精益生产之概述

精益生产之概述（共8篇）

1.精益生产之概述 篇一

精益生产推广难点之我见

结合我自己的经验谈谈。

1，高层领导的支持态度。许多工厂只是大集团的一个制造基地，有时会有领导迫于总部的压力，或者客户的压力，走形式的推行精益生产，这种是注定不会成功的。高层领导听说精益生产是个好东西，也支持推广，可是自己评不真正了解，也认为自己不需要真正了解，因为他找了一个精益生产的专家，由他来推行就可以了，可实际上，推行精益生产要改变对企业运作的考量指标的，高层不了解，中层就抵制，推广的人累死，也不见什么好结果。

2，改变人的观念。其实最难的是改变中层管理者，他们是一定意义上的既得利益者，自己有自己一方的天地，每个部门都守住自己的堡垒，如果你要去试图改变什么，受到阻力是理所当然。单纯靠最高领导层的压力，并不足以改变他们的阻力。像“非暴力不合作”这样的消极抵制实在是很难改变的，因此推行精益生产前和中层的充分沟通，取得他们的共识是很重要的。

3，跨领域合作。成功实施精益生产，需要跨部门的合作，特别是拉式系统和库存管理，还需要上有供应商的协作，而市场订单预测的准确度也会严重影响产品的库存。因此，供应链管理的成功与否，是宏观上能否成功实施精益生产的关键。在微观上，产品设计，生产设备的选型购买，都会对推行精益生产有重大影响。

其实，一个能成功实施精益生产的企业应该是一个“成熟”的企业，一个有优秀执行力的企业，一个勇于变革的企业；而实际上一个符合上述条件的企业，本身在管理中已经潜移默化的使用了精益的哲学，那么这样的企业还需要推行精益生产吗？

2.精益生产之概述 篇二

我们希望通过介绍物料拉引系统的同时能给相关企业或学者提供借鉴作用, 也希望能为想走精益生产之路的民营制造企业提供一个可以导入物料拉引系统的模板。

1 精益生产思想的诞生与发展

精益生产 (lean production) , 是利用杜绝浪费和无间断的作业流程, 而非分批和排队等候的一种生产方式。起源于美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”的研究, 基于对日本丰田生产方式的研究和总结。其主要特征是对市场变化的快速反应能力、同一条流水线可以生产不同的产品、适时供应、多技能和具有团队精神的劳动力、对生产过程不断改进的动力与能力。

第二次世界大战以后, 社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段, 相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展, 单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求, 由日本丰田汽车公司首创的丰田生产方式, 作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。

精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的。特别是在20世纪末, 随着研究的深入和理论的广泛传播, 越来越多的专家学者参与进来, 出现了百花齐放的现象, 各种新理论的方法层出不穷, 如大规模定制 (mass customization) 与精益生产的相结合、单元生产 (cell production) 、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合, 创造出了适合本企业需要的管理体系。例如:1999年美国联合技术公司 (UTC) 的ACE管理 (获取竞争性优势Achieving Competitive Excellence) , 精益六西格玛管理, 波音的群策群力, 通用汽车1998年的竞争制造系统 (GM Competitive MFGSystem) 等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想, 并将其方法具体化, 以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表, 员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可以, 并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况, 也可用于母公司对子公司的评估。

在此阶段, 精益思想跨出了它的诞生地——制造业, 作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用, 先后成功地在建筑设计和施工中应用, 在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用, 使精益生产系统更加完善。

2 我国民营制造企业生产运作管理现状分析

改革30多年以来, 我国民营制造企业已经克服了基础薄弱和先天不足等劣势, 目前已经成为国民经济的重要组成部分。客观地说, 民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变, 向着更合理、更科学的方向发展。

早期的民营企业到现在大多数已经走完创业阶段, 解决了资本原始积累和业务基础初步建立两大问题。现阶段, 相对于资本资源和业务资源, 更为显著的问题暴露在生产运作管理体系上面, 如不进行生产运作管理体制上的改革, 我国民营企业很难突破下一个发展阶段。

3 我国民营制造业目前面临的瓶颈

3.1 战略部署缺乏严谨性和前瞻性

大多数民营制造业在生产运作管理方面都不具有一套完整的战略部署, 战略部署是开展生产作业的基础, 然而在现代民营制造业中并没有全面地运用到科学的流程化管理。由于企业在生产运作管理方面所存在的问题, 往往影响到各部门之间的配合协调和工作质量, 降低了产品质量, 并且了也延迟了交货期, 这样一来, 就满足不了客户的需求, 并且慢慢形成恶性循环, 最终会严重地阻碍企业持续的发展。而现代生产运作管理的战略部署, 应该遵循科学且符合企业自身发展需求以及与其它相关生产管理要素相结合的管理程序, 这除了需要具备专业生产管理知识的人才, 也需要一种创新的理念, 摒弃以经验式的个人管理风格, 将生产流程管理作为企业的生产脉搏来抓, 充分运用现代的生产流程重组、生产流程优化等现代先进的流程管理来改变企业的生产流程管理现状。

3.2 周期时间不能及时对应客户需求时间

TAKT TIME (顾客需求时间) =可用的工作时间/总需求数量;CYCLE TIME (周期时间) , 包括操作员周期时间和机器周期时间。

周期时间不能及时对应客户需求时间, 这一现象在现代民营企业中是非常普遍的, 特别是对劳动强度要求高的企业。一方面需要大量的操作员生产和机器操作, 另一方面由于企业生产管理不完善致使工作效率不高, 生产运作与企业脱节, 与生产有关的要素如物料、人力等因素与生产不能平衡。也就是说, 在生产中, 周期方面需要操作员与机器用最佳的结合及最少的浪费来取得最大的效能时, 要尽可能地吻合顾客需求时间, 减少不必要的动作浪费和等待浪费。

3.3 不能持续改进生产现场管理

由于丰田生产方式的成功以及效率显著地提高, 大多数民营企业也在与时俱进, 均实施过日本的生产现场管理模式“5S管理”。5S管理包含整理、整顿、整洁、维持和素养五大要素, 是一个确保工作场所洁净、整齐、安全和具有生产力的程序, 对各企业提供安全、高效的生产运作提供了基本的保障。大多数民营企业在初始的时候都会大刀阔斧地实施5S管理, 但是在一年半载后, 并不会取得很好的效果, 反而有导致现场管理变差的现象。原因在于, 实施的过程无法长期坚持, 加上企业现状并没有那么大的承载力去坚持执行5S管理, 生产管理者也往往缺乏执行力。所以任何一项新的管理模式一旦进入民营企业, 它的效果往往是瞬间即逝。

3.4 日常管理缺乏科学严谨的系统支撑

目前多数民营企业在日常管理过程中, 对生产工艺、流程安排、进度管理, 通常是以一种经验式感性原则处理。比如一家制造企业, 其生产的有各式各样的机器设备, 那么营销中心所接的订单当然也是类别不同、规格不同的产品, 在日常运营管理的过程中, 生产部门的管理人员直接将生产任务下达到各个生产车间, 然后再去检查一下生产进度或者生产质量和跟踪产品按时交货就行了, 但是在现实的生产中, 由于订单不断增加, 各方面没有有效地协调和平衡, 交货期往往不能满意顾客的要求。所以, 生产管理者没有将日常管理系统化, 造成对生产需求、生产产能、生产时间、生产协调、生产预测、生产监控等缺乏科学化、数据化的分析, 这也是阻碍生产发展的一个重要因素。

3.5 生产信息不能及时共享

一个懂得实施ERP的企业在生产信息方面可能是优秀的, 但从整个中国的民营企业的层面来看, 成功实施ERP的企业并不多, 生产信息的共享是提高生产效率的一种捷径。但在现实的民营企业中, 许多的生产信息却不能共享, 因为生产的产品数量多且类别复杂, 上一个工序与下一个工序之间的信息传递不能满足生产需求, 不能及时准确的知道具体的完成时间、质量、数量以及其他包装要求等, 生产信息不能在整个企业中随时随地的让需要了解的人了解, 这样不但浪费了工作时间, 而且还增加了误差出现的几率, 特别是在更改工艺或者更改包装要求等客户的要求发生变化的情况下, 由于更改生产信息不能及时让相关生产者共享, 这样一来就导致了生产上下工序衔接不及时, 给生产车间造成了大量的等待时间浪费并且容易使生产过程中的产成品质量不过关。

4 大明生产模式的核心——物料拉引系统

作为精益生产中的重要组成部分, 民营企业要导入精益生产思想, 导入物料拉引系统是必不可少的。物料拉引系统是一种通过补充已消耗的资源达到控制资源流动的生产管理系统, DPS以看板为主要手段, 采用“取料制”, 即后道工序根据“市场”需求进行生产, 对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量, 从而形成全过程的拉动控制系统。

那么传统的推挤系统即MRP (物料需求计划) 系统就不能满足精益生产的要求。

以MRP系统简图来看, 员工处在一个高负荷的状态下, 这样的工作效率会有提高吗?并且, 这五项因素我们都需要吗, 通过我们在大明的实地考察之后发现, 这其中的部分因素是不能产生增值效应的。DPS认为没有产生增值的项目对企业来说是一种负担, 必须删除非增值环节, 否则就与我们的精益生产思想相违背。

在企业进行精益生产导入物料拉引系统, 在DPS看来主要有以下五个目标:生产计划与顾客需求更紧密结合、适量的库存、减少错误和缺陷风险、消除存货和增加联系。

物料拉引系统导入与构建:

(1) 顾客需求分析。一是分析产品历史销售数据及未来预测或者向顾客索取3~6月订单计划;二是根据获得的预计计划计算产品的日需求量。

(2) 自制零件及外购零件需求分析及ABC分类。根据产品BOM计算出产品各个零件需求量, 结合零件价值将其进行ABC分类, 其中A类物质占据85%金额, 而A类物质的种类数量却与金额刚好相反, 这便是DPS所要求的抓住关键的少数。

(3) 看板参数的设定及计算。主要是对采购看板和生产看板参数的设定和计算。

(4) 卡片设计与制作。主要对生产看板卡片、采购看板卡片和运输看板卡片的设计。设计要领:若设置单箱看板卡片, 当物料消耗至采购点时卡片转换成采购订单进行采购;若设置2箱 (多箱) 看板卡片, 当该张卡片对应的数量消耗完毕后, 卡片转换成采购订单进行采购。

(5) 基于物料拉引系统的物料配送。

5 民营制造企业导入物料拉引系统的重点与难点

在民营制造企业现有思想基础上导入DPS中的物料拉引系统势必会遇到许多我们无法预料的问题。以前文对我国民营企业的生产运作管理现状分析来看, 大多民营企业以个人经验为管理根本, 没有充分认识到生产流程管理的重要性。其次, 民营企业的生产制造车间混乱, 现场管理不合理, 企业与相关原料供应商以及客户的沟通远远不能为企业的生产提供及时有效的信息反馈。就此而言, 民营制造企业导入物料拉引系统必须要把握的重点与难点有以下几点。

5.1 企业管理者生产管理思想转变是关键

就我们所调查的民营企业来看, 企业管理者并没有精益思想, 甚至很多的民营企业管理者没有精益生产这个概念。管理层的思想没有转变, 就不用谈精益生产了, 跟遑论导入物料拉引系统。因此, 企业管理者生产管理思想转变是企业导入物料拉引系统的关键。

5.2 信息系统优化是支撑

虽然物料供应系统主要在内部的物料配送, 但是对整个物料供应还要把握好外部供应链的管理与优化。与上游原料供应商在信息上一定要做到信息共享, 保证信息的畅通才能保证原料的及时供应;与下游客户要及时获取反馈信息, 同时及时获取客户的未来预计订单信息, 保证客户需求时间。

5.3 车间布局优化是基础

在民营制造企业导入物料拉引系统, 只有思想与管理工具的改良是不足构建完整的物料拉引系统的。同时还需要对基本生产车间进行改造使之能够适应精益生产管理的需要。我们考察了大量其他相关民营制造企业后发现, 部分企业的车间布局看似非常美观, 所有机器都摆放整齐, 大的机器放在一起, 小的机器放在一起, 原材料等其他物料也堆放得很高很紧密, 这种布局在我们初步看的时候会觉得车间很整齐, 摆放有序, 空间利用率高, 但在实际生产运作中却没有产生应有的效益, 各工序之间的联系很多就被打断, 员工领料以及工序间的物料传递产生了很多不必要的成本和人力。机器的摆放必须要根据工序需求进行摆放, 看似“无序”实则最能满足生产的需要, 能创造最佳的生产效益。

6 结语

目前在中国的国民经济中, 民营企业占了大部分比例。但是他们仍然受到传统生产模式的束缚。原有生产链思想在主要领导者的思想中根深蒂固。倘若要从根本上解决这个问题, 还有很长一段路要走。就目前全球一体化发展趋势而言, 固步自封是不明智的。从2013年博鳌亚洲论坛的主旨来看, 2013年全球经济形式仍不乐观, 亚洲经济体必须加强区域内合作。这些合作包括:鼓励中小型民营企业的发展;进一步探索如何更多依靠内部市场需求的扩大来保持经济增长;依靠重量级区域 (京津唐及沿海地区) 贸易协定强化亚洲生产网络。

为此我们顺应经济发展趋势, 响应国家各项针对民营企业的政策的号召, 在解决民营企业早期的资金问题和业务问题的前提下, 对生产运作管理体制的改良是很有必要的。

因此, 如何在民营制造企业中更契合地导入物料拉引系统, 为企业带来更好的经济效益, 需要我们大家共同探索和研究。本文仅就大明模式中的物料拉引系统进行深入分析和总结, 对同类型企业导入该系统进行了一定程度上的研究, 在将来还会对导入细节问题进行更全面的研究。

参考文献

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[7]甘菁菁.精益制造:生产现场最优分析法[M].东方出版社, 2011.

3.从精益生产到精益供应 篇三

比如李宁。就在2013年4月，李宁联合凡客进行跳楼价“清库存”。显而易见，2012年巨亏19.79亿元，之后股价又狂跌43%，李宁此举只是必然选择。

实际上，2013年上半年，整个国内运动服装品牌均出现销售不畅，库存积压。就连世界级大牌如耐克的日子也并不好过。仅2012年前半年其库存金额就达33.50亿美元，增幅为23.39%，此后高库存一直困扰耐克的在华业绩并进而影响其总体营收。

以管窥豹，随着全球经济特别是中国经济增长放缓，大部分产品和行业都在遭遇产能过剩以及库存危机，想要更好进行精益生产，必须从清库存开始。

消费模式复杂化

丰田生产方式的创始人大野耐一有句名言：“农耕民族更偏好库存。”农耕时代由于收成完全依赖天气好坏，天气好时要拼命耕种储存，以应对即将到来的风雨和干旱。可这种思维模式到如今完全不适用，所谓的库存完全是企业根据自己的判断生产出来的产品，而并没有考虑消费者的需求。

大野耐一认为，丰田生产方式的核心正在于零库存，即没有浪费的动作，也没有浪费的过程，这会极大节省人力、物力，从而获得利润最大化。可中国国内企业学习精益生产多年以来，更关注生产管理流程的改造，库存问题却一直困扰众多企业。

不过与高库存相比，更加令人沮丧的则是终端消费者的感受。以服装行业为例，根据2013年一季度的调查，中国消费者普遍认为，产品价格过高，质量问题严重，此外消费体验下降，有的时候很难买到自己心仪的产品。而从企业角度看，原料和人力成本不断增加，包括油价和房价上涨带来的供应成本增加，已经很难遏制价格的上涨，恶性循环随之产生，产品价格虚高影响销售，热销款式信息回馈总部延迟，最终导致库存不断上升，只能挥泪甩卖。

对此，美国精益研究所创始人、精益管理专家詹姆斯 P.沃麦克早已指出，特别是提醒中国企业，精益生产依然十分重要，但目前对于管理者来说还必须关注后续的消费流程，并从中获得更多产品和流程管理的改进之道。

客户到底要什么？

仔细分析运动服装业的库存问题，究其原因还是在于没能把握市场的需求。有分析报告指出，国内运动服装企业大多采用“代理+加盟”的销售方式，不仅中间环节多，供应链的协同性也差，由经销商将热销产品信息反映到公司过程较长，等公司生产出产品送至经销商手中，消费者的喜好已经发生变动，产品也就滞留下来。

那么，怎样的消费体验才能满足客户的要求？根据多次调查，沃麦克总结如下：首先要能解决客户的问题；其次，不会浪费消费者的时间，让消费的总成本达到最低；第三，为消费者准备好想要的东西；第四，在消费者需要的地方提供价值；第五，在消费者需要的时候提供价值；第六，在解决问题时减少消费者的决策选择。请注意，这些原则中没有一条是关注产品本身的特殊属性或性能，而是必须关注整个购买流程。

仍以运动服装行业为例，眼下看，唯一能在此行业中一枝独秀者，非阿迪达斯莫属，在市场环境普遍疲软的情况下，阿迪达斯还能逆势增长15%。仔细分析，阿迪正是由于经历了2008年中国市场的库存危机之后，幡然明了库存是品牌和经营的大敌，并制定了一系列的渠道战略，才在近两年获得了逆势增长。

阿迪达斯通过与经销商鼎力合作，将全国重新分为六大区，加大对渠道的支持力度，并最先在全行业提出“渠道下沉”，其中国区董事总经理高嘉礼之前向媒体宣布，到2015年，将市场扩展到全国的1400个低线城市，使得中国普通乡镇消费者都能就近购买。每一天，每一个卖点，每一笔单子，阿迪达斯都要求经销商实时将销售数据进行反馈。之后，阿迪达斯团队将数据进行整合，进入标准系统和报表，再进行分析，从而针对不同地域消费者的喜好及时推出适合的产品，例如近年来对于童装专卖店的加大投入，正是在这样精准的商业分析背景下完成。如今李宁才开始宣布进军童装，殊不知已经错过了最好的时机。

企业必须拥有“CPO”

沃麦克一早就表示，从精益生产到精益供应的蜕变，是当前所有企业必须面对的挑战。难度在于如何整合消费流和供应流，如何既能满足客户也能满足自己的员工。

沃麦克指出，必须从价值入手加以解决。首先，要提供客户真正需要的价值，如同阿迪达斯开始主攻童装市场，或者就像苹果从PC到手机的转变，你的产品的价值基于客户需要。要克服思维的框架和冲动，不能仅仅只从现存的组织和资产出发，去说服客户相信他们所需要的就是企业易于提供的产品，这无疑是本末倒置。

其次，对每一种产品定义价值流。即定义一项产品或服务从概念到投产，从订单到交付客户手中所需要的活动的顺序。质疑这些过程中的每一步骤，查看这些步骤是否真的为客户创造价值，而不是满足于管理者的“自吹自擂”。

第三步，将保留下来的步骤按照连续流动的形式加以排列，消除步骤之间的等待和无效互动，从而大幅缩短开发和反应的时间，比如服装行业简化代理商流程直接与经销商对接。

第四，让客户拉动企业创造价值，比如爱马仕最成功的铂金包，正是基于女明星对于如何装下孩子的用品又要显得时尚的需求应运而生，此后这款包必须要订购并且等待很长时间才能获得，因为实在太抢手。

最后，一旦价值、价值流、流动以及拉动开始确立，则要再次回到循环的原点，再看看有哪些是可以改善的，最终达到精益管理的机制——“零浪费”。

基于这个精益解决方案，除了企业内部流程需要梳理，沃麦克还建议，必须拥有一个“CPO”（Chief Process Officer），即首席流程官，专门用来梳理这些价值流。其价值在于通过过程思维方法定义和持续改进关键价值创造过程。他的工作是：根据客户对价值的完全要求由前朝后一步步倒推，从而使组织成员得以重新思考自己的工作。他的工作职能相对单纯而唯一，与职能部门没有太多的交叉，从而可以从消费和供应再到生产三个领域进行观察剖析和及时改善。

4.精益生产之概述 篇四

【培训形式】

知识讲解、案例分析讨论、游戏感悟、互动交流、现场参观。

【培训对象】总经理、生产副总、生产管理人员、质量管理人员、物料计划人员、设备制造工程、IE等各部门中高阶主管,工程师。

【培训收益】企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。北众公司推出的精益系统整体方案将充分体现这一宗旨，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：

• 从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费； • 采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；

• 为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。

【培训大纲】 1． 精益起源与TPS介绍

产品完整的物流或价值流

精益生产的优势

TPS--丰田生产系统精益组织

精益生产的经营理念

2． 精益的五项基本原则

价值流与价值流图

浪费

常见的7种浪费

识别客户增值与非增值（CVA & NVA）

看不见的浪费

利用价值流图来寻找20%的浪费

流动制造

拉动生产系统

持续改善(Kaizen)

3．实施精益的起点—价值流图分析VSM

目前状态价值流

SIPOC图表

Top Down流程图

画过程流、材料流、信息流

数据收集与前置时间（LT）计算

现况价值流图示(模拟与实际应用)

数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序改善后的过程 – 未来状态价值流图示

什么使价值流精益

改善目标确定

没有浪费的精益过程

未来价值流图示(模拟与实际应用)

过程价值流改善工具的检讨(案例)

4．精益工具的应用介绍

5S及目视管理

• 5S及目视管理介绍

• 实施5S的意义、计划、方法和步骤

• 目视管理的应用

快速换模与缩短前置时间

• 前置工作与快速换模的价值分析

• 快速换模及缩短前置时间的工具与方法

TPM改善

• 理解OEE及计算方法

• 如何计划和实施TPM工作

拉动系统和看板Kanban，• 拉动式生产的支持系统介绍

• 拉动系统设计案例

• KANBAN卡的使用方法

• 库存策略和解析批量

标准化作业

• 为什么需要标准化作业

• 标准化作业实施方法

Poka-Yoke

• Poka-Yoke概念

• Poka-Yoke的过程和步骤

生产线设计

• 柔性制造单元

• 精益设备的选择

• 员工多技能

• 单件及小批量物流

5．精益生产评估和衡量

6．精益生产实例介绍

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5.精益生产之概述 篇五

一、某汽车零部件公司生产现状

某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。近几年随着国际能源价格的走高。原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。其次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。

利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。

通过该公司的调查发现其主要面临以下问题：

1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患;

2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长;

3、现场管理松散，生产效率低。

该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。

二、该公司精益生产改善方案

借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。

首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。收集数据，绘制现阶段的价值流程图。通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。

通过对该公司精益生产的探索和研究，共对该公司的生产管理方式做了如下改善:

1、目视化管理

为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。设立控制中心，将需要的信息集中展示。按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。除此之外使用不同颜色定义标识的种类，对关键的生产控制要素进行颜色标准化管理。

①生产单元控制中心

在各车间设立生产单元控制中心进行目视化管理。控制中心的展示板上需要展示每班生产计划完成情况、一次通过率、人员培训矩阵、安全通报、客户抱怨信息等内容。通过控制中心，管理者来到现场后可以对车间的生产、质量、安全情况一目了然。可以对问题立即采取行动。

②工厂控制中心

工厂控制中心可以使管理者清楚所有重要指标的达成情况。工厂控制中心包括异常发运、产量、客户投诉、审核结果、持续改进等。在这里管理层可以直接了解工厂的各方面情况，为制定工作计划提供依据。

③运营控制中心

运营控制中心包括该公司各部门的管理信息，是对各项业务、部门管理状态的展示。同时通过运营中心。管理者可以掌握公司的财务情况，销售情况。④颜色标识标准化管理

通过定义各种颜色的使用范围，给工厂内部的现场管理和标识提供一个统一的标准。颜色使用范围定义如下: 黄色:防错夹具、工装

红色:不合格品存放区域、器具 粉红:特殊操作指导，如质量警报 紫红:在制品存放区域、器具 深绿:员工培训状态

薰衣草色:量具存放区域、器具、校准标签 浅绿:过程点检表

橙色:边界样件存放区域、边界样件 淡蓝:首件存放区域、换型点检表 白底黑字:操作指导书 白底蓝字:质量控制点。

通过目视化管理使车间的现场管理人员和公司管理层清楚他们的职责和工作日标，使他们选徉正确的行动方向、做正确的决定。同时让员工理解工作要点和工作环境的重要性。将生产请况和表现用简单的方式展现出来，暴露出问题，并迅速开始解决问题，减少了反应时。

2、使用看板进行拉动式生产 该公司根据看板的使用要求实施了拉动系统来进行生产。在发泡车间设置了超市，并使用信号看板控制生产。在缝纫车间使用工序内看板。在缝纫和缝制车间、缝制和装配电检车间使用了工序间拉动看板进行拉动式生产。

通过实施拉动式生产，该公司减少了大量在制品库存。节约了下厂的空间面积，减少了生产制造周期。

3、全面生产维护

全面生产维护，其目的是致力于建立一套全员参与体系使生产系统的总体效率最大化。主要特点在“全员”和“维护”。“全员”指全员参与，“维护”体现在预防维护，即发生问题之前进行维护，消除问题隐患。

该公司进行了全面生产维护活动，根据设备的特点和使用频率制定出设备维护计划。维护计划又根据实施的人员和实施的频次进行分级，共分为三级。

一级维护由现场的操作者完成，维护内容最简单，主要在生产起始点和生产结束时进行。维护频次最高。每个班次都需要进行;二级维护由维修部技师和工程师来完成，维修内容相对复杂。维修频次在每个月至少进行一次;

三级维护由维修部门工程师来完成，维护内容最复杂，有时需要更换备件。维护频率为三个月一次。

对生产设备都建立了维护档案，包括各级维护计划，维护保养操作指导，维护保养点检清单等管理文件。通过制定并执行分级维护保养，使生产线设备能够处于最佳运作状态，减少设备的故障次数。

为了达到良好的效果，公司还制定了全面生产维护的培训计划，对参与维护的人员给予充分的培训。在培训活动中经验丰富的技术人员给一线的员工讲解设备工作原理、防错装置、管线气路，同时互相交流经验，提升了全员的维护技能和水平。

为了便于管理，公司成立了全员维护控制中心。控制中心用关键指标来监控维护活动的进展情况，这些指标包括:停机时间及原因分析、维修金额、培训计划执行情况、设备维护保养执行情况等。

4、应用快速换模技术

该公司发泡车间包括3条生产线，共14个发泡箱。发泡模具更换较频繁平均每个发泡箱每天更换1次模具。每次更换模具需要1小时时间，其中包括半小时模具的更换安装，半小时的模具预热。随着产量的上升，产能显得日趋紧张，迫切需要减少模具的换模时间。

产品换型主要包括模具更换和程序更换。模具更换包括将旧模具从模架上卸下，将要使用的模具安装到模架上，连接出料管，预热等步骤。程序更换需要在设备控制面板选择相应的生产程序。具体分析: ①将换模过程进行录像，对各步骤进行观察分析，记录每个过程所用的时间，同时观察并记录操作者在过程每个阶段的行走路线及时间，对数据进行分析。通过分析，区分出外部作业和内部作业。

②对内部作业进行观察，找到可能转变为外部作业的部分。同时使用辅助工具或重组作业流程将部分内部作业转化成外部作业。操作人员必须在设备运行中完成所有的外部作业，一旦设备停下来则应集中全力于内部作业。经过观察，换模后的模具预热部分可以由内部作业转化为外部作业，即在换模之前就将模具进行预热，使模具达到要求的温度，在安装完毕后可以直接进行发泡生产。这样由之前在模架上预热变为线外预热，可以节省预热时间30分钟。

③持续改进，减少外部作业时间和内部作业时间。定期召开专题会议，讨论减少换模时间的方法。

5、现场5S管理的改善

5S管理是精益生产方式的基础，为了加强5S的管理，对该公司加强生产现场清洁、清理的管理，使现场整洁干净、秩序井然。在工具存放处进行定置定位管理，使工具使用情况一目了然。为了使车间工作环境能够彻底改善，在车间增加了绿植，并更换了吸尘设备使工作环境得到改善。

为养成5S的素养，在该公司分层审核中增加了5S检查内容，车间员工每天都会关注5S的审核结果。公司对5S评审结果定期进行评审。

技能。提高了公司的管理水平，提高了生产能力，提高了换模速度和设备利用率，减少了在制品及库存。5S管理提升了现场的管理水平，改善了员工的工作环境，秩序井然的车间提高了员工的生产积极性和工作效率。

6.精益生产 篇六

1、请说出WOS十项原则？原则一：用户满意是我们的宗旨；原则二：质量在每个人的手中；原则三：高素质的员工队伍；原则四：执行、创新与协作；原则五：以信息化和可视化支持敏捷制造；原则六：安全环保的工作环境；原则七：互利共赢的供方关系；原则八：以六西格玛为主要工具持续改进工作流程；原则九：社会责任；原则十：现场解决问题

2、WOS项目的四个目标具体指什么？1)量化指标：建立起科学、合理、全面的运营评价量化指标体系，用于指导企业的运营管理和绩效考核2)建立标杆：借鉴康明斯的评价体系指标，确定企业的近期、中期和远期挑战性目标，开展赶超标杆活动。3)建立一支高素质、年轻化的人才队伍: 通过WOS的开展和相关人员的参与，学习一些先进的管理理念和解决问题的方法，培养出一支高素质、年轻化的人才队伍。4)提炼一个优秀的管理文化：提炼出一套潍柴人遵循的的价值观，成为全员的行动方向和行为准则，提高企业的协同工作能力和竞争力。

3、什么是WOS精益生产项目？其目标是什么？

WOS精益生产项目，是指潍柴人基于65年创业经验，并在近13年跨越式成长的基础上，上以具有潍柴特色的WOS理念为指导，下以精益生产为支撑，从2011年5月始，通过三年时间借鉴丰田生产方式的经验和作法，并结合企业实际加以改进、创新，不断改善生产管理水平，综合体现“多、快、好、省”的精益原则（“多”，即拓宽产品型号覆盖率，提高产品市场占有率，扩大企业规模，增强抗风险能力；“快”，即不断突破传统工艺的束缚，持续优化制造流程，缩短交货期；“好”，即生产顾客满意的优质产品；“省”，即努力降低生产成本。）最终打造形成具有潍柴特色的生产方式。

2011年5月17日，潍柴召开WOS精益生产项目启动大会，正式宣告用3年时间在全集团范围内导入精益生产方式，目标为通过项目实施，在现场、标准、作业、物流、设备、品质等六个方面达到丰田生产方式评价标准的3分以上水平。

4、谭董提出的关于开展WOS精益生产项目必须坚持的八项原则是什么？

第一，思想要高度统一； 第二，领导主动参与，自上而下推动精益生产； 第三，突出体现效率、成本与质量目标； 第四，突出WOS与精益生产一致性，形成具有潍柴特色的精益文化； 第五，形成工作标准，用统一的工作标准规范员工行为； 第六，培训与讨论要贯穿项目始终，为项目实施提供支持； 第七，强调方法使用，逐步摒弃传统思维，用精益的思想统领各项工作开展； 第八，真正实现全员参与。

5、谭董对开展WOS精益生产项目提出的四个要求是什么？

第一，要坚定目标； 第二，要严格考核； 第三，要固化成果； 第四，要培育素养。

6、TPS是什么意思？

TPS是英文Toyota Prodution System首字母的缩写，是“丰田生产方式”的代名词。

7、精益生产的核心思想是什么？“彻底杜绝浪费”

8、TPS的成本观念是什么？利润 = 销售价格-成本=销售价格-采购价格-制造成本

9、Total-TPS是什么意思？Total-TPS是指从1980年前后开始，由初期的TPS改革发展形成的符合现代市场要求的自主自律式的丰田生产方式，称为“现在的TPS”，主要是在过去的TPS基础上增加了职场活性化和新产品投产先期

改善活动。

10、Total-TPS的具体实施包含哪些内容模块？职场活性化；职场的整备；作业改善；物流改善；设备的改善；质量改善；先期改善（新产品投产业务）

11、精益生产的两大支柱是什么？准时化、自働化

12、什么是准时化？所谓准时化就是仅仅将后工序所需要的部件，在需要的时间，生产或投送仅需要数量的部件到后工序。通常用英文Just in time的首字母JIT表示。准时化有时也称为适时化。

13、准时化生产的3个基本原则是什么？工序的连续流化、根据需要的数量确定生产节拍、后工序领取

14、准时化生产的前提条件是均衡化生产。(正确)

15、自働化的二个基本原则是什么？1）质量是在工序内打造的2）少人化

16、精益生产所说的自働化跟我们通常所说的自动化有什么区别？

自动化是指为了节省人工作业而引进设备取而代之，是指纯粹的专用机器、自动机器、机械手等机械设备而言。自働化是指将人的智慧赋予机器，当异常发生时机械、设备会发出警报，依靠机器自身就能够停止。由于发生异常时可以自动停止、就不需要经常监督机器的人员了，一名操作者可以多台作业。

17、QC小组活动的主题仅限于质量问题的改善。（错误）

18、与任何事情相比，确保职场的安全都是第一位的，最优先的。（正确）

19、QC小组活动的八个步骤是什么？选定主题；把握现状；目标设定；原因分析；对策计划；效果确认； 防止再发生与固化措施；总结及下一步推进计划 20、QC手法的七种工具是什么？

1、排列图（又称柏拉图）；

2、特性要因图（又称鱼骨图、因果图或石川图）；

3、层别法；

4、检查表；

5、柱状图（又称直方图）；

6、控制图（又称管制图）；

7、散布图（又称散点图）。

21、现在厂内的现场改善项目属于精益生产里的哪一种制度（B）A、标准化作业制度

B、创新改造提案制度

C、QC管理制度

22、改善提案评审的内容有哪些？包含：1）有形收益；2）无形效果；3）推广价值；4）独创性；5）改善构思的巧妙性与技术含量6）努力的程度、工作量的大小。

24、精益生产认为管理、监督者的作用是什么？1）对工作的管理：A、确保生产数量、保证质量、保证安全；B、推进为降低工时的改善活动；2）对人（部下）的管理：A、多技能工化的训练；B、培养、教育部下；C、安全管理；D、支援QC小组活动；E、支援创新改造提案。

25、“4S+1S=5S”是什么意思？4S是指生产现场的整理、整顿、清扫、清洁。通过4S的实施，提高员工遵守标准作业的自觉性，形成良好的素养，就是我们通常所称的5S。

26、精益生产具体实施中，哪些内容应可视化？可视化的内容包括：现场状况的可视化、问题的可视化、不良信息的可视化；

27、什么是安灯？安灯Andon，是丰田生产方式中促使有关人员采取行动的信息窗口，是看一眼就能够判断出此时此刻出现异常场所的电子显示板、报警灯等。除了表示异常之外也对作业进行指示，如质量检查，更换刀具、搬运部件等，表示作业的进度。

28、什么是生产管理板？生产管理板是用于记录制造工序的生产状况、生产实际成绩和异常状况的管理板，一般设置在每个班组或生产线的最后工序。

29、作业标示板的作用是什么？如何使用？用于各班组操作人员的考勤，及工作岗位的展示。作业标示板的使用方法：1）员工上岗前，将各自的照片从人员表中挪至相应的工作工位，下班后再挪回人员表中。2）班长负责班产量和出勤表的填写。

30、制造现场的5大任务是什么？按重要程度顺序排列，前三项是什么？安全、质量、生产交付、成本、人才培养

31、什么是Takt-Time？什么是Cycle Time？Takt-Time，即生产节拍，或简称节拍，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个部件或一件产品的目标时间值。它是根据市场销售情况，由生产台数和运转时间决定的，是标准作业3要素之一。

需要的时间。

32、计算题：某单位10月份计划生产9300台柴油机、工作日20天、每天工作2班，每班8小时，班前会15分钟。可动率假设为100%，用TPS中节拍的概念，10月份生产节拍应该是（A）。

A：2分钟 B：1.98分钟

（注：题目数据可改动，变为新题。）

33、标准作业的目的是什么？

1、明确安全地、低成本地生产优良产品的方法；

2、用作目视化管理的工具；

3、用作改善的工具。

34、什么是“标准作业”？标准作业的三个要素是什么？标准作业是以人的动作为中心，按照没有浪费的顺序、高效率地进行生产的方法。1）生产节拍：简称节拍，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个部件或一件产品的目标时间值。它是根据市场销售情况，由生产台数和运转时间决定的，2）作业顺序：指作业者能够最为安全且又效率最好地生产合格品的作业顺序。它是实现高效率的重要保证。3）标准手持：指工序内持有的能够让标准作业顺利进行的最少的在制品数量。

35、手工作业时间和自动运送时间都可以用（C）来测定。A：时钟 B：定时器 C：秒表

36、没有作业标准的地方，操作人员作业不规范，无法判定正常状态和界定浪费，因此可以说“没有作业标准的地方就没有改善”（正确）

37、通常所说的“标准三票”是指哪三票？各工序能力表（用于加工工序）；作业顺序书，又称为作业步骤书（用于装配工序）；标准作业票；标准作业组合票；

38、没有标准手持的机械设备在生产运行中会发生什么浪费？作业等待的浪费

39、简述生产现场的七大浪费是什么？ 1）制造过剩的浪费；2）等待的浪费；3）搬运的浪费；4）加工本身的浪费；5）库存的浪费；6）动作的浪费；7）不良品、返修的浪费。40、TPS提到的七种浪费中最大的浪费是什么？制造过剩的浪费

41、增产的时候提高生产率，减产的时候降低生产率，则不是好的改善。（正确）

42、有关设备的可动率和运转率，下列叙述哪个正确？（注：设备可动率是指“想动用设备时，该设备随时可以正常运转的比率”，设备的运转率是指“设备当前的生产实际成绩与一定时间内满负荷运转时节拍1个月的需要量一天的需要量实际运转天数可动率实际运转时间一天的需要量Cycle Time，即作业周期，是指操作者一个人在所负责的工序按照作业顺序进行一个循环的作业所的能力的比值”）（A、C、D）(A)设备定期维护保养可以提升可动率；（B）设备系统的可动率常随设备使用的时间增加而提升；（C）如果订单很多，通过加班加点和轮班倒休可使运转率超过100%；（D）在不需要产品的时候提高设备的运转率，会生产出多余的产品造成制造过剩的浪费。

43、某单位4月份生产任务10000辆，使用1000人，5月生产任务是2000辆、使用220人，这种人员配备方法是（B）。

A.省人化

B.少人化

C.省力化

44、能对应生产台数增减人员，用最少的人员应对的体制称为（B）A.省人化B.少人化

C.定员化

45、物流改善应该关注以下哪几个方面：（A、B、C）

A、采购件的接收方法

B.工厂内的物流

C．包装的改善；

46、看板的种类有哪些？1）领取看板：是显示后工序到前工序领取部件或制品的名称、种类、数量的看板。其中，领取采购件的看板被称作“外购件订货看板”2）加工看板：是为了在制造工序内，对在制品生产加工进行指示而使用的看板。在一个工序内生产多个品种的产品时，就需要有设备切换准备时间，这种情况下，用于批量生产的加工中指示的看板也称作“三角看板”。

47、有关看板管理，错误的说法是（D）。A、看板是后道工序向前道工序取货的依据；B、看板具有改善的机能 ；C、实际生产管理中使用的看板形式多种多样；D、没有看板不能生产，但能运送

48、看板卡与物料是成套的，没有看板卡的物品不能流转（正确）

49、看板运行过程中允许预先取下看板、迟后取下看板、忘记取下看板的情况发生。（错误）50、看板的功能是什么？看板是实现拉动式准时化生产的管理工具。它的功能为：1）指示生产、搬运的信息；2）是一种目视化管理的工具；3)工序改进、作业改善的工具：通过看板运转可掌握现场的管理状态，通过看板的停滞可发现问题，从而推进职场的改善。

51、Total-TPS所实施的设备改善的主要内容包括：（B、C、D）A.根据需要增加设备；B.设备的4S;C．设备的维护方法（主要指自主保养）；D.设备/产品的切换时间

52、设备的自主保养是指什么？设备的自主保养是指由设备使用部门进行设备的日常维护、保养作业。自主保养项目是使用部门与专业维护部门共同协商确定的。

53、设备的预知维护(PM)是指什么？所谓预知维护，是指通过对设备、机器的动作和状况进行观测，从历史的劣化倾向等掌握异常与故障的特征，预知异常并预先采取必要的维护措施的方法。

54、按精益生产方式，通常先进行设备改善，再进行作业改善。（错）

55、切换作业包含哪些作业？外部切换作业；内部切换作业；调整作业。

56、保证质量的思考方法是什么？保证质量的思考方法是：顾客第一；后工序就是顾客，杜绝向后工序流入不良品。

57、制造工序内质量保证的4原则是什么？1）遵守标准作业；2）自我检查质量的实施(即实施自主检查)；3）实施质量的相互确认；4）改善难操作的作业。

58、现场改善只要达到一个尽善尽美的程度就可以不再继续进行改善了。这是（B）的。A：正确 B：错误

59、在工序设立“质量检查点”应包含哪些内容？ 1）“质量检查点”的标识； 2）检验文件； 3）量

检具； 4）检验保留件（最近一次检验件，1件即可）；5）检验记录

60、工序能力指数CPK值如果低于1，需要进行全数检查，设备也需要进行改善。（正确）

61、以下哪些属于防错技术的运用？(A B C)A.防止操作者粗心的设计结构；B.发现操作者的失误进行警告的设计结构；C.当设备、机器、产品出现不良情况时，可检测发出通知，使设备机器停止、信号灯点亮、发出警告声等的装置。D.检查员进行全数检查

62、生产现场的管理内容主要包含哪四部分？维持管理、提高管理、变化点管理和异常管理。63、变化点的管理主要对哪些变更项目进行管理？人员的变更、设备的变更、方法的变更、材料的变更 64、何为先期改善？先期改善是指在投产（批量生产）前，全体部门从设计的开始阶段就要对至今为止已发生的各种问题进行探讨研究，将这些问题考虑进设计图。设备设计、制造工序等进行提前改善，从而最大限度的降低量产开始后的改善。

Total-TPS主张产品批量生产开始前尽一切力量进行改善，使新产品的投产顺利进行，使批量生产后花费较大的改进降低到最小限度。

65、先期改善包括哪些活动？1）SE活动；2）生产准备活动；3)制造准备活动；4)质量保证活动； 66、SE活动SE是Simultaneous Engineering的首字母缩写，意为同步工程，是指产品设计从开发阶段到量产开始之前，在质量、易制造、降低成本等方面提高产品图纸的完善程度的活动，是公司全体部门参加的活动。

7.精益生产之概述 篇七

1 推进“360”精益管理模式的主要思路

以国家局精益管理的总体部署与要求为指导, 紧密结合自身作为行业第一批标准化建设示范企业的实际, 正确把握标准化与精益化的关系, 构建基于标准体系的“360”精益管理模式, 开展全员、全方位、全过程的精益管理, 实现企业发展提质增效升级。

一是构建“360”精益管理模式。“360”精益管理模式, 是指按照全员、全过程、全方位“三全”要求, 从精益烟叶生产、精益卷烟营销、精益卷烟物流、精益专卖、精益管理支持和精益服务“六个维度”全面推进, 以实现安全零事故、质量零缺陷、标准零差错、作业零延误、资源零浪费、服务零距离、客户零投诉“七个零”为最高精益追求, 努力推动管理转型, 打造价值标杆。

二是建立全员参与型精益组织。市局 (公司) 成立推进精益管理领导小组, 设立精益管理办公室, 组建烟叶、营销、物流、专卖、综合、服务六个序列精益实施小组, 构建市、县两级领导层、推进层、实施层的全员参与型精益组织。

三是实施全面覆盖型精益培训。按年度制定精益培训计划和专项培训方案, 打造“一栏一报两课”精益宣传培训阵地。“一栏”即在市局 (公司) 内网开设精益管理专栏;“一报”即《精益管理工作简报》;“两课”即精益管理专题课堂、精益技能提升训练营。

四是营造改善驱动型精益氛围。通过积极召开精益课题评审会、成果发布会、经验交流会、精益启动会、专项推进会, 开展调研诊断活动、精益改善活动, 组织精益岗位明星、精益改善课题评选活动, 营造浓郁的讲精益、重改善氛围。

五是培育骨干引领型精益队伍。培养一支以国家质量管理体系注册审核员、QC诊断师、内训师和专业技术人才为核心的市级骨干精益培训师队伍。结合精益管理工作推进情况, 开发制作精益培训专题课程, 分别由内训师分层分级开展授课工作。同时, 精益内训师参与到精益改善课题、QC小组活动和全员改善提案的评审、指导中, 来提升改善工作水平和质量。

2 推进“360”精益管理模式的主要做法

遵义烟草结合企业实际, 不断探索实践, 按照六个维度分别推进质量型精益烟叶生产、效益型精益卷烟营销、效率型精益卷烟物流、依法规范型精益专卖管理、统筹兼顾型精益管理支持、品牌型精益服务, 有序构建“360”精益管理模式。

2.1 推进质量型精益烟叶生产

一是精织网格, 扁平管理。全面推行“客户经理、包片干部、作业组长”三位一体网格化管理的精益烟叶生产管理模式, 转变职工身份观念, 强化服务职能。借鉴职业经理人管理理念, 创新开展“以单元组团队、以区域划网格、以网格定专人”的基层烟叶工作扁平化管理模式, 着力加快“机构扁平化、工作职业化、服务客户化”进程, 工作效率明显提高。二是精确投入, 控制成本。全面运用烟用物资精细化管理系统, 强化物资采购、验收、调拨、供应、库存等环节控制。制定物资供应定额、投入产出标准, 按控制额分解到收购线, 定额供应发放。三是精益工序, 高效作业。推广应用自主研发的智能计数井窖打孔器, 作业效率明显提高, 同时对移栽株数实现了精确统计, 对移栽面积实现了精准控制。全面推行打孔移栽一体化, 实现传统移栽作业的工序优化, 大大缩短了移栽周期。全面推行专业化集中散叶烘烤, 下炕烟叶直接运送到收购线实行专分散收, 实现工位优化。推行有机肥堆制配送一体化, 依托烟农专业合作社, 充分利用秸秆、酒糟资源, 专业化堆制发酵有机肥, 并统一配送到户。

2.2 推进效益型精益卷烟营销

一是精梳流程。以零售终端为关注焦点, 以品牌营销、服务营销、市场营销、科学管理、队伍建设为主要工作内容, 对卷烟营销价值流活动进行了全面梳理, 形成了卷烟营销业务的管理标准、工作标准, 营销岗位的职责、标准更加明确细致, 营销业务流程更加敏捷、高效。二是精准投放。结合行业推进市场化取向改革的有关精神, 精准性与普惠性兼顾, 按照PDCA的方法持续改善“135”货源精准投放模型, 合理配置了资源, 减少了社会库存。三是精建终端。实施现代卷烟零售终端资源充分利用改善项目, 制定了《终端资源管理办法》、《终端资源投入方案》加强对终端资源的配置、使用、管理工作。四是精算库存。为提高卷烟存货周转率, 通过确定最佳库存结构、库存量, 与工业公司沟通协调, 按需求时间、需求量、需求变化情况组织卷烟购进工作, 在卷烟销量增加、库存备货结构提高的情况下, 卷烟库存量和库存额大幅度下降。

2.3 推进效率型精益卷烟物流

一是资源整合释放精益。采取均衡配送量、合理控制送货工作时间、城农网线路搭配、线路优化与访送周期调整等手段, 持续优化物流格局。二是物联平台助推精益。围绕业务、管理和技术三个维度, 利用物联网技术对卷烟物流全过程整合、集成和提升, 通过电子看板实现了作业过程可溯、作业环境可视、决策管理智能、物流信息透明。实现PDA电子签收项目, 进一步缩短了平均送货时间, 提升了送货服务质量。三是应用工具助推精益。扎实推进6S现场管理, 应用红牌作战、看板管理等工具, 开展物流作业区现场管理创优活动, 推动形成“全员参与、全面覆盖、全程控制、全面提升”的6S长效管理机制。推行全员生产维护 (TPM) , 建立设备管理看板, 使设备基本情况、点检情况、点检部位示意图、主要故障处理程序等一目了然, 增强了预防或消除设备故障的针对性和实效性。四是成本管控彰显精益。以“一费七率”为关键指标, 完善可控成本费用定额标准, 强化重点费用管控, 建立了精益物流管理运行体系, 效率指标得到提升, 重点费用得到控制。

2.4 推进依法规范型精益专卖管理

一是精办大案要案。以同一年份、同一人数、同一区域来办理案件, 特别是大案要案来体现打假打私力度和专卖管理效益。二是精用APCD。完善“准确定位、细分市场、闭环运行、科学管理”的专卖管理运作模式, 全面推行专卖“APCD”工作法, 并自主开发应用“APCD”智能手机软件系统, 通过信息系统平台分析和终端移动模块作业, 变过去的“地毯式”检查为“带着问题上市场”, 缩短了时间、减少了频次、提高了服务, 体现了市场监管的精工、精准、精益。三是精实证件管理。要求行政许可、执法检查、准运证件管理必须符合国家法律法规和上级文件规定, 精益办证流程, 规定办证时限, 确保零差错、零违规。四是精抓依法行政。通过狠抓依法行政、文明执法和执法卷宗评查等工作, 以规范确保烟草专卖行政执法行政复议案件零败诉、零投诉。坚持把“223”市场监管机制与“1+3”协作模式有机结合, 建立健全新型市场监管体系。五是精良队伍建设。通过以“规范型、服务型、创新型”标准化中队建设、专卖训练营、调集专卖特别行动队等形式, 精良服务、精干队伍、精美环境, 增强基层执法保障, 提高专卖中队人员工作积极性和业务技能, 达到精兵强将的目的。

2.5 推进统筹兼顾型精益管理支持

一是目标管理为精益导航。实施开展单位模拟法人目标考核, 从盈利能力、发展能力、控制能力、营运能力四个维度设置关键指标, 并从成本、效率、管理三个维度设置对标指标作为模拟法人考核的辅助指标, 并将精益管理改善项目作为加分项, 充分调动全员精益改善氛围和成本效益意识。二是财务管理为精益增色。通过加速烟叶货款回笼、协调变更所得税预缴方式、统筹策划资金使用、优化银行存款组合, 严控宣传促销费等一系列改善措施, 实施精益财务管理, 有力保证了精益目标的实现, 增收节支成效明显。三是人力管理赋精益动力。在科学测算工作量的基础上, 确定定编定员标准、岗位需求及其对应的资源配置标准, 出台人力资源“四定”标准, 同时实行员工多元化激励。针对各基层单位人才不均衡的情况, 建立全市人才资源库, 实现了人才在全市范围内的顺畅流动和集约配置。四是体系建设为精益夯基。针对“体系多、难识别, 标准多、难执行, 要求多、难落实”等问题, 按照“写我所用, 用有所记, 记有所评, 评有所改”的原则, 开展标准的修订工作, 着力构建层次清晰、定位准确、先进适用的企业标准体系。

2.6 推进品牌型精益服务

持续深入开展烟叶工作“十个一”贴心服务, 进一步创新研发烟农综合信息服务平台 (PSCA) , 全面实行“电话访收”服务, 提高了烟农满意度。同时, 针对员工、零售户、工业客户、消费者和社会等服务对象, 精准把握每类对象的服务需求, 持续运行基层党建“七个一”、员工成长“八个一”、卷烟营销“四项·十个一”、烟草专卖“七彩”等服务模式, 既充分整合利用了管理层面和业务层面的资源, 体现了服务的精益化, 又有效传播了“娄山情”服务品牌形象, 达到服务创品牌的目的。

3 结语

本文立足于遵义市烟草公司“360”精益管理模式的实践经验, 从思路、做法具体阐述了基于企业标准体系的“360”精益管理模式构建, 积极探索由精细管理向精益管理转型升级的发展新路径, 实现精益管理“更科学、更精准、上水平”, 对于烟草商业企业实现降本增效具有良好的借鉴意义。

摘要：推行精益管理, 对于提高企业内部流程效率、提升企业管理水平、促进企业改革发展具有非常重要的意义。本文以精益管理思想为指导, 结合遵义市烟草公司实践经验, 重点介绍推进“360”精益管理模式的主要思路和做法。

关键词：“360”,精益管理模式,提质增效

参考文献

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[5]任轴云, 李平.精益管理模式研究及系统开发[J].机械, 2001 (01) .

8.装配生产现场精益联线 篇八

【摘 要】深沟球轴承传统的加工特别是装配生产是各自为战，每个工序之间的距离比较远，布局设置不够合理，产品转序环节过多，造成不必要的重复劳动，针对以上问题对轴承装配生产线布局进行了重新布置，各工序之间缩短了距离，转序时减少了转运车使用的次数，提高了生产效率，减轻了工人的劳动强度。

【关键词】精益生产；联线；效率

0.前言

深沟球轴承装配工序是轴承加工的最后工序，装配工序质量的好坏直接影响套圈组装成成品后的各项机械效能的发挥，原有的加工过程由于工作现场布局不合理，相关联的工序衔接不好，距离过远造成产品转运次数增多，不必要重复劳动过多，工人劳动强度大，生产效率低下，为此我们成立了课题小组，对装配生产现场布局进行合理整合设置。

1.现状分析及改进措施

1.1装配原有生产现场布局

深沟球轴承装配原有生产现场布局示意图见图1。从图1中可以看到原先装配生产过程是：外圈在装前先进行退磁—热清洗—外观检验—开式电显轴承标志—油清洗—放置在板车上—通过电梯运送至二楼外套在制品存放地。内圈先进行外观、尺寸检验—退磁—油清洗—放置在专用内圈托盘上—通过电梯运送至二楼内套在制品存放地。游隙分选外套、内套时，先由库房人员把外套、内套送至该游隙机台前，游隙操作人员先进行外套、 内套沟道尺寸分选，再进行合套，游隙检验合格后进行锛球，锛球后把轴承放置在转运车中，用电梯运送至一楼压力机旁。压力铆合前压力操作人员先把转运车内轴承取出放在压力案子上，放置保持架后进行铆合，铆合后进行外观质量检验，检验合格后放置在转运车中。轴承成品清洗前同样是操作人员先从转运车取出轴承放入清洗机自动上料盘中，再进行清洗、烘干、涂油，开式轴承在手感检验合格后进行包装，若是闭式轴承手感检验合格后还得放在转运车中等待压密封圈或是防尘盖。压盖前同样是先从转运车取出轴承放入压盖机自动上料盘中再进行注脂、压盖、均脂、外观检验、最后进行包装入库。

1.2存在的问题

通过对原有轴承装配生产的流程中可以清楚的看出，每个工序零件的流转环节比较多，零件的取出和放置动作频繁，转运车使用过多，同时各个零件组装在一起后整体重量增加，转运车过重移动时操作人员劳动强度过大，转运距离比较远，一个品种从零件到成品加工时间长，生产成本大，生产效率低。

1.3改进措施：见图2（以6206-2RZ为例）

精益生产的核心思想就是消除一切浪费和无效劳动，跟据这一原则我们对装配生产现场布局重新进行设置，遵循的唯一原则就是尽量减少无效劳动（减少产品转运次数）。根据压力铆合工序生产能力强，而游隙工序生产能力相对较差的现状，我们就让两个游隙机组生产的产品提供给一个压力机组，在生产任务安排上让两个游隙机组尽量加工同一规格的产品，这样能减少压力机组换活时间。游隙机组由于两个机台使用同一台锛球机，可一个机组进行分选、合套，另外一个机组进行锛球，减少由于锛球机带来的中停时间。压力外观检验合格后的产品用一个传送带（见图3）将轴承运送至成品清洗机进口处（见图4）传送带的带速由可调速电机控制，同时传送装置底座安装上车轱辘移动非常轻便，传送带系统做成可调式的，既可以调节距离，又可以调节高度、角度，此方式经过一段时间的试验，发现有缺陷就是传送带传送轴承在清洗机进口处容易造成堆积，或是由于清洗机出现故障，在清洗机进口处造成大量产品积压、落地现象，为此我们进行了第二次改进，将传送带传送的轴承先运送至圆盘自动上料机中，轴承通过上料机的旋转，将轴承匀速的运送至清洗机进口（图5），这样就很好的解决了上述问题，同样在轴承清洗完毕检验手感合格后，也用传送带将轴承运送至压盖机圆盘自动上料机中（见图6），

为了节约时间，把放置在二楼的配件（钢球、保持架、胶木架、防尘盖、密封圈，包装箱）全部改放在一楼，设置一名配送员，对各个工序、机台所需的零配件用配送车直接配送机台，减少机台人员取零件、配件所占用的时间。

2.应用效果比照

此种方法通过对多个品种多批次产品进行实际生产验证，操作者劳动强度大幅下降，同时对该种方法的快捷非常认可。目前此种改进已在我分厂得到全面推广使用。

利用前后两种不同生产布局方式，分别对6206-2RZ和6308-2RZ、6213-2RZ三个品种从游隙分选、合套；铆合压力；成品清洗、注脂压盖试验，（分别加工500套）统计数据如下表1：

表1 结构改进前后铆合质量对比统计表

从表1中的数据可以看出，利用改进后生产布局方式进行生产加工，生产时间可以节省1.5～2小时的时间，产品移动的距离缩短一半，生产效率也大幅提升，工人的劳动强度有所下降，生产成本下降，受到了工人的一致好评。

3.结束语