领导力管理者

领导力管理者（共9篇）

1.领导力管理者 篇一

看到这个题目，可能有人会说“基层管理者还需要领导力吗？他们只需要按照公司的制度和流程去要求下属，督导下属执行就行了！”没错，基层管理者的首要任务是督导下属执行，然而如何才能让基层员工自动自发遵照执行，服从管理，超越绩效呢？

靠严厉的制度？细化的流程？靠公司赋予的职位权力？靠严密的监督？

在越来越人性化的当今社会里，单靠这些仍然不够，还需要基层管理者具有很强的领导力，即个人影响力，才能树立起个人权威，才能真正带领团队自动自发创造佳绩！

作为基层管理干部的您，是否具有了领导力呢？您不妨试着回答一下以下问题：

◇ 您是通过自己的影响力解决一线的问题吗？

◇ 很多管理问题您是否没有自已的见地，只能请示上司出马？

◇ 您能服众吗，在下属面前能树立权威吗？

◇ 您是不是够自信，够果断，能真正负起管理者的责任吗？

◇ 在现场一线出了问题时，是不是感到获取其它部门的支持很难呢？

◇ 您的基层管理者能不能激励一线员工，让他们自觉自愿的干好本职工作？

◇ 您能有效控制自己个人情绪，理性而沉稳的处理问题吗？

◇ 您能有换位思考的习惯吗？是不是能有效站在他人角度引导别人却又目标明确呢？

„„

如果以上问题您都无法坚定的回答“是”，那么您是需要提升领导力了。

《基层管理者领导力提升》的课程专为基层管理者设计，案例来自真实现场，课程摒弃了高深而抽象的理论，代以生动的现场案例和现场演练，让“领导力”变得更具操作性。

如果您希望自己的管理工作轻松一些，绩效更好一些，那么，请来参加此项培训吧！！

课程导入

◇ 课程介绍，明确培训目标

◇ 学员热身，建立学习小组

管理者的色认知与定位

◇ 案例讨论：忙碌的老张

--从技术骨干转为管理人员的角色转变

◇ 案例分析：小李的困惑

--如何处理老师傅老同事的问题？

--如何处理越级汇报的问题？

--老好人VS管理者

◇ 什么是管理及一线管理的整体框架

--管理的内涵

--管理是给目标给方向

--管理是透过他人完成绩效

--管理是维持与改善

--SDCA与PDCA

--管理人员五大职能及管理框架

--管理者的角色转换

管理者领导力塑造

◇ 案例讨论：为什么老张失去了威信

◇ 学员讨论：如何树立基层管理人员的威信？

◇ 领导力塑造的两大核心

◇ 领导力模型

◇ 案例讨论：管理者如何处理员工的小报告？

◇ 案例讨论：管理者如何做到公平公正？

◇ 四种不同的员工的管理

◇ 四种不同领导风格

◇ 案例讨论：王小毛的困惑

◇ 案例讨论：困惑的JACKY

◇ 案例讨论：如何授权？

◇ 领导与管理有何区别？

◇ 针对8590后员工的领导方式转变

管理者沟通与人际领导力

◇ 建立人际关系的基本原则

--坦白告知

--当做得好时给予称赞

**角色扮演：如何表扬员工？

**表扬属下六部曲

--对本人有影响的变更，事前告之本人

--对待下属时要尊重他的人格—控制情绪

--认可与信任

◇ 性格测试

◇ 针对四种不同性格的沟通方式

◇ 沟通四步曲

--沟通氛围及肢体语言

--EARS技巧

--角色扮演：如何与员工进行沟通？

◇ 如何给员工反馈

--批评与反馈的区别

--反馈的BEST技巧

--角色扮演：如何与员工进行反馈？

◇ 人际关系的基本流程

--案例讨论：李明的问题

--人际关系四步法

--案例讨论：如何处理考核异议？

总结及讨论

基层管理者领导力提升

【时间地点】 2012年9月22-23日 广州

【参加对象】 生产工程师、一线主管、班组长生产经理、高级生产主管、生产主管、生产主管储备人员

【费用】 3280元/人（含资料费、午餐费、专家演讲费）

【课程热线】 4OO-O33-4O33（森涛培训，提前报名可享受更多优惠）

【内训服务】本课程可根据客户需求提供内训服务，咨询电话：（O2O）34O7125O

● 讲师介绍：Sherry Shi

教育及资格认证：

TWI高级培训师

基层管理者领导力高级培训师

北京交通大学物理学学士

上海财经大学工商管理学硕士

曾接受过台湾著名TTT、MTP培训专家培训

讲师经历与专长：

曾任职大型日资、欧美制造业及知名服务机构，历任生产主管、生产经理助理、总经理助理、人力资源经理等职位，拥有十年以上的实务工作经验。熟悉企业各部门运作之法，深谙制造型企业对员工的选、育、用、留之道，特别对企业基层管理人员的培育及激励有自己独特的见解与阐释。在职期间对所在企业的员工岗位培训工作也颇有建树。

石老师对目前制造企业员工的行为及表现特点深有研究，能以自己十几年现场管理、人力资源管理及培训工作职业生涯积累的大量实际操作经验和系统的理论知识为基础，全方位的为企业提供有针对性的系统培训与咨询诊断，注重解决管理理念及执行力问题，最大限度地将培训和咨询的效果固化为企业的生产力，并强调培训的实用性，以及培训效果的转化。

石老师擅长的精品课程有：《TWI基层管理者管理技能提升》、《基层管理者领导力提升》、《80、90后员工管理》„„

培训客户及培训风格：

石老师曾服务过的众多知名企业，其中有丹佛斯、诺和诺德、诺维信、伊利、日电、万都汽车底盘、盖茨优霓塔、安费诺、西门子电器、江森、可口可乐、艾利等公司

石老师老师擅于在培训过程中以引导及启迪的方式来最大限度地激发学员参与热情，语言轻松，寓教于乐，培训深受学员好评！

2.领导力管理者 篇二

中层的力量如此之大, 那么如何做一个企业的好中层、好领导, 成为每个身在其位之人的必修课。近期, 由韩国四位著名领导力专家合力完成的著作《中层领导力——来自世界500强的中层内训课》, 正是迎合了中层管理者的这种需求, 也是一本帮助中层管理者认清自身管理上的不足, 快速提升领导力, 更好地激发团队工作热情, 实现下属、自身、企业多赢的书。

本书的四位作者均来自企业的管理现场, 他们通过真实的职场故事, 塑造了优秀中层、不合格中层的两个形象。

优秀的中层管理者对企业的发展起到积极的推动作用, 他们具备过人的智慧, 博大的胸怀和高瞻远瞩的目光。在处理与下属的关系上, 常常真诚地关心员工, 赞扬会多过批评;给下属提供发展提高的机会, 合理地分配工作, 勇于承担责任。在个人工作方面, 能够保持学无止境的心态, 并付诸行动, 主动与下属攀谈, 以了解情况;严于律己, 承认自己的过错与失败, 并能平衡自己的工作与生活。

不合格的中层管理者则恰恰相反。在对待下属方面, 他们喜欢说官话、打官腔;不信任下属的能力, 事必躬亲, 不给下属发展机会;强制下属听从自己的想法, 吝啬表扬, 把训斥员工当成权威的表现。下属犯了错便咬住不放, 或者把全部责任都推给下属。在工作上, 好高骛远, 推卸决策责任, 自认为无所不知, 自命不凡;抹杀创新思维, 追求机械性的统一, 目标过高或过低以至无法完成。

中层管理者不仅影响公司的前途, 还决定了员工的去留。美国博思能国际咨询公司的HR专家乔恩·高恩斯坦博士曾在韩国Performance Center举办的人力资源开发研讨会中指出:“员工离职并非是炒‘公司’的鱿鱼, 而是炒‘上司’的鱿鱼。”2008年年初, 艾恩斯伙伴猎头公司对国内1178名员工进行的调查结果也表明, 有75.6%的被调查者因与自己的主管上司或部门领导的矛盾产生过离职冲动。由此可见, 如果员工讨厌自己的上司或领导, 那么无论公司与企业的工资水平有多高, 福利有多完善, 同事关系和工作环境有多好, 他们也同样会离开, 这对公司与企业来说, 可能是一笔不小的损失。

世界级领导力专家约翰·科特曾经说过:“一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的感受, 并且不把个人或小团体的利益和需要摆在一切衡量标准的首位, 否则人们就不会追随他。”

你是一个深得人心, 不可或缺的受人欢迎的上司, 还是经常被员工背后议论、讲坏话的令人讨厌的上司?《中层领导力》送给中层管理者的十面镜子, 让你瞬间认清自己, 在比较中迅速提升, 助你成为受人尊敬的中层领导。

作者:【韩】崔秉权等

出版:中央编译出版社

出版日期:2010年10月

3.领导力管理者 篇三

关键词：破局；创新；超越

在这里我要谈到的是“领导力突破”的9点问题：可以说幼儿园的工作千头万绪，我们常常面临许多问题，如卫生防疫部门、物价局、教委、总公司、新闻媒体、家长、教师、孩子、安全等等所困挠，而领导力的突破就是指作为一个管理者，如何破局、创新、超越，使9点问题和谐的调配自如，在管理幼儿园部门、班级中游刃有余。那如何破局呢？用一个简单的三个富有哲理的九点游戏来说明。

九点游戏：

首先，黑板上画9个点，这9个点就代表9大问题。规则：(1)一笔画出四条直线，也可以说是直线段，穿过9个点；(2)每一个点只能通过一次；(3)时间为2分钟。

让我来演示一下，第一笔，有人这样做的举手，第二笔，这种方法前两步都是正确的，那为什么还做不出来呢？这个字就像中国汉字的囚字，说明我们在做任何事情时，往往被一些条条框框所限制，总在原地打转转，不敢有所超越。我们被脑子中臆想出来的框框所限制，因为我们看到点排列的像正方形。

正确答案却是这样的，突破这一点难吗？这就是创新，这就是超越。其实创新、超越离我们现实工作距离很近很近，有时就这么一点点，你就先于他人而获得了成功。

记住，在解决问题时走出一步，跳出问题看问题，海阔天空。

激情

我们客观地审视自己，你是一个富有激情的人吗？或许你有，在忙忙碌碌的工作中你沉睡了，或许你本来就有，而你没有发现。我们的孩子需要你的激情，我们的集体需要你的激情，我们的家长需要你的激情，我们的园所更需要管理者的激情。

总结：曾经，有一个人问著名的登山家希拉里，问：为什么要登山？答：因为山在那里。问：你征服了无数名山，你认为最难征服的是哪座山？答：我自己。

长久以来，我们在工作中，我们辛辛苦苦，我们不断进取，日复一日年复一年，我们往往征服了一个个人，摆平了一件件事，但回想起来，我们没有征服的仍然是自我。

激情来自于信念，是我们对生活的信念，对朋友、对家长、对幼教事业的信念。信念有大，也有小，让我们静静地想一想，既然当初选择了幼教，那么我们要为中国的幼教做点什么？为什么信任我们而排除其它园所，独独选择把孩子送到我们手中的家长朋友们做点什么？

承诺

什么叫承诺？

园长对员工敢于做出承诺，同样，园领导、班长、教师们也要敢于对家长做出承诺。

一个不敢于承诺的人，是不会成功的；一个不敢于向家长承诺的团队，他们的幼儿园也是失败的。

试想，作为一个班长，你在组阁组员时，他不敢承诺会与你好好配合，你敢于组阁他吗？家长会上，作为班长，你不敢向全班家长做出承诺，家长会放心地把孩子交到你手中吗？

负责任

很好理解，不需要过多阐述。

欣赏

欣赏重要吗？

(1)你是一个懂得欣赏的人吗？

(2)怎么样会欣赏你的组员、会欣赏班里的孩子？

总结：作为管理者，对欣赏，我常常想，无论是班长，还是园领导，我们可能存在要求多、批评多，但帮助组员、帮助孩子成长的少。在很长一段时间，我们往往总按一个目标去对待每一个组员、对待每一个孩子，要求他这样，批评他那样，造成组员手足无措，造成孩子胆小怯懦。

作为一个园长，在检查工作时，说这不行，说那不行，快，你快做好，看似这种说法，天经地义，没有错，但却折射出，我们会欣赏吗？

我们不会欣赏组员，原因是我们的班长、我们的园领导总把自己当尺子，我们自己由于学习上的努力、工作上的敬业，我们自强不息，加班毫无怨言，操作一点就通，但仔细想一想，人是有差异的，你总拿一把尺子来衡量你的组员与你的目标有无差距，与自己原来的组员有无差距，拿他短对己、对其他人的长处，试想想，如果你的组员、配班老师、保育人员都比你强，事事达到你的心意，处处完成你的愿意，那么还要你干什么？他早不应该是你的组员，而是你的管理者了。

如果我们不改变我们这种想法：你总抱怨他怎么这么差呀!他怎么这么无能呀!他怎么总对家长、孩子这样的谈话水平呀!那么你就是最差的班长，我也是最差的园长。人不是我招的吗？组员不是你组阁的吗？为什么你不培养呢？

记住：促使每一个组员在原有水平上积极发展，你就是一个懂得欣赏的班长；促使每一个孩子在原有水平上有所进步，你就是一个懂得欣赏的优秀教师。

付出

你是一个敢于为园所全心全意付出的人吗？

你是一个敢于为你的组员全心全意付出的人吗？

你是一个敢于为家长、为孩子全心全意付出的人吗？

也许你付出了，但全心全意了吗？也许当你付出时，当你全心全意、竭尽全力付出时，有许多理论在不断的摧毁你付出的心态。诸如：(1)得过且过；(2)好心不得好报；(3)差不多就行了；(4)造成不要惯家长、惯孩子，对他们好，他们会登鼻子上脸!

这里，我请管理者们记住：

半年：班上组员、家长、孩子，感激他。

一年：你要从心底真诚地说，他是你生命中的贵人，你的组员也有梦想，梦想和你一样当班长；你的家长也有梦想，梦想离开你建筑更好的学习环境。

记住：当他们离开你时，你要感激他，感谢家长在这一段时间对你的信任，对你工作的支持，对我们班做出的贡献。感谢你的组员，在你需要完成更高目标时，他与你同在，他对你的支持，对你任务安排的尽心尽力的完成。祝福你的孩子，祝福你的家长，祝福你的组员有更大的进步、更好的发展。我们班的大门随时为你敞开，千万不要当着留下的组员，抱怨走的；当着留下的家长，抱怨走了的。

作为一个班长、作为一名管理人员，要有一个付出的心胸，不求回报，真理就是这样，你不求回报，却会有更大的回报。

信任

试问管理人员，你信任你的员工吗？班长们，你信任你的组员吗？

有的人说，我信任，不信任。

记住你们班级要想成为幼儿园里让家长最信服的班级，你的部门成为幼儿园最有业绩的亮点部门，单靠你一个人的力量是不够的。

如果你在澳门赌钱，当你钱输光了，别人放高利贷，让你借钱继续赌，请问，这是对你的信任吗？

记住一点：在组阁中你不要这个人，不要那个人，在管理工作中你不信任这个人，不信任那个人，实际你是不信任自己，不信任自己的能力。

有一首诗(填空)

信任

打开鸟笼，

让鸟儿飞走，

把自己还给-----鸟笼

当你不信任别人时，你以为别人累吗？

实际上最累的是你自己，不信任的是自己。

共赢

幼儿园的管理人员们，无论是学校毕业分配到这个幼儿园，还是不远千里应聘到此，我们要什么？

实现自身价值的同时，我们最重要的是要挣到更多的钱，成为在同行中收入受人羡慕的老师。那么，幼儿园就要做大、做强，这就是一个共赢的话题。园荣我荣，园衰我耻。

过去，开餐馆的，像《闯关东》里面演的，都自己拼命干，挤死你，我才能活。而二十一世纪，在和谐社会的口号下，经营理念是，你赢我也赢，合作共赢。当回答(1)我是谁，我来自何方？(2)我要什么？这个话题时，我当着数十家园所的园长及红缨教育的专家，我是这样说的：“我，作为一个园长个人，我要的是领导力的突破；作为幼儿园的管理人员，我要的是我们团队整体管理水平的提升；作为幼儿园，我要的是知名度。”

我在我心中一直有这个一个愿景。幼儿园每一名员工能为家长、为孩子提供像海底捞一样的服务，为进入幼儿园大门的每一名家长、孩子提供像肯德基一样的无条件热情关怀，宾至如归的感觉。那时，幼儿园必将成为西安市乃至陕西省幼儿教育的领头羊，我们才能达到真正意义上的共赢。

感召

如果你是一个激情四射的人，你是一个重承诺、敢于负责任的人，又是一个勇于付出而又懂得欣赏、信任、共赢理念的人，相信，你作为幼儿园的管理者中的一员，你一定是具有感召力的人。

可能性

很多管理者，当需要重大决策时，但面临困难时，当你需要做出选择时，当机遇来临时，我们常常会问，这可能吗？

当面对80后、90后的生机勃勃、斗志昂扬，我们这些70后、60后，常常感慨我们是否老了，进一步改变自己，尽全力去争取，我可能成功吗？

4.管理者必备的领导力三要素 篇四

无序的管理，即使你忙得焦头烂额，也不一定有好结果。只有设立清晰的目标，增强与员工之间的沟通，彼此间建立信任，才会取得事半功倍的效果。而这几要素，现在成了有效管理的基石。

西西弗斯是古希腊神话中冒犯了上帝的一个国王。他受到的惩罚是在地狱里把一块巨石推上一个陡峭的斜坡，看着它滚回山脚下，然后不断重复这个过程。

古希腊神话对地狱的描述很像现代员工们的生活状态：整天忙于那些毫无意义且看不到尽头的工作任务。太多的公司就像在一个真空里运营，不仅雇员，甚至他们的上司也不知道什么是有价值的。工作迷失了方向，员工们只是按惯性前行，很快就不知道自己身在何处了。

设定清晰的管理目标

虽然领导者不能经常改变组织的任务，但他们可以通过设定清晰的组织或团队目标来改变员工对工作的态度。通过明确任务目标并努力实现理想的结果，有效的领导者会让工作充满意义和目标清晰。任务仍是原来的任务。但它在员工心目中的重要地位却大幅提高。

以医疗行业为例。与其他行业不同，医疗行业的有利之处在于，具有基本令人满意的固有目标：许多人选择该行业工作是为了帮助别人生活得更好，此外很少考虑其他什么更为高尚的目标。即便如此，那些能让员工和患者达到最大满意度的医疗组织，也会努力培养一种强烈的使命感和目标意识。

在一个拥有60多家医院的医疗组织中，领导者定期进行调查，询问员工“使命和核心价值观是否使你的工作变得更有意义”。该组织将目标和价值观融入整个组织的招聘程序、员工评估和战略计划之中。组织的日常工作完全围绕其使命和价值观进行，因此该组织在此问题上的全国满意度百分比出现了重大飞跃：从2002年的35％上升到2004年的61％。

无论所卖何物，也无论所在何处，所有行业中的优秀管理者都会给他们的员工灌输一种清晰的目标意识。他们不仅要从服务顾客、诚实做事、做产业中的佼佼者等诸多方面阐释组织的使命，而且要讲清楚如何将所有重要的使命，落实到团队和每个人日常工作的具体目标中去。

但奇怪的是，许多领导者在制订出公司价值观后，就将其束之高阁，并未在实际工作中真正落实。一位领导者曾经告诉我：“我们已经印制了工资卡，每人都有一个。每个会议室中都张贴了印有公司价值观的海报。”但还会出现员工行为与组织确立的价值观不一致的情形，领导者对此颇感疑惑。我们发现，虽然设立目标是个基本的管理技能，但实际上能真正做到这一点的领导者非常少。

优秀的管理者会将员工的目标和公司的目标紧密相连。而这种联结就是领导力――旦发生，成效非凡。事实上，一个清晰明确的目标具有相当惊人的威力，以至于成了许多传奇故事的中心。几乎所有的文化都曾创造过关于探险之旅的神话故事：身处险境、令人绝望，但最后成功到达。而英雄们之所以不惜代价，甘冒风险，就在于他们心中存有崇高的目标。

与员工坦诚沟通

在20世纪90年代初期，我曾读过位于落基山脉的某能源公司的一本员工杂志。其中一篇文章谈到：公司新上任的CEO透露，他赞成与员工沟通时贯彻“必须知情”政策；但同时他又认为，告诉员工们任何与他们具体工作无关的信息会分散其注意力，同时也是浪费时间。

我当时猜想，他在这个职位上最多能做一年的时间，但实际上他做得更短。到他离开时，整个能源公司的经营混乱不堪。

更有趣的是，管理咨询公司最近在336个组织中所做的一项员工调查显示，只有1/3的员工知道或理解他们老板的经营战略。乍听起来，似乎没有什么大不了的，但是许多人并不知道，不让员工知情是导致被调查员工不满的最大因素。

高层领导的工作不是独占全部或大部分经营战略，他的工作是与员工沟通公司目标并激励他们去完成。对基层管理者同样应该如此。必须对员工的能力给予一定信任，这对许多人来说是一个基本要求。

通用电器的前CEO杰克?韦尔奇对此给出了很好的解释：“我认为任何一家公司都应该想方设法让每位员工的大脑都运作起来，如果你不时刻考虑如何让每位员工更有价值，你将没有机会取胜。什么叫可替代资源?什么叫被浪费的大脑?什么叫无关人员?什么叫愤怒或厌烦的劳动力?说这些是没有任何意义的。”

善于与员工们坦诚沟通的领导者基本可以不利用权力和威胁就能使企业有条不紊地运作。正如德怀特-艾森豪威尔所说的，“你不能靠敲打人的头来领导――那是侵犯不是领导。”

当然，领导者也可以在其他层面上进行沟通。比如借助榜样、姿态、决策、重视和赞赏的事物、予以奖惩的事物及自身行动等。但是有一件事他们不能做，那就是呆在办公室里发号施令。没有坦诚的沟通，管理者便无从管理好员工。循序渐进地进行坦诚的沟通，会为你以及你的员工或你的公司开启成功之门。

以DHL这一世界上最大的快递公司为例。几年前，公司意识到它需要采取一些特别举措来巩固它在美国的地位并扩大美国市场的份额，当时它的市场占有率仅排第三。于是公司确定了“传奇顾客服务”核心战略，并随后导人了“由我负责”的广告推广活动。在实施成功战略和成功营销活动的同时，DHL认识到只有员工们真正树立起特殊顾客服务的品牌意识，这些战略才会获得真正的成功，因此公司让所有员工都参与其中。

“只要我们得到的是公司的同一指示，那么每个部门、每个区域在设定自己的目标上就都有发言权，”DHL人力资源部全球执行副总裁斯科特?诺斯卡特说，“应该让所有人参与其中，应该确保每个司机、管理者及员工理解这一目标，这对战略绩效和最终成功至关重要。”

如今，DHL的知名度得到巨大提升，在美国的运营收入也大幅增长。无论是对DHL的未来发展，对DHL的管理者还是世上其他任何企业而言，坦诚沟通都是迈向成功、成为行业领袖的关键所在。

通过交往建立信任

信任往往被视为人们相互交往的品质，而不是领导技巧，这是一种错误的认识。事实证明，信任是商业中的核心概念，它甚至可以影响一个国家的经济增长。

克莱蒙大学(Claremont)经济学教授保罗?泽克发现，在一个社会中，信任可以鼓励投资，减少交易费用。在一个人们相互之间信任度不到30％的社会里，贫穷会明显增加。

这对一项业务和一个团队而言同样适用。在一个人人都信任其领导者的组织里，员工会给予组织更高的回报。当一位员工认为管理者真心为他着想时，就将激发他最大努力投身于工作与企业中，这将会带来更高的敬业度，从而提高企业的利润率。

哈佛商学院教授路易斯?巴恩斯将信任现象描述为互惠的理论：简而言之，人与人之间总是投桃报李。对希望在组织中建立信任的管理者来说，这意味着他必须尊重员工，倾听他们的意见和建议，公平地对待他们，关注组织整体利益而非个人成功。

这是一个让人难忘的品质清单，对我们多数人来说，要具备这些品质或许有点强人所难。我们发现，如果领导要建立与员工之间的信任，他就应该经常出现在员工的面前。经验也表明，解决常见的信任问题的一个非常简单的方法就是离开办公室与员工们打成一片。在举办组织改进研讨会时，我们总是惯例性地问：“你与你的老板在改进彼此间沟通与信任上最大障碍是什么?”几乎没有例外，员工们的第一反应总是“我从没有见过他，他总是在开会”。

这正是某个美东海岸组织中存在的问题，该组织的员工调查结果显示，高层领导的信任度得分非常低。从随后进行的专题调查中了解到，该组织的CEO很少离开他的办公室，他与员工问的沟通都是通过电子邮件进行的。员工们对他的评论一般是，“他每天早上坐着豪华轿车来上班，到达第四层，然后我们就再也见不到他了。”员工们如果连CEO办公室的那个人是谁都不知道的话，怎么期望他们能与高层建立起相互信任的关系呢?那位CEO如今已经离开该组织了。

而另外一家公司，在首次调查中，信任分数很低。然而，该公司CEO立即对该结果给予重视，并召开所谓的“市政厅会议”，实际上就是一个自带食物的午餐会，但员工们却有了与总裁们谈话的机会。他同时还要求所有的副总裁都要与本部门或其他部门的员工进行交流。结果在第二次调查中，领导者的信任分数大大提高，员工的满意度也得到了很好的改善。

5.卓越管理者领导力与执行力 篇五

员工无法自动自发的做事情，总是要自己施加压力并注意监管，工作开展的非常辛苦；

员工执行力不强，总是不能胜任他的工作，交代好的事情，总是完成的不尽人意；

员工工作积极性不高，工作状态不投入；

自己做的非常辛苦，还总是达不到高层的认同，工作绩效没有明显提升；

„„

今天的管理者，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。

这时候，如何提高领导力，让下属愿意做，并且做的好；如何打造卓越的执行团队，成为每个管理者关注并期待具备的能力！

基于此，特别推出了培训课程—《卓越管理者领导力与执行力提升》，帮助管理者提升自身及团队的执行力，并塑造自身的领导力和影响力，打造高绩效团队，最终提升自己及整个团队的工作绩效。

培训目标

◇ 真正理解领导力的深刻内涵，掌握领导力的关键要素

◇ 深度理解执行力，透彻理解执行力的重要影响要素

◇ 理解领导力对执行力的影响程度

◇ 掌握推动和提升团队执行力的相关工具、技巧、方法

◇ 成为执行教练，在企业内部造就卓越执行者团队

课程大纲

第一部分管理者行为模型

管理者行为模型：管理=管控+激励

◇ 什么是管理行为

◇ 管理者的角色意识

◇ 管理者的功能发挥

◇ 管理者应具备的态度和意识

◇ 什么事领导行为

◇ 领导者与管理者的区分

◇ 领导行为与管理行为的区分

◇ 领导行为与管理行为的综合应用

案例：《你心中的鸟巢》《珍珠港》中的罗斯福《当众责骂》《兵临城下》政委的建议

活动：管理初体验

第二部分 执行力发挥

执行的本质：锁定结果，拒绝借口

◇ 要有落实高于一切的意识

◇ 强化落实的自我责任意识

◇ 定位好自己的角色，落实好自己的工作

◇ 全身心投入到落实过程中

◇ 落实的速度和效率是竞争的锐利武器

◇ 立即去落实你应该落实的事

◇ 杜绝拖延，全面提升整体的落实效率

◇ 目标要明确和细化

◇ 排定合理的落实次序

◇ 从关键问题着手开始实施

◇ 关注具体细节，从小事做起

案例：《穿普拉达的女王》片段《首席执行官》片段《彻底解决迟到》《伊川杏子卖票》

活动：测测你是几段秘书

第三部分 领导力发挥

故事：朽眼不可雕（郑渊洁）

领导力----辅导技能

◇ 从汉字“众”看辅导的意义

◇ 人力资源的三种训练架构◇ 辅导应从新员工抓起◇ 工作辅导的方法◇ 辅导注意事项

◇ 岗位上教导下属的具体行为 案例：《士兵突击》马小帅入连《士兵突击》辅导许三多的对比《处刑人》片段 活动：T字之谜

领导力----沟通技能◇ 沟通的程序和步骤

◇ 来自上司和下属的沟通障碍◇ 克服沟通的障碍

◇ 沟通应掌握的原则和技巧◇ 倾听的基本知识◇ 倾听能力训练 案例：《马太太和店员》《季度审核报告》 活动：《三句成语话你知》《测测你的倾听能力》 领导力----激励技能◇ 激励的基本原理◇ 马斯洛需求学说◇ 多从管理者个人做起◇ 惠而不费的激励妙方◇ 启发员工的正确态度 案例：《亮剑》中的激励《中秋节的奖金》《奥运各个国家的奖牌榜》《日本麦当劳的“太太奖金”》

讲师介绍：杨老师教育及资格认证：

高级培训师、国家注册企业培训师、培训管理专家、细节改善专家 讲师经历与专长：

杨老师曾任联通、富士康、茂业百货、中兴等多家外资制造业、国内零售业培训部经理、课程总监、高级讲师等职务

杨老师结合自己10年多年的专职培训工作的实战经验，精心设计适合企业发展和管理的精品课程，有：《TTT-培训培训师》、《高效执行力》、《MTP-管理才能发展训练》、《打造高绩效团队》、《打造卓越中层管理者》、《有效授权》、《有效激励》等管理类课程。培训客户与培训风格：

杨老师曾培训多家知名企业，比如：北京红牛、南车时代、特发信息、中兴通讯、许继集团、惠州惠菱化成、广州巴赛尔工程塑料、ABB新会低压开关、中国国际海运集装箱、飞亚达表业、中国移动、中国电信、中国联想等多家集团企业以及下属多家分公司、A8音乐集团、美的、山西证券、可口可乐、艾达变速器、特步集团、毅昌科技、建滔化工、融创视讯、科隆测量、德图仪器、豪鹏科技、中国三星、深圳南玻、湖南中烟、广州阿雷斯提、天珑科技、西樵镇政府、深圳邮政、飞亚达表业等多家公司知名企业。

杨老师拥有深厚的理论基础和实战经验，课程中运用企业的真实案例，旁征博引，举一反三，授课经验丰富，杨老师还善于将日常生活中的点滴体会与课程相结合，并融入管理理论、心理学理论和服务理论的知识，使深奥的理论浅显化，容易理解和掌握，讨论和分析，精辟生动，即学即用，启发听者的思维，能够深入激发学员的学习兴趣，深得学员的一致好评！听杨老师的讲课不仅是一次学习，更是一次享受。

卓越管理者领导力与执行力

【时间地点】 2012年7月27-28日 上海

【参加对象】 总经理、副总经理、部门经理以及团队管理者等。【费用】 3280元/人（含：教材/讲义、午餐、课间茶点等）;

报名回执表

传真:（O2O）34O71978

6.领导力管理者 篇六

炼

(生意场讯)中层是企业组织里连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，承担着企业决策、战略执行及普通员工与决策层管理沟通的职责。然而同样作为中层，有的人倍感“夹心饼”之煎熬，有的人则作为流砥柱而获得不断成长。其原因何在？在我看来，后者往往通过三度修炼实现了从“夹心层”向“中坚层”的转

变。三度修炼又是什么呢？从“中煎”、“中艰”到“中坚”也。

中层是中“煎”力量。作为中层管理者，准确进行自我角色定位是职场立足的基础。中层本身就意味着身处中间：上有高层、下有员工，面临双层考验，一方面，要准确领悟高层的战略意图，这考验是中层的领悟力；另一方面，要周密安排下属工作，做到统筹兼顾并取得实效，这考验的是中层的执行力。因此中层不仅要上传下达，还要左右沟通协调。因此作为中层务须明白：哪些事情是我必须要做的，哪些事情则不是我应该做的；我是对谁汇报工作，谁又向我汇报；我支持辅助那些人，我又需要谁的支持辅助等。不明白这一点，中层就很会感到压力如排山倒海一样接踵而来。可以说，煎熬是中层成长的必经路径，否则中层永

远成长不起来。

中层是中“艰”力量。有人曾形象的说中层是：上有严管，下有骄兵，旁边还有人竞争；没有财权，没有人事权，只有做事权。在上下煎熬之下，中层必须如履薄冰、艰难成长。所谓艰难困苦玉汝其成，很多优秀管理者都在煎熬中艰苦卓绝的奋斗，不独培养自己的超世之才，也养育坚忍不拔之志。在此环境下，中层经理人的七项能力迅速提高：领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、授权能力、判断能力和创新能力。这为他们在职场中稳步前进奠定了坚实基础。中层是中“坚”力量。作为企业骨干，中层应该有效实现三种身份的协调：在领导面前，做一个负责任的下属，要充分与之沟通，并对交代的任务不折不扣的去完成；面对下属，做一个引路人，始终考虑帮助员工发展与成长，更好的培养和发挥他们的个人特长；面对同事，则要多站在全局的角度多站在同事的角度

思考问题，并及时与之沟通协调。

“视角不同，职场人生随之迥异”，从最初的煎熬中奋起，到最后成为企业组织的中坚力量，作为中层管理者，一定不要因为就此而不思进取。要通过不断汲取知识，使自己具备合理的知识结构，来加强自身的专业技术能力；要不断的自我审视和自我修炼，以做到“海纳百川有容乃大”，以卓越的情商与同事共生共赢。专业的精湛是中层经理人后续发展的基础和前提，情商的发达是层管理者走向更宽广事业舞台的根基与养分。历经三度修炼，中层管理者在机遇与挑战中

7.基于领导力的人力资源管理研究 篇七

传统领导力有边界, 边界限于组织内部;新领导力无边界, 体现跨界能力及社会化能力。

传统领导力基于岗位, 只有处于领导岗位者具有领导力;新领导力不需要基于传统意义上的“岗位”, 是每一个人都可以去开发、都可以具备的能力。

传统领导力来源于上级授权, 领导力大小正比于授权的权力大小;新领导力基于知识与专业。

传统领导力信息来源单一有限;基于技术的新领导力信息来源于网络, 体现信息快速收集与信息决策能力。

传统领导力是刚性的, 领导方式与权力方式为从上至下的单向传递方式;新领导力是柔性的, 传递方式是多向的、社会化的。

一、人性视角下的领导力阐述

我们可以尝试从这样的逻辑开始推理, 首先领导力针对的是人, 物品不需要领导。其次.没有追随者就没有领导者。那我们可以开始思考, 什么样的人你愿意追随?可得出以下结论:

1. 有道德的人:

鲁国大夫叔孙豹曾说:“太上有立德, 其次有立功, 其次有立言。”现实生活中, 人们对缺乏道德的人, 无论其才华如何横溢, 外表如何轩昂, 也都抱着鄙视和厌恶的态度, 可以说, 德为领导力之灵魂。

2. 有志向的人:

抗金英雄岳飞在出行前豪言“直捣黄龙府, 与诸君痛饮”;曹操说“夫英雄者, 胸怀大志, 腹有良谋, 有包藏宇宙之机, 吞吐天地之志者也”;周总理在学校时就立志“为中华之崛起而读书”査査可以说, 一个人的志向决定了其散发出的领导魅力, 人无远虑, 必有近忧, 一个急功近利的人是不可能成为领导者的。

3. 有见识的人:

姜子牙一早断言了商朝必亡于商纣王;管仲精确预测了齐桓公将成为春秋大霸;诸葛孔明于茅庐之中辨查天下三分大局;唐太宗十八岁就预知了隋朝的没落査査可见“一叶落而知天下秋”的洞察力, 也是领导魅力的体现之一。

4. 有气魄的人:

俗话说:胆小做不了将军!赵云百万军中救阿斗;谢安以八万士卒胜苻坚百万大军;梁红玉率八千宋兵大胜金兀术十万大军査査无不彰显出有识还要有胆, 体现出气魄对一个领导者的重要性。

5. 有才华的人:

才, 小而言之是人才, 中而言之是英才, 大而言之是天才。才华虽然不是领导者最关键的要素, 但蠢才显然成不了领导者。

6. 重感情的人:

俞伯牙以“摔琴谢知音”的方式来表达出自己对钟子期的一往情深;伍子胥隐忍十六载, 最终以对楚平王的“掘墓鞭尸”的至愤之举而报了父兄的血海深仇;王夫之发出“天下兴亡, 匹夫有责”的呐喊査査都显示出领导者应该是一个感情充沛的人。需要说明的是, 感情充沛不等于很多的情绪, 而是指热情和激情, 柔情和真情, 如鲁迅先生诗云:“无情未必真豪杰, 怜子如何不丈夫”。

二、卓越领导力的体现与培养方式

领导力第一要建立在战略的基础之上, 企业的战略目标与计划会投射到领导力要求上, 企业发展过程中不同的战略对人力资源经理的领导力要求是不同的。简单举个例子, 如果企业战略只是追求销售额的快速增加, 抢占市场份额, 反映在人力资源经理的领导力特征上, 起码要求你具有很强的识人、选人与人才培养能力, 以适应公司短时间内对很多人才的需求。可以说, 领导力是随着企业战略的转移而变化的。

不同的企业有不同的企业文化, 每个企业都要根据企业文化构建其领导力特征。比如蒙牛公司就是追求一种査上级对下级的关怀, 要求上级对下级要像对自己的孩子一样爱护。所以蒙牛在对管理人员的领导力方面非常强调“真诚理解与关爱”这一点。

此外, 岗位的不同领导力要求也不同。每一个岗位都有不同的领导力要求。那么卓越领导力是怎么培养出来的呢?

1. 要有沟通协调能力。在工作中扮演着多种角色, 需要随着公司的变化而不断调整人力资源策略, 所以就要有很强的沟通协调能力来处理可能出现的事情。

2. 诚信非常重要。在工作中应该对各级同事都做到诚信, 以诚待人, 真心去帮助他们。

3. 对于人的关注。应该能为公司留住精英, 在平时要随时关注精英们的心理, 随时了解他们的需求和困难, 要经常组织他们参加一些活动, 让大家高兴地工作;要想方设法推动公司业务线的发展, 让业务线真正合理;要时刻准备怎样超越对手, 怎么培养人才发挥他们的作用;要能很好地引进优秀的人才, 激励现有的人才;要能够做到奖惩分明, 真正发挥企业文化的作用, 薪酬的杠杆作用。

4. 一个优秀的领导要有高瞻远瞩的能力, 人才提前储备能力。但现在环境发展变化太快了, 提前作准备很难, 因为你提前做出来的东西过后査看很可能落伍了, 所以人力资源经理的预见性很重要, 但是很多企业做得不够。

三、基于领导力模型的人力管理

1. 职位分析。

任何一种管理职能方法都是在特定的背景下产生, 都有一定的适用范围, 传统职务分析方法在过去经济时代的企业人力资源管理中发挥了重要的基础作用, 在传统企业仍旧起作用, 但是在知识型企业中很难发挥其他优势。基于领导力的职务分析方法, 是对员工进行以胜任特征分析为目的、全面的、从外显特征到内隐特征分析的方法。从理论上讲, 几乎所有的企业都具备采用这一新的人力资源管理方法的可能性。从目前人力资源管理实践来看, 基于领导力的职务分析较适合于企业中的知识型员工和高层管理人员, 这是因为相对于其他类型的员工而言, 知识型员工和高层管理人员在达成绩效的过程中更加依赖于其不可模仿的知识、技能和内驱力等胜任力特质, 也更加渴望通过领导力的不断提升来实现其职业发展目标, 容易认同和接受基于领导力的职务分析方法。

2. 招聘和培训。

基于领导力的选拔, 是以胜任特征为基础的选拔方法, 针对难以测量的核心动机和物质来挑选人员。它是最有选拔经济价值的, 基于领导力的选拔更能有效地区别和预测候选人日后的胜任工作的情况, 胜任特征在预测优秀绩效方面比与任务相关的技能、智力或学业等级分数有更显著的作用。基于领导力的培训体系与传统的培训体系是很不一样的, 它更侧重于根据员工的个体胜任力, 来安排其培训过程与方案;基于领导力的培训与传统培训最不相同的方面, 是培训成本的计量;基于领导力的培训, 可以通过培训体系, 促进人与职位的匹配还可以从个体的胜任力出发, 制定符合个体职业生涯发展的培训计划。

3. 绩效和薪酬管理。

基于领导力的绩效评估能够综合绩效表现、绩效改进和能力提高三个方面, 从而全面反映员工潜在的能力。胜任特征分析也为绩效管理提供了新的思路和技术基础:首先基于领导力的绩效管理在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标, 又要设定领导力发展目标, 绩效标准的设计应对员工的贡献和胜任力发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标做出适当的平衡;其次胜任特征分析应用于绩效管理可以更好地指导绩效考核, 企业在绩效评估时, 应从目标的完成、任务绩效的提高和胜任力的发展三方面来进行;再次沟通是绩效管理的一个关键环节, 基于领导力的绩效管理为绩效沟通增添了新的内涵, 也为绩效管理确立了新的发展方向。员工薪酬设计效率直接关系到企业能不能留住人才资源。基于胜任力的薪酬是指为企业员工与高绩效有关的综合能力所支付的报酬, 不仅包括技能报酬, 还包括能力报酬。技能报酬更多的与业务和工作相联系, 能力报酬更多与员工适应当前岗位和未来要求的综合能力相联系。

摘要：对“什么是领导力”的定义, 众说纷纭, 目前从很多咨询师的关于领导力的书籍到大学关于领导力的教材, 对该概念的定义各不相同。本文结合时代背景, 对新领导力进行阐述, 并提出了基于领导力管理的新思路。

关键词：人性视角,领导力模型,人力资源

参考文献

[1]王家奇, 汤舒俊, 记凌开, 胜任力模型研究综述[J].经济管理, 2009 (5) :118~119。

8.领导力进入“轻管理”时代 篇八

3月31日，在米粉节五周年沟通会上，雷军发布了包括女神手机、红米手机2A、55寸智能电视、智能插线板和智能体重秤等五款新品。截至到2014年上半年，小米公司整个团队的人数加起来超过5000人。

如此庞大的团队，如此繁杂的业务，这样一家公司却号称在进行“轻管理”，极度扁平化，无KPI。小米的企业组织架构简单得惊人，核心创始人——业务负责人——普通员工。小米内部没有PPT，没有工作报告和年终总结。

这是如何做到的？

在小米副总裁黄江吉看来，小米的秘诀就在于它是一家“轻管理”型公司，小米团队把80%的精力都集中在产品上，而不是耗费在内部的团队管理上。

小米是如何做到“轻管理”的？

聚焦最重要的业务

“很多人问我，当团队变得越来越大的时候，你会怎么办？我的回答是，小米只做一家小公司。”黄江吉对《中外管理》记者说道。

企业为什么需要那么多层级的管理者？因为公司发展快，开展了越来越多的多元化业务，导致团队不断增大。但事实上，是不是公司越大，业务越复杂，就能创造出更好的产品呢？

从微软走出来的黄江吉对此深有体会，不一定！

一个企业刚创业时，人手有限，即使想做很多事情，创始人也必须思来想去，确定一件最重要的事情着手。有限的几个人都集中精力在最重要的事情上。同时，由于大家也很希望做其他事情，所以，就用最快、最有效的办法把第一件事情做好。因为只有这样，才有资源开始做第二件重要的事情。

但往往在这个过程中，管理者不能一直保持聚焦。因为随着业务的进展，管理者会突然发现，既然有那么多事情要做，为什么不多增加一些人手？那样就可以同时开展好几项业务了。

如果一个创业团队一开始有10件事情想做，团队却只有10个人的时候，他只能聚焦。但是当团队扩展至40个人的时候，理论上可以同时做四件事情。但事实上，管理者从10件事情中选出一件，比选出四件事情要更加严谨和慎重。同时，40个人同时做四件事情时，由于大家都不急于完成，最后这四件事情所耗费的时间，反而比团队只有10个人的时候要多。

所以，在黄江吉看来，小米要做的就是聚焦最重要的业务，永远维持创业团队的规模，只做一家小公司。

这些年，尽管在外界看来，从手机到小米手环、智能体重秤，小米广泛涉足了各个领域。但事实上，小米的业务仍旧高度聚焦在三类五款产品上面，即手机、平板;电视、盒子、路由器。而其他的产品都是小米生态链上的合作企业在开发。在黄江吉看来，“少即是多”是小米一向遵循的处事法则。

聚焦，使领导者重新回到了最初的“小饭馆”时代，即一种“清醒，不被蒙蔽”的状态，就像一个小饭馆老板，和员工共同面对客户，对业务情况了如指掌。他既是一把手，也是一线员工，这中间不再需要一层一层的管理人员。

领导者也是最牛的产品经理

而在聚焦和小团队的背景下，对领导者而言，则提出了更高的要求。

1.领导者要拥有超乎超人的远见和判断力。

一个公司会在什么情况下从事过多的业务呢？在领导者完全搞不清楚风口，搞不清企业的核心方向，抱着“广撒网”的心态去做事的时候。

在众多业务中，找到最重要的事情去做，这对领导者的眼光、对大局的的判断能力提出了更高的要求。有远见的领导者通常只瞄准风口，只做和风口相关的事情。小米的一系列业务都是基于对风口的判断，这也印证了雷军那句著名的“站在台风口，猪也能飞起来”。

2.领导者必须是业务高手

很多企业一把手，常常以为找到某一个领域的人才，就可以将某些业务放手不管。这在黄江吉看来，只不过是懒惰的借口。“很多老板认为，把业务交给管理者去做，他就去想别的更重要的事情。但试问：这是你的主业，如果自己的主业都不参与，谁去参与呢？”

如果一个公司的领导者对即将开始的新业务缺乏足够的了解，即使新业务开展下去，将所有精兵强将都放在这块业务上，也无法将产品做到极致。在国外，很多公司的CEO都是业务高手、技术创新的高手。看乔布斯就知道，他对产品和技术在细节上的追求，在苹果无人企及。

领导者成为业务专家，也会让员工更加明白一把手的重视程度，从而更加专注手头的工作，这是一种自上而下的专注度。

3.领导者必须高度参与业务

在传统企业里，一把手往往只做大致的战略规划，让底下的人去执行。自己却并不参与这个过程，但最终却是结果的评判者，显然有失公允。

但在小米，雷军和他的高管团队不但要参与研发过程，甚至要参与到和用户的互动中去。

黄江吉认为，如果只是销售部门或客服部门负责收集用户反馈，管理者却闭目塞听，所作的决策很有可能是错的。所以，这迫使管理者必须高度参与到业务中去，参与到产品定义、产品的时间表和质量的控制过程中。

“企业的目标是要指向产品和用户的。如果管理者不负责业务，他就无法有效调动团队。”在小米，管理者和业务负责人的身份是合二为一的。只有这样，才能将目标一直对准企业和用户。

据媒体报道，创办小米四年来，在每周一9∶30到13∶30这个时间段，雷军都只做一件事，即与一线的工程师、设计师、产品经理讨论——如何把产品细节做得更好。

用户反馈倒逼管理改进

有人说，雷军是小米最大的“产品经理”。除了对产品的极致追求，小米高管团队也通过用户的反馈来熟悉和了解产品的详细情况。

从雷军开始，创始人团队每个人每天会花一个小时来回复微博上的评论。不仅如此，在小米，全员皆客服。

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小米论坛每天新增12万个帖子，经过筛选，有实质内容的帖子大约有8000条，平均每天每个工程师要回复150个帖子。工程师的反馈在每一个帖子后面都会有一个状态，比如已收录、正在解决、已解决、已验证。

通过赋予用户高度的参与感，小米把管理员工的任务交给了几千万米粉。

因为关于产品的反馈直接来自用户，而非管理者，员工会对此有更加强烈的感知。用户的一句表扬，就足以带给员工物质难以替代的激励。同样，用户的一句批评和指责，也让员工拥有迫切改进的动力。

在小米，有一个很有趣的现象：员工不做PPT，也没有工作汇报和年终总结。

每天下午，黄江吉都会做的一件事情，就是坐在自己的办公室，一一对他负责的产品进行升级。这一天，员工完善了哪些产品功能，通过升级他都一清二楚。员工所做的任何工作，一个新的功能、一个优化、修复，黄江吉都能充分感受到，并且给予即时的反馈，而不需要等到年中或者年底的时候，通过书面的形式集中反馈。

同时，当员工提出一个新想法的时候，黄江吉能立即作决定。“因为我自己就身在一线，了解用户的反映和痛点。”在小米，随处可见用来沟通讲解的白板，即使遇到更加复杂的问题，黄江吉只需要和员工花上一个小时来讨论，就可以立马作决定，而不必花多余的时间去做任何书面的汇报。

不仅如此，更甚的是，外界一直盛传小米无KPI！

那如何对员工的工作进行考核？

对于黄江吉而言，他负责的路由器、云服务等业务板块的员工考核，只需要他和其他几个业务负责人就可以独立完成。黄江吉认为，当管理者高度参与业务的时候，他甚至知道哪一个功能是哪个工程师做的。通过产品就能了解员工的贡献度，而非一层一层传递的工作报告。

而在KPI考核上，小米不是没有KPI，而是它实行的不是通常意义上的考核指标。“小米追求的是活跃度。”黄江吉提道。以路由器为例，一台路由器卖出去的活跃度有多少？用户是不是真的使用了这些功能？传统企业追求总销量，但在互联网时代，小米追求的是客户满意度。即小米不把财务指标当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心——客户对产品体验的满意度就是标准。例如，做到手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，客户电话接通率80%等。

“我认为新一轮的企业管理就是‘轻管理’，如果管理者还无法实现的话，要么就是业务太复杂，不够聚焦，要么就是领导者还不够投入。”黄江吉对《中外管理》记者说。

9.领导力管理者 篇九

在企业的中层管理人员中，对企业的认识是有自身的局限性的。在企业的发展中，变革是不可避免的，很多协作的、自组织的系统已经开始在全球范围内进行转变。我们认为，作为21世纪的中层领导者必须了解这些系统，了解如何与它们共同致力于成功的跨国界和跨文化协作——协作(collaborative)要求更高层次上的思考和沟通，要求理解协作的核心价值观以及在全球层次上与协作的、自组织的系统合作的原则。中层管理者在领导力学习计划中，应该明确自己的职责和环境因素。

过去的那种“命令和控制”型的CEO很难在当今这种高度互联、合作的环境中生存。“协作型领导”的论调到处都是，所谓协作型领导在领导力学习计划中是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。管理大师Her和Mor.Hansen认为，这显然不是你父亲那个年代的CEO——那些希望成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术。在《哈佛商业评论》中，这些作者描述了新一代经理所必须的四种技能。他们必须：

1、把组织内外的人和观点连接起来。领导者们应该扮演“全球连接者”的角色，不断地同员工、客户、思想领袖以及其他行业的同僚保持联系，并且在组织内部分享智慧。“为了将他们所在的组织同更宽广的世界连接在一起，协作型领导不仅仅需要同传统领域建立联系——本地俱乐部、行业协会、客户和供应商关系——他需要更广泛的联系。”

2、利用多种多样的人才。大量的研究不断表明拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。但是识别人才然后将他们融合在一起形成一个不同种族、性别、文化和年龄阶段的团队则需要特别的领导人才。领导者面对融合多种文化的多国人才团队，必须掌握跨文化管理的技巧。

王大琨是中国第3代房地产沙盘模拟培训领军者。清华大学、北京大学、上海交通大学、武汉大学等多所知名商学院客座教授。曾为北大纵横商学院房地产研究中心主任，清华、北大、人大房地产总裁班授课老师。教育背景：清华大学土木工程管理硕士

万科、龙湖地产、住总集团、阳光100、首都机场地产、宏锦集团、天鸿集团、富力、常信集团、天津泰达集团、华远集团等知名地产公司特聘专家。

15年在建筑和房地产企业工作经历，曾在万科、泰达、天宝等多家房地产企业担任不同管理职位。有8年房地产高端管理人才培养和管理咨询经历。

3、自上而下的协作模型。在领导力学习计划中，一种协作的文化需要从高层开始，我们认为，“高级管理层的去政治化会促进协作，而不是提升他们个人的议事日程，这是非常重要的。”当然，协作文化的一个弊端就是会带来太多的会议，而产生的决议又太少。对于领导着来说，重要的是明确决策权和职责划分，“这样在某个适当的时候，有人可以结束讨论，并做出最后的决定。”