大客户 销售

大客户 销售（通用8篇）

1.大客户 销售 篇一

大客户销售人员训练精品课程

为什么要举办大客户销售人员关键技巧训练？

大客户销售工作是一项高压力、高挑战的工作，销售人员经过辛苦打拼，往往容易患上职业倦殆症，遇到不合作的客户、拒绝、阶段性的业绩不佳往往出现销售技能和销售“动作失常”现象，高效的的技能培训可以重新激发销售团队对工作的信心和热情。

大多数的销售人员在上岗时没有接受过系统的培训，或者销售人员往往是凭经验做事，每个人都会存在一些技巧上的盲区，高水准的培训可以帮助销售人员补齐自己的短板，实现新的飞跃。

市场在变化，观念也必须跟得上变化，实战的有效培训不仅是为了解决当下的问题，更是为企业的战略发展储备更多的能力。

学习目

标

1、提高新客户的开拓能力

2、把握成功销售的关键环节

3、建立以客户为中心的顾问式大客户销售模式

4、掌握时间管理的技巧，提高销售工作绩效

5、掌握相应的应收账款管理技巧

6、学会建立良好的客情关系

7、有效控制和管理客户的采购进程

程 内 容

(一)精确制导——准确筛选目标客户

导语：三位销售冠军的成功秘诀

1、筛选客户对企业和销售人员的意义

2、筛选客户的有效方法

3、确保选对客户的四个关键步骤

(二)一网打尽——搞定不同角色的采购决策参与者

1.客户的采购行为是一个群体决策的行为

2.了解采购的流程和采购参与角色

(小组讨论：为什么煮熟的鸭子也会飞走?)

3.了解五种销售买家的不同关注点

4.培养客户内部教练,为销售成功导航

5.如何向关键拍板人销售

(案例分析：黎敏的大客户营销策略)

(三)善结人缘—建立良好的互动关系

1.留下美好的第一印象是建立关系的开端

2.满足个人利益是客户选择继续交往的诱因

3.增加互动的愉悦感是拉近关系的催化剂

4.细节差异化是打动客户的温柔武器

(四)攻心为上—把方案与客户利益（或目标）相链接

（探询需求游戏:如何向70岁国王推销自己应聘王妃）

1.如何理解顾客的需求

2.需求的定义；隐藏性需求与明显性需求

3.挖掘顾客需求的方法——SPIN提问策略

(影片讨论:把车子卖给厨师)

4.有效提问的技巧

(五)能力证实---让顾客理解并相信你的产品的好处

1.FABE的方法

2.情境描述法

3.对比法

4.数字陈列法

课

5.获取顾客信任的三个层次

（现场演练:如何利用FAB法向顾客介绍公司的产品）

(六)运筹帷幄---销售谈判策划与进程管理

销售是随随便便开始的,一定是随随便便结束

1.销售会谈的常见结果

2.销售谈判进展的策划

3.不仅要策划怎么说更要策划怎么问

4.失败并不是成功之母,只有反省才是成功之母

（七）应收账款的管理技巧

1、应收帐款的本质是什么？

a．何谓应收账款

b.应收账款的两大特点

2、应收账款管理的目的坏帐对销售的影响

帐款拖延对企业利润的影响

3、如何预防坏、呆账

4、销售活动如何设计合理的账期管理

老 师

简 介

王国庆华中科技大学EMBA，光华管理学院EMBA，曾任联合企业CEO，长江商学院访问学者,厦门众研企业管理咨询培训师

中国培训师大联盟签约培训师、美国国际培训师协会（PTT）认证培训师、“中人网”特邀培训师、“博导在线”特约培训师、“前沿讲座”受邀演讲培训师、“成功在线”网特邀《在线课堂》培训师、“国际培训建设平台”签约培训师，深圳国际人才培训中心特约培训师、浙江省人事考试培训中心特邀培训师、厦门大学EMBA、INMBA团队拓展训练特聘培训师、珠海清华MBA培训中心MBA课程项目特约培训师、厦门市人才中心特约培训师、国内数十家团体和企业培训管理顾问。具有十五年的销售管理经验和四年多销售咨询辅导经历，对大客户销售具有独到的研究,并担任国内数家大型大客户企业常年营销顾问。

自2001年开始为企业提供咨询和培训业务。主讲的课程有：《SPIN大订单销售技巧》、《销售人员职业化销售技能培训》、《电话营销技巧》、《双赢谈判技巧》、《客户关系管理》、《大客户服务技巧》等。其培训特点为逻辑性强、观点

独到、课堂气氛活跃、案例丰富，使学员在快乐中学习，掌握知识并学以致用。

王老师服务过的部分企业：

厦门移动、中国电信、中国联通、福建泉龙医药、鹭燕大药房、五羊本田、厦门航空、戴尔计算机、福建锦兴集团、福建东百集团、厦华电子、安费诺电子（美资）、松下电器（空调音响）、海南马自达、东风本田、三江化学（三棵树）、GE通士达、韩国爱涂工业涂料株式会社、ITT、九牧王中国、福建科杰集团、协成实业、香港华贸物流（厦门）、邮电纵横属下企业、鹤云酒店、美侬酒店、金鹏人造花（世界最大人造花企业）、信奇网络科技、厦门大学国际IBA、EMBA、迈克药业、柒牌男装（福建柒牌集团）、中国频道、香港蒙妮坦、海天集团、金帝集团、武汉正阳、厦门空港、白云机场、天河机场、三圈日化、福建炼油厂等。

课 程特 色

1、案例丰富，所有的案例均来自咨询师的亲身经历和数百位优秀学员的经验分享，招招实用。

2、理论讲解、案例分析、角色扮演、演练相结合的授课方式、现学现用，快速消化。参 与

对 像 销售主管，大客户代表，销售人员

培 训

时 间 1天（6-7小时）

训 地 点

训 费 用 元

系 方 式

培 培 联

2.大客户 销售 篇二

一、大客户管理与销售漏斗

大客户是企业获得高收益的重要手段, 也是企业保持持续竞争优势的基本力量。在产品日益同质化的今天, 谁能与客户保持沟通, 把握住客户的需要, 尤其是与大客户建立牢固的关系, 维持大客户的忠诚度, 谁就能获得竞争优势。实行大客户管理是为了集中企业的资源优势, 从战略上重视大客户, 深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要, 有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户, 为大客户提供优秀的产品和解决方案, 建立和维护好持续的客户关系, 帮助企业建立和确保竞争优势。同时, 通过大客户管理, 解决采用何种方法将有限的资源充分投放到大客户上, 从而进一步提高企业的市场份额和项目签约成功率, 改善整体利润结构。销售漏斗是一个有效的大客户销售管理工具, 其主要是根据客户项目成交时间的长短, 优化大客户销售管理过程中的项目管理和资源调配, 见图1。

二、进入销售漏斗的客户特点

从销售漏斗管理图形中我们可以看出, 润滑油企业可以通过销售漏斗对市场及客户进行有效分级, 针对大客户的销售管理特点, 结合客户进入销售漏斗的状态, 按照项目成交时间的长短, 对每一位潜在客户进行归类, 可以将客户分为:A级客户、B级客户、C级客户和D级客户:

1、A级客户:

有机会在6个月内成交;已经开始或近期开始进行润滑油供应商选择工作, 并进入商务准备阶段, 以便展开项目的潜在客户, 或有新增需求或者扩大目前润滑油品应用范围的签约客户。

2、B级客户:

有机会在6-12个月内成交;肯定合作的必要性, 但必须等某些事情落实后, 才会真正进行润滑油供应商选择工作的潜在客户;原润滑油品供应商经客户再三要求而无法改善其产品或服务的潜在客户。

3、C级客户:

有机会在12-18个月内成交;因未觉需求的迫切或信心不足而没有采取行动的潜在客户;对原润滑油品供应商还抱着希望的潜在客户。

4、D级客户:

无法在18个月内成交;否定某项采购或认为某项需求未具必要性的潜在客户;对目前润滑油品供应商提供产品或服务使用状况满意而且维护也没有问题的潜在客户;刚与其他润滑油品供应商完成合同签署的潜在客户。

由于A级、B级、C级和D级客户的成交时间存在较大的差异, 因此在对这四类客户进行销售和管理时, 可以优先排序, 分清主次, 合理调配资源, 将资源与时间更多投入到成功率较高, 市场吸引力较强的客户上。对紧迫性较大的A级客户, 要全力以赴, 进入销售流程, 以促进决策, 完成订单;对B级客户, 与A级客户相比我们可以控制投入时间, 但也要采取必要的客户维护手段;对C级客户, 我们要保持关注, 通过有效的客户维护手段, 增加其成交机会;对D级客户, 我们在时间允许的情况下, 使用必要的客户维护方法持续关注。

三、运用销售漏斗提高润滑油企业大客户管理水平

对于润滑油企业来说, 在日常大客户销售管理过程中, 应通过有效分级, 对不》同级别的客户分别制定不同的销售策略和市场策略, 以更加科学有效的进行项目管理和资源调配。同时, 对不同级别的客户, 实施不同的销售过程管理, 辅以不同的跟进策略, 增强控制订单和签约的能力。

1、对于A级客户来说, 润滑油企业应将其列入公司年度首要客户发展对象或重点客户关系保持对象, 加大预算投入用于开发和维护客户关系。同时, 由于A级客户开发成功率较高, 要全力以赴, 在企业高层领导的大力支持下, 建立相应的客户开发团队。通过油品推介会、技术交流会、高层拜访等形式, 加强与客户各层面关键决策者的沟通, 大力宣传企业的品牌优势、产品质量和售后服务等, 加深客户印象, 加快其决策进度, 促使其尽早进入销售流程, 完成订单。

2、对于B级客户来说, 润滑油企业一方面要加强客户沟通, 增进双方的了解和信任, 积极向客户介绍自身产品在在同行业中成功的润滑应用案例, 从客户的利益出发, 耐心阐述油品应用后能为客户创造的价值 (如延长换油期、降低成本、质量保证、技术支持、售后服务等) , 坚定客户使用油品的信心, 转变客户观念。一方面要组织科研技术人员, 根据客户的实际情况, 在深入调研的基础上, 详细了解客户的用油需求, 为客户量身订做个性化的润滑解决方案, 并开展相应设备用油试验, 以客观真实的数据打消客户疑虑, 取得客户认可。

3、对于C级和D级客户来说, 润滑油企业应做好客户的培养工作。要加强与客户感情上的沟通, 通过电话拜访、技术交流、油品咨询等形式, 逐步培养与客户各层面关键决策者的关系, 打下人脉基础。要加强品牌日常的宣传推广工作, 提高品牌的影响力, 不断吸引客户的关注和兴趣, 激发客户的用油需求。要保持对客户生产经营情况的关注, 把握有利时机 (如客户供应商油品出现质量问题, 服务不到位, 配送不及时, 客户油品的升级换代, 客户相关部门的人事变动等) , 打破进入壁垒, 及时做好客户的开发工作。

总之, 润滑油企业在大客户销售管理过程中, 应该借鉴销售漏斗加强大客户管理, 根据客户开发的成功率和项目成交时间的长短, 进一步优化大客户销售管理过程中的项目管理和资源调配, 做到“结合实际, 集中资源, 重点突破”, 不断提高大客户开发的针对性和成功率, 提升企业的大客户管理水平。

摘要：随着国内润滑油市场的竞争日趋激烈, 大客户已成为企业重要的战略资源, 如何提高大客户管理已被越来越多的润滑油企业所重视。销售漏斗是一个有效的大客户销售管理工具, 本文就运用销售漏斗提高润滑油企业大客户管理水平进行了分析和探讨。

关键词：销售漏斗,润滑油企业,大客户管理

参考文献

3.大客户销售如何开局 篇三

对于大客户销售中的商机评估，全球知名的销售管理咨询机构TAS公司开发了全套的评估工具，从“是否有机会”、“是否可以参与竞争”、“是否能赢”、“是否值得赢”4个方面共20个问题对销售机会进行评估。可是在实际使用中，这套工具显得过于复杂，对于非战略级的销售项目，用这套工具来评估显得大材小用。特别是在项目初期，销售人员获得的信息有限，但他们又必须根据有限的信息判断是否要投入资源以及如何进行项目切入，这时候，TAS工具就不太适用了。

那么，在接触到项目的初期，销售人员如何才能快速准确地做出评估，以确定要不要对项目进行投入以及如何迈出第一步？我们总结了自己十余年的销售和培训经验，认为从客户价值和开局定位两个方面就可以对销售机会做出准确评估。对客户价值的评估，决定了项目在公司内部的优先排序，而对开局定位的评估，则决定了下一步的销售策略。

客户价值

客户价值的大小，会影响公司对销售项目的资源投入和对最终成交条件可能做出的让步。对于客户价值，我们可以从两个维度进行评估。

短期收益vs.长期影响

短期收益包括两个方面。一是该项目可能带来的一次性销售业绩。在销售初期，销售人员需要了解客户大概的采购金额。即使销售人员还没有在客户内部培养出“内线”，根据客户的业务规模、采购意向和市场价格也可以大致做出判断。二是对完成当期销售业绩指标的影响。在某些关键时刻，一单业务可能对销售指标的达成起到决定性作用，甚至会决定相关销售人员能否继续留在公司。很多时候，新到一地的销售经理会对当期指标达成率极为关注，因为这往往关系到他能否取得组织的信任。

长期影响是指该项目对公司整体业务发展的影响，通常来看，一次业务带来的长期影响包括三个方面：

第一，可能带来的后续销售机会。销售人员可以根据目标客户的业务发展趋势、业务规划、采购历史等信息，判断出这个客户身上可能会有多少后续业务机会。例如，某家医院新院长上台，提出要在三年内从二级医院升到三级医院。由此，销售人员基本可以断定，在此后几年内这家医院在医疗设备和系统升级方面将有较大的投入。再如，某个大型建设项目上马开工，虽然一期招标额较小，但可以预见此后将有大量的相关采购发生。

第二，对公司品牌和声誉的影响。在某一区域或某一行业内，会有一些业内公认的标杆企业，如果公司能够成为这些企业的供应商，将对销售人员在这个区域或行业里开拓新业务起到示范作用。特别是当某一类新产品刚刚推向市场时，所有竞争对手都急需抢先实现销售，树立样板客户，此时，拿下有影响力的样板客户对公司品牌和声誉的影响是很大的，对赢得其他客户的信任也会起到积极作用。

第三，对销售团队士气的影响。一些特别的销售项目会给团队士气带来重大的激励作用。例如，销售业绩低迷时期拿下一个项目，与主要竞争对手激烈角逐后赢下一单或拿下竞争对手长期盘踞的某个客户，通过一单业务补齐了销售指标缺口，或在销售竞赛中获胜，类似情况都会提升团队的信心，鼓舞士气。

客户价值矩阵

销售人员获得项目信息后，可以利用10分制评分表（参见副栏“客户价值评分表”）对客户价值的上述两个维度分别进行评分，然后根据评分结果，将接触到的所有销售项目分成四类（参见副栏“客户价值矩阵”）。将销售项目进行分类后，销售人员基本上就可以决定要投入的项目以及投入资源的多少。

第1类项目是业务大、影响大。这类项目带来的一次性业务量和将来可能带来的长期价值都非常大。对于这样的机会，公司一定要投入最优势的资源去争取，在拿下本次项目的同时，为今后的长期合作打好基础，给竞争对手设下壁垒。在一些特别大的项目中，采购方可能会将项目分拆给若干供应商，这时候，公司应该力争成为主要供应商。

第2类项目是业务小、影响大。这类项目带来的短期业务量可能有限，但是与客户建立供应关系会带来长期有益的影响。例如，这是公司成功打入大客户的一个契机，成为这个客户的供应商能让公司在当地市场取得很大的影响力，等等。这时候，公司需要投入较优的资源，甚至给出一些短期的特别优惠条件，力争拿下客户。

第3类项目是业务大、影响小。这类项目带来的一次性业务量很大，但是长远来看没有特别的价值。这种情况常见于一些特殊的一次性项目采购，例如，某些工程的改造、添置某种大型的耐用设备、从上级主管部门申请到一笔专项资金用于某个特定项目，等等。在可以预见的时间内，客户不会再有类似的产品采购。此类项目是一锤子买卖，公司应该在项目中力争拿到最好的交易条件，做到利益最大化。

第4类项目是业务小、影响小。这类项目带来的短期业务量很小，而且没有什么长期影响，公司一般也不会将此类客户作为新的业务增长点。因此，在项目优先排序中，此类项目放在最后，公司可以投入较少的精力，或者作为新销售人员的练手对象。

通过分类，如果发现手中的项目过于集中在某一类，这往往说明公司在客户积累方面出了问题。这时候，销售经理应该有意识地调整对销售团队的管理。

在第1类项目占比过高的情况下，如果对于销售人员来说，依靠一两家大客户长期出单还可以接受，那么对于一个区域而言，手中全是只许赢不许输的大项目，则说明客户储备不够，任何一个项目的丢失都会带来巨大的影响。此时，销售经理应当指示销售人员增加活动量和客户积累。

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如果第2类项目占比过高，这可能是一个处在发展期的团队。对于销售经理来说，应该筛选出一些成功率最高的客户，带领销售团队重点攻关，挖掘出大项目。

对于第3类项目占比过高的情况，很可能是销售人员过于关注短期利益，业务的长远发展相对乏力。此时，销售经理需要指出新的潜在客户群，要求销售人员进行开拓。

在新的销售团队中往往会出现第4类项目占比过高的现象。这时候，销售经理需要加大对团队成员的训练，提升其销售能力。同时，为了应对业绩压力，销售经理需要亲自操作一两个大单。

开局定位

根据客户价值评估，销售人员初步确定了要把资源和精力投到哪些项目上。接下来，他们需要判断公司的开局定位。面对不同的项目，销售人员在实际推进销售时首先要解决的问题是不一样的。只有认清了自己所处的形势，他们才能找到项目销售的切入口。那么，什么是开局定位呢？我们同样通过两个维度进行考量。

谁的地盘vs.目前谁领先

要判断某个客户是谁的地盘，只需回顾一下公司和竞争对手在同类产品上与这个客户达成的历史交易规模，谁占的份额高，谁就拥有这块地盘。因此，这个维度可以分为三种情况：我方地盘（我方销售份额领先）、中立地盘（我方和竞争对手的销售份额旗鼓相当，双方与客户都未曾合作过的情况也属于此类），以及敌方地盘（我方明显少于竞争对手的销售份额）。

就新的销售项目而言，在两家以上供应商参与项目时，我们也可以发现三种情况：我方领先——我方抢先获得信息，甚至客户采购立项就是我们和客户共同讨论的结果，或者客户方的关键人物在项目初期就表现出偏向我方；敌我相当——客户公平对待各方，关键人物也没有表现出偏好；以及我方落后——我方较晚获得信息，关键人物偏向竞争对手。

开局定位九宫格

根据上述两个维度，我们可以将销售项目的开局分成九种情况（参见副栏“开局定位九宫格”）。对于这九种开局，我们又可以分为三大类，即正常开局、问题开局和不正常开局。

正常开局 B、C、E、G、H均为正常开局。通常情况下，竞争各方在客户的历史份额往往代表与客户的关系紧密程度，同时也会预示新项目的走势。所谓正常开局，指的是过去的份额与新项目的开局竞争比较一致，过去份额高、合作紧密的一方在新项目的争夺上处于领先位置，领先方需要守住领先地位。在中立地盘情况下，任何一方领先或双方平分秋色的开局都是正常的，双方比拼的是谁的动作更快，能够在相持局面下抢先取得突破。

G开局：我方地盘、我方领先。这种开局说明我方在过去的客户经营中已经建立充足人脉，在当前项目中客户属意我方。销售人员需要做的是加速客户的采购进程，推动客户尽快招标、开标、定标，以免夜长梦多。例如，某公司与某客户的关系一直很好，过去的份额达到90%。2012年，客户有一个新的采购项目。从立项开始，该公司就参与其中，并且直接协助客户撰写立项报告。该项目需要政府主管部门的批复。在批复前，该公司通过客户内部的支持者对竞争对手封锁消息。批复一下来，公司又迅速推动客户启动招标流程，在三周之内完成了内部审批和招标的全过程，只给竞争对手留了很少的准备时间，使得对手难以开展工作。

C开局：敌方地盘、我方落后。与G开局相反，此种情况往往是竞争对手已经布好了局，我方非常被动，取胜机会不大。销售人员需要做的是设法延缓客户的采购进程，等待和寻找突破口。例如，等待竞争对手出现失误、露出破绽；随着客户业务发展出现竞争对手无法满足而我方可以满足的新需求；或者在客户的决策人群中发现被竞争对手忽视且影响力巨大的人物，等等。如果在项目中始终找不到转机，则公司需要认识到自己只是一个陪标的角色，展现出专业性和希望合作的诚意就可以了。

H开局：中立地盘、我方领先。出现这种情况，可能是因为我方的品牌和声誉影响力更强，或者之前我方的客户关系稍强于竞争对手。这时候，我方的领先优势并不明显，需要继续挖掘客户需求，拓展内部人脉，扩大目前优势。例如，某专科学校的动漫专业获得专项资金的扶持，准备采购一批高端IT设备供教学使用。甲、乙两家公司此前和该校都没有什么业务合作，甲公司的销售人员和该专业的系主任关系良好，所以首先介入了项目方案设计。但是，学校设备科科长支持乙公司，系主任提出的直接从甲公司采购的方案被否定，需要走正式招标流程。甲公司在系主任的支持下，迅速了解了招标委员会的组成，并对七名成员开展工作，抢先获得了招标委员会里三名主要成员的支持，最终拿下此单。

E开局：中立地盘、敌我相当。在这种情况下，我方和竞争对手都在同一起跑线上，谁能抢先抓住客户需求，在人脉关系上取得突破，谁就会占得先机。例如，若干年前，某市中小学掀起过一阵信息化教学的浪潮。在市教育局提供财务专款的情况下，某重点中学决定为学校的每一个教室配置一台电视机，学校教导处副主任负责该项目。他给两家知名电视厂商在当地的销售部打了电话，并发去了基本要求。甲公司的销售人员按照要求制作了方案并传真到学校。乙公司的销售人员则在电话中请求面谈，得到同意后在当天下午就赶到学校，就型号、尺寸、安装时间、学生视力保护等问题向采购负责人做了介绍，并成功树立了采购标准。由于教育局对项目的完成时间有要求，校方甚至取消了原定的招标步骤，直接从乙公司进行了采购。

B开局：中立地盘、我方落后。这是与H开局相对应的情况，此时竞争对手领先，但优势也不会太明显，特别是如果双方之前与客户都没有合作过，客户在初次选择时就会比较谨慎。在这种开局情况下，销售人员需要重塑客户需求，重新树立销售标准。例如，某医院要从二级升到三级，需要采购一批医疗设备。此前，医院已经几年没有进行大规模采购，甲、乙两家供应商也只是和医院相关人员保持联系，并没有实现销售。当甲公司的销售人员得知医院要采购彩超的消息时，医院的采购科已经与乙公司完成了产品的考察，比较倾向于乙公司的产品（从性能上看，乙公司主推的产品性能属于市场上的第一集团，而且市场占有率最高；甲公司主推的产品很新，只有一流的医院才有装机。从价格上看，乙公司的价格要比甲公司便宜很多），上层领导对此也无特别的异议。甲公司的销售人员重新分析了采购者的需求，发现分管业务的副院长是超声科主任出身，希望在学术上扬名立万。于是，他决定以该副院长为突破口，向其宣讲甲公司产品的领先性，让其认识到装机量大的主流产品不是最先进的，无法满足在学术上领先同类医院的需求。通过这些工作，甲公司争取到了副院长的支持，扳回了劣势，并最终拿到了这一单。

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问题开局 在九种开局中，有两种开局与上述正常开局有些偏差，我们称之为问题开局，即正常情况下应该领先的一方未能领先，双方形成了势均力敌的局面。

D开局：我方地盘、敌我相当。通常情况下，我方地盘意味着在过去对于这个客户，无论是客情关系还是产品方案，我方都做得不错，在新项目出现时我方应该处于领先位置。而现在却出现势均力敌的局面，说明出现了一些状况，原因可能是竞争对手发现了客户的新需求；竞争对手找到了新的高层关系介入；我方在以往的合作中出现了一些不足，让客户心存顾虑；客户想在这个项目中尝试一些新的东西；或者客户内部的采购制度要求必须保有一定数量的供应商来相互制衡。这时候，我方要做的就是找自己的内线了解情况，找出客户不倾向于我方的原因，再做工作。

例如，甲公司一直是某公司的主要供应商，连续合作了六年，乙公司只在一年前有过零星合作。2012年，该公司新的项目采购没有顺理成章地花落甲公司，反而要求引入乙公司和其他两家供应商共同竞标。主要原因是，该公司分管采购的副总和技术部经理都换了新人，原先支持甲公司的人里面只剩下设备部的总经理没变，在这种情况下，乙公司凭借与技术部新任经理的良好关系与甲公司分庭抗礼。面对这种情况，甲公司只能在客户内部发展新的人脉，并最终取得了总经理的支持，拿下了这一单。

F开局：敌方地盘、敌我相当。本来应该是竞争对手领先的局面却变成了势均力敌。产生这种情况的原因与D开局类似，只是我方与竞争对手换了个位置。这时候，我方需要了解是什么原因导致客户对竞争对手持有保守态度，进而针对竞争对手的不足和问题开展工作。

例如，某公司由于业务发展，新增了一条产品线，由此产生了大量的核心配件采购需求。此前，乙公司是其主要供应商，甲公司得到的业务份额极少。但是在此次采购中，甲公司的销售人员通过内线了解到，客户公司的总经理希望在供应商条件相同的情况下，在不同的产品线选择不同的核心供应商，以避免今后业务发展受某个供应商的影响太大。得知这个信息后，甲公司明确了主攻方向，在和关键人物沟通时不断强调乙公司在方案、价格等方面没有给客户最好的条件，进一步扩大了客户对乙公司的担忧，最终成功赢得了该项目。

不正常开局 所谓不正常开局，是指在正常情况下本应领先的一方，在项目开始时反而处于落后状态。之所以出现这样的局面，往往可能是项目中发生了一些重要的变化。对于销售人员来说，这些变化可能是重大机遇，也可能是严重危机。

A开局：我方地盘、我方落后。如果说D

开局可能是因为我方犯了一些小错误给了对手机会，出现A开局，则通常是因为我方在过去的合作中犯了重大错误，使得客户不愿或不敢再和我方合作。此时，销售人员应该从两方面展开工作。一方面，向内线了解情况，请他们帮忙延缓采购进程（在这种情况下，通常内线不会或不敢在内部继续明确表态支持我方，能够延缓采购决策已经是帮了很大的忙了）；另一方面，尽快解决历史遗留问题，在客户内部产生积极正面的影响，赢回客户的信任和好感。做到了这些，销售人员才有可能继续参与项目，否则很难扭转落后的局势。

还有一种情况可能导致A开局：竞争对手从一个我方关系薄弱的人或部门取得了突破，而这个人或部门在此次项目中有很大的权力，屏蔽掉我方后和竞争对手开始了前期的选型和采购标准制定。此时，销售人员一定要利用自己的内部关系向竞争对手的支持者施压，靠权力的博弈来扭转局面。

极端的情况是，客户内部原本就有派系斗争，之前支持我方的一派占据上风，所以我方能够一直拿下业务，而从这个项目开始，客户内部的政治力量发生了变化，之前反对我方的一派占据了上风。如果出现这种情况，销售人员需要在人脉上取得突破，找到并满足新领导人的个人需求。如果做不到这一点，而且客户内部的政治格局短期内无法变化，那么在一定时期内，这个客户的业务会受到巨大的影响，销售人员对此要有心理准备。

例如，某省的某政府部门和甲公司有着良好的合作，长期以来，该部门的IT设备采购都是选择甲公司的产品。但是，2012年，在一次涉及全省办事大厅的IT设备采购中，甲公司的竞争对手乙公司在该部门的信息中心取得了突破，提前进行了机器测试和采购标准确认，这样甲公司就只能按照乙公司制定的标准参与竞标。了解内情后，甲公司的销售人员如梦初醒，调集了公司的精兵强将参与此次竞标。一方面，他们在方案和价格上针对乙公司逐条分析优劣，有针对性地准备竞标材料；另一方面，通过良好的高层关系将招标日期向后推迟了一个月，同时对乙公司的支持者施压，迫使后者在后期不再强烈反对甲公司。最后，他们险胜此单。

I开局：敌方地盘、我方领先。这种开局与A开局相反，出现这种开局的原因与A开局类似。一种可能是竞争对手在工作中犯了严重错误。这时候，我方需要继续找全对手弱点，充分暴露这些弱点的不良后果，促使客户不敢和对手继续合作。另一种可能是我方在这个项目中取得了人脉关系的突破，抢先介入了此项目的采购，占据了先机。此时，我方需要继续扩大人脉关系，加速采购进程，利用先发优势打竞争对手一个措手不及。例如，在上面的政府部门采购案例中，如果此次采购有很紧迫的时间限制，或者信息中心能够顶住压力，或者乙公司在信息中心的帮助下争取到高层的支持，哪怕是中立的态度，甲公司就会面临非常困难的局面，最终的胜负就很难说了。

在上述各种开局中，除了E开局，其余八种开局可以分成四组，即A与I、B与H、C与G、D与F。每组开局都是两两相对的，一种显示我方状况，一种显示竞争对手状况。例如，某个项目对我方来说是A开局，对竞争对手来说就是I开局。竞争对手可以采取的销售行为就是我方需要严加防范的。例如，处于I开局的竞争对手要做的是找全和扩大我方的弱点，而处于A开局的我方需要做的则是赶紧消除过去的不良影响。销售人员可以参照这八种开局的描述来策划自己的攻防动作。

对于销售管理人员来说，可以对项目开局进行数量统计，通过各种开局的百分比来发现一些问题。例如，在为一家知名跨国公司提供销售培训时，我们发现某业务线的销售团队所提交的所有案例中，不乏A开局，而G开局的数量为零。也就是说，在我方地盘很少出现“我方领先”，反而经常出现“我方落后”。出现这种状况，有可能是因为A开局的案例对于销售人员来说应对起来更困难，学员希望在课堂上做更多的讨论，但这也在一定程度上暴露了这个团队在老客户的维护上存在问题。

根据客户价值和开局定位的评估，销售人员在面对销售机会时就可以迅速做出是否跟进的判断，并且决定项目应当如何切入，为下一步销售动作的开展起到指导作用，避免无效工作和资源浪费。当然，随着销售进程的展开，项目的局势会出现变化，因此，销售人员需根据客户所处的不同采购阶段，时刻留意和评估客户的关注点，随时调整自己的销售行为。（参见本刊2013年8月号《你的销售行为与客户采购流程匹配吗》）

观点概要

在大客户销售中，“一个都不能少”的通吃策略只会造成资源的分散和浪费，而草率投入导致的项目失败也会影响销售人员的士气。因此，在获得项目信息时，销售人员首先应该做的就是从两个方面——客户价值和开局定位——对销售机会进行评估，以确定哪类客户值得争取，又该如何去开局。

客户价值 客户价值的大小，会影响公司对销售项目的资源投入以及最终成交条件的可能让步。对于客户价值，可以从两个维度——短期收益和长期影响——进行评估。

开局定位 对客户价值做出评估后，销售人员需要判断公司的开局定位，从而确定项目销售的具体切入口。对于开局定位，同样通过两个维度——谁的地盘和目前谁领先——进行考量。

根据客户价值和开局定位的评估，销售人员在面对销售机会时就可以迅速做出是否跟进的判断，为下一步销售动作的开展起到指导作用，避免无效工作和资源浪费。

4.大客户 销售 篇四

【课程收益】

 了解销售管理的挑战。 了解销售目标与销售流程。

 了解销售客户关系管理与客户导向服务。 了解销售经理的角色与团队发展阶段。 了解销售工作授权与任务委派。 了解销售绩效辅导与沟通。

【课程对象】

 企业组织销售职能部门的管理者。

【课程长度】

 2天。

【课程大纲】  单元：前言

 企业关键管理思维：支持员工成长、为客户创造价值、为公司创造效益、承担社会责任。

 企业管理 = 过程 + 结果。

 单元：销售管理的挑战

 客户需求越来越复杂，加上竞争对手越来越多，销售公司更需要以团队的形式开工作。

 销售公司产品的技术复杂性日益提高，要求销售人员具备更高的专业性。 销售公司内部部门越来越多，销售人员跨部门沟通越来越困难。

 销售公司除了销售出产品，还必须提供一系列配套的的服务，提高客户满意度。

 单元：销售目标与销售流程

 目标管理

 美国管理大师彼得•德鲁克于1954年在 其名著《管理实践》中最先提出了『目标管理』的概念。

 目标管理应用，PDCA管理

 PDCA循环又叫戴明环，由美国戴明博士表示采纳、宣传，获得普及。

 PDCA循环包括Plan、Do、Check、Act，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地改善产品质量的程序。

 目标管理不同时代理论

 X理论、Y理论。 目标设定方法  头脑风暴、二八法则、SMART、定量/定性、行动计划。 小组练习。 销售目标

 客户数量、金额、毛利、回款、库存。 客户导向销售理念

 销售视频观摩：产品导向销售 PK 客户导向销售。 客户导向销售模式开始于上个世纪90年代，具有丰富的内涵以及具体的实践，注重的是与客户长期合作关系，而不只是一单买卖。

 客户的购买行为可分为5个过程：产生需求、收集信息、评估选择、决定购买、购后反应。

 客户导向销售模式针对客户购买行为的销售过程：挖掘潜在客户、拜访客户、筛选客户、掌握客户需求、提供解决方案、成交、销售管理。

 客户导向销售流程

 开发潜在客户。

 换位思考，建立信任关系。 了解客户，发掘关键需求。 有效方案推荐，解决异议。 售后跟进，巩固原有信心。

 单元：销售客户关系管理与客户导向服务

 销售客户关系管理

 库存增加不仅仅是由库存管理部门带来的，与其他部门也有密切的关系，有很大部分是由其他部门的工作差错带来的。因此，降低库存需要各个部门的协调配合。

 销售客户关系管理，主要包括潜在客户、客户、联系人、业务机会、订单、回款单、报表统计图等模块。

 销售人员通过记录沟通内容、建立日程安排、查询预约提醒、快速浏览客户数据有效缩短了工作时间，销售漏斗分析、销售指标统计、销售阶段划分等功能又可以有效帮助管理人员提高整个公司的成单率、缩短销售周期，从而实现最大效益的业务增长。

 销售漏斗管理

 管理数据条件：数据是全部的、数据是真实的、数据是持续的。 管理原则：管理过程比管理结果更重要。

 销售回款管理  销售人员应具习惯：货款回收期限前一周，电话通知或拜访客户，预知其结款日期；回收期限前三天与客户确定结款日期；结款日当天一定按时通知或前往拜访。

 销售公司在制定销售政策时，应将应收账款的管理纳入对销售人员考核的项目之中，即个人利益也要和应收账款的管理联系在一起。

 每隔三个月同客户核对一次账目，并对因产品品种、回款期限、退还货等原因导致单据、金额等方面出现的误差进行核实。

 对过期的应收账款，应按其拖欠的账龄及金额进行排队分析，确定优先收账的对象。

 同时应分清债务人拖延还款是否属故意拖欠，对故意拖欠的应考虑通过法律途径加以追讨。

 销售库存管理

 库存管理是指在物流过程中商品数量的管理，现代管理学认为零库存是最好的库存管理。

 库存多，占用资金多，利息负担加重。但是如果过分降低库存，则会出现断档。 库存增加不仅仅是由库存管理部门带来的，与其他部门也有密切的关系，有很大部分是由其他部门的工作差错带来的。因此，降低库存需要各个部门的协调配合。

 三个月滚动式销售预测库存管理。 客户导向服务

 客户服务主要是用于快速及时的获得问题客户的信息及客户历史问题记录等，这样可以有针对性并且高效的为客户解决问题，提高客户满意度，提升企业形象。

 5个服务满意度服务层级

可靠性：可靠并正确地执行已承诺的服务之能力。意谓着每一次均能准时的、一致的、无失误的完成服务工作。是企业营销无形服务时的核心利益要素，可以提高整体外部营销效果并增加内部生产力和效率。

回应性：协助客户与提供立即服务之意愿。让客户等待会造成不必要之负面认知；当服务失败发生时，秉持着专业精神，迅速地响应并恢复服务，则可造成非常正面的质量认知。

确实性：员工的知识、礼貌，以及传达信任与信心的能力。包括执行服务的能力、对客户应有的礼貌与尊重、与客户有效地沟通以及时时考虑客户之最佳利益的态度；给人一种保证、训练有素、专业的印象。

关怀性：以同理心提升客户个人化关心之能力。包括平易近人、敏感度高以及尽力地了解客户的需要。

有形性：实际看得到的设施、设备、员工…等外在沟通数据。周遭实体的状态是对客户表示关心的外显证明。此构面也牵涉到服务提供中其它客户所建立的部份。

 客户导向服务方法

视频观摩：客户导向服务。

为客户解决问题，探索、提议、行动、确认。

 客户投诉处理

客户投诉时，感受客户心理活动，更好地『为客户着想，换位思考』，与客户沟通，为客户解决问题。

理解客户对供应商很不满意时所引起的连锁反应。

 单元：销售经理的角色与团队发展

 销售经理的工作任务

 一个优秀的销售经理的工作任务，包括两个主要部分：一是销售任务，二是与公司其他业务或非业务部门的沟通。 销售任务

销售工作是销售经理最主要也是最核心的任务，但这是否意味着他必须亲自加入到产品销售工作中去呢？一些销售经理常常会陷入销售额高、但销售管理不足的怪圈中，这是一件很危险的事情。

销售经理常常会遇到下述一些情况，需要亲自出面进行销售，而这些情况又常常来自于客户的要求。

协助下属的销售人员，例如销售经理参加某一个主要销售谈判的最后环节是非常合适的。

 销售经理四种角色

 专家、管理者、教练、领导者。 销售经理角色和使命

 运用下属专长，鼓励下属参与及团队合作，致力于组织发展。

 善用团队管理，激发下属潜能、协助下属解决问题、增进对组织认同、提升组织绩效。

 …………………。 销售经理基本职责

 服从公司管理，严格遵守公司作息制度。 工作积极，责任心强，进取心强。

 尊重下属，关心下属生活、工作与职业生涯规划。 …………………。 团队的发展阶段

 形成期、风暴期、规范期、执行期、终止期。

 在各个发展阶段领导者的主要任务。

 单元：销售工作授权与任务委派

 工作授权

 领导授权≠员工可以不汇报。 领导授权后，领导少过问，但员工要多主动汇报。 员工汇报≠员工请示。

 员工向领导汇报时，小事不能多讲，大事不能少讲。

 怎样授权不同绩效类型的员工（学徒型、朽木型、老黄牛型、明星型）？  任务委派

 任务委派误区

能者多劳，弱者不劳？

 量其能，授其权。

 案例讨论：如何委派工作？  选择委派人的考虑因素

能力、意愿、时间。

 单元：销售绩效辅导与沟通

 销售会议下属常规工作进度检查误区？

 杀鸡儆猴。 一言堂。

 销售会议有效和成功的因素有哪些？

深入细致的准备（工作计划）。

 一致的目标和内容（年、月、周、日工作计划）。 实质性的沟通。 监督和跟进。

平时辅导下属常规工作误区？

 不要让猴子跳到你身上？  表扬多？批评多？

 辅导沟通：BIC模型（行为、影响、改变） 视频观摩：表扬

 讨论：向员工提供建设性的表扬。 视频观摩：批评

 讨论：向员工提供建设性的批评。 了解下属工作需求

 心态问题？  技能问题？  资源问题？

5.《马克：大客户销售》培训心得 篇五

8月12日参加了公司组织的《大客户销售》课程培训。通过这次课程的学习，了解了大客户销售的步骤及顾问式销售，学习了一些新的营销管理知识，懂得了在实战中锻炼出一个高效的营销队伍对企业来说是多么的重要。

让我认识到：想做一名好的销售人员，首先是要做一名产品、产品应用、行业、产业专家；其次要做一个思想家，对于企业文化、行业理解必须深刻，最后才是人际活动专家；其次是要具备必须要树立以客户为中心，帮助客户解决问题的顾问式销售理念；其三在接待拜访客户前，要对拜访的人员和公司做好充分的调研、分析和准备；其四必须要以客户为中心，展示我们的产品给客户带来的益处，挖掘客户的难题，体现我们产品的价值；其五提升服务品质，让客户感受到后续服务带来的价值，进而锁定客户，让客户持续购买；其六面对不同的客户群体，我们有必要通过人格类型分析，针对不同的客户类型制定销售对策等等。在学习中，让我体会最深的有一下几点：

1、“逃避痛苦”大于“追求快乐”，运用用心理战术，成功实现销售

通过学习，我认识到客户的行为的动机即是：追求快乐，逃避痛苦。因为要逃避痛苦所以才追求快乐。客户在买卖过程中卖的是什么？客户永远不会买产品，买的是产品所能带给他的好处，所能让他逃避的痛苦。客户不会只关心产品本身，客户关心的是产品的利益、好处、价值。他购买你的产品可以拥有什么样的利益与快乐，避免什么样的麻烦与痛苦。一流的销售顾问卖的是结果好处，二流的销售顾问卖的是成份，三流的销售顾问卖的是价格。这也让我充分学习到，在日后的销售中，要针对客户的痛处对症下药，阐述其所拥有的价值与利益，能让客户消除的苦痛与带来的诸多利益，通过“痛苦、快乐”规律，有效的销售。

2、运用80/20法则，实施大客户战略，是企业成功的一个重要保证

一个企业80%的利润是20%的客户在创造，我们要花80%的精力去关注20%的客户，这就是80/20法则。大客户销售对提高公司整体运作能力包括管理能力有很大帮助，与大客户协同是树立高端品牌的最好机会。

大客户销售是企业在营销过程中，这些交易量大的客户对企业显然是非常重要，但是企业不仅仅要对客户进行“量”的分析，而且还要进行“质”的分析。我们在服务好需求大的客户同时对于有些关键客户，或许他们的购买量并不是特

别大，不能直接为企业创造大量的利润，却可以产生较大的影响，那么企业就会在市场推广、企业形象直传、公共关系等方面获得许多难以估计的潜在“利润”，所以我们应该努力争取得到一些有较大影响力的关键客户。

3、F.A.B.E法则”

通过学习，让认识到FAB法则是指推销员运用产品的特征F（Feature）和优势A(Advantage)作为支持，把产品的利益 B(Benefit)和潜在顾客的需求联系起来，最后举例证明E（Example）所销售的产品确实能满足顾客的需求，并能给客户带来利益。特征F是产品的固有属性，它描述的是产品的事实或特点；优势A是解释了特征的作用，表明产品如何使用或帮助潜在顾客；而利益B则说明产品能给潜在顾客带来的好处是什么，E用实例表明产品如何满足客户表达出的明确需求。

4、需求了解与顾问式销售最核心技术-----SPIN技术

SPIN销售法其实就是情景性(Situation)、探究性(Problem)、暗示性(Implication)、解决性(Need-Payoff)问题四个英语词组的首位字母合成词，因此SPIN销售法就是指在营销过程[1]中职业地运用实情探询、问题诊断、启发引导和需求认同四大类提问技巧来发掘、明确和引导客户需求与期望，从而不断地推进营销过程，最终让客户主动买我们的产品。

6.大客户渠道销售的职责 篇六

1.负责指定区域的市场开发、客户维护和销售管理等工作;

2.负责所属区域的产品宣传、推广和销售，完成销售的任务指标;

3.制定自己的销售计划，并按计划拜访维护老客户和开发新客户、 进行商务谈判;

4.做好销售合同的签订、履行与管理等相关工作，以及协调处理各类市场问题;

5.为客户提供良好的服务，与客户建立良好的业务协作关系;

岗位要求：

1.22-30周岁，大专以上学历，有较强学习能力;

2.具有良好的亲和力、理解能力、逻辑条理清晰;

3.有良好的人际沟通能力，具备高度的工作热情且有较强观察能力和应变能力;

4.工作积极主动，有较强的抗压和抗挫能力，勇于接受行业的压力和挑战;

7.顾问式销售的客户需求挖掘分析 篇七

如今, 客户都有自己的判断力, 只要他们愿意, 他们大可对某位销售员说:“我比你更懂你的产品和服务, 你还有什么值得我在你身上浪费时间?”所以, 客户有两个选择:要么越过销售人员, 直接他们想要的东西;要么从销售过程中得到些什么。理想情况下, 他们应该获得专业知识、分析数据以及在其他地方无法得到的专家意见。这就是他们需要专家意见的价值:他们需要的不是唾手可得的产品或专业服务, 而是销售人员的专家意见。客户在乎的是这个。

需求就是机会, 机会就是问题, 问题就是对现状的不满。如果医生不了解病人的需求用药, 是庸医之举;销售顾问不了解客户的需求进行销售, 导致客户异议的产生, 信任感丧失, 徒劳无功, 浪费口舌, 荒废光阴, 完不成销售目标。

所以销售顾问向客户销售产品, 相当于医生给病人治病, 应利用望、闻、问、切等手段来充分、全面了解客户的需求所在、期望所在, 然后才能带给客户一个完美的解决方案。

1 需求的本质

需求就是由客户做出陈述, 来表达一种可以由供应商来满足的关心与欲望。其需求的本质就是客户的期望和现状之间的差距。了解需求就是要了解和发掘客户的现状和他所期望达到的目标, 明确这两者之间的差距。差距就是客户的购买需求。销售顾问所能提供的产品或售后服务可以弥补这个差距, 把产品的各种实际价值提升到客户所期望的高度, 甚至提升到比他的期望更高的水平上。如图1所示。

2 需求的层次

需求就是差距, 就是现实与期望之间的距离。因此, 要想缩小距离就必须了解客户的现状, 分析客户的问题, 解决客户面临的困难, 甚至进一步引导并激发客户的不满意, 事客户感到接受现状的痛苦, 从而使客户长生行动力。最后购买我们的产品。同时, 使客户感到达成期望目标的快乐, 从而强化对未来目标的憧憬, 这就是让客户感到痛苦, 感到达成目标的快乐, 最后产生购买的行动。

总结以上, 需求的层次就是从分析现状出发, 了解不满意的原因, 分析客户面临的困难, 找出存在的问题, 激发客户痛苦, 产生想要的快乐, 满足客户的需要, 达成销售行为。需求的层次见图2。

图2需求的六大层次:不满—困难—问题—痛苦—想要—需要

对于销售顾问来说, 想要提升客户的需求层次, 就必须从客户内部着手, 要就客户工作的特点, 将客户不明确的需求发掘出来。销售顾问要善于把自己的产品或售后服务的有点雨客户的工作结合起来, 让客户认识到使用了这样的产品和售后服务会给自己带来更大的经济效益。

优秀的销售顾问都非常明白客户不同的需求层次对于销售效果的影响, 善于将客户的需求层次提高, 提高客户对于产品需求的迫切程度。在这种情况下, 与客户达成协议是比较容易的, 销售业绩也会随之相应地提高。然而, 有很多客户对自己的需求不清晰, 或者有些成熟的客户已经有了明确的需求, 我们要改变客户的想法比较困难, 这是一个重要的问题。解决这个问题最好的方法就是, 在尊重客户需求的基础上, 引导客户, 教育客户, 帮助客户“洗脑”, 从而改变客户的想法, 接受我们的思想, 建立信任关系, 产生购买的动力。这就是教育客户。所以我们说, 解决问题是所有需求产生的原动力, 教育客户才是引导需求的最高境界。

3 需求开发的方法

一个潜在客户, 当他对自己的产品100%满足时, 并不觉得需要被替换的必要性, 存在需求的第一迹象是什么呢?对现有产品100%的满意变成了99.9%, 再也不说绝对满意了。因此, 需求的第一迹象是有轻微的不满足或不满意。

从很多销售成功案例的研究中, 总结之后, 我们可以说需求一般是这样的:从很小的缺点开始, 自然而然地、逐渐地转变为很清晰的问题、困难和不满, 把不满意转变成痛苦、严重的后果、影响, 最后变为愿望、需要或要行动的企图。

研究客户需求时, 需要寻求一种简单的方法来表示各个阶段的发展。先把需求分为两种类型:

一种是隐含需求, 就是客户对难点、困难、不满的陈述。典型的例子如:“我们现在的系统与输出终端不匹配”, “现在的损耗率太高了点”, “现在的软件的速度太慢了”。

另一种是明确需求, 就是客户第一愿望和需求具体的陈述。典型的例子包括“我们需要更快的系统”, “我们正在寻找更可靠的设备”, 或“我希望有一个运行速度更快的软件”。

通常客户不会说出自己的明确需求, 只有不到4%的客户会说出自己的明确需求, 所以96%的需求模糊, 或者不确定, 甚至说不出, 或者不会说给你听。销售顾问需要具备的能力是激发客户的隐含要需求, 让其说出明确需求。

3.1 开发卖方需求的策略

(1) 用你的提问和需求开发技巧, 来发现客户目前使用产品的一点不满意的地方, 来建立每一个隐含需求, 同时, 使隐含需求引申为更大的不满和痛苦, 从而引导客户说出明确需求。

(2) 通过把几个不同的人或部门比较小的隐含需求集中到一起来增加隐含需求的强度。

(3) 找出客户的“关键按钮”, 即客户最关心、最在乎的是哪一个。

(4) 根据重要性来排序, 然后对每一项深入挖掘客户隐含需求 (暗示需求) 。

(5) 只有让客户认为解决问题的严重性足够大, 客户对策的成本才被认为比较值得, 从而产生购买行为。

3.2 挖掘需求的方式———提问

提问是了解客户需求的一个非常重要甚至是最重要的技能。每一次销售拜访都会有一个目的, 而大多数销售拜访的目的就是为了了解客户的需求 (隐含需求或明确需求) ———让客户签署购买订单, 但是在这之前的很多拜访都是为了不断了解需求。

了解需求的最好方法是提问———通过提问去了解客户需要什么?很多专业的销售人员都会将提问当成最终要的销售技巧, 因为了解客户的需求越多, 特别是隐含需求、痛苦需求, 客户成功购买产品的可能性就会越大。

见到客户, 除了询问客户需要外, 还要问哪些问题?这是很多销售员面临的一个难题。多数销售员见到客户时都能轻松展示自己的产品, 介绍自己的公司, 但是到了向客户提问的时候就变得尴尬, 不知道该问什么问题。那么什么问题可以经常问, 而且客户会比较感兴趣呢?

可以选择以下范围作为提问的内容:

(1) 客户的目标或挑战。

可以问一下客户的目标或遇到的挑战有哪些。例如:询问“贵公司今年的产量的目标是什么?”“贵公司今年的市场占有率有什么目标?部门有哪些目标?”每一个人都会为自己的工作目标而努力, 也都会遇到很多的问题。所以, 这些是客户愿意说的, 因为说的是他自己的事情。

(2) 客户的特殊需求。

可以询问客户个人有哪些特殊的需求。这种特殊的需求有些是问出来的, 也有一些是细心观察出来的。

(3) 客户希望的结果。

客户在购买产品的时候总有一些希望和要求, 或者希望出现某种结果, 销售员可以就此加以探问。

(4) 客户以往的经历。

销售员也可以询问客户以往购买产品的一些经历, 如在使用过程中有哪些优点和不足之处。

(5) 客户个人信息。

销售还可以询问客户个人的某些经历或共同感兴趣的爱好, 这些有助于与客户建立更身侧次的关系。

4 需求开发对销售顾问的素质要求

顾问式销售与传统的推销有很大的区别。首先, 出发点不同:传统的推销是以产品为出发点, 而顾问式销售以了解顾客需求为出发点。第二, 目的不同:传统的推销是以销售产品为目的, 而顾问式销售以满足顾客需求为目的。第三, 工作重点不同, 传统的推销以产品的推介为重点, 而顾问式销售以实现顾客价值为重点。第四, 利益重点不同, 传统的销售以实现企业利益为重点, 顾问式销售以实现企业和顾客利益双赢为目的。

自从互联网诞生, 客户对采购以及销售人员的态度发生了翻天覆地的变化, 销售人员在很多情况下“已经没用了”。

勿容置疑, 在这个变革的时代, 许多公司的一线销售代表们面临着一系列改变:首先, 不再只是推销产品, 还要销售解决问题的策略和方案。其次, 要向更高层的决策者和更广泛层次的用户推销。对于解决方案, 直接购买者和最终使用者非常不同, 比如ERP, SCM、电子商务平台等解决方案, 往往关系到企业客户的所有业务部门。最后, 解决方案的销售者必须成为客户心目中可信赖的业务顾问和咨询者, 而不仅仅是产品技术的提供商。

市场环境的改变, 也造就了企业营销策略的改变。要求销售必须以客户为中心, 为客户提供个性化服务。销售更看重知识, 包括客户的核心业务运营、客户服务模式、客户面临的业务挑战等知识, 包括本公司的产品技术应用知识, 以及对业界相关应用趋势的把握。销售必须以客户业绩为基础, 确立持续而密切的客户关系。

这也就是说, 在企业的营销策略从原来的产品销售向“顾问式销售”转型时, 为了适应新的变化, 销售人员需要从知识、态度和技能等方面全面提升自己的销售能力。

4.1 知识方面的能力

只是方面的能力主要指客户知识、本公司产品技术应用知识、相关行业知识以及对竞争市场的认知, 很多情况下这种知识是个人的。

例如, 某公司的客户经理是做面向银行业的应用销售工作的, 工作已有12年之久, 他说:“做方案销售不仅要深入了解本公司产品的应用, 还要跟踪国外相关产品、技术在本行业的发展及趋势, 收集银行业正在酝酿的业务发展趋势的前瞻性信息。我与银行的主管们交流他们感兴趣的业务问题, 为他们提供价值, 这不仅是建立长期合作关系的基础, 同时也为潜在的项目机会作铺垫。现在的竞争, 关键在于建立客户对你的长期信任, 为客户增值。要让客户认为你是一个资源, 能为他带来信息与价值。”

广泛而深人的专业知识是推进顾问式销售的有力武器, 而每位销售人员因人而异的智慧与执著的学习精神, 是他获得这种武器的保障。

4.2 态度方面的能力

成功首先取决于态度而不是能力。顾问式销售比起过去的产品销售更需要销售人员保持积极的态度, 不断激发自身的热情, 并始终贯彻在与客户的交往中。积极的态度不仅是解决问题的前提, 也是建立长期客户关系的保障。心态积极与否有天性因素, 也受到外在环境和自我激励的影响。一个销售员只有热爱销售工作, 才会带着热情与客户相处, 并积极为客户提供个性化的帮助, 最终让客户获益, 也成就了自己。

4.3 技能方面的能力

毫无疑问, 计划与判断能力、人际沟通技能、资源的协调与整合能力、时间管理与控制能力等, 都是优秀销售人员所必备的。而顾问式的销售人员还必须具备项目管理能力, 能够对项目的总体策划与实施进行管理, 如项目规划、项目融资、进度管理、质量管理、风险识别与规避等。他们还需要具有与各种层面的人员特别是高层主管沟通的技能, 具备对变化的快速感知与应对能力, 以及不断学习的能力。

如:在很多新产品的销售过程中, 为提升新产品的销售情况, 需要有效地证实该产品解决问题或者消除不满意的能力。一个有效的做法是:

(1) 在销售会谈中不要过早地进行能力证实。

在传统的产品销售中可先发现问题然后直接说明产品的优点, 但是在顾问式的销售中发现明确需求非常重要, 在提供解决方案之前, 通过暗示问题发现明确需求。过早证实能力在大规模订单销售中是一个常见的错误, 这样做会使事情变得更糟, 原因是许多客户在没有提纲任何需求信息之前就鼓励你说出了解决方案。如:“来介绍一下你的产品, ”他们会告诉你“我们会决定它是否符合我们的需求。”如果你在销售之处被迫介绍产品的特征和优点, 那么你最好在会议之前与对方公司参加这次会议的人员中比较关键的一个人谈一谈, 以求发现一些需求, 这样在你的介绍中至少可以包括一些利益介绍。

(2) 慎用优点陈述。

因为大部分销售培训用的都是适合传统销售的例子, 所以势必会鼓励你在销售中做优点陈述。销售人员做这种陈述时所用的术语被他们称之为“利益”, 这就使这个问题更难懂了。不要让以前的销售培训误导了你。记住, 在顾问式销售中, 有利的陈述是能表明可以满足明确需求的那些利益。如果没有发现也没有满足那些明确需求, 那就不要自欺欺人地想已经给出了很多利益。

(3) 慎重对待新产品销售。

大部分销售员在销售新产品时都会介绍太多心产品的特征和优点, 不要让这种事情也发生在顾问式销售身上。相反, 对于新产品来说, 要提问的第一个问题应该是“它能解决什么问题?”。当你明白了它能解决的问题之后, 才可以进一步策划问题去发掘明确需求。

从销售过程来看, 完成一个简单或复杂的销售过程, 都会需要不同角色的人物参与, 而且, 每一项交易都有一定的环境。从“知己知彼, 百战不殆”的角度考虑, 销售人员需要进入交易各方的内部世界, 顺利推动和控制整个进程。事实上, 无论是个人、家庭还是公司, 在决定购买某种产品之前都会有一个决策过程, 在这个过程中, 决策者会对一系列影响因素进行综合权衡, 如果销售人员对潜在客户的购买决策过程及影响因素都不了解的话, 又怎么去投其所好引起潜在客户的兴趣与购买欲望呢?因此, 识别潜在客户的购买影响力就成为销售人员必须去挖掘的内容。只有销售人员深入挖掘客户的隐含需求或明确需求。并对客户的需求进行有效研究, 针对性地提出解决方案, 才能真正满足客户的需求, 进而达成交易, 获得销售成功。

参考文献

[1]李刚.顾问式销售与顾客价值的实现[J].科技资讯, 2008, (12) .

[2]齐薇.顾问式销售的实质[J].今日工程机械, 2008, (7) .

[3]丁兴良.顾问决定价值[M].北京:经济管理出版社, 2008.

8.大客户 销售 篇八

客户是如何决策的

客户的决策过程通常有三种方式，分别是一人决策、混合决策和集体决策。

一人决策，是指一个人持有决策的最大筹码，个人的决策左右群体的决策，所有其他的参与人，仅是提供参考的意见罢了。

集体决策，是指采用科学的团体决策过程进行决策，过程具有固定的逻辑、方法和规则，集体决策的过程一般在比较成熟的组织中出现。往往采用一致性规则（所有人都同意），优势取胜规则（内部博弈胜者），或多数取胜规则（少数服从多数）。

混合决策，就是既非个体决策，也非集体决策，而是介于二者间的一种模式，类似政治体制中的民主集中制。在一个决策过程中往往不具一贯性，有时趋向集体决策，有时趋向个体决策，总体上没有规律。不过，领导者的权威往往在暗中体现。

实际上组织的采购决策过程，我们可以以混合决策作为基本形式，集体决策和个体决策都作为一种特例。

我们针对每个客户，需要能够快速确定其决策形式以及决策文化，以便有针对性地开展工作。判定其决策形式后，我们需要尽快了解决策流程。

有个客户经理问我，他搞不明白某个客户的决策流程，怎么办？

我建议他去搞清楚上次类似的项目是如何决策的，因为这个客户的决策逻辑和决策文化一旦形成，在一定的时间内有其继承性，一般不轻易变化。历史的决策逻辑会再一次上演。你要了解这个项目是如何决策的，客户不一定告诉你，但往往不介意告诉你以往项目的决策逻辑和决策信息。

抓住哪些决策关键人

确定决策机制和决策流程后，重点是要判断和识别每个参与者的决策作用。

不以职位作为判断依据

购买角色和影响程度间没有必然关系，不是所有项目的决策者都能在项目中起到关键作用——很多时候，决策者的作用仅仅是点个头、签个字，表示我知道了。

出现这样的情况，有以下方面的原因：客户采购的项目技术性太强，决策人实际是已经把相当的决定权交给了别人；项目的金额和影响程度太小；长期形成的决策习惯和对某些人的信赖；也可能来自其他事件的影响和干扰。

对于“冬眠”的决策者，我们也不能放弃对他的关注，他随时可以从“冬眠”中醒来，然后狠狠地咬上一口，从而使项目进程发生不可预知的变化。相反，如果你在项目中处于劣势，你可以去做那个传说的“农夫”，让决策者醒来，期待大逆转。

职位和角色与决策的影响程度没有必然联系，以职位判断决策作用，容易发生重大误判。

重视意见领袖的作用

组织中还有一种人，是值得特别注意的：他们因丰富的经历、敏感性、洞察力而备受重视，他们的意见往往在决策中占到上风——这些人就是意见领袖。

意见领袖在采购中能够比较容易和比较频繁地影响他人行为。请注意，行政领导与意见领袖并不一定是同一个人，因为，有些人的影响力不是依靠权力获得的。

意见领袖往往具有以下的特征：

1．专家身份，技术的权威；

2．由于见识超群，承担更大的道义责任，由于能力和见识卓越而被重视；

3．过去成功的经历；

4．特殊的人格魅力和性格特征。

关注采购组织者

采购组织者往往在大项目决策中能起到非常重要的作用：他们组织项目的采购进程，并能施加程序性的影响；他们知晓所有参与者的态度，掌握大部分的采购信息；负责与潜在供应商联系，参与制定评估标准并做出评估报告。

他们的作用，相比其他决策参与者而言，是相当特殊的。供应商对项目采购中很多有影响的建议，往往是通过采购组织者实现。

度量关键人的影响力

一个关系人在项目中所起的作用，既与其个人因素有关，也与某些外在因素有关，总结并列举如下：

个人因素

取决于个人的主观能动性或某些个人方面的特质：

1．个人的主观意愿：这件事对他而言，是否优先；重要程度怎么样；他是否愿意参与？

2．个人的性格特征：他是一个什么类型的人，是一个“和平主义者”，与谁都不愿意发生冲突，还是一个坚持己见，并乐于将自己的见解推销给别人的人？

如果你的支持者是一个“和平主义者”，那么你可能很悲催，因为这种支持是如此脆弱，一旦面临内部冲突，他可能以放弃自己的主张来换取和谐关系。

3．个人的专业程度：一般来讲，越是专业的人，在项目中的影响程度越大。

4．个人的历史角色定位：一般来说个体的决策地位，是由历史的决策角色和地位决定，过去的影响必将延续并发生作用。要看一个人在今天能发生多大作用，最简单的方式就是看他过去起到过什么作用。

组织要素

1．组织中的任职和地位：

组织权力的赋予是个人影响力的主要来源，尤其是特殊的决策地位，如决策者就是基于特定的职位，从而在大部分的采购中施加重要的影响。

2．组织内部的政治：

内部政治是判断影响力必须考虑的一个因素，我们需要清楚：组织中谁和谁的关系近，谁和谁关系紧张，我们通过谁能影响谁，谁在核心决策圈有更大影响。

3．决策的流程：

组织在采购过程中，为了控制采购的质量和风险，往往会设计很多控制点，处于这些节点上的人，就会发挥特殊作用。如采购组织者、某些签字人都是如此。

4．金额大小及组织影响力：

金额越大，意味着高管参与的可能性越大，影响程度也越大；有些项目，尽管金额不大，但对组织流程有影响（如ERP），也会引起高层的参与，从而施加更大的影响。

5．组织的决策文化特征：

比如这个组织是喜欢听一个人拍板，还是喜欢吵吵闹闹？是民主倾向，还是专制倾向？

在大项目销售中，销售的时间和资源总是不够用的。我们必须把有限的时间和资源投放到合适的方向、领域和关键的决策人身上，而不可以将资源平均投放。