的权重以进行动态评估，以期达到最合理的评估结果。

3、评估发布

根据企业本次评估的性质（月评/季评/年评）选择相应的评估模板和评估范围，启动评估后，系统将自动获取评估的相关数据，并自动发出问卷。

4、进度跟踪

系统提供进度跟踪的功能，问卷提交与否、提交时间等信息一目了然，方便直接掌控评估的进度。

5、评估结果分析

系统可分别从多维度去看供应商的评估结果以及多个供应商之间的比较，并通过图形直观地显现出来。

6、绩效分析

系统并可通过柱状图、曲线图、雷达图等多种方式对评估结果及其历史趋势等进行分析、多个供应商的比较；

极大地提高了评估分析的效率，并使分析结果直观、准确、科学地显现出来。

7、绩效改善和供应商发展

针对评估分析的结果，企业可制订相应的供应商绩效改善和发展策略； 系统提供对于供应商下期评估的目标设定功能，并能对供应商的目标达成情况进行跟踪。

产品特点

1、B/S架构

是B/S架构，即浏览器和服务器结构； 对用户来说，不需安装任何客户端;用户通过浏览器、网络，随时随地登录、使用系统；

对于系统功能实现，所有的业务逻辑、数据库，都在服务器实现，只需要改变网页，即可实现所有用户的同步更新；

系统升级、维护时候，只需更新服务器即可。

2、可扩展性强

方便、灵活、快速添加新的功能模块 预算管理 合同管理 资产管理 账务管理 订单管理 供应商管理

扩展后新旧模块能够实现良好的集成

友为在线的各个系统之间的数据是相互关联，避免了业务之间数据的孤立； 避免了日常的报销脱离事前的费用预算；

确保企业每个业务流程和系统实现数据的统一； 扩展成本低

各种功能模块都是现成产品，添加即可； 不需要二级开发或者重新开发新功能模块。

3、集成性强

标准的对外接口，能够与主流软件集成，实现多套系统单次登录，即形成各个系统的统一访问入口，例如：

财务软件，如金蝶、用友、新中大等； 网上银行系统及各种LDAP目录服务器；

OA、ERP、CRM、人事管理、各种财务软件等系统；

实现公司不同系统之间数据共享，提高企业信息利用率； 企业不必担心不同的系统的数据，不能统一、共享；

安全保障

● 系统采用了自主开发的企业快速开发框架，框架包含安全管理、日志管理、配置管理、权限认证管理等企业管理系统的几乎所有的安全性需求； ● 系统用户验证基于多重加密，具有很高的安全性和可靠性；

● 系统的所有操作均需要授权认证，按组织结构级别进行权限设置，包含基础数据的增、删、改、查，文档的下载等权限，并可集成防伪打印，有效防止信息泄露；

● 系统可以针对涉及到的国家和行业各项法律法规中规定为涉密的信息进行关键字过滤，管理员可以设置关键字字典；

● 系统与其它系统的接口采用安全的设计，保证本系统的独立性和完整性，并能够防止未经授权的各类人员对本系统进行设置和修改或进行有关统计；

● 系统具备重要数据加密传输等安全方面的保障，保证数据在不同系统间传输过程中的保密性、安全性，即使窃取者通过监听等方式成功地拦截了通信线路上的数据，除非窃取者能够解码数据，否则他无法读取数据；

● 系统采用完备的异常处理机制，周全地考虑到各种可能发生的问题，使出错的可能降至最小；

● 系统对可能发生严重后果的操作设置补救措施，通过补救措施用户可以回到原来某时刻的正确状态；

● 系统对可能造成等待时间较长的操作提供提示功能，支持各种事务的回滚； ● 系统提供数据备份和导出功能，并提供分散备份的安全性提醒，以应对可能发生的地震、软件/硬件故障等物理灾难；

● 系统可以按照业主要求进行安全加固，进一步提高安全性。

客户价值

业务方面

1：原材料检验流程优化

实现从进料检验到入库全程信息的有效贯通；

通过系统中导出供应商来料信息（供应商编号、供应商名称、物料料号、物料名称、来料数量等），并实现自动报检。系统自动识别出检验状态，抽样数量和检验项目，检验完成后系统进货检验结果状态（合格、特采、不合格）回写系统，仓库人员办理入库手续。2：供应商管控能力的提升 非合格供应商无法进料；

来料质量情况动态监控，超出目前自动预警发起改进； 供应商材料认证更严谨，未承认完成的物料无法进料； 供应商交货材料别不在认证范围内，无法入料； 供应商业绩评价得分监控：评价得分低于于某目标线自动发起预警消息，提交改善；

3：建立可追溯的供应商质量档案

收集供应商管理相关的资料，可以随时查阅； 统计分析的报告可以随时导出使用，如供应商现场评审以及引入资料，现场审核、供应商月度考评、供应商季度考评信息查阅； 4：规范品质管理流程

实现公司品质问题异常信息数据共享；

可查阅任意时间段、任意供应商、任意料号、任意不良现象的信息。改进品质管理流程，实现可跟踪，逾期预警。建立品质问题经验库，以便经验传承。5：搭建供应商交互平台

为供应商质量问题改进交互及跟踪提供平台支撑；

实现所有与供应商沟通、要求、质量改善信息的传递在平台上共享。6：客户审核应对能力提升: 所有与供应商质量管理相关的资料直接在系统里查阅显示，提供给客户审核，增强客户满意度

技术层面

1.降低成本。

成本是企业“永远的痛”；

据美国调查显示，在美国制造业中采购成本占到了产品单位成本的40%-60%左右，采购成本比例将随着核心能力的集中和业务外包比例的增加而增加； 因而供应商直接关系到产品的最终成本。2.提高产品质量。

研究表明，30%的质量问题出在供应商方面； 良好的供应商管理能有效地改进产品质量。3.降低库存。

减少库存压力使制造商将前端库存转嫁给供应商，这样不利于合作伙伴关系的建立；

供应商管理可以进行协调库存管理。4.缩短交货期。

80%的产品交货期是由供应商引起的，缩短产品交货期应从源头做起。5.集成制造资源。

实现信息技术的实时传递与交换提供了必要条件。战略层面

1.集成供应链。

供应链是由节点企业组成的，节点企业在需求信息的驱动下，通过职能分工和合作实现供应链的价值增值过程。2.提升核心竞争能力。

随着企业对核心竞争力的关注及核心业务的开拓，从外部获取资源通过供应商参与的新产品开发来提升自身的核心竞争力。3.有助于新产品的开发。