架子队管理办法正文

架子队管理办法正文（共7篇）

1.架子队管理办法正文 篇一

架子队管理暂行办法

为加强内部作业队伍建设，充分发挥其在施工中骨干主体作用，优质、安全、高效地完成施工生产任务，根据企业相关规定和作业队伍管理实际，制定本办法。本办法适用于沪昆高铁江西段生产管理型架子队（以下简称架子队），系指以职工为主要施工组织管理者的内部建制作业队伍。架子队实行项目部、人力资源管理中心双重管理。施工期间由项目部管理；转场、息工、待岗期间由人力资源中心管理。项目部对架子队实行动态升降、优胜劣汰的管理机制，干得好的予以扶持扩大，干得差的及时进行撤销整合。

一、定员及管理岗位设置

1、架子队内部职工定员8人，队长：吕祥玉，技术主管：张天庆，技术员：陈俊伟，安全员 ：杨赞，材料员：王峰，质检员：吴星志，管理员：邓汉平，试验员：郑朝国，工班长：陈东杰，所属定编职工实行相对固定。其内部职工人数增减、人员驻勤，必须征得项目部领导同意方可执行。

2、架子队设队长、技术主管和管理员3个管理领导岗位。队长负责全队生产和队伍管理，技术主管负责施工技术指导和安全质量工作，管理员负责全队与项目部经济往来、伙食管理。

3、架子队实行内部集体决策管理，凡涉及全队任务分配、施工进度、技术指导、安全质量等重大事项，必须全队集体研究，形成决议后，由队长、技术副队长和管理人员分工执行。

二、项目施工进度管理

（一）、施工计划

1、根据施工图或初步设计计算汇总各单位工程的主要实物量、工作量；

2、根据项目经理部划分施工管段工程编制月施工计划，计划内容包括：单位工程及分部分项工程名称、工作量、形象进度、主要实物量；并按项目经理部规定的时间上报；

3、根据项目经理部下达的计划组织施工队实施；

（二）、计划管理要达到的目标：

1、计划编制符合现场实际情况，是现场施工的实施计划；

2、主要实物量、工作量台账及计划完成台账清楚、具体、登记及时。

（三）统计完成

1、按项目经理部的规定和时间要求上报施工完成情况；

2、按管段工程、分部分项工程统计已完工程实物量；

3、根据实际完成进度与相应计划比较，对超额完成或未完成计划进行分析，找出原因；

4、逐月按管段工程、分部分项工程如实登记已完实物量；

5、统计管理要达到的目标，及时向项目部上报完成进度报表，统计报表需真实可靠。

三、技术管理

1、参与工程变更设计与方案优化，参与重大工程的方案制定与论证及项目工程质量计划。

2、负责施工过程的质量控制，组织实施本项目部项目过程施工方案的策划。

3、及时向上级部门汇报工程中发生的重大质量事故。协助项目解决工程质量中的重大技术问题，协助处理工程中发生的重大质量事故。协助重大技术及质量问题的方案制订与实施。

4、协助相关部门做好系统内技术人员的业务培训。

四、质量管理

1、负责项目质量管理体系运行和管理；贯彻公司和项目部的质量工作安排和管理目标；落实本项目质量管理目标，负责项目创优策划。

2、落实项目部工程质量管理制度、创优管理制度、奖罚制度，组织制定并分解项目部年度质量创优计划，掌握工程质量完成情况。

3、熟悉每个分部分项工程的质量验收标准，掌握项目工程质量状况，对项目的质量进行跟踪检查，参与工程各阶段的质量验收工作。

4、负责不合格品的控制；参与项目部做好重大质量事故调查和重要质量问题分析；负责本管段工程一般质量事故的处理。

五、安全生产

1、架子队队长是本架子队安全生产的第一责任人，认真执行安全生产规章制度及安全技术操作规程，安排本队人员的工作，对本本队人员在施工生产中的安全和健康负直接责任。

2、检查督促施工队的在施工生产中的安全防事故工作，并做好预防施工安全应急方案。

3、经常组织本队人员及施工队人员开展各项安全生产活动和学习安全技术操作规程，监督本队人员及施工队人员正确使用个人劳动防护用品和安全设施、设备，不断提高安全自保能力。

4、认真落实安全技术交底要求，对施工队做好班前教育和记录，严格执行安全防护标准，不违章指挥，冒险蛮干。

4、经常检查本队及施工队作业现场安全生产状况和工人的安全意识和安全行为，现问题及时解决，并上报项目部有关领导。

5、发生因工伤亡及未遂事故，保护好事故现场，并立即上报项目部有关领导。

6、对本队管段施工场所进行全方位安全监督检查，纠正不安全行为和违章作业。

7、因违章指挥、工作失职发生的安全事故由责任人承担相应的法律责任和经济处罚。

六、日常管理

1、架子队与项目部发生的经济往来一律实行代领代报，所有费用必须经项目部财务审核，项目经理签字后在项目部报销。全队开支范围、开支限额、报账时间及对发票要求均要严格按项目部规定办理。

2、办公及生活用品根据实际需要由分部统一配备，前期需要的零星用品按每人150元的标准由分部统一购买配发。每队零星备用金标准为1000元，备用金的使用范围用于各种日常开支：如办公费、业务招待费、零星采购支出等。备用金必须用于上述指定范围内的开支，不得挪做他用，更不能用于私人借款。费用发生后按项目部规定的费用核销流程及时核销及时补足备用金。财务部有权对各队备用金的管理、使用、保管情况进行检查。

3、职工个人借款，由本人出具书面借条，队长和管理人员签字后，由管理员到项目部借款。所借款额记入队备用金，月工资发放时，冲减往来，在借款个人工资中扣回。

4、职工工资由项目部编制工资发放表，项目部领导审核后，由

项目财务部统一发放。所有工资应直接发到职工手中，不允许一人代领多人工资。

5、所属职工必须服从项目管理，自觉遵守项目部各项管理规定。出现违纪违规现象应严格按照相关规定处理。连续旷工超过15天，或一年内累计旷工时间超过30天者，依据公司有关文件规定予以除名。

6、架子队所属职工不得随意离岗，凡未经队领导同意和报公司审批，私自联系其他单位工作的，按旷工处理。

7、职工因故要求离岗，须本人提出书面申请，队领导同意，人力资源管理中心审核，公司领导审批。离岗前必须签订离岗协议，离岗期限不得少于三年。离岗期间生活费的发放，根据公司相关规定执行。

9、架子队整体撤场期间，应尽快与项目部进行施工结算，并与项目部一道将所属职工的工资关系、组织关系转到人力资源管理中心。

七、工作标准

1、遵守工作时间，有事请假，不得擅离工作岗位。

2、热爱本职工作，能独当一面，工作积极性高，奉公守法，能吃苦耐劳，敢于管理，善于管理。

3、努力学习安全技术知识，熟悉各种安全技术措施、规章制度、标准、规定。

4、坚决制止违章指挥和违章作业，大胆管理，按章办事，不徇私情，遇险情要立即果断处理，情况报项目安质部，隐瞒不报或未及时发现安全隐患，发生工伤事故本人负失职责任。

5、做好安全达标和文明安全管理。

6、坚持原则，做好本岗位安全职责范围内的工作，做到腿勤、手勤、嘴勤。

7、按时保质完成项目部交办的各项工作。

8、履行三个必须：

（1）每天反映安全问题，必须真实。（2）对查出的隐患，必须立即整改。

（3）对无法自行整改的安全隐患，情况报项目部领导处理。

9、做到五个到位：

（1）安全教育宣传到位，班前、班后的安全教育率达100%。（2）本队工作面的“三宝、四口、五临边”检查到位。（3）哪里有作业工人，哪里就安全监督到位。（4）重点部位跟踪检查到位。（5）秉公执法检查到位。

10、每天做好八件工作：

（1）上班首先要正确佩带安全帽，到本队管段场所巡视检查；（2）协助专职安全员进行现场安全检查，作好记录；（3）落实整改，处罚本本队当天不安全和违章作业行为；（4）做好安全技术交底、安全活动记录、安全教育记录及本队日志；

（5）检查安全设施、机械安全装置、工具安全有效；

（6）检查施工队区内材料堆放情况，并作好现场文明施工记录；（7）参加现场安全生产工程例会，在会上报告本本队安全情况和文明施工情况。

八、考核与奖罚

1、公司每半年对架子队领导分别进行一次综合考核,考核主要内容有：施工任务、安全质量、队伍管理、职工收入、经营效益等方面情况。考核合格的，分别给予队长、副队长、管理员原月工资基数50%、30%和20%的奖励。连续三次考核优秀的，除经济奖励外，享受公司机关部室副职待遇，特别优秀的，可享受部室正职待遇。考核不合格的，就地免职。

2、通过考核，对存在问题较多，施工组织能力不强，整体协调能力弱化，经济、社会效益低下的架子队进行撤销整合；对发展势头强劲，经济、社会效益显著的架子队及时予以扩充，发展成内部专业队。

九、本办法由项目部计划部负责解释。

中铁十六局集团沪昆高铁五工区

2010年5月21日

2.架子队管理办法正文 篇二

在铁路建设领域中, 铁道部极力倡导推行架子队管理模式。本文就京沪高速铁路的建设中推行架子队管理模式经验及在管理过程的相关问题进行探讨。

1 架子队的含义

架子队是工程建设项目施工现场的基层施工作业队伍, 是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与监控层, 以与施工企业签订劳动合同的劳务企业派遣的劳务人员和其他社会劳动者 (统称劳务作业人员) 为主要作业人员的工程队。

2 架子队的组建

2.1 架子队的划分

架子队的划分可按单个结构物、自然里程段落、相同工程类型等灵活组建。在架子队内根据作业任务的不同设置工班, 工班的设置遵循便于监控、运作高效、管理方便、专业突出的原则。

2.2 架子队管理人员构成

架子队管理人员为架子队的核心, 人员为有相应专业能力的正式职工, 经过岗位培训合格后持证上岗。架子队管理人员构成项目经理部和作业人员之间管理机构, 俗称的“搭架子”, 行使项目经理部赋予的管理权利, 执行项目经理部的相关制度和规定, 负责组织施工生产, 其行为对项目经理部负责。

架子队人员构成一般为:队长、技术负责人各一人, 质量、安全、试验、物资、技术员及领工员 (调度) 各一人。工班长选择有经验的施工员。

2.3 作业层人员的组织

作业层劳务人员一般通过劳务公司或专业工程公司进行劳务派遣。项目经理部与劳务公司签订《劳务协议》, 明确用工人数、工种、劳务计费方式等。劳务工人与劳务公司签订用工合同。

2.4 架子队的成立

项目经理部要以文件形式明确架子队名称 (如桥梁第一施工队等) 、所承担的任务范围、管理人员构成、劳务人员的调配等。

3 架子队管理人员岗位职责

施工队长:全面负责架子队协调、组织、管理、监控, 确保项目经理部下达的各项目标的完成。

技术负责人:根据项目部要求及施工图纸, 实施全方位技术管理, 检查、监督、纠正施工中存在的质量、安全、工序、工艺方面的问题;参加工程质量问题、安全隐患的调查分析。

技术员:跟班作业, 协助技术负责人进行技术管理, 监督检查各项技术措施的落实情况, 参与工程质量问题的调查分析。

质检员:对现场进行全面质量监控, 参加工程质量问题的调查分析, 并制定相应的预防保证措施;负责隐蔽工程自检、报检。

安全员:全程监控现场安全状况;对劳务人员进行安全培训;负责安全器材、用具、设施的维修保养与标识;按规定参加事故的调查处理。

材料员:限额发料, 对工班组的材料消耗做好统计, 并定期考核;做好收料工作, 并对入库数量和消耗数量进行分析, 做好台账;协助试验员做好原材料的送检。

工班长:组织安排劳务人员工作, 完成队内下达的任务;对工班施工质量、安全、进度、环保、劳务作业人员和文明施工进行管理, 在技术员、安全员巡视离岗期间, 代行技术员、安全员职责。

4 项目经理部与劳务公司经济关系

项目经理部应优先选用“三证一书”齐全有效、信誉度较高、具有相应施工资历的劳务公司, 并与劳务公司签订《劳务协议》, 在《劳务协议》明确劳务计费标准、劳务作业人员清单、项目经理部限额供应材料的标准、劳务费用的结算与支付等主要内容, 劳务作业范围必须是为某项目提供劳务作业, 劳务计费标准可采用计件的方式, 劳务费用中可含一定的劳务管理服务费、小型机具、零星材料费。《劳务协议》作为项目部与劳务公司结算劳务费用的依据。劳务公司为项目经理部提供上场劳务人员的劳动用工合同复印件。

5 架子队的劳务计费及支付

项目经理部应根据《劳务协议》每月对劳务公司进行一次劳务计费, 劳务费用作为代付民工工资的依据, 劳务公司确认的工资表经项目经理部审核后发放劳务工人, 工资总额从当月劳务公司劳务计费中扣减, 剩余部分作为劳务管理服务费支付给劳务公司。

6 架子队管理基础工作

一般情况, 在架子队的管理中应建立:架子队成立的文件、架子队管理办法、架子队构建及施工任务一览表、劳务协议签订台账、架子队人员花名册、劳务人员用工合同台账、劳务用工合同复印件、特殊工种上岗证、特种作业人员管理制度、安全防护用品发放台账、劳务人员培训计划及培训记录、劳务人员培训制度、劳务人员日常管理办法等台账及资料, 以规范管理。

7 架子队日常管理制度

1) 人员培训和持证上岗制度。

项目部对参与施工的人员要进行岗前专业技能、安全质量和基本素质的培训, 合格后方可上岗, 培训情况应做好记录。从事技术工种的, 上岗前必须取得相关职业资格证书;从事特殊工种的, 还应取得特种作业证书。

2) 技术交底制度。

架子队技术负责人就作业工序和环节向工班长进行书面技术交底, 书面交底资料要归类存档备查;工班长在实施作业前要对班组作业人员进行工作和安全交底。

3) 限额供料制度。

项目经理部应根据《劳务协议》甲供材料的约定标准, 对架子队限额供料, 采取“日清月结”的管理制度。

4) 跟班作业制度。

每道工序和作业面必须有技术员、安全员及工班长跟班作业, 确保施工全过程得到不间断的监督。

5) 考勤登记制度。

现场作业人员实行日统计、月报表的制度, 由工班长提供班组出勤情况, 项目部劳务管理人员进行收集、汇总, 建立台账、编制报表。

6) 劳务人员工资代发制度。

每月末由架子队管理层会同劳务企业现场负责人根据劳务人员的工作时间、工作质量、工资标准等编制工资表, 经劳务企业签字确认后, 由项目部财务部门代为发放, 工资总额从劳务企业当月计费总额中扣除。

8 架子队管理中常见的问题

在架子队机构组建中, 将劳务公司现场负责人或劳务人员作为工班长或其他管理人员;架子队管理人员在预算、财务部门为劳务公司办理劳务费结算、借款等相关手续;技术交底接收人员不是项目经理部设置的工班长, 或交底给其他劳务人员;项目经理部留存工人与劳务公司签订的劳动用工合同原件;结算的劳务费远远大于支付劳务人员的工资;无法验证架子队管理及监控层人员属于项目经理部正式职工;使用不具备上岗资格的人员担任架子队管理及监控人员, 如刚毕业的大学生等;对劳务人员没有进行安全及技能培训, 或培训后没有劳务人员培训计划、培训记录;没有安全防护用品发放登记台账;工资发放表不真实, 领取人有代签冒领现象。

以上都是在架子队管理中常见的问题, 主要是没领会架子队管理模式的真正含义, 或架子队的组建不彻底造成的, 存在把“包工队”名称转换为架子队的假架子队行为。

在京沪高速铁路的建设中, 通过采取架子队模式, 安全、质量、工期、企业效益得到严格控制, 社会效益非常显著, 成为铁道部推广架子队管理模式较为成功的大型铁路建设项目。

摘要：结合工程实例, 通过对建设项目中推行的架子队管理模式进行综述, 就推行架子队管理模式的经验及在管理过程中的相关问题进行了探讨, 以期解决施工企业的劳动用工问题。

关键词：建设领域,架子队,管理模式,管理制度

参考文献

3.架子队管理与风险控制浅析 篇三

关键词：施工企业；架子队；风险控制；管理制度

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）11-0143-02

1 架子队管理重要意义

要全面落实铁路建设质量、安全、工期、投资效益、环境保护、技术创新“六位一体”管理要求，推行铁路建设标准化管理，制度是前提，人员是保障，现场是重点，过程是关键，从“制度建设、人员配备、现场管理、过程控制”四个方面加强架队子管理，是工程施工管理进行中非常重要的环节。架子队管理能够按照铁路建设管理部门和施工单位相关要求和规定认真贯彻执行，则施工过程中涉及到的安全质量风险、工期进度风险、投资成本风险、维护稳定风险等发生频率就能降到最低，严格按照有关文件规定控制了架子队管理，可以把施工过程中百分之八十的风险掌控以致杜绝人为的或者是非自然情况风险的发生。确保架子队管理制度建设不流于形式，对工程建设正常进行有着重要意义。

2 架子队组建管理原则

我们的架子队是工程项目施工单位在施工现场的基层作业队伍，要保证架子队的正常施工和管理，必须从架子队的制度建设规范运作开始。

现有的架子队在我们施工单位中基本存在两种组成形式：一是由企业员工组成，号称职工架子队；一是由外部劳务人员组成，号称民工架子队。这两种形式的架子队对于施工单位的架子队管理而言，应该各有利弊。使用何种形式的架子队，对施工单位来说主要是根据施工项目的工期进度、投资效益、地理位置、技术难度等多方面情况决定，按照架子队“管理有效、监控有力、运作高效”的工作原则组建架子队，对制度建设必须有明确的认识，制定安全质量管理制度、培训教育制度、日常管理考评制度、岗位职责及上岗制度等，都必须符合上述工作原则。

3 架子队管理与风险控制分析

分析目前的架子队组成结构和制度建设的缺陷不足，可以很好地分析架子队管理和运作的优劣，可以在项目施工起到决定成败的作用。

3.1 职工架子队

职工架子队，在施工项目特点明显、技术难度比较高的分部分项工程中普遍使用，比如在我标段的架梁工程，大部分都是900吨箱梁架设，运梁和架梁设备都是大型新式机械设备，要求作业人员必须是经过系统技能培训及各级安全教育的具备一定专业技能的从业人员，这些设备的使用不仅需要有能力、会干活的技术工人操作，还要求这些作业人员必须有着高度责任心，严格按照要求使用设备、保养维护，因为这些大型运架梁设备如果疏忽大意操作失误，造成的安全质量风险对工程项目、对施工企业、对工作人员来说都是无法承受的。隧道工程职工架子队的组建和使用，在施工过程中管理控制、安全质量意识等方面都能得到有效控制。从现有施工项目情况可以看到，只要是使用职工架子队的分部分项工程，在安全质量风险、工期进度风险、维稳工作风险等方面都能够得到有效控制，效果良好。所以有条件的施工单位在隧道和桥梁工程施工中组建职工架子队进行施工作业，以保证项目工程的顺利进行。

职工架子队存在的不足：现在的铁路工程对作业队伍的设备配备要求非常高，这也就使得职工架子队组建并能进场作业就必须有一定的设备资金投入，只有施工单位负责人能够意识到职工架子队的重要性和风险管理的益处，才会投入资金支持架子队的组建，不然就是职工架子队能够组建，生产和运作也必然打折扣，那就在实际施工生产中流于形式，和民工架子队一样出现各类风险，使控制难度加大。

另外，公司和项目部管理层的部分人员对架子队管理模式的认识还不到位，把架子队管理停留在以前生产队班组的认识，没有按照铁道部及各级相关单位部门下发的关于架子队管理实施办法文件认真执行，没有把现在情况下架子队管理模式和以往管理方式有机融合，在制度建设方面还有待优化和提高。

3.2 民工架子队

民工架子队因为组建快，人员机动，在技术操作简单、建设工期短、分项工程多的必须有劳务分包队伍参与的情况下大量出现，而且这些队伍自带简易设备，给施工承包企业减少了很大部分的设备投入，如果使用的是当地的劳务人员，可以很快地了解熟悉当地的各种情况。

民工架子队的不足：一线操作人员的流动性和操作技能偏低加大了架子队管理的难度，更加大了施工现场安全质量管理难度，现场管理要求有时候无法正常传递，作业人员误解管理人员施工要求，产生安全质量等风险，造成无法估量的损失。

另外使用民工架子队如果合同协议有遗漏或歧义，在工程进行到中期或后期，因为工期、资金等各方面原因，民工架子队提出不合理要求，以停工或退场等手段要挟施工单位，导致工期进度风险加大的现象时有发生。

4 结语

通过上述浅析，我们施工企业在组建架子队的同时一定要注重制定架子队六项基本管理制度：质量管理制度、安全管理制度、教育培训制度、岗位管理制度、考核评比制度和日常管理制度，实现制度标准化。依据各项制度设置符合规定的架子队构成及主要组成人员名单、劳务用工计划等，保证架子队使用运作按照规范进行。通过架子队制度建设工作，强化过程控制，建立健全架子队管理体系，落实架子队管理责任。

推行架子队管理模式特别是组建和使用职工架子队是施工企业实现“管理标准化、队伍专业化、用工规范化”的内在要求，是提高施工企业市场竞争力和占有率，塑造企业形象展示企业风采的内在保证，也是强化项目成本管理，兑现合同安全、质量、工期承诺，提高效益的根本

途径。

作者简介：郑克敏（1967—），男，中铁二十四局合福铁路安徽段站前四标项目部综合部经济师。

4.架子队安全管理制度 篇四

1、安全目标

坚持国家“安全第一﹑预防为主﹑综合治理”的安全生产方针。认真落实安全生产责任制，签定班组安全生产责任书，并在施工过程中严格兑现既定安全目标，结合项目的特点，架子队狠抓安全生产管理，严格执行各项管理制度和奖惩办法，结合安全生产的预防性，长期性，群众性，科学性的特点，在思想上、制度上、管理上、技术上进行全方面的安全管理，强化施工过程中各道工序、各个部位的安全控制，注重细节，积极消除各种安全隐患，确保安全生产和员工职业安全健康。

1.安全管理通用目标：

（1）杜绝重伤事故、责任死亡事故，减少轻伤事故；（2）消灭设备、火灾、爆炸等事故；（3）新增职业病为零；

（4）无严重职业病危害事故，无急性职业中毒事故；（5）特殊岗位人员职业病体检率100%；特种作业人员持证上岗率达100%。

2.架子队按照安全管理通用目标，依据业主、集团公司要求以及与项目部签订的《内部承包责任书》，结合项目实际，制定架子队本项目安全管理目标。安全管理体系

1.安全生产小组

架子队设立安全生产小组，安全生产小组是本队安全管理机构。安全生产小组由队长任组长、技术主管、领工员、技术员、质检员、安全员、试验员、材料员、工班长等任组员。

2.安全生产小组职责

(1)负责宣传、贯彻执行国家、行业、上级主管部门有关安全的方针、政策、法律法规、规章制度。

(2)制订本项目安全生产目标，建立健全施工安全保证体系。(3)组织员工进行班前安全教育。

(4)每周组织一次安全检查，查找安全隐患，提出整改措施，并督促各工班整改到位。部署安全生产工作，解决施工生产中存在的安全问题，制订和落实安全隐患的整改措施。

5）为员工配备必要的劳动防护用品，并按要求定期检查、更换，保障劳动者身体健康，防范职业伤害。

6）事故发生后按规定程序如实上报，并全力开展救援抢险工作，积极配合有关部门进行事故后续调查、安置等工作。

3.安全员配备

(1)至少设1名专职安全员，专职安全员必须是经过培训合格持证上岗的，专职安全人员的任用、调换，应征求上级安质主管部门的意见。

(2)按规模设群众安全监督员若干名（每50人设1名）。安全生产责任制

1.队长

(1)贯彻执行安全法律法规、标准、规范和制度，落实项目安全管理规定。负责所辖范围工程质量、安全生产及文明施工管理。

(2)组织制定架子队安全生产管理制度和责任考核奖罚办法，对履职情况进行考核评议。

(3)组织安排施工生产，落实项目下达的安全控制计划，确保安全质量目标实现。

(4)组织召开安全生产例会、分析存在的安全隐患，明确安全监控重点及责任分工。

(5)负责落实关键工序安全控制措施，监督指导班组长（领工员）对工序作业安全的管控，防止安全事故发生。

(6)组织本队安全教育。学习《项目管理人员岗位安全质量学习考试大纲》及相关安全生产文件。

(7)参与应急预案的编制和演练，负责现场抢险组织工作。参加事故（事件）调查，落实整改措施。

(8)落实安全标准化工地建设，做好施工环境保护。

(9)组织安全生产大检查，接受上级和的安全检查指导，落实隐患“四定整改”（定整改责任人，定整改措施，定整改时间，定整改验证人）制度，并查验整改结果。

2.技术主管

(1)贯彻执行安全法律法规、标准、规范和制度，落实项目安全管理规定。负责架子队技术管理工作，落实施工专项方案及安全技术措施。

(2)负责向领工员（工班长、带班人员）进行工程质量、施工安全、环境保护等技术交底，根据现场反馈的情况及时完善安全技术交底，指导现场施工。

(3)参加架子队安全检查，纠正施工中存在的安全质量问题，制定整改措施，督促现场整改。

(4)负责架子队安全培训日常工作。对新进场人员和调换工种人员进行岗前安全教育培训。落实专项安全技术培训、特种作业人员培训、经常性安全教育。根据生产进度安排，适时组织生产安全管理人员学习《项目管理人员岗位安全质量学习考试大纲》及安全文件、技术规范。

(5)参与应急预案的编制和演练，负责应急抢险技术措施落实。参加事故（事件）调查，提出安全防范措施。

3.领工员

(1)执行项目安全管理规定，负责工点施工生产的现场组织和指挥工作，保证现场安全文明施工。

(2)负责施工现场质量、安全、进度、环保及现场文明施工管理。落实班前安全讲话，合理组织工班作业。

(3)落实安全操作规程和技术交底，保证现场作业安全。落实检查特种作业人员持证上岗，保证作业人员劳动防护用品佩戴到位。(4)落实危险场所安全警示标识标牌设置。对现场作业安全环境（机具设备、脚手架、电力线路、安全防护设施等）进行工前检查。

(5)安排施工生产任务时，同时安排安全措施，督促检查作业过程中安全生产，纠正违章作业。对危及员工生命安全的作业，立即进行停工整治，并及时向上级报告。

(6)接受项目及外部安全监督检查，对检查发现的问题监督整改落实。

(7)负责对现场作业人员进行安全文明施工教育，组织员工学习安全操作规程，指导施工人员正确使用机具、安全设施和防护用品。

(8)参加应急演练，组织工点相关人员参加应急抢险。发生事故后立即组织抢救并向上级报告，保护现场。参加事故（事件）调查，落实防范措施。

4.技术员

(1)执行项目安全管理规定，协助技术负责人做好技术管理工作，深入现场检查验证安全专项方案和技术交底的落实情况。

(2)关键工序跟班作业指导现场施工，纠正施工中影响安全质量的问题，发现危及人身及结构物的重大安全隐患责令现场停工整改，并向上级报告。

(3)参加架子队安全检查，坚持每日巡查，对检查出的问题进行跟踪，督促工班长、领工员（带班人员）整改落实。

(4)负责专项方案、安全技术交底和工序安全作业要点等专项安全教育。

(5)参加应急预案演练，负责应急抢险技术措施落实。参加事故（事件）调查，监督技术防范措施落实。

5.质检员

(1)贯彻执行质量标准、规范和制度，落实项目质量安全管理规定。

(2)负责检验批、分项、分部工程质量自检，及时向相关部门传递信息，并做好相关的质量安全记录。

(3)对影响质量安全的施工作业跟班检查，纠正施工存在的质量安全问题。对不符合质量验收标准和技术交底要求的，责令现场停工整改，并向上级报告。

(4)对现场关键工序施工进行适时巡回检查，对检查发现的问题督促工班长、领工员整改落实，对重大质量安全隐患整改进行重点监控。

(5)负责现场日常质量安全常识教育。学习安全生产文件及质量验收标准。

(6)参与应急演练及救援。参加事故（事件）调查，对防范措施落实进行检查。

6.安全员

(1)负责安全保证措施实施的监督、检查、指导、纠偏。协助队长签订安全生产协议书，负责安全自检，及时向相关部门传递信息，并做好相关记录。

(2)组织做好架子队安全教育培训，负责新入场人员安全教育，督促工班进行班前安全讲话、安全宣誓。

(3)严格执行安全日检、旬检制度，对关键工序、重大风险项目实行现场盯控。按规定检查项目安全保证措施方案落实情况。

(4)参加架子队安全周例会，通报安全管理情况，做好会议记录。对检查发现的问题进行原因分析，提出改进措施，督促整改落实，对重大安全隐患整改情况进行跟踪监控。

(5)对违规操作不安全行为有权制止，责令其停工整顿或限期整改。

(6)参与安全事故的调查、分析。参加应急演练及救援。(7)配合有关部门，按标准做好防暑降温、防寒保暖等季节性安全防护工作。

(8)做好工程安全基础资料的管理工作，按照项目工程信息管理系统要求做好信息填报工作。

7.试验员

(1)执行项目安全管理规定。负责现场原材料的取样与送样，严把材料质量安全关。

(2)负责现场砼及砂浆取样与试件制作送检，砼坍落度测定等工作，提供准确的质量安全过程试验检测数据。

(3)负责试验仪器设备的日常维护和安全管理。

(4)负责现场试验资料的建立、完善、保管工作，并按期报送相关部门和试验室。

(5)负责试验检验管理安全教育。学习安全生产文件及试验检测规程标准。

(6)参与应急演练及救援。8.材料员

(1)执行项目安全管理规定。负责现场材料、安全备品及危爆物品的储存、收发、登记、保管等工作。

(2)负责劳动安全防护用品的领取、登记、发放。收集特种劳动防护用品质量安全证明资料，建立相应的管理台帐。

(3)对进场材料进行自检，查验相关手续（证件），配合试验人员取样试验，对不合格品处置进行跟踪。

(4)建立物资出入库台账，对物资批号、状态、流向、领取凭证进行登记，保证材料使用的可追溯性。

(5)落实仓储安全管理措施。对有毒、有害、易燃易爆物品管理进行经常性检查，消除事故隐患。

(6)负责材料和危爆物品管理安全教育。学习安全生产文件及物资材料验收标准。

(7)参与应急演练及救援。参加事故（事件）调查。9.工班长

(1)执行项目安全管理规定。负责班组施工生产安全“三检”制度的落实，杜绝野蛮施工。

(2)落实安全操作规程和安全作业指导书。对现场不安全因素及时告知作业员工，指导员工正确使用安全防护设施和劳动保护用品，纠正现场违章作业。

(3)对班组作业人员进行安全技术交底，做好班前安全讲话及工后安全点评工作。

(4)执行工序交接班制度，班前和工作中要对安全防护设施及作业环境进行安全检查，发现问题采取有效措施。

(5)发现交底与现场实际不符，要立即上报技术交底人。(6)遇危及员工人身安全时，要立即停止作业，并向架子队负责人报告。

(7)接受项目及外部安全监督检查，对检查发现的问题监督整改落实。

(8)负责新进场施工和班组人员的安全教育。通过讲解安全操作规程，安全作业要点，进行班前安全讲话，提高班组成员的安全意识和自我防护能力。

(9)参加应急演练，组织班组人员参加应急抢险。发生事故后立即向工地负责人报告，接受事故（事件）调查，落实防范措施。

10.作业人员

(1)听从架子队长、领工员的指挥，在工班长的带领下完成承建工程项目的安全目标。

(2)认真学习并自觉执行安全生产的有关规定、规程和措施，不违章作业，并制止他人违章行为。

(3)严格执行岗位负责制，特出工种要持证操作，不准将机械设备交给无证人员操作。在未熟悉机械、设备性能和操作规程前，不能上岗操作。

(4)经常检查本岗位工作场所和设备、工具的安全情况；正确使用、维护、保管所使用的工器具及劳动保护用品、用具，并在使用前进行检查，保证其安全可靠性能；做到“三不伤害”；下班前及时清理现场，做到文明施工。

(5)施工前，认真接受安全技术交底，对无安全施工措施和未经交底的施工项目，有权拒绝施工，并可越级上报。

(6)积极参加各种安全活动，及时反映、处理不安全因素，主动提出改进安全生产的合理化建议，帮助新工人提高安全意识和操作水平。(7)有权拒绝接受违章指挥，有权对上级单位或领导忽视员工安全的错误决定和行为提出批评和控告。

(8)发生人身伤亡事故时应立即抢救伤者，保护现场并及时报告，接受事故调查时必须如实反映情况，并提供真实的证明材料。安全教育培训

1.根据本队施工组织安排和人员进场计划组织安全教育培训，教育培训应包括新进场作业人员和调换工种作业人员的岗前安全教育培训、专项安全技术培训、特种作业人员培训、经常性安全教育等。

2.班组级安全教育培训由队长、技术负责人等负责组织，作业人员经考核合格，方准上岗；应建立教育培训台帐，及时归档保存教育培训资料。

（1）主要培训内容包括：

a)本队施工特点及施工安全基本知识，包括高处作业、机械设备、用电安全、防火、消毒、防尘、防暴等基本知识，紧急情况的安全处置、安全疏散知识等；

b)本队安全管理制度、规定和注意事项； c)工序安全技术措施、安全技术操作规程； d)防护用品发放标准及使用基本知识； e)事故案例等。

f)本班组作业特点及安全操作规程； g)班组安全活动制度及纪律；

h)爱护和正确使用安全防护装置（设施)及个人劳动防护用品； i)本岗位易发生事故的不安全因素及防范对策；

j)本岗位作业环境及使用的机械设备、工具的安全要求等。3.特种作业人员，必须严格按照国家及行业主管部门的规定，经过培训考核，取得特种作业安全操作证后，方准从事特殊工种工作，并持证上岗。

4.安全教育方式方法 结合实际情况，开展集中培训、班前安全讲话、现场安全检查指导、实作观摩、师傅带徒等各种形式的安全生产教育。

班前讲话和安全质量宣誓

1.架子队班组每日上班开始工作前，由工班长负责进行班前讲话。讲话内容包括讲话对象、人数和工种及当日工作范围、内容、工艺要求和安全注意事项，同时要求做好班前讲话记录，以备检查。

2.安全质量宣誓：

（1）领导责任制。架子队长为“班前安全质量宣誓”第一责任人，分管安全质量的副队长和安全员为直接责任人。

（2）落实班组长、作业队负责人责任制。班组长、作业队负责人是“班前安全质量宣誓”的直接组织者，每天开工、中间交接班进入作业现场前，进行班前讲话，带领所有人员进行集体宣誓。

（3）建立青年安全监督岗责任制，在所有具备条件的班组（作业队）设立青年“班前安全质量宣誓”义务监督员，对“班前安全质量宣誓”开展情况进行监督检查，并做好记录、逐级上报。

（4）在施工现场制作并设立安全质量誓词牌。每天班前安全讲话时，项目作业队长（或班组长、领班人员）要组织作业人员进行安全质量宣誓活动，誓词为：“遵守规章制度、遵守操作规程、遵守劳动纪律，不出事故、不出次品、不留隐患”。危险岗位的操作规程和书面告知

1.架子队应根据危险源辨识及风险评价情况，确定危险岗位报项目部，由项目部组织编制详细的危险岗位操作规程发放给架子队。

2.由架子队技术人员以书面形式统一向危险岗位的作业人员进行书面交底，并双方签字，提供危险岗位的危险源及其危害、危险岗位安全技术操作规程，告知危险岗位的操作程序、要求、注意事项、应急措施等。在危险场所要进行危险源公示或张挂安全操作规程。

3.架子队必须对危险岗位作业人员配齐防护用品，并监督按要求使用、着装。

4.对于施工过程中新确定的重大危险源，应及时向作业人员书面告知。危险源控制措施

1.新开工项目由架子队长组织，全体管理人员参加，开展集中学习事故案例和管理文件，对本项目的危险源进行综合评价并将危险源列表，对重大危险源制定控制措施和应急预案。

2.对不同级别的危险源，分别采用不同的安全控制措施和监控手段。

⑴ 低度危险源要落实安全技术交底、安全教育、安全检查，必要时可通过人员集中培训进行控制。

⑵ 中度以上危险源要制定安全技术方案和组织措施，保证安全设施投入，落实人员教育培训，开展现场安全检查，执行安全奖惩制度。

⑶ 对所有辨识的危险源要实施动态管理，通过每天的班前讲话和班后讲评进行提示和预防。

3.对特殊岗位人员进行登记，建立台账。

4.对从事重大风险岗位的人员组织进行培训，结合现场实际制定培训计划和确定培训内容。对培训效果进行评价，有记录资料。

5．风险控制原则：

⑴ 首选能够消除风险的方式，如选用替代材料，采用新工艺、新设备；

⑵ 采取降低风险的措施，如设置安全防护装置、自动报警、连锁装置等；

⑶ 采取个体防护措施。

6.施工现场的职业安全健康设施和环境保护措施，必须符合国家和行业规定的标准。8 劳动防护用品管理

1.劳动防护用品由项目部统一负责采购；架子队配合项目部做好劳动防护用品的验收，建立健全劳动防护用品清单。

2.对库内劳动防护用品要认真保管，做好防潮、防雨等事项，保持良好通风，防止劳动防护用品损坏。

3.建立劳动防护用品发放台帐，按照劳动防护用品配备标准、范围有关规定，为员工（包括劳务人员)配备、发放必须的劳动防护用品。未经批准，不得擅自扩大范围，提高标准，更不能以现金代替发放劳动防护用品。发放劳动防护用品时做好签收记录,并督促、教育作业人员正确佩带和使用。不得使用无安全标志的特种劳动防护用品。

4.定期检查作业人员是否正确使用劳动防护用品，使用的劳动防护用品是否完好，如有损坏应及时更换。安全生产检查

1.日常检查

领工员、安全员经常检查施工环境、机具设备运转情况，检查情况记录在安全日志，发现问题，立即处理并及时汇报，监督检查现场施工人员情况，确保正确施工。

2.定期检查

以“查规章制度、查责任制落实、查事故隐患、查教育培训、查标准化作业”的“五查”为主要内容的安全检查，架子队安全检查每周一次，由架子队长组织。检查中要求积极发现问题，分析问题，处理问题并作好记录。

3．“三检查一交接”

3.1工班长负责组织班前、班中、班后三检查,对检查中发现的问题，应及时解决，如无法解决应立即上报。

（1）班前检查内容：检查作业场所是否安全，工具、设备及其安全装置等是否良好；检查生产人员是否精神充沛。

（2）班中检查内容：检查作业场所安全情况是否发生变化；检查生产人员是否执行安全技术操作规程。

（3）班后检查内容：分析目前工地上还有哪些不安全因素，提出解决办法；对不遵守劳动纪律及违章作业人员进行批评，分析未遂事故/事件。

3.2轮班作业的工点,各工班长负责做好交接班工作。（1）交接班双方交接主要内容：

a)施工进度、上一班的操作方法，下一班应采取的方法。b)领工员及安全员、质检员对本工点的要求，上一班的执行情况，本班还应继续做些什么。

c)生产工具、机械设备及安全防护设施的完好情况。d)一个工点有几个工种同时施工时、除班长参加交接工作外，工种负责人也参加交接工作，交接完毕后，接班负责人向生产员工布置本班工作，同时交待上班安全情况，提出本班安全要求。

3.3 交接班时必须做到：对现场情况要看到、对工地要点部位要走到、对不安全因素要指到、对预防事故措施要说到。

3.4交接班完毕后，由交接班负责人填写“交接班记录簿”，并签字。

3.5 使用完毕后的交接班记录簿，统一由安全员保管备查。4.节前节后和季节性检查

节假日前后或雨季、冬季架子队应组织有关人员对施工现场进行检查，防止从业人员纪律松懈、思想麻痹，防止安全生产事故的发生。

5.纠正措施

各项检查对存在问题必须组织进行整改，对中高度安全隐患必须形成书面记录，提出整改措施和整改时间、整改责任人要求，整改情况由安全员进行复查关闭。10 安全生产例会

1.架子队每周要组织项目管理人员召开周安全例会，总结本周生产安全情况，通报安全隐患及违章，分析原因，确定治理对策，并做好会议记录。

2.周安全例会由架子队长（技术负责人）主持，传达上级安全文件及会议精神，并对出现安全质量事故的要严肃处理。

3.架子队主要管理人员每月参加项目部召开的月度生产安全隐患排查会，总结本队上次排查会以来生产中的隐患治理情况，暴露出的新问题，根据下月生产进度和施工内容，分析下月生产中的危险源和危害因素。根据项目部下发的月度安全控制计划编制本队周度安全控制计划经架子队技术负责人审核通过后实施并报项目部备查。特种作业人员持证上岗

1.特种作业的范围包括：电工作业，金属焊接、切割作业，厂内机动车辆驾驶，登高架设作业，锅炉作业（含水质化验），压力容器作业，爆破作业，危险品作业，防护作业等，经国家有关部门批准的其他作业。

2.特种作业人员上岗作业前，必须按照国家有关规定经专门的安全作业培训，取得特种作业操作资格证书，方可上岗作业。离开特种作业岗位达6个月以上的特种作业人员，应当重新进行实际操作考核，经确认合格后方可上岗作业。

3.取得《特种作业人员操作证》者，每2年进行1次复审。连续从事本工种10年以上的，经用人单位（公司）进行知识更新教育后，每4年复审1次。复审内容包括：健康检查、违章记录、安全知识和事故案例教育、本工种安全知识考试。未按期复审或复审不合格者，其操作证自行失效。架子队安全员建立特种作业持证登记及复审台帐,做到动态管理。12 应急要求

1.架子队必须成立应急抢险队,根据项目部下发的应急预案和本队的风险特点，补充、细化应急措施，尤其是针对一线作业人员的应急程序和应急救援方法。

2.针对应急预案，做好应急准备，储备应急物资，组织应急培训和应急演练。

5.铁路工程架子队管理模式 篇五

杨 松 王钦俞

摘 要：为了杜绝铁路建设项目“转包、违法分包”，确保铁路工程的质量和施工安全，强化对施工作业层的管理和控制，创新劳务管理模式，要求积极推广架子队管理模式。自2008年铁道部推行架子队管理模式以来，我项目经理部通过在项目上的推广和实施，对架子队的标准化建设进行探索与研究，指出架子队管理模式中存在的难点及在实施过程中存在的问题，并对架子队管理创新的进行了研究。

关键词：架子队管理 探索 研究 创新

架子队是铁路工程建设项目为规范施工现场管理而组建的基层施工作业队伍，是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与管控层，以劳务企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者（统称劳务作业人员）为主要作业人员的工程队。，以确保大规模铁路又好又快地建设。

1、架子队管理推广与实施及标准化建设

我项目经理部根据承担施工任务及专业特点，在制梁、架梁、无砟轨道板、现浇梁、桥面系、隧道等工程开展试点工作；按照“优选队伍、加强培训、监管到位、过程控制、运作高效”的原则，积极推广架子队模式，并推进“四个标准化”建设，加强架子队管理。

1.1管理制度标准化。我项目经理部制定《合同管理制度》、《劳务管理制度》、《劳务用工管理标准》、《架子队管理标准》等制度，编制了《劳动合同》、《劳务用工合同》、《机械租赁合同》、《内部考核经济责任书》等范本，下发各工区参照执行。根据实际运行情况，坚持持续改进，对管理制度进行修订，并咨询专业商务律师，对合同范本进行了修订，加强风险防范。1.2人员配备标准化。我项目经理部所有架子队的主要管理人员都由企业正式职工担任，在组建架子队时，挑选有一定施工经验和组织能力的人员组成架子队的骨架，并有针对性对架子队管理人员分专业进行培训，提高管控能力。通过优选队伍，挑选有经验的施工队伍与社会青壮年劳动者，通过培训、考核合格、持证上岗、登记造册等标准流程，编入架子队，进行统一管理。

1.3现场管理标准化。我项目经理部对引起劳务作业人员进行三级教育，在班前进行技术交底和安全技术交底。做到每个作业面有工班长带班，有安全员监护。并对劳务队伍进行考核，发现不合格的劳务队伍，严格清退出场。同时，建立合格劳务协作队伍信息库，在标段内实现信息共享，优选合格队伍。

1.4过程控制标准化。在施工过程中实现严格监控，通过技术培训和交底，把高速铁路工程的工艺流程、操作技术、质量标准等灌输到每一个作业人员心中，使劳务人员增强责任意识、质量意识、安全文明施工意识和劳动纪律性，做到“不违规指挥，不违规作业，不违规操作”，达到“质量在心中，标准在脑中，工艺在手中”。

2、架子队管理模式中存在难点

2.1 “架子队”的作业人员主要由劳务企业的劳务人员和与施工单位签订合同的劳动者组成。劳务资质序列较晚，现有劳务公司规模远远不满足铁路大规模建设需求。因此，寻找有丰富施工经验的劳务企业难度比较大。另外，由施工单位直接签订的劳务人员，部分人员为当地农民，不像劳务公司的人员已经职业化，农忙时节，会造成施工现场人员不稳定，尤其工期紧，任务重的情况下，加大了企业的管理难度，也增加了施工企业的“进度风险”。同时，未职业化的劳务人员的操作水平也低，不利于提高工程质量。

2.2近年受物价上涨影响，市场人工费一路飙升，而概预（算）编制办法的“定额人工费”偏低。而定额人工费的单价调整也不到位，造成施工单位的人工费成本偏高。

2.3目前大多数劳务企业属于新成立的企业，按目前的税收政策，每一项工程，总承包企业已经按工程总额缴纳营业税、城市维护建设税、教育附加税，其中工程总额就已经包含了人工费。然而劳务公司作为独立法人的建筑劳务企业，又要交相应的营业税，从而出现了重复交税。不仅如此，目前税务部门把建筑劳务企业归并到服务性行业范围纳税，而服务行业的营业税率一般比建筑行业高，造成了建筑劳务企业的税费标准失当。由此，建筑劳务企业相应提高劳务费，造成整个项目的人工费提高。另外，劳务企业为维持正常经营的管理费、劳务人员社会保障费用及利润等在劳务价格中没有明确规定，不利于劳务企业提升作业人员的整体素质。

2.4 “铁打的营盘，流水的兵”，建筑行业的特殊性，项目管理机构的临时性，注定建筑劳务人员的流动性。在社会保障方面受区域限制，给劳务人员和施工单位带来极大不便。如果社会保障机制改革，能达到“社会保障一卡通”，不受区域限制，就能更好地保障劳务人员的社会保障。

2.5每一个架子队的主要管理人员必须是施工单位的正式员工担任，如果架子队数量多了，需要的管理人员就比较多，这不利于打造智力型、管理型企业，同时，增加了项目的管理成本和难度。也与国家总承包、专业承包、劳务分包等资质安排和产业规划不符。

3、架子队管理模式实施中普遍存在的问题

3.1架子队管理人员素质不足，影响架子队生产效率

近年来，国家4万亿投资拉动内需，主要投资领域为基础设施建设。因此，各施工单位的施工任务大幅度增长，其管理人员的素质及发展跟不上企业发展趋势，部分单位利用工作经验有限或新招聘的大学生担任架子队管理人员，其现场施工经验有限，管理经验不足，协调能力不足，造成架子队管理散乱，影响架子队生产效率。

3.2架子队管理模式推广流于形式

部分单位把专业分包、切块分包的施工承包合同，改为劳务合同，把专业承包企业的管理人员编为架子队管理人员，施工结算依然按照综合单价方式结算。其实只是形式上变化了，但本质仍然是专业承包。

3.3 “包工头”隐匿易于架子队 个别没有劳务公司的包工队，直接编入架子队，其施工企业聘任“包工头”担任架子队管理人员，其劳务费的结算主要以包工头直接结算，劳务费未直接发送到劳务人员手中，存在“包工头”不按时发放工资，或许克扣工资的风险，同时也加大了企业劳务纠纷风险。

3.4高素质劳务人员匮乏

据统计，目前中国建筑劳务人员有3000多万人，但是通过正式培训，具有职业资格证书的人员不足15%。而新技术、新材料、新工艺的工程逐渐增多，熟练的劳务人员较少，要寻找高素质的劳务人员难度较大。、架子队管理创新研究

4.1一级管理，一级核算”扁平化管理

目前，项目经理部工区的主要管理模式有一下几种：

1）工程局成立工区项目部，分局成立施工处，施工处设架子队；

2）工程局分局成立工区项目部，其他分局配合，直接管理架子队；

3）工程局成立工区项目部，分局抽调管理人员，直接管理架子队；

根据架子队管理模式，主要管理人员由企业正式职工担任，如果采用设工区项目部——施工处——架子队，管理层次太多，核算层次太多，管理链条太长，利益主体较多，管理难度较大。从人力资源方面，施工处与架子队管理基本交叉较多，浪费人力资源，降低管理效率，增加管理费用。因此，如果全面推行架子队管理模式，较适合的管理模式 “一级管理，一级核算”的扁平化管理。

4.2把劳务企业管理人员纳入架子队管理人员编制，共同协管架子队。

根据目前对工区调研，目前架子队作业人员主要由劳务公司的劳务人员和社会劳动者构成，尤其在管理劳务公司劳务人员，由企业正式职工直接管理，在安排生产任务时难度较大。因此，架子队主要管理人员按照要求全部由正式职工担任，但可把劳务企业主要管理人员纳入架子队管理人员，担任副职，共同管理作业队伍，能更好地调动积极性。4.3对架子队主要管理人员进行强制性资格审查条件

通过调研，因为部分工区管理层次较多，架子队需要一定的管理人员，在人力资源比较匮乏的情况下，工区把刚分配的大学生编入架子队主要管理人员，担任施工队队长及技术负责人，实质上完全不具备管理架子队的能力，不能发挥架子队管理模式的优势。因此，建议主要管理人员制定一定的强制性资格审查，以工作经验和执业资格为主要考核指标。

4.4制定架子队主要管理人员管理办法。架子队主要管理人员是架子队的核心，是组织基层作业队伍实施的关键人员，需要具备一定的组织能力、协调能力、技术知识、管理能力。有针对性的培养，选用，留住架子队主要管理人员是推广架子队管理模式，创新基层作业组织方式的关键。因此，需制定架子队管理人员的管理办法，包括岗位职责，任职资格，激励约束，绩效考核等，使有能力的人愿意担任架子队主要管理人员。

4.5制定架子队内部经济责任制及考核制度。架子队是项目经理部、施工处下面的作业机构，可从质量、安全文明施工、进度、成本、完成投资等方面制定考核指标，形成完整的考核体系，使架子队主要管理人员和作业人员收入与业绩直接挂钩，以便调动架子队的主动性、积极性，发挥架子队的潜力，又好又快的完成施工任务。

4.6、建立良好履约信誉协作队伍信息库。在京沪高铁施工的劳务人员和作业人员不但了解了高速铁路施工技术，并与企业相互配合了一定时期，并已认同和融入本企业的企业文化和管理模式，对于好的协作队伍，要建立战略合作伙伴关系。因此，要建立良好履约信誉协作队伍信息库，为中国水电集团后续中标的铁路项目推荐队伍，减少因新队伍造成的磨合时间，也减小履约风险。

5、架子队管理取得成效和经验

5.1规范劳务用工管理，加强了劳务人员的进场审批、技术培训、过程考核、退场审签等全过程管理，真正实现以人为本、共创和谐社会。

5.2成本管理得到明显加强。采用架子队模式管理后，取消了包工头，消除了中间环节，降低了因工程施工中部分施工队伍单方中途退场造成工期、经济损失的风险；通过制定各项成本考核指标，使架子队能够充分挖掘潜力，降低损耗，减少费用支出，节约了施工成本。5.3加强了项目整体管控能力。采用架子队管理模式后，质量、工期、安全、成本管理能得到完全掌控，现场管理水平明显提高。

5.4劳资纠纷明显减少。我项目经理部各工区积极采用工资卡和现金相结合的方式兑现劳务用工工资，做到足额、及时发放。同时，建立了农民工工资保证金制度，监督和促进劳务公司及时发放劳务工工资，确保了劳务人员的合法权益。

5.5拉近了企业职工与劳务人员的关系，便于创建和谐施工环境，有利于培育长期合作战略伙伴，达到与企业“荣辱与共”，增强民工的主人翁感和责任意识，同时，通过激励方式，提高了架子队主要管理人员及劳务人员的积极性，为创优质工程打下了良好基础。

结束语

6.架子队管理办法正文 篇六

实行架子队管理模式，掌握了施工生产的主动权。项目部通过架子队控制工序分包作业工班，并签订《目标责任管理合同》，理清了项目部、架子队和工序分包队伍的关系。项目部下达的各项指令由“自己人”直接落实到作业现场，管理重心实现了下移，增强了项目部对现场施工生产的控制力，确保了项目“六大要素”的全面受控。同时，项目部不再直接与工序分包队伍直接打交道，避免了项目管理工作受制于劳务队的不正常现象，有利于施工生产的正常进行。

实行架子队管理模式，有效提高了现场标准化管理水平。标准化建设工作需要一定的资金投入，分包队伍的最终目的是实现效益的最大化，在以前的劳务分包模式下，分包队伍对标准化建设的投入不仅不积极，甚至有抵触。有的项目部为避免与分包队伍形成过激矛盾，在标准化建设方面往往不得不向分包队伍妥协，放弃标准化要求。而部分项目迫于其他形势要求，为实现标准化建设工作的统一，做出提高单价承诺，增大了项目成本，现场标准化还未必能达标，事倍功半，留下诸多隐患。实行架子队管理模式，使项目标准化建设要求在施工现场得到了较好的落实，在呼铁局、业主和集团公司的多次现场检查中均受到了好评。

实行架子队管理模式，有效提高了作业队伍的施工能力。通过架子队管理模式实现对分包队伍的有效控制，避免了分包队伍消极怠工而项目部却束手无策的现象。同时，项目部直接核定作业人员的薪酬标准，按岗定薪，按技能定薪，并直接将每个人的薪酬直接发放到本人手中，避免了拖欠、克扣工资的风险，解除了作业人员的后顾之忧。而作业人员则按劳动成果取酬，按完成工作量取酬，真正多劳多得，有技能者多得，工作自然积极主动，对企业的认同感、责任感增强，使架子队的施工生产能力得到了明显提高。实行架子队管理模式，有效降低了施工成本。项目的控制性工程张栓沟隧道属高风险的沙漠隧道，工期紧、任务重。在前期劳务招标时，投标队伍的报价每延米达到 33000元。通过架子队模式实施工序分包管理后，在目前已经完成的1200延米施工任务过程中，经核算，实际成本仅为28000元每延米，施工成本降造率达到18%，大幅度提高了项目综合收益。同时，安全、质量、进度等均得到控制，有效避免了事故造成的效益损失。

实行架子队管理模式，有效提升了项目形象和企业信誉。通过架子队管理，实现项目安全、质量、进度、现场管理等各方面的全面受控，使项目在业主和当地民众心中树立了良好形象，也确保了企业信誉不受损失。自上场以来，本项目在呼铁局组织的安全、质量的屡次检查评比中名列前茅；现场标准化管理受到业主好评；施工进度名列全线第一；在铁道部组织的信誉评价中荣获第二名的好成绩。

7.论铁路施工企业架子队建设 篇七

1 架子队的概述

架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工队伍, 其施工管理与监控层由施工企业管理、技术人员和生产骨干组成, 主要作业人员 (统称劳务作业人员) 为与施工企业签订劳动合同的社会劳动者。架子队优化了劳务用工管理, 实现了施工企业现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作, 在充分利用社会劳动力资源基础上, 形成具有一定专业水平、较为固定的劳务协作队伍, 对确保工程质量和施工安全具有重大意义。

2 架子队管理模式运作

就当前形势来看, 架子队管理模式刚刚起步, 还不是很成熟, 一些施工单位也未能真正领会架子队管理模式的运作方式, 甚至混淆于以往的劳务协作, 这非常不利于架子队管理模式的推广应用, 为此要正确理解架子队管理模式和劳务协作管理两个概念。架子队管理模式的初期阶段, 采用以架子队管理模式为主, 劳务协作为辅的施工方法, 在确保施工质量的前提下可加快施工进度。架子队由项目部的核心领导负责管理, 组织结构按管理层和作业层设置, 严格按照“125N”结构模式和“管理有效、监控有力、运作高效”的原则组建。施工单位的“125N”型管理人员加入到协作队伍中, 对施工实施严格监控, 确保施工安全、质量和工期满足要求。“125N”中的“1”指的是架子队队长, “2”是架子队技术负责人和生产调度, “5”是技术员、质检员、安全员、实验员和材料员, “N”是具体的小工班组 (包括工班长和领工员) 。架子队主要组成人员由公司正式职工担任, 具有相应的作业技能, 并经过岗位培训合格后持证上岗。领工员、工班长必须同时具备相应的组织能力和丰富的施工经验。劳务人员由劳务公司的劳务人员、与施工单位签订劳动合同的社会劳动者、专业承包单位的劳务人员组成, 各岗位职责明确, 责任落实到个人。

架子队队长是现场主要负责人, 负责项目的进度、安全和质量、文明施工及人员调配等多项工作, 并根据安全、质量和劳务合同等方面的具体要求, 承担作业区域在安全、质量等方面的责任。一般情况下, 架子队队长由项目部年富力强并具有丰富施工经验的副经理来担任;技术负责人由项目部的工程部技术人员担任;调度由项目部调度人员来担任;技术员、质检员、安全员、实验员和材料员等均由项目部各部室及实验室等部门的人员担任。

采用架子队管理模式, 管理人员、技术骨干和带班人员可充分发挥作用, 把架子队管起来, 带动好, 劳务积极性得到有效调动, 现场管控力度得到了进一步加强, 生产进度得到有效加快, 推动了整个工程的建设。较之以往的劳务用工主要依靠外协队伍, 施工组织处处受制于外协队伍, 架子队管理使施工现场发生根本性的改变, 从而安全、快速、高效地完成施工。

3 架子队管理方式

(1) 项目部门需提供完整的后勤保障体系和制定相应的管理制度。

项目部与架子队负责人根据《中华人民共和国合同法》和《中华人民共和国劳动合同法》, 本着公平、公正、自愿及平等协商的原则签订《内部承包责任书》, 约定架子队的劳务费、单价、计量方式、工程款拨付, 以及安全管理、质量管理等。建立健全劳务人员管理台账、保障劳务人员工资和福利待遇落实, 特殊工种及危险作业时, 相关防护措施应保证到位。同时, 为确保安全生产, 双方可根据生产任务情况约定收取或在计量中扣除架子队一定数量的安全生产和工程质量保证金, 完工后无安全事故返还安全生产保证金, 质量保证金在质量保证期后返还, 并可许诺相应的安全质量奖金。

(2) 架子队在施工中使用的大型机械和设备由指挥部或项目部配备, 架子队负责维修、保养和使用, 项目部额定其消耗量或收取使用费。

物资材料由项目部根据施工计划和定额消耗限额领用、配送, 超定额用料及因架子队保管不善造成的损失由架子队承担。这样既能保证施工项目的统一性, 又可满足施工项目的个别性, 同时实现对物资、机械等优化利用, 节约施工成本。

(3) 在条件允许情况下, 施工现场劳务作业人员应纳入架子队统一管理, 按施工组织安排统筹劳务作业。

班组作业人员应在领工员和工班长的带领下作业, 确保每个工序和作业面有领工员、技术员、安全员跟班作业。同时, 架子队应建立和实行技术交底制度, 技术负责人对作业工序和步骤向领工员、工班长进行书面技术交底, 书面技术交底资料应归类存档备查。领工员、工班长应在实施作业前对班组作业人员进行工作和安全交底。

4 目前在架子队管理中存在的问题及解决方法

(1) 目前的劳务企业良莠不齐, 有些企业虽然有劳务资质, 也有一定数量的劳务人员, 但是由于目前在建和新开工的铁路线很多, 个别劳务企业的劳务能力有限, 为多占有市场, 与多家施工企业合作, 在劳力不足的情况下出现了临时拼凑工人的现象, 工人的技能及熟练程度上都达不到施工的要求, 因此, 施工企业在挑选劳务企业时, 要全面了解、谨慎地选择。

(2) 架子队的主要管理层人员, 均由施工单位的内部正式员工承担, 但目前既懂技术, 又具备组织能力的综合人才还有一定欠缺。施工企业要注意对架子队一级管理人员的培养。

(3) 铁路施工中各道工序的衔接很容易出纰漏, 一些不起眼的小问题, 有可能导致人员窝工, 影响施工进度。而且随着架子队的不断深入推广, 作业分工越来越细化, 这就要求管理人员要提前把工作安排得更细致。在工序衔接时, 一根铁丝, 一根螺栓, 都要分清是哪个工班的工作任务, 绝不能等问题发生了再去处理。

5 结语

铁路施工企业的架子队建设对整个团队起着至关重要的作用, 及时解决架子队管理中存在的问题有助于架子队的发展, 从长远来看, 大力推行架子队管理模式, 已成为铁路施工企业实现持续、快速、健康发展的一项根本措施。

参考文献

[1]李玉泉, 王元景.铁路工程架子队管理模式探索[J].中国铁路, 2009, (8) .

[2]傅宝艳.架子队管理模式在铁路施工企业之中的实践与探讨[J].中国科技信息, 2010, (15) .