医院中层干部绩效考评

医院中层干部绩效考评（精选9篇）

1.医院中层干部绩效考评 篇一

关于进一步做好中层领导干部月度承诺绩效考评工作的几点建议

根据集团公司月度承诺绩效考评工作相关文件要求，广源公司积极组织部署，通过一年来开展干部月度承诺绩效考评工作，公司干部队伍建设得到了加强，工作作风得到了进一步改进，各项工作也更加程序化、规范化。为了进一步做好今后中层领导干部月度承诺绩效考评工作，切实增强做好月度承诺工作的责任感和紧迫感，坚持在实践中总结、完善、提高，并力求使之成为一种领导责任、一种工作习惯、一种管理方法、一种执行力文化，促进领导干部和员工队伍素质的不断提高，推动公司管理水平的全面提升，公司计划在以下几方面进行改进。

一、承诺还需在“实”字上下功夫

一是承诺人在作出承诺时，承诺的事项要尽可能向安全、生产、经营、稳定等工作倾斜，突出针对性和实效性。二是根据自己的岗位、职务作出承诺。能做到什么就承诺什么，不贪大、贪多，求全，务求承诺一条，兑现一条。三是特别是党员领导干部在作出承诺时，将涉及职工群众切身利益的问题作为承诺的重要事项，对具有苗头性、倾向性的矛盾和问题要及时列入承诺事项。

二、承诺形式要多样性

一是扩大承诺人范围，除目前中层领导承诺外，也可以

鼓励厂队长、办事员以及班组长对其本职工作进行承诺并公开，接受监督，让职工了解他们每天都在做什么，做完了没有，进度如何。这些人员的评议会不必专门召开，可以放在平时的晨会、班前会或工闲时间随机进行，不定时在会上向职工总结自己工作情况，通过吸取职工的意见和建议，及时采取针对性措施，改进工作方法，提高工作效率。二是扩大监督面，目前网络信息发达，公司可将每个人的承诺发布到公司内部网络平台上，接受职工群众监督。

三、承诺要坚持全面评议

虽然每月都有月度承诺评议一项，但是评议会上发言时有些职工难免会紧张，出现评议内容没有说全，不敢说以及有打人情分的现象，为了减少这些现象发生，使月度承诺绩效考评工作更好地开展，可以在各个单位建立领导干部承诺意见箱，每月底在开评议会前进行收集汇总，在评议会上宣读，为考评打分提供更多参考，这样一方面扩大了职工评议范围，另一方面可以更加有效的提高评议效果，保证中层领导干部月度承诺绩效考评工作真实可靠。

我们相信，只要我们各级领导干部都能做到言而有信，就会在公司上下起到很好的示范作用，也会因为月度承诺绩效考评工作良好的推行，取得新的、更好、更大的成绩。

2.医院中层干部绩效考评 篇二

关键词：中层管理人员,绩效,考评

从目前我国企业管理现状来看, 现行的中层管理人员绩效考评体系对企业稳定发展起到了一定的积极作用, 但随着市场经济的深入和经济全球化趋势的明显, 企业中层管理人员绩效考评在观念、方法等方面逐渐显现出诸多的问题, 不能与企业长远战略发展同步, 有待针对出现的问题进一步加以完善和改进, 从而促进企业留住人才、激励人才, 为企业的持续稳定发展提供保障。

1 企业中层管理人员绩效考评存在的问题

对企业中层管理人员绩效考评存在问题的发掘和研究是提高绩效考评有效性的关键环节, 通过笔者的调查研究发现, 目前我国企业中层管理人员绩效考评存在的普遍性问题主要包括以下几个方面。

1.1 考评目的不明确

考评目的直接关系着绩效考评所产生的效应, 若绩效考评目的不明确, 仅仅为考评而考评, 结果会使考评流于形式, 无法充分利用考评结果, 费时、耗力且无果。目前企业中层管理人员考评定位过于狭窄, 其主要目的就是为了兑现年薪和绩效工资, 仅仅作为一种利益分配的依据和工具, 虽然在一定程度上可以对员工起到激励作用, 但缺乏对绩效提升、管理改善、企业发展的反映, 只能满足企业生存的最低要求, 无法适应企业的发展壮大。这实质上是对考评形象的一种扭曲, 因此, 必须从企业发展战略出发, 结合员工个人利益进行正确的定位。

1.2 考评主体太单一

考评主体单一、欠缺多元化也是目前企业中层管理人员绩效考评过程中存在的普遍性问题, 管理人员的考评主体基本上是同事和下属, 这很难保证考评结果的客观性和公正性, 因为某一单一个体评价事物时, 不可避免会受到自身认识局限性的影响, 若仅仅依靠少数考评者得到结论, 其公正性必然会受到置疑。特别考评者的各种主观性偏见很容易导致考评结果失真, 这就需要多元化的考评主体来保证考评结果的公正和客观, 唯此, 考评结果才能发挥正效应, 促进管理人员不断提高和企业持续发展。

1.3 考评指标有偏失

在市场经济环境中, 大多数企业追求的是利润和扩展, 而忽视了关系着企业长远发展的人才激励和培养, 因此企业的绩效考评指标不全面, 偏重于业绩指标, 而偏失于德、勤、能等其它指标, 忽略对中层管理人员绩效产生过程行为表现的关注, 就算是少数企业认识到了德、勤、能等指标的重要性, 但由于没有结合中层管理人员岗位特征作出具体化、量化的分析和描述, 还是无法实现考评指标的全面性。

1.4 考评流程不完善

绩效考评流程的完善和合理是绩效考评有效实施的前提条件, 据笔者对多数企业的考查, 中层管理人员的绩效考评体系中的绩效考评计划、绩效考评实施、考评结果应用、绩效考评反馈、绩效考评改进等各个环节均存在着一些漏洞, 甚至是某些环节直接缺失。最终的结果就是绩效考评流于形式, 并无作用。基于此现状, 企业要保证绩效考评的有效性, 必须对绩效考核流程进行优化和完善。

1.5 考评周期不合理

目前大多数企业针对中层管理人员所采用的是年考评形式, 年考评周期主要是为了兑现薪酬, 但实际上, 考评周期是受诸多因素影响的, 如工作内容、工作任务、工作性质等。年考评周期过于单一, 不利于及时的反馈和快速的改进, 且所积累的考评工作量太大, 难免会对企业绩效考评的精细化产生影响, 自然也会导致考评结果的不客观。

2 企业中层管理人员绩效考评问题的解决策略

企业在发展过程中, 其中层管理人员绩效考评是一个持续地发现问题和解决问题的过程, 文章上述的一系列普遍性问题是一个相互关联的整体, 某一环节的改进和完善不到位, 将会对中层管理人员绩效考评整体结果产生影响, 因此, 笔者针对以上问题提出了以下具体的解决策略。

2.1 明确考评目的

企业中层管理人员绩效考评的定位不仅要考虑企业的效益和发展, 还要关注员工的利益和成长, 笔者认为在考评过程中, 基本目的需包括以下几个方面。

(1) 作为经济利益的直接依据。中层管理人员在企业的经济利益主要包括奖金和薪酬两个方面, 绩效考评应该作为奖金分配和薪酬调整的直接依据, 这一目的是有效发挥企业绩效考评激励效应最紧迫的要求。企业可通过综合性的绩效考评来决定中层管理人员奖金的分配及先进的评选, 并结合连续2~3年的绩效考评结果, 来确定薪酬档次和薪酬调整。

(2) 作为岗位配置的重要参考。勿庸置疑, 薪酬是企业重要的激励方式之一, 但对综合素质较高的中层管理人员而言, 他们更为看重的是“自身的发展和成就”。为此, 岗位的发展空间、岗位的挑战性, 以及岗位工作中个人综合能力的提高, 日益成为中层管理人员所关注的要点, 这也就促成了绩效考评的另一个目的, 即作为中层管理人员岗位配置的重要参考。期望通过绩效考评来促进中层管理人员岗位配置的科学性, 以此获取最优的人力效应, 并引导中层管理人员不断调整自身行为, 向更高层次迈进, 与公司发展要求同步。

(3) 作为职业培训的参照要素。职业培训是企业中层管理人员能力提升和持续发展的重要环节, 通过绩效考评可以发现中层管理人员的表现与企业期望之间的差距, 这就为以绩效改进为目的职业培训方向、培训内容提供了具体参照, 可通过针对性、有效性的职业培训最大化地开发中层管理人员的各项潜能, 为企业发展做出贡献。

(4) 作为文化培育的有效助力。企业发展需要效率、创新、成就等意识, 也需要协作、敬业、奉献等企业文化风气。为此, 绩效考评应该促成和保持中层管理人员拥有上述意识和行为, 并作为员工的标榜, 共同形成一种良性的企业文化氛围。

2.2 选择考评主体

多元化的考评主体能在很大程度保证评价结果的客观性和公正性, 本文基于企业普遍性考虑, 选择了以下中层管理人员绩效考评主体:领导、同事、自我、下属以及小组。

领导考评:上级直接领导作为考评主体可以更清楚地了解中层管理人员的绩效, 而且处于有利的观察位置, 加上对考评的内容比较熟悉, 所得出的考评结果也较为公正。

同事考评:同事对考评内容的了解更为清楚, 并且所处的视角基本相同, 对被考评者能力的判断和晋升的预测是比较准确的, 特别是随着团队工作方式应用的日益广泛, 同事考评越来越重要。

自我考评:自我考评可以促进员工自己对整个工作成果和失误的有效思考, 并及时加以改进, 找到发展的突破口和方向。但要注意的是, 自我考评可能会存在人为夸大绩效的现象, 因此, 要根据中层管理人员考评目的和工作性质选择性地使用。

下属考评:通过下属考评可增加被考评者考评过程的参与度, 该考评主体有助于准确地诊断出中层管理人员的管理方式和管理风格, 发现企业人力资源方面潜在的问题, 帮助管理者开发管理技能。

小组考评:小组考评是整个绩效考评体系的基础主体, 也是不可或缺的, 小组成员拥有专业的考评知识和丰富的考评经验, 能在考评中避免各种误区的影响, 客观、公正、真实地对中层管理人员进行考评。

2.3 完善考评指标

完善的绩效指标设定是绩效考评的难点之一, 针对每个人设定绩效考评指标是不现实的, 因此, 从可操作性出发, 结合企业中层管理者客观存在的共性和差异, 确定共同的基础指标和不同的关键指标, 具体表现为工作成果和工作表现两大方面, 可以较为客观全面地反映中层管理者的绩效。

(1) 工作成果指标。中层管理人员的工作成果有些是可以量化的、具体的经济效益, 但有些是难以量化的工作方式或工作目标。因此, 企业中层管理人员的工作成果指标应该包括可量化指标和不可量化指标两大类。可量化工作成果指标来自于对企业总体发展目标的分解, 是最能反映为企业所创造价值的关键要素。不可量化工作成果指标主要体现在工作目标这个层面, 由企业领导和中层管理人员共同商议, 确定中层管理人员考评期内所完成的工作内容所占应完成工作目标的比例, 是否百分百实现, 然后得出一个考评结果, 这是目前一种有效的对不可量化工作成果进行考评的方法。

(2) 工作表现指标。工作表现细化后可以分为工作能力和工作态度两个方面, 工作能力和工作态度共同决定着中层管理人员的工作业绩。不同岗位对工作能力的要求是有区别的, 中层管理人员绩效考评体系中必须添加工作能力方面的评价指标, 才能真正反映被考评者的总体绩效。同时, 工作态度的不同会产生不同的工作结果, 也需将工作态度作为重要的考评指标, 以便引导中层管理人员工作行为的规范性、主动性和积极性。工作能力和工作态度指标的具体内容依据不同的岗位而有所区别。对于中层管理人员而言, 能力指标主要包括组织能力、创新能力、协调能力、规划能力等, 态度指标主要包括纪律性、主动性、积极性、责任感等, 在以上各项指标中有可能存在某项能力或态度会对企业绩效产生至关重要的影响, 如影响企业的内部控制和团队稳定等, 该项指标应该作为工作表现指标体系中的关键指标。

绩效考评的目的之一是从考评中寻求改善业绩的方法, 获得企业发展的助力, 基于此视角, 工作成果是关键, 工作表现是基础, 二者缺一不可。

2.4 优化考评流程

完善的考评流程是考评有效实施的基本保障, 针对目前多数企业考评流程某些环节缺失现象, 笔者认为企业中层管理人员绩效考评至少要分为以下六个步骤。

第一步, 数据收集。没有准确的的绩效信息, 就无法使绩效考评有效地执行下去, 中层管理人员绩效考评前期, 要收集与绩效考评有关的数据资料, 如绩效目标达成情况、绩效指标完成证据等, 使考评有理有据。

第二步, 表格填写。领导、同事、自我、下属、小组等考评主体按要求填写考评量表。

第三步, 数据统计。进行模糊层次综合分析。

第四步, 结果反馈。考评结果反馈是绩效考评的重要环节, 反馈在于通过结果来比较目标, 从中找出偏差和不足, 并及时纠正和完善。绩效反馈有书面通知、会议座谈、直接面谈等多种形式, 为了达到有效沟通的目的, 建议多采用直接面谈法。

第五步, 结果运用。企业绩效管理过程中, 考评本身不是目的, 将绩效考评结果应用到人力资源管理中才是最终目标, 主要根据考评结果来确定奖金分配、提薪、晋升及培训。

第六步, 调整改进。在考评结果应用过程中, 应对考评内容、指标、权重、过程等进行审核和分析, 及时更正所发现的问题, 完善整体绩效考评系统。

2.5 确定考评周期

由于企业在绩效考评时需耗费大量的人力和物力, 因此, 考评周期过长, 会降低绩效考评信度, 考评周期过短, 会增加绩效考评成本。需根据工作任务的完成周期、工作性质、绩效考评成本来确定绩效考评周期。基于以上原则, 中层管理人员考评应包括月度考评、季度考评及年度考评。月度考核是很有必要的, 这也是多数企业所忽略的, 一般采用领导考评的方式, 季度考评需要综合性地考评工作成果、工作表现等指标, 而年度考评内容将更全面, 以得出更加公正的考评结果。

3 结语

企业中层管理人员绩效考评是一个系统和长期的过程, 为了最大化发挥绩效考评的正效应, 绩效考评全过程必须结合企业和考评对象实际, 从每一个细节入手, 力求考评结果的公正, 并科学地应用考评结果, 以此激励和稳定中层管理人才。

参考文献

[1]王士业.枣矿集团中层管理人员绩效考评体系研究[D].天津大学, 2009.

[2]江蕊娥.AB公司中层管理人员绩效考评体系研究[D].西安理工大学, 2010.

3.中层干部述职考评管理办法 篇三

第二条 干部考评的对象是中心所属各园校、机关各部室的科级干部。

第三条 干部考评工作由党总支统一组织实施，成立考评工作领导组，由中心党政领导任组长，班子成员任副组长，成员包括党工部、人力资源部、工会，领导组下设办公室，设在中心党工部。考评工作按分别进行。

第四条 干部考评工作应坚持实事求是、客观公正、注重实绩、群众公认的原则。

第五条 干部考评工作在中心党总支统一领导下进行，分支部分别进行，由中心领导带队，抽调领导组各成员部室人员分赴各园校和机关进行考评。

第六条 干部考评考评工作一般在每年年底进行，最迟在下一一季度前完成。

第七条 干部考评内容主要是全面总结个人一年来在德、能、勤、绩、廉等方面的情况，具体为：政治素养和大

— 1 — 局意识、科学管理和组织能力、勤勉敬业和尽职尽责、工作实效和开拓创新、廉洁自率和联系群众等内容。

第八条 干部考评程序

（一）认真撰写述职述廉报告。述职述廉报告应由述职述廉人员独立完成，要认真进行总结回顾，肯定成绩，找出不足，明确努力方向。

（二）举行述职述廉报告大会。组织召开党支部所在单位三分之二以上人员参加的会议，所在党支部的中层干部分别进行述职述廉，每人时间应控制在10-15分钟。

（三）中层干部述职述廉结束后，应向考评领导组办公室提交本人述职报告书面材料，并填写中层干部考评表。

（四）述职述廉结束后，由参会人员现场根据评议内容和标准为每位述职人员进行民主测评。

（五）民主测评分为参会职工对中层干部的测评，中层干部相互测评，中心领导对中层干部的测评，按比例确定测评结果。

第九条 考评结束后，考评组成员对民主测评结果进行汇总，确定考评档次，得分在90分以上为优秀，80-89分为称职，60-79为基本称职，60分以下为不称职。

第十条 考评结果作为对中层干部任免、调整、奖惩的重要依据，对基本称职的中层干部，中心将对其存在的问题进行戒勉谈话，对考评为不称职的干部，群众反映较大，确实存在问题的干部中心将视情节进行组织处理。

— 2 — 第十一条 考评结果将在一定范围内进行通报，考评材料将存入本人档案。

第十二条 本办法由中心负责解释 第十三条 本办法自下发之日起执行

4.医院中层干部绩效考评 篇四

一、中层干部是公司的骨干力量，是工作承上启下、上传下达的重要环节，是连接董事长和工人的桥梁和纽带。每位中层干部所分管的部门和工作是公司的重要组成部分，每位干部和部门工作的好坏直接影响到整个公司的形象和效益，因此，如何招聘、培养和选拔好中层干部队伍至关重要。

二、作为一名中层干部应当具备下列几项基本条件：

⒈思想觉悟较高，道德品质较好，爱厂如家，爱岗敬业，以身作则；

⒉组织纪律性较强，服从领导，听从指挥，遵纪守法，模范遵守公司的各项规章制度；

⒊有较高的业务水平和工作能力，为公司贡献较大；

⒋有一定的组织、领导才能和协调能力，善于团结和带领本部门的全体同志按时、保质、保量完成领导交给的`各项工作任务；

三、办公室根据公司工作需要和董事长的旨意及时招聘、培训、选拔并管理好中层干部。

⒈办公室应根据公司工作需要，及时、足额招聘合适的人才。

⒉严把入厂关。新进厂的员工必须经过笔试、面试，并经有关领导同意后方可入厂。

⒊双方达成协议后，必须在正式上班之前签订“劳动合同”，否则，不予录用。

⒋根据工种不同，个人条件不同，试用期应有所不同，最少不能少于一个月，最长不能多于六个月（各工种的试用期由办公室同有关部门协商后作出明确规定）。

⒌新员工入厂后，由办公室负责组织有关部门人员，及时进行培训，且经考试合格后方能上岗。如考试不合格不能上岗，或延长试用期或解除劳动合同。

⒍中层及中层以上干部如辞职，必须提前一个月向董事长提出“辞职申请”，未经董事长批准不准擅自离岗，否则，应赔偿公司所受的各项损失（包括招聘费、培训费、应收帐款和合同违约金或因离岗缺失给公司带来的经济损失等）。

四、对中层干部的测评，一季度进行一次，测评的内容包括：工作态度、工作业绩、组织领导能力、团结协作精神、出勤率等，以工作业绩为主。测评表由办公室策划，交领导批准后，由办公室具体实施。测评结论分为：优秀、称职、基本称职、基本不称职、不称职五挡。测评结果作为干部奖惩和升降的主要依据。

5.中层干部绩效考核办法 篇五

中层干部绩效考核是指根据全厂绩效考核总体要求，以岗位为基础，以KPI考核为核心，以360°考评为重要手段，实现中层干部个人价值与岗位价值的最大化，达成工厂整体目标完成，激发中层干部队伍整体活力的一种管理活动。目的—— 建立中层干部绩效管理机制，激发中层干部队伍活力。

—— 传递压力，提升团队整体绩效，达成工厂目标的完成。

—— 提升中层干部个人素质，促进个人能力提升，锻造中层干部队伍。适用范围

全厂所有在职中层干部。基本原则

—— 业绩为主，正向激励的原则；

—— 目标导向，责权对等的原则；

—— 整体规划，逐步完善的原则。机构及职责

5.1 组织机构

在厂绩效考核管理委员会的领导下，成立中层干部绩效考核组，党委副书记任组长，政治工作部部长任副组长，考核组成员包括：厂办公室、企业管理部、人力资源部、纪检监察部、安保法规部、工会办公室、多种经营管理部等部门的负责人以及相关工作人员，日常工作由政治工作部完成。

5.2 职责与权限

5.2.1 厂绩效考核管理委员会负责领导中层干部绩效管理工作的推进与实施，审定中层干部绩效考核实施方案，负责中层干部绩效申诉的终裁。

5.2.2 中层干部绩效考核组负责组织中层干部绩效考核的具体实施工作：制订中层干部绩效考核实施方案；组织推进中层干部绩效考核工作；受理中层干部绩效申诉，组织对申诉的调查与处理。6 绩效考核实施

6.1 绩效考核方式

中层干部绩效考核实施考核，由半年考核、年终考核和年终评议三部分组成，其中：半年考核20％＋年终考核50％＋年终评议30％。

6.2 绩效规划

按照部门组织绩效就是部门中层管理者的绩效，以及个人绩效大于部门绩效的原则，结合部门职责定位、主要考核指标、工厂中心工作、队伍建设情况及相关重点工作进行动态规划。

6.3 绩效合约

6.3.1 中层正职不再另行签订绩效合约，中层正职的绩效整体承接厂部对部门绩效考核的结果。

6.3.2 中层副职实施二级考核，一级考核者为部门中层正职，二级考核者为分管厂领导。中层副职与部门中层正职签订绩效合约，绩效合约中关键绩效指标（KPI）承接厂部对部门的绩效考核结果，占绩效合约总分值的80％，其他指标由中层副职与部门中层正职协商签订。

—1—

6.3.3 对于有两个中层正职的部门，由部门行政第一负责人与其他中层干部签订绩效合约。在行政第一负责人与其他中层副职签订绩效合约时，关键绩效指标（KPI）中的行政指标由行政负责人进行签订与考核，关键绩效指标（KPI）中的党务指标由党务负责人进行签订与考核，绩效合约中其他指标由行政和党务第一负责人共同协商进行考核，并报分管厂领导审定。

6.3.4 中层干部个人绩效合约的签订与部门绩效合约签订的时限基本同步。6.4 绩效考核内容

绩效考核以部门业绩为主，兼顾个人能力素质评价。指标主要来源于四个方面：一是基于部门目标责任书；二是基于岗位说明书中规定的职责；三是基于工作改善和解决工作问题的需要；四是基于满足上级组织和内、外部客户的必要需求。6.5 考核实施 6.5.1 半年考核

每年6月底，考核者根据绩效合约的主要内容和被考核者实际工作完成情况，结合厂部对部门半年绩效考核分，进行综合评价打分。6.5.2 年终考核

每年12月底，考核者根据绩效合约的主要内容和被考核者实际工作完成情况，结合厂部对部门全年绩效考核分，进行综合评价打分。6.5.3 年终评议

6.5.3.1 年终评议方法。

年终评议采用中层干部述职述廉测评的方式进行。中层干部述职述廉报告书由分管厂领导审定。6.5.3.2 年终评议分值比例确定。

年终评议采用百分制评议法。厂领导班子成员根据政工部对中层干部的考察情况以及部门业绩完成情况进行综合评定。

—— 员工25％＋相关中层25％＋分管厂领导10％＋厂长10％＋厂领导班子成员30％。（以上权重指在中层干部年终评议中的权重。）6.5.3.3 人员的选择

—— 员工代表。员工代表由被评议中层干部所在部门员工代表和业务相关方员工代表组成。人数

较多的部门，随机抽取15人参加，要求具有一定代表性；人数较少（低于15人）的部门扩大到全体员工参加。部门业务相关方员工代表按工作紧密，工作一定相关的原则，随机抽取15人参加，要求人员具有广泛性。—— 中层干部代表。主要是由与之工作紧密相关的中层干部组成，一般以10人左右为宜。6.5.4 绩效等级评定及反馈 6.5.4.1 评定原则

—— 强制分布原则：政治工作部对每位中层干部评分进行汇总后，按照强制比例、正态分布的原则，划分绩效等级。—— 分层分级原则：中层正职和中层副职分别进行结果评定。6.5.4.2 强制比例分布（如下表）

表1 强制比例分布表

6.5.4.3 绩效结果反馈

中层正职的绩效结果由分管厂领导反馈，中层副职的绩效结果由部门中层正职反馈，反馈时要进行绩效面谈，肯定成绩，帮助其找出工作中存在的问题和不足，寻找绩效改进点。7 绩效申诉

7.1 考核申诉

中层干部对考核结果存在异议的，在接到考核结果起三个工作日内，以书面形式向厂中层干部绩效考核组提出实名申诉。7.2 申诉处理

7.2.1 中层干部申诉后，受理申诉的主要责任人应在三个工作日内做出是否受理的答复。

7.2.2 对于无客观事实依据，凭主观臆断的申诉，可以不予受理，但需要向申诉人说明情况，并备案备查。

7.2.3 申诉受理后，厂中层干部绩效考核组应组织进行调查、提出处理意见，并于受理后十个工作日内处理、反馈完毕。

7.2.4 根据调查处理意见，中层干部申诉意见被认可时，考核者应调整申诉者的考核结果。7.2.5 对一次申诉处理结果仍存在异议，申诉的中层干部在接到处理结果起三个工作日内可直接向厂绩效考核管理委员会提请二次申诉。

7.2.6 接到二次申诉起十五个工作日内，申诉受理责任人应组织进行调查并做出终裁。8 绩效结果的应用

8.1.1 中层干部绩效结果直接应用于中层干部薪酬中，具体如下：

—— 中层干部绩效考核结果应用于中层干部当年目标奖的发放，正、副职分开计算，具体计

算公式如下：

Q2

Yi=Ni×Ki∑（Ni×Ki）

其中

●Yi—中层干部i 的目标奖

●Q2—当年中层（正职／副职）目标奖投入额 ●Ni—中层干部i的绩效考核得分 ●Ki—中层干部i的个人绩效工资系数 —— 中层干部绩效考核结果，应用于下一该中层干部的薪档调整。具体应用办法如下： 从次第一个月起，对其薪点工资部分进行相应调整：在考核期所在的薪级上，Ａ类人员晋升一档；连续两年为Ｂ的晋升一档；Ｃ类人员不调整；Ｄ类人员降一档。

8.1.2 中层干部绩效结果直接纳入中层干部管理，具体办法按中层干部管理办法进行。

8.1.3 中层干部绩效结果直接应用于中层干部各类评优评先等，具体办法按厂部相关规定进行。9 附则

9.1 本办法的解释说明权属政治工作部，修改权属厂部党委。

9.2 本办法试运行开始时间为2009年7月1日，中层干部业绩考核结果应用于薪酬的时间根据厂部相关工作统一部署进行。10 附表

10.1 中层干部绩效合约（样表）10.2 中层干部年终评议测评表

中 层 干 部 绩 效 合 约（样 表）

分管厂领导签名：年月日

—4—

中层干部年终评议测评表

6.医院中层干部绩效考评 篇六

1 一般资料

我院作为地市州三级甲等综合医院, 拥有床位1 791张, 在职职工2 400人, 中层干部169人。2012年新任中层干部24人, 其中新任临床科室副主任9人, 新任科室副护士长9人, 职能部门副主任6人;男性9人, 女性15人, 年龄30岁~40岁, 平均年龄32.5岁。

2 方法

2.1 干预方法

2.1.1 上岗前集中培训

医院在公开竞聘选拔干部后, 对干部进行为期1周的集中培训, 培训内容包括医院管理理念, 新医改形势下医院面临的机遇和挑战以及应对方法, 医院的人事制度, 医院的医疗、护理质量管理, 医院的目标经营管理, 物资采购流程等等。使新任干部对医院的整体管理思路和各部门具体的管理方法有一个大致的了解, 便于以后在工作中能够协调沟通。

2.1.2 开设定制管理培训班

医院专门与上级医院管理团队达成共识协议, 成立定制管理培训班, 根据医院的需要, 每月请上级医院优秀的管理人员来院集中进行有针对性的授课和实践活动。对我院的中层干部采取自愿报名的方式, 开设40~60人的小班制, 7~8人一组的小组制, 利用周六、周日休息时间进行管理思维、管理工具、管理方法的培训, 要求每个小组必须在学习后要针对实际工作开展一项专题研究, 改进工作。

2.1.3 鼓励新任中层干部不断加强自学, 多元学习

中层干部角色的多样化和特殊性决定了其必须具备广博的知识, 提高自己在才能和知识因素方面的非权力性影响力。加强专业技术知识、心理学、伦理学、管理学的学习, 掌握情绪调控技巧, 培养积极态度, 保持良好情绪状态, 从而提高自我效能感[2]。

2.1.4 新老干部“一对一”帮扶

新任干部大部分是科室的副职领导, 采用正职干部“一对一”帮扶的形式, 促进新任干部尽快适应本科室、本部门的工作, 尽快履行职责。医院要求干部在年终述职报告中, 必须明确报告正职干部如何指导副职干部、副职干部如何协助正职干部管理科室, 互相制约, 使正副职干部能互相帮助。

2.1.5 医院开设心理辅导班

由医院心理咨询师每周定期为全院职工包括新干部进行心理辅导, 不定期地邀请省内外资深心理老师进行压力释放的训练。

2.2 评价方法

在征求新任中层干部自愿的前提下, 分两次 (2012年3月、2013年3月) 分别在干部会时向新任中层干部发放工作问卷《工作疲溃感量表》 (MBI) :其由情绪枯竭 (EE) 、去人格的倾向 (DP) 和个人成就感 (PA) 三个次级量表共22个条目组成, 调查过程中将《工作问卷》条目中的“患者”全部改为“下属”。改编后, 对4例预试验的调查资料进行分析, 内部一致性信度 (Cranbach'sɑ) 为0.644 6, 整体 (24例) 调查资料的内部一致性信度 (Cranbach'sɑ) 为0.71, 三个分维度EE、DP和PA的内部一致性信度 (Cranbach'sɑ) 分别为0.84, 0.59和0.64。均采取当场发放, 当场回收, 共发放问卷24份, 回收24份, 回收率100%。其中有效问卷为24份。

2.3 统计学方法

计量资料采用t检验, P<0.05为差异有统计学意义。

3 结果

新任中层干部两个阶段工作压力比较, 见表1。

4 讨论

4.1上岗前进行集中培训可以使新任干部在上岗前对医院的整体工作特别是各职能部门的职责和分工有一个大致了解, 有助于在履行职责的过程中有效地与各部门进行协调沟通, 减少新任干部因对管理不熟悉而产生焦虑心理[3]。

4.2通过开设定制的针对性的管理培训课程和实践课程, 既可以快速丰富新任干部的管理知识, 又可以加深干部之间的了解, 让干部在轻松愉快的环境中学习和成长。

4.3新任中层干部应不断加强自身学习, 只有自己不断加强业务知识和管理知识的学习, 不断拓宽视野和知识面, 才会增加自我效能感, 才会更加有自信, 从而较快地适应角色转变, 更好地履行职责。

4.4医院从管理层面为新任干部提供学习和交流的平台, 关心新任干部的心理健康, 重视、关心新任中层干部的成长;并将人性化管理理念贯穿于管理工作中, 为他们提供支持系统, 维护心理健康, 使新任干部尽快适应工作转变, 提高工作质量和生活质量。

摘要：目的 探讨医院新任中层干部应对职业压力的策略。方法 采取上岗前集中培训、老干部和新干部“一对一”帮扶带教、鼓励新任中层干部不断加强自学等方法缓解新任干部的职业压力。采用工作疲溃感量表 (MBI) 调查实施应对策略前后新任中层干部的压力, 对比分析干预效果。结果 通过实施恰当的干预, 新任干部上岗后能较快适应角色转换, 变压力为动力, 更好地履职。结论 医院应采取多种措施帮助、指导新任中层干部尽快适应角色转变。

关键词：医院,新任中层干部,压力,应对策略

参考文献

[1]闻吾森, 王义强, 赵国秋, 等.社会支持、心理控制和心理健康的关系研究[J].中国心理卫生杂志, 2000, 16 (4) :258-260.

[2]敖新.国内护士压力研究现状与进展[J].实用护理杂志, 2000, 16 (7) :1-3.

7.县科级干部绩效考评办法3 篇七

关于落实改进工作作风、密切联系群众工作科级领

导干部绩效考评办法（试行）

第一条为进一步改进工作作风、密切联系群众，提高工作效能，保证党的路线、方针、政策和县委、县政府的决策部署贯彻执行，促进全县各项事业的顺利发展，按照《中国共产党党章》、《中国共产党纪律处分条例》和《行政机关公务员处分条例》等规定，制定本实施细则。

第二条绩效考评应坚持党要管党、从严治党的原则；坚持党员在党纪面前人人平等的原则；坚持实事求是的原则；坚持民主集中制的原则；坚持惩前毖后、治病救人的原则。

第三条本办法的考评对象为县级各部门、各乡镇科级领导干部。

第四条本办法实行积分制，每名科级领导干部基础分为100分。实行扣分与加分结合的办法，尽可能反映科级领导干部年度工作综合表现；绩效考核办法实行年度考核制，当年有效，次年重新考核。

第五条95分以下者年度考核不得评为优秀；90分以下者，由县委组织部、县纪委对其进行通报、诫勉谈话；85分以下者，由组织对其进行职位调整或其它处理；100分以上者作为评优的依据。

第六条扣分项目及标准。以下扣分项目，如有违反党纪、政纪规定的，在扣分的同时，还要追究相关责任。

1、未按要求进行述廉的每人每件次扣1分；不按规定报告个人有 关事项的每人每件次扣1分；对单位的党风廉政建设工作不闻不问的每人每件次扣1分；

2、未参加规定的反腐倡廉教育学习的，每人每件次扣1分；

3、党风廉政建设工作未作安排的每人每件次扣1分；

4、每半年未进行自查自纠并交县纪委备案的每人每件次扣1分；

5、无故缺席县委、政府召开会议的，每人每次扣1分；

6、参加本单位以及其他部门的会议，无会议情况记录的每人每件 次扣1分；

7、群众对干部本人的工作、生活作风有举报的，经组织查实的每 1

人每件次扣1分；

8、工作弄虚作假，不实事求是，虚报浮夸的每人每件次扣1 分；

9、领导班子成员对单位党员干部职工存在的问题不及时处理，致 使矛盾扩大的，每人每件次扣1分；

10、对发生的明令禁止的不正之风不制止、不查处的每人每件次 扣1分；

11、不遵守请销假制、外出报告制等有关纪律要求每人每件次扣1分；

12、查岗中没在岗每人每件次扣1分，旷工1天每人每件次扣2 分，依次类推；

13、配偶、子女违反纪律的每人每件次扣2分；

14、不遵守单位保密制度的每人每件次扣2分；

15、未及时处理职权范围内的来信来访，并造成一定影响的，每 人每件次扣2分；

16、不传达贯彻、不检查落实县委政府的重要会议、决定事项的 每人每件次扣2分；

17、因办事效率和办事态度差造成一定影响的每人每件次扣2分；

18、私驾公车的每人每件次扣2分；

19、违反招投标有关规定的，发生一起每人每件次扣2分；

20、对工程质量监管不力并出现责任事故的每人每件次扣2分；

21、违反财经纪律和财务制度、未执行政府采购相关规定的扣2 分；

22、对重大违纪线索隐瞒不报每件次扣2分；未配合协助办案机 关查处案件的每件次扣2分；

23、单位或辖区发生群体性事件等问题的每人每件次扣2分；

24、用人失察造成不良影响或贻误工作的每人每件次扣2分；

25、受可能影响公正执行公务的礼品馈赠不登记上交的每人每 件次扣2分；

26、领导班子成员对重大事项、重要问题不通气、不报告、不进行集体研究产生不良后果的，主要责任人每件次扣5分，班子成员每人每件次扣2分；

27、分管工作方面存在突出问题，或被县委、县政府主要领导、上级部门通报批评的，每人每件次扣3分；

28、接受任期经济责任审计后，存在问题的每人每件次扣3分；

29、不严格执行《四不准》，经查实在公务时间进入公共场所打麻将等玩；

耍的每人每件次扣3分；

30、在单位搞裙带关系造成不良影响的每人每件次扣3分；

31、违规摊派或收取财物的每人每件次扣3分；

32、不履行或不正确履职给公共财产造成一定损失的每人每件次 扣3分；

33、对批评、检举、控告进行阻挠、压制甚至打击报复的每人每 件次扣3分；

34、参加聚众赌博的每人每件次扣3分；

35、违反规定参与转经、佛事活动等每人每件次扣3分；

36、疏于项目申报、管理，单位主要负责人每人每件次扣4分，相关负责人扣3分；

37、单位职工迟到早退现象频发或擅离职守或上班玩游戏、看电影的，一经发现，单位主要负责人扣5分，班子成员扣4分，对整改慢，整改不到位的分别扣4分，3分；

38、单位资金（产）、环境卫生管理混乱或被点名批评或因此在单位、社会造成负面影响的，单位主要负责人扣5分，班子成员扣4分，整改慢、整改不到位，分别扣4分、3分；

39、疏于工程管理（不按要求施工、不按标准验收、不按规定审减等情形），单位主要负责人扣5分，相关负责人扣4分；

40、发生打架斗殴酗酒闹事现象造成不良影响的每人每件次扣5 分；

41、经商办企业的每人每件次扣5分；

42、利用职权挪用和拖欠公款、公款报销私人费用的每人每件次 扣5分；

43、违反廉洁自律规定，受到通报批评、诫勉谈话、组织处理的每人每件次分别扣3分、4分、5分；

44、因单位工作推进不力等原因被点名批评或责令写出检查的，单位主要责任人扣5分，班子其余人员扣3分。

45、违反规定收送现金、有价证券和支付凭证每人每件次扣5分，情况严重的，每人每件次扣10分；

46、凡是直系亲属中出现自焚者，扣10分。

47、凡是在自焚现场或突发性事件现场围观的或袖手旁观的，每人每件次扣15分；凡是在自焚现场或群众聚集现场（或事后）拍照、摄像的，扣20分；

48、因管理不善、工作失误等原因，单位或领导干部本人发生一票否决事情的，属单位性质的，主要负责人扣15分，班子成员扣10分，属个人性质的，扣20分；

49、凡是参与带有分裂势力背景的非法社会组织和参与非法组织活动的，扣30分；

50、违反党的政治纪律的任何一种行为，扣30分；

51、违纪违法受到党纪处分的，分别按处分种类扣5、10、15、20、30分，受政纪处分的，分别按处分种类扣5、8、10、15、20、30，同时受党纪政纪处分的，按处分种类扣分值合并计算；

52、在党的思想、组织、作风及党风廉政建设方面有其它违规行为或者不负责任的比照相关规定扣分。

第七条加分项目及标准

1、一年内，坚持每季度参加一次反腐倡廉教育学习有记录的每人每件次加1分；

2、每年按时进行自查自纠的每人每件次加1分；

3、领导班子成员按要求每年进行一次述职述廉，材料交县纪委 备案的每人每件次加2分；

4、团结同事，帮助同事，为单位形象争光，业绩突出的每人每件 次加2分；

5、积极配合协助办案机关查处案件的每人每件次加3分；

6、坚持维护党的政治纪律，坚持民主集中制，受单位表彰的每人每件次加2分，受县委、县政府表彰的每人每件次加3分；

7、分管工作得到县委、政府表彰的每人每件次加3分；

8、举报其他单位私设“小金库”、在公务时间进入公共场所打麻将 等行为，经查实的每人每件次加3分；

9、因办事态度和办事效率得到老百姓好评的每人每件次加3分；

10、积极配合部门、部门领导或其它部门化解各类矛盾，稳妥处 臵信访突发事件每人每件次加4分；

11、遵守招投标有关规定、对工程质量监管得力或因此招致打击报复的，每人每件次加5分；

12、提供重大违纪线索每人每件次加5分；

13、被中央、省、州和县委、县政府主要领导肯定或批示的，或在县级以上有关会议作交流发言的，每人每件次分别加6、5、4、3分；

14、提供可能自焚信息、举报煽动自焚幕后人员以及为公安侦破自焚案件提供重大线索的，每人每件次加8分；

15、检举、揭发他人预谋自焚、鼓动他人自焚的幕后操作者，每次加10分；

16、现场发现自焚并及时制止、未形成自焚事实的或在自焚现场主动及时实施补救的，加20分；

17、在党的思想、组织、作风及党风廉政建设方面有其它突出表现的，比照相关规定加分。

第八条组织实施

1、扣分和加分依据。以县委政府主要领导点名通报、纪委明察暗访、组织部情况反馈、职工群众举报并核实、有关部门督查督办等为基础；

2、科级干部绩效考评由县纪委党风室组织考评；

3、绩效考评情况实行半年通报制，以起到警示警醒鞭策作用；

4、年度绩效考评情况与年度科级干部考核结果同时下达。

第九条本办法由县纪委负责解释。

8.中层干部薪酬与绩效考核管理办法 篇八

第一章 总 则

第一条 为健全公司激励机制，改善经营管理水平，充分调动公司管理人员（指中层干部）的积极性，提升公司核心竞争力，确保公司经营目标的实现，落实目标责任管理，制定本办法。

第二条 管理人员收入水平与公司整体经营业绩和个人薪酬、绩效挂钩。

第三条 绩效考核遵循以下原则：

（一）以绩效结果为导向，关注最终目标的达成；

（二）坚持实事求是，以数据和事实为依据；

（三）述职与评价相结合，面向未来绩效的提高。

第四条 本办法所指管理人员为：公司中层干部。

第二章 考核内容与方法

第五条 本办法主要通过公司总体目标任务以及关键业务指标对公司管理人员进行绩效考核，贯彻落实公司的经营目标与管 理重点。

第六条 主要工作、关键业务指标、指标权重及指标值的确定根据公司经理办公会下达给公司的经营目标及管理人员所分管的业务重点进行分解确定。第七条 薪酬与绩效考核每月考核一次。月初制定工作目标和考核要求，年中监测计划完成进度，次年初进行考核并统一发布考 核结果。

（一）年初：公司经营目标由董事会根据公司发展战略规

划及要求制订，在每年一月份下达给经营班子。董事会薪酬与

考核委员会根据公司经营目标分别确定每位管理人员的主

要工作、关键业务指标、指标值及权重，并下达“经营目标责

任书”以此作为该绩效考核和确定收入分配的依据。

（二）年中：在每个会计中期结束后，参加考核人员向董

事会薪酬与考核委员会提交上半年述职报告，汇报指标完成情

况，由董事会薪酬与考核委员会上报董事会。中期考核结果主

要对管理人员目标完成情况进行监督和管理，如经营环境发生

重大变化或发生不可抗力等影响考核目标的实现时，董事会薪 酬与考核委员会可根据实际情况对考核指标进行调整。

（三）次年初：结束后，管理人员向董事会提交述职

报告（其中：经营层人员的述职报告须经总经理签署初步考核

意见后提交），述职报告的内容包括对该各项考核指标完

成情况（特别是无法量化的工作）的总结，以及对董事会制定

下一该管理岗位的战略目标及考核指标、指标值与权重提3 出的建议。董事会薪酬与考核委员会根据述职报告及财务

决算对管理人员进行年末考核。第八条 考核程序

（一）财务决算后，公司财务部提交相关财务分析报表上

报董事会薪酬与考核委员会。

（二）管理人员根据本人经营工作完成情况向董事会薪酬 与考核委员会提交述职报告（其中：经营层人员的述职报告须

经总经理签署初步考核意见）。

（三）董事会薪酬与考核委员会按照管理人员“经营目标

责任书”的考核要求，对管理人员经营完成情况及述职报告进

行分析评价，确定考核结果。

（四）董事会薪酬与考核委员会根据考核结果，拟订分配方案，提交董事会审批。

（五）财务部根据经审批的分配方案执行。

第九条 考核评分：董事会薪酬与考核委员根据管理人员的述职

报告以及完成计划目标的情况计算个人绩效年薪考核得分，绩

效年薪考核得分与绩效年薪考核分配系数的对应关系如下：

考核得分在120 分以上，绩效年薪考核分配系数1.5； 考核得分在111 分至120 分之间（含120 分），绩效年薪考核

分配系数1.40； 考核得分在101 分至110 分之间（含110 分），绩效年薪考核

分配系数1.20；4 考核得分在91 分至100 分之间（含100 分），绩效年薪考核分

配系数1；

考核得分在81 分至90 分之间（含90 分），绩效年薪考核分配

系数0.80；

考核得分在71 分至80 分之间（含80 分），绩效年薪考核分配

系数0.60；

考核得分在61 分至70 分之间（含70 分），绩效年薪考核分配

系数0.50；

考核得分在60 分以下，绩效年薪考核分配系数0。

绩效薪金考核分配系数的上限为1.5，下限为0。

第三章 年薪标准及发放

第十条 管理人员实行年薪制。年薪标准由董事会薪酬与考核 委员会根据管理人员所聘岗位、结合公司的经营规模、经营业

绩情况及行业收入水平综合考虑，报董事会审批后确定。

第十一条 管理人员年薪由基本年薪和绩效年薪两部分构成。其

中，基本年薪是年薪标准的50%，董事会授权总经理考核后按月

发放，绩效年薪＝年薪标准×50%×个人绩效年薪考核分配系

数。

第四章 奖励基金

第十二条 若公司圆满完成董事会计划目标，董事会可提

取公司超额完成目标利润部分8%--10%的额度作为本管理

人员和骨干人员的奖励基金，并授权董事会薪酬与考核委员会5 在奖励额度内具体分配。

第五章 附 则

第十三条 本办法由董事会薪酬与考核委员会负责拟订及解

9.医院中层干部绩效考评 篇九

(一) 绩效的含义

“绩效”一词, 在新华字典中, 绩指“功业、成果”;效, 指“效验、功用、成果”;而“绩效”就是指人们行为的产出或结果。由此可知, 绩效的本质是一种工作的成果, 是最终的结果, 而不是投入或过程。

(二) 绩效考评的人力资本理论诠释

绩效考评即对绩效进行考评, 考评的对象是员工及其工作产生的绩效, 而绩效则是一种工作的成果或产出, 这种产出是在员工投入劳动, 即投入人力资本后将其与物质资本相结合而形成的结果;根据马克思的劳动价值论, 物质资本是不创造价值的, 只有劳动才是价值的唯一源泉, 所以员工的劳动即其所积累的人力资本或潜在人力资本是新价值的唯一源泉。但人自身在进行人力资本投资之后自身积累了一定人力资本存量, 但是这还不是现实的产出, 只有把它投入到生产之中与一定的物质资本相结合才能创造产出, 实现其价值。如图1所示:

所以, 绩效考评是对员工潜在人力资本向现实人力资本产出转化中转化结果的一种衡量, 是一种人力资本价值物化和实现率的测度与评价。

二、高等院校管理干部的劳动特点与绩效考评的难点

相对于一般人员的劳动来说, 高等院校管理干部的劳动具有以下特点:

(一) 劳动过程不易观测, 努力程度难以控制

高校管理干部是人力资本密集性群体。现代人力资本理论根据人力资本的能力类型, 将人力资本划分为3种:一般型人力资本、专业型人力资本、创新型人力资本。一般型人力资本具有社会平均的知识存量和一般的分析力、计算力、学习能力和适应能力, 其载体或所有者是普通劳动者。专业型人力资本具有某项特殊专业能力, 他们一般都接受过特殊专业知识的正规教育或在职培训, 对应的社会分工角色是专业人员。专业型人力资本可以具体分为技术型人力资本和管理型人力资本。创新型人力资本具有社会稀缺的创新能力, 可以具体分为战略创新型人力资本、制度创新型人力资本和技术创新型人力资本, 对应的社会分工角色分别是战略家、管理创新人员和技术创新人员。

高校是人力资本聚集型的地区, 人员学历、职称高, 而其中的管理干部更是如此, 是典型的智力劳动群体。高校管理干部拥有的是一种管理型人力资本, 他们经过长期的学习、培训和管理实践, 即个人人力资本投资, 丰富了自己的知识 (包括“编码知识”和“未编码知识”) , 培养了良好的创新精神和意愿, 因此高校管理干部具有较高的人力资本存量。高校管理干部的劳动即潜在人力资本作用的发挥主要是通过脑力进行的, 而人脑的活动是看不见摸不着的, 所以高校管理干部的劳动过程不易观测, 努力程度难以控制, 这也造成了其绩效考评的困难。

(二) 劳动结果难以衡量或确定, 具有间接性、隐蔽性

不同于一般的从事物质产品生产的劳动, 管理干部不是直接创造价值, 是通过管理间接创造价值, 其劳动成果是不可见的、难以计量的, 所以高校管理干部的劳动成果具有间接性、隐蔽性的特点。

如图2所示, 一般劳动价值的创造, 直接生产物质产品, 而物质产品数量是可以直接衡量的, 其质量也是可以通过工具测量出的, 所以其绩效较容易衡量。

但如图3所示, 管理干部的劳动产出是提供一种服务, 而且这种服务难以用数量和质量计量, 他的成果只是为生产劳动提供服务的, 是协助生产进行的, 并不直接创造物质产品。也正是由于高校管理干部劳动成果的间接性、隐蔽性, 所以造成管理干部的绩效难以衡量, 这归根到底是由其劳动的特点所决定的。

三、高等院校干部绩效考评体系设计探询

(一) 高等院校管理干部绩效考评体系设计的理论探询

由于高等院校管理干部自身的人力资本密集型和其劳动过程的难以观测性及劳动成果的间接性、隐蔽性, 所以对管理干部的绩效考评体系设计应不同于对直接从事物质产品生产的人员。

绩效考评的最终目的是测度工作的绩效即产出, 但由于高校管理干部劳动的特点, 其产出大多数情况下难以直接衡量, 因此, 我们不得不变换思维另辟蹊径寻找其他的测量角度。对高等院校管理干部的绩效可以综合考虑从以下角度进行。

首先, 绩效的本质是一种产出, 所以首先要寻找能直接测量管理干部工作产出的方法和指标, 最大可能地测度其人力资本的实现形态。

其次, 如果有的岗位或人员其产出确实很难测度, 那么就换一个角度从间接性的角度来衡量其绩效。我们可以考虑测度管理干部的人力资本存量, 即测度人力资本的潜在未实现状态。我们可以选取一些指标来测度潜在人力资本, 如受教育水平等来间接地反映其工作的能力和可能产生的绩效。

再次, 测量劳动的投入。潜在人力资本毕竟不是现实的人力资本产出, 仅仅通过测量潜在人力资本来间接的测度产出可能很不准确, 有的人可能人力资本存量很高, 但由于工作环境不适应或其他原因导致其人力资本并不能发挥出来转化成现实有效的产出, 所以我们可能还需要对其劳动的投入加以度量, 也就是对劳动投入量的多少进行衡量。

最后, 再辅之测量劳动的具体过程。人力资本产出、潜在人力资本、劳动投入有时还不能完全反映管理干部的绩效, 而劳动的过程, 即在工作中是否努力、努力的方式等这些是可以反映工作的业绩情况, 所以我们可以参考劳动的过程对管理干部的工作绩效进行评价。

综上所述, 高等院校管理干部的绩效我们可以从人力资本的产出、投入、潜在存量和过程加以衡量, 即最后测度出的高校干部的绩效是其投入、过程和结果相结合的产物。

(二) 高等院校管理干部绩效考评体系的实践设计

首先, 明确高等院校的目标和管理干部的岗位目标。高校管理干部的绩效是围绕着组织也就是高校的目标进行的, 任何工作都不能偏离高校工作的战略发展。所以, 高校管理干部的绩效考评首先必须明确其所在组织和岗位的目标, 使绩效考评也具有确定的目的性。

其次, 进行工作分析, 撰写工作说明书, 规定岗位的人力资本存量、质量要求。绩效考评的本质是对干部的产出进行测量, 而且其产出必须是有用的产出, 即必须符合其所在岗位的要求, 所以设计一个科学合理的绩效考评体系首先要做的就是进行工作分析, 明确管理干部岗位的特点、所在岗位应承担的职责、工作任务和任职资格。换一个角度来说, 绩效考评就是评价员工的绩效是否达到工作说明书的要求。工作说明书中的岗位职责就是绩效标准。如果缺乏工作说明书, 缺乏评价标准, 绩效考评很可能就演变成只能根据主观意志来考核。工作说明书中的任职资格是选拔人员的依据, 也是对管理干部潜在人力资本或人力资本存量的规定和要求, 如果任职资格较高, 则从事该岗位人员的潜在人力资本存量就高, 其所能创造的价值或绩效可能就大, 所以岗位的任职资格要求高低是考核管理干部绩效高低的重要依据。

再次, 设计科学合理的考核指标, 精确测度人力资本存量和产出。绩效考评最终要落实到考评的具体实践之中, 而结果又是绩效的本质, 所以要设计反映人力资本存量、转化和产出的科学合理便于操作的考核指标体系。

最后, 建立相配套的激励体系, 奖励人力资本产出。一个设计再好的绩效考评体系, 也需要配上相应的激励体系, 以鼓励及惩罚表现好与坏的员工。高校管理干部普遍人力资本存量较高, 所以其绩效的好坏有时主要就是看能否提供一个健全的激励机制来鼓励管理干部产生最佳的绩效。激励的手法众多, 主要视高校管理的承担能力、岗位特性与员工的取向而定。

参考文献

[1]、张婉斐, 江燕明.对高校管理干部绩效考核的思考[J].人才资源开发, 2009 (2) .

[2]、范德成.我国公共管理部门人力资源绩效考核评价指标体系的构建[J].现代管理科学, 2008 (7) .