中层干部的检讨书

中层干部的检讨书（精选8篇）

1.中层干部的检讨书 篇一

检讨书

尊敬的领导您好！

今天上午未请假私自离岗是我个人工作失职，我检讨个人工作失职，没有把工作做好，总结如下：

我对我个人犯下的严重错误感到愧疚，辜负学校对我的培养和信任，此时，我只能怀着无比悔恨的心情，由于我个人的失职对学校造成很大的影响，想到这里，我只能默默地在心里为我所犯得严重错误感到后悔莫及。所以我向领导做出检讨的同时，也向学校表示发自内心的歉意。

一是工作态度不够端正，思想松懈，对自己要求不严格，没有达到一个学校干部应有的思想要求。

二是工作责任心不强，未能较好履行岗位职责的要求，工作流于表面化，没有扎实落实好各项工作，没有达到一个学校干部应有的素质要求。

作为一个学校干部，发生这样严重的错误是绝不应该的，说明我在自身修养、工作态度和管理能力方面，都存在严重的不足，必须立刻进行脱胎换骨的自我改造。针对本次事件反映出来的各项严重问题，我将认真提高党性学习，端正工作态度，强化管理能力，尽快达到一个学校干部应具备的素质要求，在此基础上，全力做好以下三点：一是向校委会进行深刻检讨，对自己在此次事件中造成的不良影响向全校致歉，并申请处分。

二是向全校教师进行深刻检讨，对由于本人导致的不良事件，请全体教师予以批评。

三是组织召开级部会议，针对此次事件反映出的各项管理漏洞，研究布置以下重点工作。第一，以此次事件为参照，深刻反思事件发生原因，吸取经验教训，端正年级组教师工作态度，提高工作能力，培养主动意识，严抓严管，杜绝类似事件发生；第二，加强年级组巡检力度，加强年级组监控能力，确保六年级教学秩序和全体学生安全有效的学习。

我会深刻吸取本次事件的教训，深挖自身陋习，尽快做到让领导满意、让教师、学生及其家长放心的一名比较称职的学校干部。请领导看我的表现。

兹此，向校委会做深刻的检讨，请领导在今后的工作中对我继续进行严格要求，这是对我的最大的关心和爱护！

检讨人：

2.中层干部的检讨书 篇二

学校中层干部执行力的内容就是六个字、三个环节:解码、落实、回报。

什么是解码?解码就是将宏观的规划、中观的计划分解成可执行的活动方案的过程。学校的发展规划必须解码为工作计划和活动方案。

规划、计划和活动方案主要区别如下:

电视剧《亮剑》李云龙率部夺取日军阵地的片段给落实做了很好的诠释。

1、集中神枪手打掩护;

2、集中体力强的战士挖战壕;

3、集中投弹手投弹;

4、亲自带领大部队冲锋。

我们分析该案例, 不难发现李云龙在明确了目标, 解码了任务后, 制定了切实可行的行动方案, 并不折不扣地执行了行动方案。这就是他确保执行力 (打胜仗) 的秘密所在。

学校中层干部是学校的脊梁, 他们不仅是业务骨干, 教学中坚, 还要担当某一方面的行政工作;他们不仅是二传手 (上情下达, 下情上达) , 更是主攻手 (亲自动手解决困难, 独立完成任务) 。客观地说, 他们任务确实很繁重。

面对纷繁复杂的工作任务, 学校中层干部该怎样落实呢?首先分清它们的轻重缓急, 才能更好地落实, 才能提高执行力。那么怎么样分清轻重缓急呢?建议参考下述雷达图, 选择任务之优先事项。

对于已经确定的任务事项, 学校中层干部该怎么样落实呢?

对于学校中层干部自己独立承担的部分, 我以为, 应该贯彻好六个字:路线图、时间表。即通过解码后制定行动路线图, 明确完成工作的方法和路径以及阶段目标任务。完成路线图后, 针对每一个小任务、小目标, 制定好完成每一步的时间表。按照时间表督促自己及时完成工作任务。

对于学校中层干部指派下属完成的部分, 应该贯彻好四个字:紧盯、盯紧。

所谓紧盯, 对事不对人, 就是走出自己的办公室, 离开电脑, 到教育教学一线和下属工作现场去看看, 了解工作进程, 掌握项目进展, 获取第一手信息。

所谓盯紧, 即盯紧与工作任务有关的人。在此过程, 和下属形成落实的共识, 明确告诉下属干什么, 怎么干, 干到什么样。除此之外, 还必须适时评价下属的工作 (表扬做得好的, 鼓励落后的, 批评特糟糕的) 。

无论是紧盯还是盯紧, 都必须做到眼到、脑到、手到、口到。

眼到:及时发现问题;

脑到:拿出解决问题的办法;

手到:和下属一起解决问题;

口到:宣传、沟通、协调、培训到位。

这样, 无论是中层干部自己独立承担的部分, 还是指派下属完成的部分才算落实到位。但, 往往一项任务、一件工作并非一帆风顺, 还需要不断地和领导沟通, 这就需要回报。

什么是回报?回报, 是回应和报告的意思, 它不同于汇报。汇报是下级对上级的单向报告。回报则指下级回应上级的指示和要求, 上级回应下级的请示和疑问。学校中层干部在执行任务, 推进工作中难免遭遇困惑, 这个时候最需向领导请示, 以获取指导。否则, 偏差损失会越拖越大。

那么, 学校中层干部要怎样回报呢?要特别注意以下几点:

1) 把注意力先放在解决问题上, 而不要放在追究责任上;

2) 不要纠缠于过程, 而要关注目标和结果;

3) 不要报喜不报忧, 要着力发现问题, 争取领导指示。

工作完成后的回报, 还暗含着反思总结之意。美军反思总结制度值得我们借鉴:

第一个25%时间回顾“我们想干些什么?”

第二个25%时间回顾“发生了些什么?”

第三个50%时间讨论“为什么会这样和以后应该怎么样?”

学校中层干部每隔一段时间 (一学月、一学期、一学年……) 都值得像美军那样反思总结一次。这种反思总结有助于不断增强自身执行力, 我们学院三年来的实践已经证明了这一点。

3.学校中层干部的管理与素养 篇三

一、学校中层干部的角色与定位

严格意义上讲，由于学校性质的原因，学校中层干部不是“官”，是学校政策的执行者、服务者和引领者。如果校长把学校中层干部定位为“官”，那么就会把学校中层干部当作校长利益的代言人，甚至采用行政命令手段去命令这些中层干部，强迫学校中层干部做能做或不能做的事，而不是采用民主、协商、集中讨论的方法管理学校事务，长久下去，学校中层干部就会缺少自主性和创新意识，就成了傀儡。如果学校中层干部本人把自己定位为“官”，那么就会认为自己在老师面前高人一等，对人颐指气使，脱离老师，就有可能不会务实做好每件事，而是弄虚作假，不会听取教师合理化的建议，也不会给老师作必要的指导。所以学校中层干部应该定位为学校各项事务的执行者和落实者，教师工作和学生学习的服务者和指导者，教师成长和学校工作的引领者和示范者。由于学校管理的主要对象是人，所以中层干部进行学校管理时既要注意管理的科学化和制度化，也要注意管理过程中以“情”动人，以“情”感人。学校管理最忌讳的是用“官”而不用“情”去压，如果一切唯命是从，就没有了 “情”，没有“情”感的投入就不会有长久的动力，学校教师就会陷入斤斤计较、相互猜忌的泥沼里，学校管理工作更谈不上有序、高效了。

二、学校中层干部的选拔与

任用

学校中层干部的来源应当是在学校教育教学中业绩非常优秀的教师或班主任、备课组长、科组长、年级长。首先他们是业务骨干，能有效做好自己的教学工作，其次是管理工作。所以中层干部应该是由教学业绩比较突出、有一定组织管理能力且能热心做好学校事务的教师来担任。试想如果一个教学业绩不算好的教师做中层干部，那么他在工作的过程中有执行力吗？他分配的工作，其他老师会听从吗？所以中层干部必须教学业务精谌，能热心地为他人服务，有一定的组织管理能力。因为组织管理能力可以在今后的工作中学习、锻炼和提高。学校的工作既繁杂也简单，中心工作是教学工作，不管在学校哪个部门，其基本出发点都是为教学服务，为教师服务，为学生服务。只有树立了这个思想，才会有明确的方向，才不致于被繁杂的琐事所困扰；只有树立了服务意识，才能设身处地为教师着想、为学生着想、为学校着想，才能有大局意识，才能公正公平做好每件事。

中层干部的选拔一定要任人唯贤，以业绩为精。正直、公平、公正，敢说、敢做、言行一致，敢于承担责任，才能在教师中树立威信，才能充分发挥骨干的带头作用。

三、学校中层干部的培养与管理

中层干部来源于一线教师，又是一线教师中的优秀代表。他们的业务能力和在教师群体中的认可度比较高，但并不等于他们的管理能力一定很强，所以要对中层干部进行培养。培养的方式有多种，可以让中层干部在实际工作中锻炼、反思、提高，也可以鼓励他们多读一些教育理论与管理、人文管理方面的书籍，还可以请专家来座谈或外派出去学习和考察，让他们在实践中成长，在专家的引领和观摩反思中进步。同时要加强对中层干部的管理，让他们随时注意自己的言行。中层干部是一线教师，但又不同于普通教师，中层干部的每一句话代表学校的立场和观点。所以中层干部说话做事既要大胆，也要谨慎，要从学校大局考虑，从学校发展考虑，从激励老师工作积极性考虑，要有利于团结、有利于工作。而不能一句随意的话让老师对学校决策产生一种误导或误解，从而引起一些矛盾。如果在工作的过程中出现了误解和矛盾要及时通过沟通、交流、解释化解，不能将矛盾置之不理，甚至任其发展。所以校长要注重对中层干培的指导和管理，随时提醒中层干部扎实做事，老实做人，公正、公平地对待每个人和每件事。

中层干部做事最忌讳的是甩手，做事只“管”不“理”，就是把工作布置下去，既不检查也不督促，认为别人一定会按方案做好。其实不然，中层干部的工作既要有计划、方案，也要有落实、检查，更要有督促、小结，还要有表彰等环节，同时在工作的过程中还要给其他具体实施者一个指导甚至是讲解其具体操作方法。只有这样，工作才有成效。

中层干部在管理过程中既要有执行力，也要有创造性。积极性、主动性和创造性是作为一个中层干部必不可少的一个基本素养。没有积极性，工作就会懈怠；没有主动性，工作就会拖拉；没有创造性，工作就没有特色。特别是如果中层干部没有创造性，所有的工作都向校长请示汇报，那么就没有自主性，在工作中就会畏首畏尾，工作既不能很好开展，更不会有成效。久而久之，就会陷入平庸。所以中层干部的创造性工作能让学校管理工作有声有色，更能激发教师和学生积极向上的工作和学习热情。

中层干部的岗位不要经常变动，要保持相对的“稳定性”。即使要换岗，也只是个别部门和个别中层干部换岗，不要所有中层干部全部换岗。因为中层干部在管理的过程中既要积累一些经验，在本部门积累一些好的做法，也要积累一些人脉资源，这些都是成功管理所必须的。学校中层干部的管理经验的积累是要以过程的探索为前提的，同时也是在工作的过程中的一种反思，它可以促进管理者更好地去处理相关事务。人脉资源包括中层干部在同教师的交流过程中，教师对这个中层管理者的认可度，同时也包括中层干部在同上级业务部门交往过程中产生的信任关系，还有在同学生家长沟通的过程中产生的理解关系。这些都是学校中层干部做好管理工作的基础。

笔者曾见到一所学校的校长在中层干部竞聘上岗两年后，将学校各部门中层岗位全部轮换，表面上看来是锻炼中层干部的适应和管理能力，其实对学校管理来说是一场灾难。一些中层干部刚在原来的岗位上积累了一些经验，结果一轮岗，在新的管理部门又不适应，尤其是在原来部门推行的好的做法和政策不能延续，又要重新制订，老师不适应，中层干部也不适应，学校各项工作非常被动和滞后。同时中层干部也在想，在新的岗位不知又能呆几年，说不定又轮岗，所以他们就不注重管理资料的积累，也不考虑如何把这个岗位的工作做得更好，反正做得再好也会轮岗，从而采用懈怠的工作态度应付。学校工作不像行政领导的工作，只是布置下去分配给下属做。学校工作更多的是事务性工作，不能只是自己动动嘴，更重要的是自己还要精通。特别是中层干部要能带头做好，别的老师才会认可他的能力，才会服从他的带领。

常听一些校长说，做领导就是要学会把工作分配给别人做。这话对于政府行政领导可能管用，但对于学校中层干部却行不通，因为学校中层干部与教师之间不是一种上下级关系，而是一种工作关系。教师可以听从他们的，也可以不听从他们的，这就要看他们的“领导”能力了。能带领大家、引导大家，公正、公平地处理相关事务，大家就，愿意跟中层干部一起共事。如果中层干部自己什么事都不做，也不会做，全部让其他老师帮忙做，也许一次两次还可以，时间长了，别人就不一定会听从了。

四、学校中层干部的信任与

激励

学校中层干部是学校管理的骨干力量。既然学校中层干部的选拔是由教学业绩优秀的老师或班主任，甚至是备课组长、科组长、年级长通过竞聘提拔上来的，其业务能力是不容忽视的，所以学校校长要充分信任他们，给他们自主权，放手让他们去做，让他们能独挡一面，而不是每件事必须向校长请示、汇报。如一些部门内部事务应该让部门负责人自己作出决策，比较复杂的事情可以在分管副校长的指导下解决问题。只有涉及到学校重大事情，如重大安全，大笔开支、重大决策等问题才提交到校长办公会集体讨论形成决定，然后由中层干部去执行。这既是对中层干部的一种信任，也是对中层干部的一种锻炼和培养。当然，中层干部在工作过程中难免有一些失误，校长不要一味埋怨、指责或追究责任，而是应当给予指导、关心、培养中层干部想干、能干、肯干的意识和能力，从而提升中层干部的素质。同时也要给中层干部一个激励，对于那些在中层岗位上做得比较好的干部，既可以在入党、评优、评先上予以考虑，同时让他们有一个可上升的通道，这个上升通道就是让优秀的中层干部逐渐成长为副校长甚至校长。这也是培养学校管理干部的需要，作为学校一把手要有这样一个胸怀。

4.中层干部的检讨书 篇四

今天在这里参加公司中层领导评议上岗，接受各位的评议，做为一名老同志，我与同志们一样感到很欣慰，这是公司三项制度改革迈出的重要一步，标志着公司选人用人机制的不断完善，虽然竞争本身是残酷的，但却有利于优秀人才脱颖而出，特别是有文化、素质高的年轻人有了更多的机会。就我个人而言，由于年龄的关系，也许这是 和个人的可随范围内。截至年，社保中心共为全公司近万名职工建立了医疗保险个人帐户及档案。医疗保险覆盖了除临时工、季节工以外的所有职工。5年多来，为职工报销大病住院3200多人次，小病门诊2800多人次，累计节约医疗费用xx多万元。在职工的医疗需求得到切实保障的同时，有效遏制了医疗费用的盲目扩大。

可以说，近几年，公司生产经营面临诸多困难，但公司党政对社会保险却始终非常关注，养老、医疗、失业保险的缴费及执行情况从未因公司经营困难而受阻，参保职工的权利始终得到保障，社会保障的“稳定器”作用得到了充分发挥，为公司的“三项制度”改革提供保障。

随着社会保障体系的日益完善，社保工作的任务将更加繁重，作用更加重大，社会程度更加提高，我决心和同志们一起，履行业务职责，执行国家规定。

中层干部竞争上岗演讲稿

目录

政策、理论的进行系统学习。

去年完成了中央党校函授学院的经济管理本科班的学习。通过公务员法律、计算机、电子政务、普通话等知识的更新培训更使我明白，“工欲善其事，必先利其器”，不仅要学习而且还要会快速、有效、愉快的学习;不仅要从书本上学还要从实践中学，只学不思也不行，思而不用更不行，“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。

二、工作阅历丰富。

从下学年毕业参加工作以来，多个乡镇的工作锻炼，使我积累了宝贵的工作经验，培养了我吃苦耐劳、坚强刚毅的品质;学会了组织与协调，同志间的关爱与支持。在上情下达，内外沟通的过程中，我学会了统筹规划，综合协调。在

一、团结奋进、孜孜不倦、争创工作新业绩。

工作能否正常运行，事业能否健康发展，班子团结、同事和睦是很重要的。我认为应团结一切力量，扎实工作，着力在工作业绩上有新的突破。要与党委政府及片总支保持一致，在实际工作生活中要与同事搞好“连接”，营造宽松、和谐、愉快的工作环境。

二、严于律己、勤政廉政、树立干部新形象。

“勤政出成绩，廉政得民心”。走向新的岗位，我一定按照党的干部纪律严格要求自己，在片总支的领导下，按照分工履行好职责，忘我工作，真正做到情为民所系，权为民所用，利为民所谋。

三、勤思善学、关心群众、提高行政新水平。

我认为作为一名乡镇中层干部，提高自己的理论水平，认真实践“三个代表”重要思想，是搞好工作的基础和条件。政治、思想、工作作风代表着一个团队的凝聚力和战斗力，直接影响工作的成绩和事业的成败。要掌握有关政策、法规和业务知识;深入调研，虚心求教，不断用新知识充实自己、完善自己，提高自己的综合素质，以更好的适应新的工作岗位的需要。

我一直坚信勤能补拙。我知道我自身还存在一定的不足之处，但我会以后的工作中加倍努力，请各位领导相信我。我不会让你们失望的。

谢谢大家!大家好！我叫**，今年*岁，毕业于南宁电力学校工业企业电气化专业。今天我竞聘的岗位是经理工作部副主任。

参加工作以来，我一向勤勤恳恳，对待工作热情高、干劲足，做到干一行、爱一行、钻一行，努力把工作做得最好。在办公室工作期间，还不断提高自己的文字综合能力，分别在县、市等报刊上发表文章，**年被广西水利电业有限公司评为了优秀信息员。同时我爱好广泛，积极参加各种文体活动，并取得了一定的成绩。在团县委的推荐下，我当选为平乐县政协 以下三点：

一、积极参与政务，认真管理事务，热心搞好服务。我会摆正位置，当好配角，积极主动的协助主任做好各项工作，围绕公司决策和领导意图，为领导献计献策，充分发挥参谋助手的作用。我还将与部门同事团结协作，共同让经理工作部成为公司领导的喉舌，沟通员工与领导之间关系的桥梁，宣传精神文明的窗口，传播企业文化的阵地。

二、加强公司制度管理。以三项制度改革这个平台，不断完善公司的各项规章制度，按制度办事，以制度管人，使公司日趋走向制度化、科学化的现代企业管理的轨道。

三、加强公司办公自动化的建设。注重加强办公信息化建设，使公司办公工作不断趋于

自动化、网络化。利用网络等媒介，加强公司对外宣传的力度，使经理工作部、公司更完美的展现在外人面前。

如果不能竞聘成功，我也不会气馁，我也会微笑的面对这次失败，继续努力，为公司发展尽心尽力！

谢谢大家！

尊敬的各位领导、各位评委、同事们： 大家好!很高兴能有这样一个机会参与这次竞选。首先我要感谢组织给了我们这次展示自我、检阅自我的机会;感谢领导的关心和信任、感谢同志们的支持和鼓励，让我有信心参与劳动和社会保障服务中心主任一职的竞选。

我叫×××，现年xx岁，本科文化，xxxx年xx月参军入伍，xx年xx月从部队转业分配到××乡工作。在近两年的时间里，主要负责全乡地氟病防治工作和协助完成党政办公室的其他日常工作。在近两年工作中，让我有了更多机会接触到更多的群众，增加了对当地群众生产生活的了解。我也生长于一个贫困家庭，我体会到了贫困带给我们的种种心酸，更能体恤贫困带给我们的诸多疾苦，艰辛的成长经历和十二年的军旅生活铸就了我坚毅的品格和韧性。

今天，我站到了一个新的起点上，让我有机会充分发挥我的潜能，更好地为全乡群众服务。虽然我是个不喜欢说如果的人，但是今天也不能免俗，如果我有幸当选，我将从以下几个方面开展工作：

一、认真学习政治理论，业务知识，不断提高政治业务水平，提升个人综合素质和为人民群众的服务意识。加强劳动法律法规的学习，做好一名合格的劳动和社会保障的服务员。学好读透法律法规，弄清劳动和社会保障有关的政策精神是有效开展工作的前题，为全乡群众政策咨询和法律咨询提供便利，指导大家合理利用法律手段保护自身合法权益。

二、进行劳动就业情况调查，筹建我乡群众劳动就业情况数据库。

从 识到新型农村合作医疗的好处，让大家病有所医，并积极提供各种便利条件，让大家不再看病难、报销费用更难的情况发生。

六、积极为农村人员创业、农村养老保险，尤其是村干部养老保险的办理创造条件，提供政策宣传和帮助，做好后勤保障。利用自已从事保险销售时所学的商业保险知识，为大家做好咨询服务，让大家对商业保险有个清晰认识，在条件充许的情况下为自己的养老做到有效补充。

七、积极组织维权力量，对外出务工人员或本地务工人员的法权益遭受不法侵害的情况要给予坚决打击和制止，采取有效措施维护广大群众合法权益。

最后，我要在这里感谢在座的各位领导和同事们，在我到××乡工作的近两年的中，是您们教会了我很多，让我懂得了该怎样工作、怎样学习;是您们的情怀深深感染了我，让我学会了感恩;是您们的关心和支持让我此时有幸参加演说，这必将是我干好工作、战胜困难的动力源泉，感谢您们！无论最后结果如何，我衷心的祝愿您们在今后的日子里都得到自己想要的生活，家庭幸福美满!谢谢大家!以上中层干部竞争上岗演讲稿范文是由 好【..】

们提供了宝贵的锻炼机会，同时也感谢同事们的信任支持，我将以良好的心态积极参与竞争，接受组织挑选。

首先我简单介绍一下自己。我生于xx年xx月，XX年毕业于xx大学。不知不觉中，在市委组织部已经工作了近7个年头，我也从当初的一介少年而为人父，站在了三十而立的路口上。回首过去，我满怀感激之情，先有父母家人的教诲养育，后有组织的厚爱栽培，前者让我跃出农门，送我进入大学，成长为一个对社会有用的人，后者引导我成为一名人民公仆，提供了一个实现人生价值的大舞台。回想自己成长的经历，满载了组织的关怀和领导同事们的关心，也有很多的幸运和机缘。

源于这种珍惜和感激，我对个人能力本领怀惶恐之心，始终把学习作为永恒的主题。学以立德、学以增智、学以长才，抓住每一个机会去锻炼提高自己。得益于此，在历次的公选和考试中，我均取得了较好的成绩。xx年公选年轻副县级后备干部，我是当时部里唯一一名入闱的副科级干部。xx年竞争调研科长，以一票之差列 央、省级的党报党刊上刊载。实践出真知，经过工作的磨练，我练就了较强的文字综合能力、具有一定的政策理论水平。起草了多个以市委名义下发的文件和重要会议上市领导的讲话稿，发表在《xx人事报》、《xx日报》等各级新闻媒体的报道和理论文章二十余篇;经过工作的磨练，我练就了较强的组织协调能力，具有一定的独立开展工作的经验。在村建工作中，把中央、省委有关精神较好地与萍乡实际相结合，积极建言献策，在政策理解、制定、执行等方面有自己的见解。在抓落实中，务求实效，一抓到底，参与谋划组织的贴心人活动和三培两带两服务活动得到了苏荣、王宪魁等领导的批示。经过工作的磨练，我练就了较强的综合素质，具有一定的开拓创新能力。

看问题办事情既从宏观全局着眼，又于操作的细微处着手，既从原则上把关，又根据基层实际灵活处理。多次参与市委中心工作，前不久又在省委组织部跟班学习，让我对全市组织工作现状有全面深刻的认识，热点难点心中有数，对哪些工作可以创新，如何创新，有独立的思考。

..【好】

源于这种珍惜和感激，我对个人品行修养怀敬畏之心，始终慎言慎行、如履薄冰。工作中坚持原则，廉洁自律，讲大局，服从组织安排。生活中，性格开朗，乐观向上，与人为善，以平常心处世。

以上是我的一些粗浅设想，说的不对，还请批评指正。这次竞争，我既有不小的压力，更有无穷的动力，胜固可喜，更当勤勉，败亦坦然，我将以平常心对待，一如既往工作，努力提高自己。

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设施、设备主动向领导请示汇报并提出自己的建议，如：先后对旧园区、广尝生活区的水电等公共设施、设备进行了改造，通过改造使公园的水电费损耗逐年下降，与往年的水电费损耗数对比，节约最多的一年(03年)达到15.3万多元;二是认真对待职工提出的意见和反映的问题，如：有职工反映家里的卫生间或是厨房漏水或是家里的电器线路出故障，做到及时安排抢修;对生活区 负责物业管理工作五年多来积累的工作经验，之所以选择竟聘办公室副主任职位，我认为自己具备以下几个方面的基本有利条件。

就很顺，我们的很多工作都得到了这些单位(部门)的帮助与支持。如：在XX年和XX年两次为职工申报住房基金补贴工作中，就得到了市房改办和住房基金管理

5.中层干部应具备的素质 篇五

一、做事先做人

二、领导力等于个人魅力、身体的魅力、品质的魅力、行为的魅力。

三、做一面旗帜

1、以身作则（一个行动顶一万个口号，部下学习的是上级的行动。当你期望下降做到什么时，请用你的行动来示范。）

2、身体力行，说了不做，副作用最大。不说不做，副作用次之。不说做了，有积极作用。边说边做有良好的示范作用。做了再说，示范作用次之。

四、观念决定一切：员工第一，服务至上，管理就是服务。

五、心态决定命运：公平公正，平和务实，宽容大度，大智如愚，感恩换位。

高级管理：不管不理，靠个人魅力管理，保持一定开放度，但要保持一定距离、压力、威严、行动决心、身先士卒。

中层干部的行为规范（工作素质）

1、威严但不专横，慈善但不懦弱。

2、亲和但不介入，与员工交朋友保持原则。态度决定结果，不被轻易说左右。先处理心情，再处理事情。对事不对人，不抓别人短处，只看别人长处。嘴巴决定成效，学会用嘴巴。不知道该说什么就不说。说的就要去做。承诺就要兑现。不说不可能三个字。对任何问题第一反应是找方法，而不是找借口。遇到挫折时对自己大声说太棒了，不说消极的话，不陷于消极的情绪之中。一旦出现，立即正面处理。

3、凡是先行定的目标并尽量别做梦想版板。凡事先做计划，将目标视觉化。

4、六点优先工作制，每一分每一秒都用于做事情。

5、随时用零碎的时间做零碎的事情。

6、守时

7、写下来，不要太依赖大脑记忆。

8、随时记录灵感。

9、把重要的观念和方法写下来并贴在最明显的地方。随时提醒自己。

10、走路比平时快30%。走路时脚尖稍用力推进。肢体语言健康有利。不懒散萎靡不振。

11、出门前照照镜子，给自己一个自信的笑容。

12、每天自我一次反省。

13、每天坚持做一次运动。

14、听心跳一分钟，尤其是做重要事情之前、疲劳时、心情烦躁紧张时。

15、开会坐在前面

16、微笑

17、用心倾听，不打断对方说话。

18、同理心，说话之前应考虑对方的感受。

19、说话时声音有力，感觉自己的声音象能产生势力的磁场。

20、每天有意识真诚地赞美别人3次以上。

21、及时写感谢卡，哪怕是用便纸，22、不用训斥的语言跟别人说话。

23、控制住自己的情绪。

24、每天都做一件分外事。

25、每天进步一点。

26、每天提早15分钟上班。每天推迟3分钟下班。

27、每天下班前用5分钟做一天的整理工作。

28、节俭。定期存钱。知识挣钱。

29、时常用头脑风暴思考问题。集思广义。

30、重诚信，说到做到。

中层干部执行意识

自动自发自觉，不存在无关紧要的事情上浪费时间。爱拼就会赢，吃亏就是赢，学会感激，宽厚待人，勤奋敬业，自信忠诚，终身学习，多向别人学习，多替别人着想，多交朋友，多参加社会活动。为荣誉而做。

中层干部应具备的技能：决策认真能力，目标管理能力，时间管理能力，压力管理能力，沟通管理能力，授权管理能力，激励管理能力，影响管理能力，培养他人的能力，创新管理能力，学习管理能力，协作管理能力，执行力，团结管理能力，绩效管理能力，观念决定一切，心态决定命运。态度决定结果，素质决定质量，立场决定市场，细节决定成败，服务决定效益。

赢在中层

医院的管理框架：

高层→核心领导层→决策层

中层→骨干领导层→执行层（执行得不得力的关键）

基层→操作层

中层干部的地位：

高层是房顶

中层是支柱

赢在中层：

管理本质不是知，而是在于行。贵在执行，马上执行。如果执行，一招就灵，如果不执行，一万招也等于零。执行在于细节，细节贵在用心。

中层干部的作用：

1、参与决策

2、传达决策

3、执行决策

4、制定部门计划

5、组织实施

6、激励员工

6.企业中层干部的选拔策略 篇六

中层干部身价几何

近日，武汉零售业商业圈杀出一匹黑马，武汉关山村投资鲁巷购物广场，并且以高薪和优厚的待遇挖走中商集团30多名中高层管理干部经营鲁巷广场购物中心。

一套两层楼、面积300多平方米的别墅，一辆价值16万元的富康或桑塔纳轿车、五、六万元的年薪，这是鲁巷广场四位副总经理的共同‚身价‛。其他中层管理人员每人则分到近150平方米的新居。

花这样的血本值得吗？关山村村委书记鲁志万认为：‚我们所给他们的报酬只是他们创造价值微乎其微的一部分。‛ 他算了笔账：除去大型商场所需的三年磨合期，预计第四年鲁巷广场的利润至少有5000万元。‚他们一年可以创造出几千万，而整个‘鲁广花园人才楼’只花了1000万元。买几辆小车算什么，400多万，去年一年不就给我们赚回来了吗？‛

这个例子无疑向大家展示了中高层干部对企业的影响力。这里我们就来谈谈企业应如何来选拔合格的中层干部。

评价中层干部的标准

厦门一家工厂，生产汽车零配件，员工规模超过6000人。如此大规模的传统工厂，可以说整个生产效率牵系于生产系统的中层干部。由于工人们大都是中专毕业，学历不高，按照常规思想，因此公司招聘了大量的大学生，希望训练成合格的中层干部。经过一年左右的运作，工厂生产效率并未因此提高，反而问题频频，搞得管理层焦头烂额，另一方面这些大学生们流失很严重。

请来咨询公司，经过现场的咨询访谈了解后发现，该工厂业务全部来自海外订单，加班赶订单乃是家常便饭。大学生们担任生产组长，却常常抱怨加班，如此只能导致整个组织军心涣散，当然无法按时完成生产任务。于是咨询公司建议该工厂直接从基层工人中选拔训练中层干部，改变企业认为中层干部必须学历高、技能高的观念。

同时，咨询公司为该厂设计了为期一个月的生产监控过程，观察工人在这个月中的表现，将那些责任心强、诚实勤奋的人选抽取出来，建立一个中层干部的训练营。再通过为期一个月的集中军事化训练，一方面培训生产管理能力，另一方面透过军事化训练观察候选人的纪律性，最终筛选出一批合格的中层干部上岗。再经过三个月的现场指导，这批中层干部很快挑起工厂大梁，使得生产效率和产品品质快速改观。

从这个案例中我们可以发现，企业在挑选中层干部的时候往往忽视人员个人的品德素养。按最理想的状态分析，中层干部应具备十种品德素养和十种技能要求。

十项品德素养

使命感 思维决定能力

信赖感 判断能力

忠诚老实 调查能力 忍耐性 对人理解能力

热情 培养人际能力

责任感 规划能力

积极性 创造能力

进取心 劝说能力

公平解决问题能力

勇气 调动积极性能力

人的技能可以通过短期训练得到极大提高，而品德素养却非朝夕之间可以养成的，所以企业在选拔中层干部时，在品德素养标准的评价上，对候选人应采取一票否决制，品德素养差的员工坚决不能委任为管理干部。

中层干部的储备

一家海外企业希望将公司的软件研发工作转移至大陆进行，以降低成本提高竞争力。他们非常担心因不熟悉环境以及大陆员工的管理，而不能很快形成开发能力。一旦如此，这不仅仅是投资失败的风险，更要付出成本战略转移滞延的高昂代价。所以这家公司选择全权委托咨询公司为其建立一个研发中心，并由咨询公司托管，在一年后正式移交。

咨询公司迅速展开项目研发，并在一年以内形成稳定的组织。而软件这个行业恰恰是最不稳定的。

对于项目管理类型组织而言，项目经理是灵魂人物。整个组织的稳定性便是建立在项目经理这个中层干部群体稳定的基础之上。所以我们设计了一个轮训的结构来选拔和训练培养中层干部。

最初的组织招聘了18人，我们将之分成3个小组，派出我们的项目管理顾问担任组长，并根据招聘选拔时的记录选择了三个人担任实习组长。通过三个月的实习，顾问退出担任整个组织的经理（相当于一般企业的部门经理），实习组长被任命为正式组长，同时他也要开始从组内挑选一个人作为实习组长进行培养。管理者的一个重要职责便是培养人才。三个月后，不管这位正式组长多么优秀，他都得退下来让位给他的辅导对象。在经过最初的三个月后，组织已经膨胀到36人的规模，依旧按照这个模式进行中层干部的轮换训练。最终交接的前三个月，组织确定了最合适的六名中层干部，并得到了大量的储备中层干部。至此整个组织得以稳定的移交给客户，至今保持了异常的稳定性。

在高流动性的行业里，企业应该在选拔培养中层干部时，有意识的将培养的数量超过现有需要。一则可以确保中层干部异动时有合格人选马上填补上，另则普通员工经过中层干部的训练，更能以管理者的角度来看待团队工作，配合度和积极性将会更高。此策略可谓一剑双雕。

当然企业挑选培养中层干部有很多的高招，除了前面谈到的‚品行第一‛和‚轮流坐庄‛以外，我们认为还可以通过几种培训策略来选拔合格的中层干部。

角色扮演训练挑选中层干部 在角色扮演中，要求参加者对他们实际工作中可能遇到的具体问题做出反应。他们不是通过听说如何处理一个问题，甚至也不是讨论如何处理问题，而是通过实际去做来进行学习。所以角色扮演通常被用于管理人才开发和筛选中。它可以有效的用于面试、申诉处理、工作绩效评价、会议领导、工作小组问题解决、有效交流及领导模式分析等诸方面的训练。透过这些训练观察参加者的各种反应，进而了解其未来发展的潜力。

行为模仿培训挑选中层干部 利用生动的演示或录像带来说明有效的人际交往技巧及经理在各种情况下如何发挥作用。接受培训者观察示范者的行为。行为模仿培训主要着重于以下内容：管理者进行工作业绩评价问题、更正不可接受的工作行为、委派任务、改进不安全的行为习惯、处理歧视投诉、克服变革中的阻力、新员工定位及在个人冲突或组织冲突之间进行调整。从模仿训练中也可以考察候选者在管理方面的潜能，毕竟中层干部未来的主要工作就是计划、沟通、协调以及评估。

案例研究训练挑选中层干部 案例研究就是让参加者解决模拟经营中问题的一种培训方法。要求每个人研究案例提供的信息，并根据具体情况做出决策。如提供给参加者一个真实企业管理活动的案例，则要求他研究这家企业，对其采取的管理活动做出正确的评价。案例研究的好处是增加了中层干部候选人参与程度，了解他们解决问题的积极主动性，并能评价候选人资料分析和商业判断的能力。这些基本素质决定了未来这些中层干部的成长性。

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企业怎样做好职位分析

人力资源部的工人在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们最先认为，职位分析只能针对西方国家那些治理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通……

案例介绍

A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和强盛，工人人数大量增添，很多的团体和ＨＲ题目徐徐凸显出来。

公司现有的团体机构，是基于创业时的公司规划，随着营业扩张的需要徐徐扩充而形成的，在运行的过程中，团体与营业上的矛盾已经徐徐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推脱的征象赓续发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，使命不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员芜杂，人浮于事，效率低下。

公司的人员聘请方面，用人部门给出的聘请标准每每含糊，聘请主管每每无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的众多岗位不能做到人事匹配，工人的能力不能得以充分施展，严峻挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司工人的晋升早年由总司理直接做出，如今公司规模大了，总司理已经几乎没有时刻来与下层工人和部门主管打交道，下层工人和部门主管的晋升只能根据部门司理的观点来做出。而在晋升中，上级和部属之间的私人感情成为了决定性的要素，有才干的人每每却并不能获得提升。是以，众多优越的工人因为看不到本人将来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性十分严峻，工人的报酬不能显露其价值与能力，人力资源部常常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的主要理由。

面对这样严重的形势，人力资源部最先动手进行ＨＲ的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值最先。职位分析、职位评价毕竟怎样开展、怎样捉住职位分析、职位评价过程中的枢纽点，为公司本次团体变革提供有效的信息支撑和基础保证，是摆在A公司面前的主要课题。

首先，他们最先探求进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书本之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门司理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的关照，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。

据反映，问卷在下发到各部门之后，却一向搁臵在各部门司理手中，而没有发下去。许多部门是直到人力资源部最先催收时才把问卷发放到每小我手中。同时，因为大家都很忙，许多人在拿到问卷之后，都没有时刻细心思虑，草草填写完事。还有许多人在外埠出差，或者使命缠身，本人无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为正视这次调查的工人反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些不认识的治理术语，何为职责、何为工作目的，众多人对此并不理解。许多人想就疑难题目向人力资源部进行询问，可是也不知道详细该找谁。是以，在回答问卷时只能凭借本人小我的理解来进行填写，无法掌握填写的规范和标准。

一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛劳调查的结果却没有施展它应有的价值。

与此同时，人力资源部也动手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。由于，在人力资源部，能够对部门司理访谈的人只有人力资源部司理一人，主管和平常工人都无法与其他部门司理进行沟通。同时，因为司理们都很忙，能够把两边凑在一块，着实不轻易。是以，两个星期时刻曩昔之后，只访谈了两个部门司理。

人力资源部的几位主管负责对司理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎料想。大部分时刻都是被访谈的人在发牢骚，质问诘问公司的治理题目，抱怨本人的待遇不公等。而在谈到与职位分析相干的内容时，被访谈人每每又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信赖。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识照旧停顿在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了也许1／3的职位。王司理认为时刻不能延宕下去了，是以决定最先进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。

可这时，各职位的信息收集却还不完全。咋办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司收集了众多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。

在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成使命。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的工人都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，是以，写起来都感觉很费劲。规定的时刻快到了，许多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合本人的判定，最终成稿。

最终，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的聘请、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，许多直线部门的治理人员甚至公开质问诘问人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不吻合现原形况。

于是，人力资源部专门与相干部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部司理原本想通过这次会议来说服各部门支撑这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的同等指斥。同时，人力资源部因为对其他部门不了解，对于其他部门所提的许多题目，也无法进行诠释憾ゴ驳，是以，会议的最闭幕论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满足。最终，职位分析项目不了了之。

人力资源部的工人在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们最先认为，职位分析只不过是‚若明若暗，水中望月‛的东西，提及来挺好，实际上却没有哪样大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些治理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部司理也变得泄气丧气，但他却一向对这次失败耿耿于怀，对项目失败的理由也是百思不得其解。

那么，职位分析真得是他们认为的‚若明若暗，水中望月‛吗？该公司的职位分析项目为哪样会失败呢?

题目的提出

1、该公司为哪样决定从职位分析入手来实验变革，这样的决定正确吗？为哪样？

2、在职位分析项目的整个团体与实验过程中，该公司存在着哪些题目?

3、该公司所采用的职位分析工具和方法首要存在着哪些题目？

案例点评

意见一

大多数公司做职位分析都是走过场，或者根本就没哪样职位分析，直接在哪里找个样本做职位说明书。

在此案例中，是采取的问卷体式格局，而且由于直线司理的不支撑，最终草草收场，职位说明书也成了人力资源部门闭门造车的产品。

工作分析可否能够成功的枢纽：

一是公司的正视程度，即领导支撑，部门配合，工人参与；二是工作分析的方法，采取哪样样的工作分析方法，直接影响数据的有效性；三是由于工作分析最终是形成工作说明书，那么，如何进行数据分析与采取哪样样的体式格局是个需要考虑的主要要素；最终一点与职位设计的情势相关系。

如今许多企业都是简单的找个职位说明书，稍作修改了事，也有许多企业的HR对岗位说明书、部门职责等资料一味追逐。针对前面反映出来的题目，公司从职位分析入手我觉得是不正确的，应该首先从团体变革入手，即进行新的相宜性团体结构变革，然后再进行定岗定编，接下来才进行职位分析。

至于公司人力资源部在职位分析项目的整个团体与实验过程中存在的题目：

一、前期计划不够，包括领导的支撑，部门协调，工人的配合，缺乏必要的前期培训沟通等；

二、工作分析方法过于单一，简单的调查问卷是很难对于工作分析得出恰当的数据的；

三、人力资源部门由于上述理由，最终不得不走入目前的HR的俗套，在哪样地方找一本照抄或闭门造车，这样的职位说明书做出来也不会起到哪样作用，更不要说相宜性的题目了。

意见二

从职位分析入手变革的决定是正确的，虽然困难很大。导致措施失败的理由有三：

一、人力资源部在闭门造车，沟通只做到问卷而已，上到企业高层，下到基本工人，都没有怎么参与；

二、人力资源部把本人当作了主角，由于这个枢纽性错误，你推行力度越大，阻力就越大，结果越难以收场。职位分析，应该以各部门为主角，人力资源部要做的是联系沟通和培训。表是只有一个，但人却有众多个，每个茸鞴彭解角度深度不同，咋办？统一思惟是前提，统一规则是必须；

三、企业文化很主要，凡是人力资源不能解决的，企业文化都能解决。案例中，两者没有形成互补关系，反而由于‚变革‛，人力资源制度向企业文化提议了挑战。企业文化不好直立，但是一旦形成，不管好与不好，要想变革那是很难的。首先要了解领导、部门、工人想要干哪样，他们心目中的愿景是哪样，从这方面入手，会比较好。当然，职位分析一定能解决上述题目，但是每每‚我要把企业变成一个哪样样的‛才是HR的主流想法，以是阻力很大。

意见三

岗位职责不清的理由有许多，应采取的手段也是多方面的，岗位分析仅是其中的一种手段，并不能作为惟一的解决办法。

对于A公司而言，在各部门反馈的题目中，究其理由，照旧公司的团体机构设臵及治理流程上存在很大题目，各部门的大部分职责，无非也是在各流程中所承担的职责。一味地从岗位分析中追求根本的解决方案，无疑于舍本求末，于事无补。

平常而言，各部门的职责都是在各项工作中显露的。各部门的职责不清，很大程度上因流程不顺而致，而流程可否能顺畅，很大程度上又决定于团体机构可否明确。以是，小我觉得应考虑以下几个题目：

一、团体机构的梳理。从这一点而言，最首要的照旧明确各部门的岗位设臵。先进与否，倒不是重要要素；

二、各项工作流程可否顺畅。或者说，团体运行所需的必要或是枢纽流程可否具备，流程中各个控制环节可否合适到位；

三、高层领导的支撑程度；

四、改革的时刻长度，两年的时刻里，时刻的长度与改革的成功程度成正比。

对于一个HR司理来说，若是高层领导没有充分授权，让他做治理变革，也是勉为其难。但HR司理若是没能站在肯定的高度上去看待这些题目，工作成效不高也是必然的。至于详细的职位分析技术或是技巧等东西，并不会影响实质性的结果。

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企业怎样定岗定员

摘要：许多人力资源司理都头痛的一个题目是，几乎悉数的部门都在喊人员不足，但从公司高层到人力资源部门却又很难拿出一个具有绝对说服力的方案，于是最终演变为一轮又一轮的讨价还价，部门人员规模赓，多人力资源司理都头痛的一个题目是，几乎悉数的部门都在喊人员不足，但从公司高层到人力资源部门却又很难拿出一个具有绝对说服力的方案，于是最终演变为一轮又一轮的讨价还价，部门人员规模赓续膨胀，结果仍旧是喊声赓续——这就是目前许多企业在定岗定员题目上面临的近况。

定岗定员是一项最为基础的ＨＲ工作，在企业团体结构确定之后，紧接着的题目就是各部门内岗位设臵以及岗位人员数目的题目，只有在岗位设臵确定后工作分析才可能进行。为何这样一项基础性工作却遭遇如醋鞴脓境呢，怎样正确理解定岗定员的含义，应该依照如何的原则、考虑哪些要素，定岗定工人作的基本步骤和方法有哪些呢？

定岗定员是指在企业团体结构确定的条件下，采用科学方法确定企业岗位设臵和各岗位人员数目的过程。在企业中平常包括定岗、定编、定员。此外，还存在双定治理的称谓，是指劳动定额治理和定员治理。但这些概念具有肯定的模糊性，在实际工作中要根据详细情况分析确定定岗、定员的详细指向。

团体结构确定之后，怎样实现营业流程的高效运作和部门职责的有效达成可谓重要题目，专业化分工则是实现这一目标的基本方法。是以，从分工角度看，定岗就是将部门职责和流程中雷同或类似的一系列使命固定的由一个或一组人完成。定岗的本质是分工，而定员则是在分工的基础上寻求进步效率、降低成本。因而，岗位就是一系列相干联的工作使命的鸠合。

定岗也就是按照专业化原则将一个团体分解为若干部分，然后将性子雷同或类似的使命合并为一个岗位。每一组雷同或类似使命组成一个岗位，但组成不同岗位的一组工作的总量却可能存在差异，有的一组使命可能需要多小我完成，有的一组使命则可能还不能知足单小我每个工作日的工作量，更为主要的是需要合理统筹各项工作之间的比例关系，这时就产生了定员题目。定员就是为每个岗位匹配响应的工作人员，并保持各个岗位之间工作进度的协调。

可见，定岗定员是一个相对的概念。定岗定员必然是根据企业现原形况（包括营业流程、技术条件、工人素质等）进行设计的，正是因为这个理由，天下上不存在绝对的定岗定员模式，尤其是治理人员的定岗定员题目，因而定岗定员也成了一个普遍性难题。

定岗的影响要素和参照原则

定岗的本质在于分工，是以企业在确定了团体结构之后，对部门层级以下的岗位设臵，就是将部门职责和营业流程中雷同或类似的使命合并同类项，确定为一个岗位，这是基本的原则。可见，定岗首要是基于专业化的经验式决策方法。

定岗的首要影响要素

1.营业流程：营业流程是企业实现价值的过程，普通地讲，流程就是企业如何‚办事‛。在不同企业，某一部门职责雷同（即‚事‛雷同），但因为流程的差异（即‚办事‛的体式格局），可能导致岗位设臵不同。

比如，一家企业的售后服务部原来的营业流程是售后服务接待人员接听客户维修电话后，将信息分类后传递给技术人员，因为信息传递存在时刻耽误，导致大客户不满；后来该公司将客户按照规模分类，大客户可直接联系售后服务技术人员，在第暂且刻进行技术服务。工作流程的转变直接影响到售后服务部门的岗位设臵。

同时，定岗也是重新检讨营业流程的优异机遇，企业重新审定岗位时，都要对营业流程进行肯定的优化。

2.技术水平。技术水平是岗位设臵的一个主要影响要素。比如，在机场办理登机手续时，采用原来的人工办理体式格局，则需要设臵大量的办理员；随着机场采用登机自助办理设备，将徐徐削减这类岗位。

技术在生产类岗位中显露为从手工向自动化的发展，在治理岗位中则显露为新的治理方法、工具的赓续出现，比如市场部门和人力资源部门的出现则有赖于市场营销理论、人力资源理论的发展和完善。

3.客户需求。客户需求对岗位设臵产生影响，比如，随着银行推出花样繁多的理财服务产品，许多客户在办理营业时都有茫然无措的感觉，也增添了客户办理营业的时刻，于是各银行在大堂设立了大堂司理，专门负责解答客户的各种题目，既方便了客户，扩大了营业，也进步了营业办理效率。尤其是对于第三产业而言，快速相应客户需求越来越成为企业岗位设臵的主要要素。

4.工人能力。理想的状态是，岗位设臵只考虑规范化的情况，即应该如何效率最优，但这种思路下的有些岗位设臵只有‚超人‛才能胜任，是以定岗必须考虑工人能力水平。这里的意思不是要迁就工人能力，而是要考虑现实可能知足的状态。

5.成本压力。大企业和小企业的做法显然是不同的，这是由于成本上风是小企业的竞争上风地点，小企业也承受不起大企业的高额运营成本。

6.竞争对手的做法。即竞争对手的岗位设臵是如何的，这也就是所谓的标杆法，竞争对手的岗位设臵经验是现成的教师。

定岗需依照的基本原则

1.因事设岗。岗位和人应是设臵和配臵的关系，岗位设臵必须按照企业各部门职责范围设定，而不能颠倒。许多企业也存在因人设岗的征象，因人设岗也并非绝无可取之处，但因人设岗只能针对少部分高端人才或国有企业为改革削减阻力而做出的战术安排等非凡情况，而不是普遍状况。

2.协作原则。岗位设臵强调专业化分工，但各岗位间有效地协调也尤为主要，是以，在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以施展最大的企业效能。[-page-]

3.最少岗位原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地收缩岗位之间信息传递时刻，削减信息传递中的衰减效应，进步团体的战斗力和市场竞争力。

4.客户导向原则。为客户创造价值是企业存在的依据，是以岗位设臵必须从客户角度考虑题目。这里的客户不仅包括外部顾客，还包括内部客户。

5.监控原则。在企业中，有些工作之间存在监控关系。

6.平常性原则。岗位设臵应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。

定员的基本步骤和方法

企业定员的两种不同体式格局

一种是自下而上的逐级汇总，一种是自上而下的逐级分解。据平常经验来看，自下而上体式格局每每因为缺乏总体规模限定而虚夸定员，最后仍要由公司高层强力压缩定员。是以，自上而下体式格局从一最先就确定企业总体规模，并逐次分解，强调企业总规模和部门总规模对岗位定员作为岗位定员的总体限定，这样能使各部门自觉按合理水平确定定员。

同时，任何企业都存在一小我员总体规模限定的题目，其极限是企业盈亏平衡点所决定的人工成本占企业总销售额的比重。

确定定员的步骤

1.确定一线营业人员总规模。企业营业人员直接为客户提供服务或制造产品，是以可以根据企业营业规模或产量等量化要素较为直接的得到。详细方法如下：

（1）根据设备定员。对于生产企业，每台设备都存在额定的看守定额或操作机位，例如，纺织企业纺织员工数目的确定是根据纺织机看守定额水平确定的，计算方法如下：岗位定员=设备台数（台）/ 看守定额（台/人）。

其他生产企业，可按照生产线设计时确定的机位来确定生产人员定员，比如印刷企业某型号凹印机额定人员定额为3人，即必须由3人才能开动，这实际上也是看守定额之一种。

（2）对于服务类企业，生产人员与服务对象之间则存在相对稳固的比例关系，以餐饮企业为例，就餐人数和服务人员存在肯定比例，按此比例则可计算出服务人员规模。

（3）按照劳动效率定员。根据企业总的设计产量和平常的人均劳动效率，则可计算出生产人员总量，如在肯定的自动化水平下，煤矿企业存在人均产煤量的指标。

（4）按照人工成本定员。还有一种情况，可以按照人工成本定员，如上面谈到的煤矿企业，可以用百万吨煤人工成本含量计算出生产人员总量。

平常来说，生产岗位定员是最方便量化计算的，也是最轻易达成同等的。使用以上方法，可以直接计算出不同岗位生产人员的定员标准。

2.确定治理人员总规模。治理人员与生产岗位定员之间存在肯定的比例关系，这种比例关系平常随行业不同而不同，平常来说，劳动越密集则治理人员所占比例越低，而资本和智力越密集则所占比例越高。每个行业都存在一个相宜的比例范围，企业可参考行业标杆企业、平均水平和自身情况合理确定该比例。

3.按照部门岗位设臵，在各职能部门中合理分配治理人员总定员。在治理人员总定员确定后，按照团体结构确定的部门设臵，将总定员分配到各部门中去。可由人力资源部门代表企业定工人作小组提出一个讨论草案。分配原则如下：对于人力资源部门，可按照工人数目的肯定比例确定；对于财务部门，可首要考虑公司营业数目决定的财务工作量；对于销售部门，可按公司销售模式确定销售区域治理体式格局确定；

对于行政部门，可按照工人数目的肯定比例确定；其中，研发部门较为非凡，具有肯定的自力性，首要取决于企业的研发策略和研发投入。同时，各部门之间注意保持合理的定员比例关系。

4.挑选定员专家，成立定员委员会，采用德尔斐法适当调整部门总定员。定员专家由公司高层、各部门司理、外部行业专家构成。[-page-]

将上述计算过程及结果以简明的列表体式格局呈现给各位内部专家，让其背靠背地按小我观点适当进行调整，并指明调整的缘由；人力资源部在观点收集后作综合处理，然后反馈给各位专家，第二轮征求观点。根据观点的同等程度，平常在两轮后即可团体面对面的漫谈会，由各位专家公开发表观点，进行讨价还价。

最终即可得到达成同等的各部门定员总数。在进行定员总数核守时，应考虑到出勤率的要素，为工人正常的事假、病假留出合理的空间，出勤率可参考企业历史数据确定。

5.由各部门按照岗位设臵将总定员分解为岗位定员。逐层分解的过程为各职能部门内部岗位定员勾勒出越来越清楚的框架，实际上在部门定员确定之后，岗位定员确定难度大大降低。详细方法如下：

（1）流程分析法：根据岗位所包含流程的总工作量确定各岗位定员。

（2）职责分析法：根据岗位职责数目确定岗位定员。

实际上，这些两种方法都是主观分析方法，但在部门定员确定的前提下，各部门负责人完全有能力根据流程和职责两要素合理确定岗位定员。部门负责人之以是不乐意去合理确定定员的理由在于，一是没有部门总定员数的限定，存在增添部门编制的博弈生理，二是部门层面没有压缩成本的自我束缚动机，这将在下文中讨论。

6.定员的最后确定。在分解部门定员的时辰，可能产生定员核定数不尽合理的题目，需要重新核定部门总定员；还有就是要对分解到岗位的结果进行总体分析，并最后确定。

至此，定员全过程基本完成。

定员的注意事项

1.持续积累定员数据，为定员提供支撑。行业数据和本企业历史数据是企业定员最有力的依据，但是许多企业却缺乏体系的数据积累，因而给定工人作带来肯定窒碍。人力资源部门应希罕注意相干历史数据和行业数据的搜集和积累，从而为企业核定定员提供支撑。

2.正确认识定员的意义，争夺企业高层的正视和支撑。在成本成为企业生作古线的今天，定员显得益发主要，要从企业竞争力的高度认识定员的主要性。是以，企业高层的正视和支撑是定员成功必不可少的因素。

3.运用公开透明的决策程序，使各部门充分发表观点。人力资源部门每每成为企业定员中的众矢之的，各部门将人力资源部门看作压缩定员的砍刀，理由之一是定员过程中没有给相干部门发表观点的机会，使之被动接受定员结果。人力资源部门应当强化定员程序的公开透明，使各部门积极参与到定员中，充分发表观点，变暗箱决策为公开博弈。

4.通过规则设计，使各部门具有自我束缚动力。寄托外界束缚，只能压缩和阻止订员膨胀的速度，而无法真正保持合理的定员水平，这是由于各部门缺乏自我束缚的动力。划小核算单位，或者进行模拟自力核算，从情势上使各部门成为自我束缚的实体是形成良性定员机制的有效途径。

比如，对于销售部门实施模拟自力核算，向其支付销售费用和适当的销售额提成比例，由其内部控制订员数目，则可有效地控制其定员。对于诸如人力资源部等难以实现自力核算的部门，也应从定员增长与工资增长幅度之间的制约关系上动手使之具有合理确定定员的动力，即假如在增添定员的前提下，年度工资增长幅度必须相对调低，或者只能和上年度持平，除非企业规模扩张阶段下的定员自然增长。

5.正确认识量化标准和主观经验的作用。定员绝对不可能完全量化，主观经验起着主要作用，以是不要盲目信托量化，过度量化可能是有害的，采用合理的程序如德尔斐法等使主观经验公开表达，非但不会影响客观性，反而有利于定员的合理确定，其枢纽在于公开。

6.定员是一个持续调整过程。环境是赓续转变的，企业定员也是必然是赓续调整的，是以没有一劳永逸的定员标准，人力资源部门要做好定员维护工作，及时发现题目，并根据企业状态适时调整。

7.中层干部的检讨书 篇七

1 一般资料

我院作为地市州三级甲等综合医院, 拥有床位1 791张, 在职职工2 400人, 中层干部169人。2012年新任中层干部24人, 其中新任临床科室副主任9人, 新任科室副护士长9人, 职能部门副主任6人;男性9人, 女性15人, 年龄30岁~40岁, 平均年龄32.5岁。

2 方法

2.1 干预方法

2.1.1 上岗前集中培训

医院在公开竞聘选拔干部后, 对干部进行为期1周的集中培训, 培训内容包括医院管理理念, 新医改形势下医院面临的机遇和挑战以及应对方法, 医院的人事制度, 医院的医疗、护理质量管理, 医院的目标经营管理, 物资采购流程等等。使新任干部对医院的整体管理思路和各部门具体的管理方法有一个大致的了解, 便于以后在工作中能够协调沟通。

2.1.2 开设定制管理培训班

医院专门与上级医院管理团队达成共识协议, 成立定制管理培训班, 根据医院的需要, 每月请上级医院优秀的管理人员来院集中进行有针对性的授课和实践活动。对我院的中层干部采取自愿报名的方式, 开设40~60人的小班制, 7~8人一组的小组制, 利用周六、周日休息时间进行管理思维、管理工具、管理方法的培训, 要求每个小组必须在学习后要针对实际工作开展一项专题研究, 改进工作。

2.1.3 鼓励新任中层干部不断加强自学, 多元学习

中层干部角色的多样化和特殊性决定了其必须具备广博的知识, 提高自己在才能和知识因素方面的非权力性影响力。加强专业技术知识、心理学、伦理学、管理学的学习, 掌握情绪调控技巧, 培养积极态度, 保持良好情绪状态, 从而提高自我效能感[2]。

2.1.4 新老干部“一对一”帮扶

新任干部大部分是科室的副职领导, 采用正职干部“一对一”帮扶的形式, 促进新任干部尽快适应本科室、本部门的工作, 尽快履行职责。医院要求干部在年终述职报告中, 必须明确报告正职干部如何指导副职干部、副职干部如何协助正职干部管理科室, 互相制约, 使正副职干部能互相帮助。

2.1.5 医院开设心理辅导班

由医院心理咨询师每周定期为全院职工包括新干部进行心理辅导, 不定期地邀请省内外资深心理老师进行压力释放的训练。

2.2 评价方法

在征求新任中层干部自愿的前提下, 分两次 (2012年3月、2013年3月) 分别在干部会时向新任中层干部发放工作问卷《工作疲溃感量表》 (MBI) :其由情绪枯竭 (EE) 、去人格的倾向 (DP) 和个人成就感 (PA) 三个次级量表共22个条目组成, 调查过程中将《工作问卷》条目中的“患者”全部改为“下属”。改编后, 对4例预试验的调查资料进行分析, 内部一致性信度 (Cranbach'sɑ) 为0.644 6, 整体 (24例) 调查资料的内部一致性信度 (Cranbach'sɑ) 为0.71, 三个分维度EE、DP和PA的内部一致性信度 (Cranbach'sɑ) 分别为0.84, 0.59和0.64。均采取当场发放, 当场回收, 共发放问卷24份, 回收24份, 回收率100%。其中有效问卷为24份。

2.3 统计学方法

计量资料采用t检验, P<0.05为差异有统计学意义。

3 结果

新任中层干部两个阶段工作压力比较, 见表1。

4 讨论

4.1上岗前进行集中培训可以使新任干部在上岗前对医院的整体工作特别是各职能部门的职责和分工有一个大致了解, 有助于在履行职责的过程中有效地与各部门进行协调沟通, 减少新任干部因对管理不熟悉而产生焦虑心理[3]。

4.2通过开设定制的针对性的管理培训课程和实践课程, 既可以快速丰富新任干部的管理知识, 又可以加深干部之间的了解, 让干部在轻松愉快的环境中学习和成长。

4.3新任中层干部应不断加强自身学习, 只有自己不断加强业务知识和管理知识的学习, 不断拓宽视野和知识面, 才会增加自我效能感, 才会更加有自信, 从而较快地适应角色转变, 更好地履行职责。

4.4医院从管理层面为新任干部提供学习和交流的平台, 关心新任干部的心理健康, 重视、关心新任中层干部的成长;并将人性化管理理念贯穿于管理工作中, 为他们提供支持系统, 维护心理健康, 使新任干部尽快适应工作转变, 提高工作质量和生活质量。

摘要：目的 探讨医院新任中层干部应对职业压力的策略。方法 采取上岗前集中培训、老干部和新干部“一对一”帮扶带教、鼓励新任中层干部不断加强自学等方法缓解新任干部的职业压力。采用工作疲溃感量表 (MBI) 调查实施应对策略前后新任中层干部的压力, 对比分析干预效果。结果 通过实施恰当的干预, 新任干部上岗后能较快适应角色转换, 变压力为动力, 更好地履职。结论 医院应采取多种措施帮助、指导新任中层干部尽快适应角色转变。

关键词：医院,新任中层干部,压力,应对策略

参考文献

[1]闻吾森, 王义强, 赵国秋, 等.社会支持、心理控制和心理健康的关系研究[J].中国心理卫生杂志, 2000, 16 (4) :258-260.

[2]敖新.国内护士压力研究现状与进展[J].实用护理杂志, 2000, 16 (7) :1-3.

8.中层干部之意识 篇八

中层干部作为组织中具有特殊地位、发挥重要作用的群体，应该有一些相应的“意识”，即对有关问题特有的认识和理解。

工农商学兵，供产销管研，生旦净末丑，每一个行当都是一个角色。中层干部作为组织中承上启下的层级，应该对自己在企业中的角色有一个清晰的认识和理解。中层干部既是上级决策的执行者，是被管理者，又是自己所在单位部门的决策者、管理者。对上级的决策要保证不折不扣又富有创新地执行，保证执行效果；对下级管理既要认真严格又要以人为本，增强管理艺术。“角色”意识不强，就不会认真“演戏”，演啥不像啥；“角色”意识不对，就会发生错位，走错方向。

有位必有责。中层干部的地位决定了其理所应当承担一定的职责。责任意识非常重要。责任意识不仅包括对岗位职责的理解，认识到责任重大，更重要地体现在敢不敢负责，愿不愿负责，能不能负责。责任意识强，就能把职责履行好，反之，则不可能完成使命。责任意识是中层干部在企业安身立足的基本所在。一个只要待遇、地位、权力，而不敢、不愿、不能承担责任的干部，是不称职的，也是组织不需要的。

胸中有大局，行动有纪律，应该是每一位中层干部必须具备的意识。中层干部无论什么时候，无论处理任何事情，都要有组织观念、大局意识，不能仅仅从自己分管工作的局部或个人利益考虑。要有局部利益服从大局利益的观念，有协作配合的团队精神，尤其是自己当“配角”，做协助的工作，更要讲通力合作。不然，各唱各的曲，各拉各的调，就不会奏出和谐乐章，整个组织就不会很好地运作。出现这样的情况，应该是中层干部的失职。

《论语》上说，“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”，因而，以自作则，率先垂范是对一个干部领导力的基本要求。中层干部要有表率意识，要时刻不忘自己在组织中的示范引导作用，模范地遵守规章制度，身体力行先进企业文化，积极践行优良作风，用自己的言行感染和带动下属向正确的方向努力。

中层干部一般都是在组织中经过一定时间历练脱颖而出的，应该说是具有了较长时间的职业经历，所以，要具有职业意识。要对自己所从事的工作有职业化的理解，秉持良好的职业素养，遵守基本的职业道德和规则，时刻反思自己的行为是否符合职业规范的要求。不断提升自己的职业能力，保持良好的职业秉性，使自己的职业道路越走越宽广。

（责任编辑：郝幸田）