房地产中高层管理培训

房地产中高层管理培训（共8篇）

1.房地产中高层管理培训 篇一

高层房地产项目管理

当代中国，社会主经济不断进步，民众购买力显著提高,房地产市场也跟随中国经济水平的发展脚步快速腾飞。如今，房地产业在经济系统中占据着重要地位，已经发展成为当今社会经济系统中不可或缺的重要组成部分，房地产业的发展脚步直接关系到我国经济发展的速度。随着社会发展和国家政策人逐步深入，高层房地产开发成为了新的热门。而在高层房地产业发展过程中，高层房地产项目管理扮演了一个重要角色。

高层房地产项目管理是房地产项目管理的一个具体分化。在房地产项目建设过程中，管理是房地产企业在经营过程中的一个重要组成部分。高层房地产管理的过程和普通房地产管理一样，包括项目初期策划、招投标计划、建设施工和验收合格以及交付使用四个阶段。建筑是一种特殊的商品，其一次性投入大，建设时间长，使用期长，全程需要维护，购买者也是花费了巨资。因此，人们对房产的质量要求非常严格。一个房地产开发企业如果要想让自己的房地产有更长远地发展，就务必重视高层房地产项目由始至终的项目管理，来保证房产的品质，并维护其自身的名声。

开发商对高层房地产的初期策划准备十分看重。所谓初期策划，就是建立在市场营销的基础上，为了极大限度地满足购房者的需求，以超过竞争对手，扩大竞争优势为目标，用营销理念来连系整个高层房地产开发始末的一种企业策略。由于各个企业对高层房地产初期策划的认识不同，具体定义也不大相同，大多时候人们更倾向于把它定义为房地产整体营销策划。高层房地产的策划内容一般包括以下部分：高层房地产市场调查、售楼方案、价格制定方案、形象设计、包装推广方案、广告宣传方案、销售策略与房价控制、开盘模式、二次启动计划、尾盘销售模式、销售人员培训与行为规范指导等。

在高层房地产开发项目的招投标中，对于工程造价的控制处于极为重要的地位。一方面，报价高是盈利的基础，而另一方面，考虑到当前国内房地产工程建设市场竞争激烈，通过报价高来提高盈利已不现实。因此，高层房地产在招投标时，一定要认真思考过去在承接工程建设中的经营管理方面吸取到的经验和遇到的问题，充分了解房高层地产开发项目在招投标中价格机制的特点及发展规律，采取多种措施来控制工程造价，只有学会充分利用资源，努力发展市场，才能最大限度地提高企业经济效益和盈利水平。在市场经济条件下，能够及时地获取工程建设的价格变动信息，并由此作出准确地作出判断，这是保持竞争优势、最大限度地降低成本并赢取最大盈利的关键，这也是高层房地产开发项目招投标价格估算的重要依据。

工程建设过程是整个高层房地产项目开发建设过程中历时最长，投入最多，也是产生后续问题最多的一个阶段。这一阶段中建造质量的好坏将直接干预最后项目验收的结果，同时这一过程也是整个工程建造中问题最多的一个阶段，对于高层房地产项目，这个问题尤为突出。所以我们应该把这个阶段作为着重管理的阶段。这个阶段主要包括开工之前的各项准备安排，施工过程中的管理，以及每段工程结束后对末期收尾及整体验收的控制。

目前的工程管理中，尤其是在高层建筑开发建设实施过程的扫尾阶段，开发商分包工程的施工单位与总包施工单位以及开发商各个分包工程施工单位之间的配合和衔接问题上，矛盾冲突越来越复杂，并慢慢发展成为高层房地产开发项目管理的一大难题。

高层项目的参建施工单位很多、存在的相互牵连的工作也很多，每个参建单位都有各自工作的起止时间。开发商与单位工程的土木工程施工企业签署了总包工程施工协议，除此之外，其他专业工程或相关工程的施工单位大部分也都与开发商订立了工程施工合同。工程的初期工作主要是项目总包单位进行的土木方面施工建设工作，由于这些工作单一且便于管

理，不容易出现问题;而且施工单位的内部工作往往主要由其内部自行调解，另外，对于施工合约规定有的提到由施工单位自行管理的分包，开发商方面的工程管理人员在此方面也不用投入太多的精力容易做，而问题的关键是这些施工单位大部分都是单独与开发商签订的工程施工合同，并且在合同中双方均未提及有关工程配合以及接口相关的管理要求。由于工程招标时关于管理相关方面的规定不够具体，签订的工程施工合同不够严谨，尤其是关于工程相关合作、流程衔接、及半成品保管方面的合同内容疏漏，再加上某些施工单位对开发商分包工程衔接问题丝丝计较，使工程项目的管理变得复杂困难，总是在一些细节问题诸如材料管理、临时水电管理及费用支出、安全施工管理、工程材料保护、成品保护、垃圾处理等工程的衔接、配合方面纠缠不清，造成工期拖延。

开发商分包工程的施工单位遇到需要双方协调解决的问题时，直接找开发商，监理方此时也无法处理。此时的监理方只是开发商的助理，相反，开发商则成了实际意义上的“总包”单位，开发商的现场项目管理人员也变成工程现场的“总协调”。随后便会出现房产质量和到期未完工时相互推诿，并归咎于开发商的现象。由于责任不好判定，这样说来开发商分包工程还有可能被判定违反工程安全管理条例。

项目到了完工收尾、交付顾客入住的阶段，快到开发商与购房者签订的合约上的交付日期时，就会出现分包工程施工单位不急而开发商着急的现象，开发商的工程项目管理要一个一个地请各个分包工程施工单位，同时着手安排工程项目整体验收工作，内外交困。在项目进入尾声阶段进，开发商的工程项目管理压力大、工作难度大、工作量也大。

导致以上结果，是因为，开发商没有将工程竣工验收阶段当作一个重要节点来安排公司其他部门进行重组整建，建立一个工程即将完工阶段的临时管理机构，仍让工程项目管理部门人员孤军奋战，导致了工程在收尾阶段出现混乱，使得工程项目建设变成一个烂摊子，遗留下许多难题。

最后是验收交付环节的管理，近年来全国各地陆续推行联合验收制度。联合验收交付从根本保护了购房者的合法权益，有效地避免了房地产项目完工阶段综合验收行政许可取消后出现的真空，极大地提高了高层房地产的管理水平，增强了对验收合格后的公共设施及工程质量的监管，避免了交付后出现的配套设施无人管理、开发环境差，绿化面积不足等诸多问题，购房者也能够得到一个心宜的房产。

随着我国社会主义市场经济的建立和社会经济的发展,房地产市场一步步发展。住宅制度改革也促进了房地产业的繁荣,房地产市场的发展拥有广阔的前景。房地产业为国家的经济发展做出了巨大的贡献，同时，随着房地产业的发展，房地产将逐步成为“国民经济支柱产业”。高层房地产项目的管理以高效完成项目任务为目的，运用工程学的观点和知识，通过行之可行的方法组织、计划并实施的管理系统。另外，房地产开发项目还受到很多条件制约。房地产开发涉及到投资方、监理方等多个单位，包括勘察、规划、设计、施工等多个步骤，遍及建材、设备、市政、交通、供电等多个方面，又整合了电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等多个行业。鉴于此，我们可以认为，高层房地产项目开发是一个复杂的工程，因此必须要有一套科学、详备的管理体系，来调解和规范开发项目的整个进程并确保最终项目的完成竣工。所以，高层房地产项目管理对于高层房地产开发必不可少。

2.房地产中高层管理培训 篇二

一、关于高层管理团队的基本概述

本次研究高层管理团队主要是指企业高层经理的一些相关小群体, 比如公司CEO、总经理、副总经理、高级经理 (直接汇报工作) 等, 这些管理人员都是在关键经营决策中发挥重要效用的人员。需要强调的一点是, 高层管理团队将企业所有者除外, 如企业的大股东们, 只是单纯的指企业经营管理人员。在企业高层管理团队的内部可以实现资源的最优化整合, 也具有共同的追求目标, 内部各人员之间的互动氛围很好, 具有高效能的特点。现代管理理念主张集体决策机制, 并不赞同过去由最高领导者独自进行决策的管理机制, 认为只有集体决策才更加合理、科学、民主。在市场条件瞬息万变, 市场竞争越来越激烈的环境下, 企业高层管理团队应该更加紧密的共同努力工作, 面对外部环境变化及时、快速的做出更准确、更有效的管理决策, 更好的解决问题, 获得最大的成效。在企业绩效考核以及绩效管理过程中应该将团队绩效考核作为非常重要的一项内容。

上述关于高层管理团队的界定实际上主要源自1 9 9 4年Mason、Hambrick提出的一个理论——“高层梯队理论”, 这个理论主要是对整个高层管理团队进行研究, 并不只是局限于管理者个人。组织领导需要相关人员的共同参与, 虽然最高管理者是主要的决策制定者, 但是和组织其他成员一样, 他们也承担着相应的责任和权利。根据当前关于高层管理团队研究报道可以发现, 主要包括两个方面:①高层管理团队和组织绩效、组织战略变革、组织战略、组织创新等之间的相互关系。②高层管理团队和国际多角化、公司多角化之间的相互关系。根据国外学者的研究报道结果表明, 高层管理团队在不同的背景下会有不同的运行结果, 但是相对于一般工作团队而言, 其在决策功能方面的能力更强。我国目前很多企业仍然实行的是领导个人决策管理机制, 并没有建立有效的高层管理团队, 而且在高层管理团队管理实践方面也缺乏实践经验, 因此有必要对高层管理团队绩效进行研究。

二、关于绩效管理的几大要素

(一) 构建目标体系

通常情况下, 企业总体发展战略方向都是由董事会、股东大会进行决定, 高层管理团队应从大局发展角度, 客观、科学的分析企业总体发展战略, 比如, 制定的企业战略目标的可行性, 企业目前面临的环境状况, 企业面对的机会和挑战, 是否分解了总战略目标, 战略实施策略的有效性等。在实际工作中, 可能有的企业制定的战略目标体系缺乏科学、合理性, 这样也就会导致绩效管理目标并不贴合企业的实际情况, 导致绩效管理的科学性、系统性不足, 无法有效、正确的指导企业战略规划的实施, 并不能满足企业的实际发展需求。只有企业战略目标比较明确的情况下, 才可以统一高层管理团队的绩效考核标准, 使企业领导者明确绩效管理方法和手段, 使高层管理团队行为和企业实际发展需求相适应。构建科学、合理的企业目标体系, 才可以确保绩效评价的公正性、公平性、公开性。

(二) 制定统一的绩效考核标准

就高层管理团队绩效管理而言, 想要确定一个统一的定量化考核标准实际上难度系数非常大。因为决策会受到人、物、财、机遇、环境等各方面因素的影响, 而这些因素变化具有不确定性, 这也就意味着我们无法找到一个最佳的决策方案, 每一个方案只可能对于当时的情况、条件而言是最佳的。而且, 任何一项决策方案都具有一定的风险, 有的决策方案明确了风险程度, 但有的决策并没有明确风险决策, 一旦发生风险, 势必会对企业经营管理造成一定影响。因此, 有时就算整个高层管理团队共同努力, 也有可能会导致战略目标失败。其次, 以往我们常常会将利润、销售额等定量指标作为考核的依据, 但是经过相关实践研究表明, 如果在现代法人治理结构下仍然采用这种定量考核指标, 可能会导致高层经理们一味的强调当前短期收益, 而不顾及企业未来的发展。这样的理念下, 高层管理团队在面对具有一定风险的企业决策时, 会习惯性的站在自身的利益角度出发, 不会认可风险系数高而经济效益大的投资项目, 不利于企业的长远发展。

因此, 关于高层管理团队绩效考核标准不仅仅需要定量化的指标, 同时也需要定性化的指标。一旦外部环境出现较大改变, 和预测的情形出现较大偏离时, 此时主要依靠定性化指标进行判断。但是需要注意的是, 虽然采用量化指标, 应应该强调绩效考核体系的公正性、公平性。如果是持续绩效考核, 采用相对指标和绝对指标作为考核标准, 也有可能会产生不同的结论。例如, 产品周期中的成长期应该是业绩增长速度最快的阶段, 在产品的成熟期, 产品的业绩增长速度却会大大降低。如果将增长速度作为考核指标的话, 可以很容易的得出, 成长期的产品收益更好, 但是实际上在产品的成熟期, 产品经济收益更更加稳定。由此可见, 企业高层管理团队绩效考核评价标准和个人考核、一般员工考核存在很大不同, 需要企业经营者和所有权人共同协商、沟通确定有效的绩效考核标准。

(三) 关于考核指标的基本内容

根据我国当前的体制环境、经营管理实践, 主要从组织运营状况、团队内部运营状况方面考核高层管理团队的绩效。具体而言, 主要包括以下几方面内容:①预测企业未来发展趋势, 制定应对对策, 改善竞争格局。②团队人员组成状况。主要是指内部团队人员的实践经验、学历知识水平、对事件的有效判断能力、团队团结与否、个人努力水平、资源共享情况等。其次, 应评价企业完成经营业绩指标的情况以及财务状况。③企业的实际运转情况以及企业组织结构是否合理, 员工的满意度以及员工离职率。④有没有实现股东价值最大化目标, 在做出企业决策时, 有没有站在企业可持续发展的角度考虑。

就以上列出的几项绩效考核内容可以采用KPIs (个性关键绩效指标) 、BSC (平衡记分卡) 、BI (商业智能技术) 等一些先进的管理理论、信息技术以及BPM (企业绩效管理) 系统进行绩效考核。

三、提高企业高层管理团队绩效值得注意的几点问题

绩效管理不仅是一种工具、方法, 更是一种哲学、观念, 是一种先进的管理哲学。绩效管理的主要目的是为了指导管理者养成一种科学、先进的管理理念, 提高员工的工作效率, 使企业战略目标得以尽早实现。个人认为, 想要提高企业高层管理团队绩效应注意以下几点问题:

(一) 注意团队的容量

按照组织理论的观点, 一般一个有效、合理的团队人数大概在5-7人左右, 若团队的人数较少, 可能会提高错误决策率。假设团队决策是一个独立事件, 2个人团队中, 某一个成员做出错误决策的概率占到50%;如果团队是3个人, 则犯相同错误的概率也是12.5%。如果是5个人的团队, 那么团队成员犯同一种错误的概率在3%左右。如果是7个人的团队, 犯同一种错误的概率会降低到1%以下。由此可见, 如果管理团队人数过少, 决策错误率越高。但是管理团队的人数也不是越多越好, 如果成员过多, 管理决策也会越分散, 缺乏统一性, 这样可能会对企业的正常运转产生一定的影响。因此, 在高层管理团队绩效管理中需要注意控制团队的人数。

(二) 应确保责权利对等, 保持目标一致

如果企业管理层、经营层、执行层的管理人员出现职责不清、越位的情况, 这样很难制衡企业管理权力, 不利于企业运行的统一管理。更严重的是, 这种混乱的管理形式可能会导致员工无所适从, 缺乏责任感, 一旦出现问题时, 可能会相互推卸责任, 无法在最短的时间内做出应对处理, 导致企业管理混乱。因此, 企业应进一步完善治理机构, 明确划分各层管理人员的职责、权利, 确保团队管理目标和企业发展目标保持一致。

(三) 营造良好的企业文化氛围

和谐、良好的企业文化是绩效管理的基础平台, 也是做好绩效管理的重要因素。如果企业文化存在差异, 绩效评价、行为行为也会存在一定的差异。企业绩效管理实际上也是希望更加直观、具体的向企业员工展现企业的经营理念以及价值取向, 使企业经营理念、价值取向更容易被他们接受。高层管理团队行为, 会受到多个方面因素的影响, 如企业对风险的承受能力、对管理者权力分散程度、企业对于外界环境变化的灵敏度以及监控程度、企业对于战略目标的重视度等。营造一种和谐、健康的企业文化有利于引导高层管理团队做出正确的行为。

(四) 应注意和战略决策层进行良性沟通

在实施企业战略规划的过程中, 若没有战略决策层管理人员的大力支持以及正确引导, 可能很难达到预期的效果, 也可能会出现事倍功半的情况。因此, 在实施过程中, 高层管理团队必须和决策层进行有效的交流、沟通, 全面了解战略决策层的价值取向以及发展目标, 明确战略发展规划的意图, 有利于提高高层管理团队的绩效。

(五) 应满足员工的需求

员工是执行、落实高层管理团队各项措施的关键, 因此如果想要提高高层管理团队的绩效水平, 首先应做好员工的激励工作, 充分调动员工的工作热情和积极性, 使员工能够全身心的投入到企业管理工作中。同时, 应使企业员工和管理者站在同一战线上, 将员工的个人价值和企业的绩效联系起来, 增强员工的归属感和责任感。高层管理团队应尽量根据员工的特长、特点为他们安排相应的岗位, 使员工能够尽可能发挥自己的才华和智慧, 满足员工的个人成就感。同时应改善员工的工作条件, 提高员工对工作的满意度。

四、提高企业高层管理团队绩效的建议和措施

(一) 合理安排管理团队的结构

作为一个整体, 高层管理团队素质不仅仅体现在每个成员的个人素质方面, 同时也体现在各成员之间的协调、配合以及团队结构方面, 想要提高企业高层管理团队的绩效, 就应该合理安排团队成员的构成, 加强高层管理团队成员之间的配合。首先, 应根据企业的发展现状合理安排高层管理团队成员的年龄结构, 如果处于成长期, 团队应主要以年龄的高层主管为主, 这样可以保持整个团队具有较高的创造力, 敢想敢做, 勇于拼搏。如果处于成熟期, 应主要以年长者为主, 实践经验较为丰富, 考虑比较全面, 会以发展的眼光做出决策。如果处于衰退期, 应以中年高层主管为主, 精力比较充沛。同时, 应尽可能聘请一些知识技能多样化、教育背景良好的高层管理者, 从而提高整个高层管理团队的素质水平。

(二) 营造一种特色的高层管理团队文化

企业文化是一个企业发展的灵魂, 优秀的企业文化可以塑造良好的企业形象, 提高企业的信誉度、知名度, 增强企业的向心力、凝聚力。高层管理团队在企业管理中具有主导作用, 因此在某种程度上而言, 高层管理团队文化也代表了企业文化, 因此, 应打造一种优秀的管理团队文化。具体而言, 优秀的管理团队文化应具备以下几方面特点:①保持持续的工作热情。高层管理团队的成员每天应保持较高的热情面对工作。在团队中不仅应强调团队的整体发展, 也应该积极鼓励成员的个人发展, 使每一个成员将自己的个人发展和企业战略发展目标联系起来, 并且很有信心能够达成团队目标。在面对困难时, 能够勇于挑战, 勇往直前。②团队精神。团队成员的个人利益应无条件的服从团队利益, 每一个团队成员都应该尽心尽力的为整个团队的利益努力奋斗。培养团队成员对团队的忠诚度, 增强团队的凝聚力, 使团队员工具有荣誉感、归属感。③创新精神。高层管理团队的成员之间应相互信任, 相互配合, 彼此信任, 做到相互关心, 相互爱护, 实现信息资源共享。在团队中, 成员之间应平等、开放、坦诚的交流, 建立一种民主的工作环境, 多布置一些具有挑战性的任务, 激发高层管理团队成员的创造性、积极性。

(三) 应重视团队冲突管理

高层管理团队的成员一般都是企业经营经理, 他们平时的工作比较繁忙, 属于自己的时间很少, 因此团队成员全部聚在一起的时间很少, 平时的交流、互动也比较少, 成员之间的默契度较低, 因此很容易出现矛盾, 这样势必不利于高层管理团队绩效的提高。因此, 应正确认识团队内部的矛盾、冲突, 允许在团队里出现不同的“声音”, 多种意见可以并存。同时, 应建立一套科学、合理的团队冲突管理预警机制, 在高层管理团队中应推选出一位具有较强领导能力的领导者, 训练团队各成员之间的情感交流, 提高团队成员之间的默契度, 使成员保持对团队氛围的敏感度。其次, 应维持一种较为平衡的权利结构, 总体而言, 领导者的权利应多一点, 而其他团队成员也需要拥有自己的权利, 尤其在他们各自负责的领域具有绝对发言权和决策权。

(四) 应制定科学的激励约束机制

高层管理团队体现了企业的总体经营管理水平, 也是企业经营效益的核心, 对高层管理团队制定科学、合理的激励约束机制, 有利于促进企业的改革和发展。对于高层管理团队应采取多样化的激励措施, 具体包括以下几个方面:①利益激励。可以通过承包提成、工资年薪、递延奖金、实股、认股权、期股、年度花红等方式给予个人报酬激励。也可以制定合理的“职位消费”激励, 也就是指可以根据企业的经营业绩、企业规模享受相应的消费, 使管理团队的成员和企业共同享受发展成果。②创造新平台。高层管理团队成员的知识能力水平较高, 在工作中并不仅仅局限于物质薪酬激励, 他们希望拥有自己的独立发展平台, 能够自己做出管理决策, 并且亲自监督、指导员工执行, 从而满足成员的自我实现需求。③制定高额退休金制度。如果是年资较高的高层管理人员, 即将面临退休, 应确保他们能够有高于一般职工的退休金, 以及较高水平的医疗保障、养老保障。

综上所述, 高层管理团队是企业的中坚力量, 是提高企业核心竞争力的关键, 高层管理团队绩效水平会直接影响到整个企业的绩效, 因此, 现代企业应高度重视高层管理团队的绩效管理工作, 合理安排团队结构, 营造良好的团队文化, 做好团队冲突管理, 制定完善的激励约束机制, 全面提高团队绩效管理水平。

参考文献

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[4]佘慧景.中国式绩效管理[J].经营管理者, 2012, (10) .

3.房地产中高层管理培训 篇三

摘要：在建筑项目的施工管理建设工程中，往往会遇到各种各样的困难，对建筑的建设与施工有着巨大的影响。工程管理是高层建筑在施工过程中，处理应用各种新技术的重要指标，也是施工建设过程中各项准则的依据，更是工程顺利完工建成的基础。如果管理不好各项工作的开展，势必会影响建筑项目的施工和质量问题，最后对经济问题造成重大损害。在高层建筑施工的工程中，工程管理依据客观的经济规律，以施工管理为前提，确保规范，有效的进行工程的建设和实施。本文结合高层建筑在施工管理过程中遇到的各种问题，以及根据施工管理的现场经验，对在高层建筑施工管理需要注意的问题进行了一一分解，望对工程建筑行业有一定的帮助。

关键词：高层建筑；工程管理；问题

1高层建筑的施工特点

高层建筑广义上讲是指高度达到24米及以上的建筑物都可称为高层建筑。高层建筑是一个综合性的建筑物，它涵盖的楼层多，范围广，是将结构和功能完美荣符合在一起的建筑物，是有建设、安装、装修等部分组成。高层建筑的施工对各项工作都有严格的要求，因此造就了各项施工工作的复杂和难度，配合复杂、技术难度、同时也要考虑工程的周期问题，不能延误工程的工期。例如，在安装工程中，专业较多，技术繁杂，要求较高，涵盖：电力系统、水暖系统以及智能和环保的应用结合工程等。此外，高层建筑工程量大、工序多，因此施工前要做大量的準备。工期比较长，因此，建筑的基坑和地基要打牢，做到双保险。此外，高层建筑的施工也是机械化程度高低的体现，对各个方面的机械要求都相当高。

2施工管理过程中遇到的问题

2.1重视建设不注重管理：在工程项目中，管理人员缺乏足够的管理意识，致使所有工作者未按照正规的规章制度与操作流程进行作业。对技术规范或规章制度，仅仅拿它当口号或标语，注重形式不注重实际操作。管理人员不尽职尽责，致使所有操作人员在违章的情况下操作，许多可以认为避免的事故常有发生，为所欲为，最终严重影响工程的质量问题。

2.2安全措施管理混乱：安全负责人仅仅响口号，有名无实，操作人员缺乏安全保护的意识，经常在施工过程中违章操作。组织管理人员极少对操作人员进行相应的安全知识教育与必要的安全技术培训。脚手架及必要的防护措施未定时进行验收，消防设备形同虚设，在施工过程中留下许多隐患。组织人员水平低下，加上周围环境的落后，严重影响工程的质量。

2.3手工作业不合理：操作人员大部分都是在外务工的农民工，严重缺乏理论知识，施工过程中大多大多都是传统作业。许多作业需在现近的设备下进行才能得到质量保障，而由于操作人员缺乏技术，并未采用大型的先进的现代化设备，致使在管理人员监管下的工程质量不合理、大量返工，最终导致原材料因缺乏科学的管理而极大的浪费。监管人员在堆放及贮存方面管理不到位，对原材料的合格率不进行严格的控制，使工程的质量受到影响。不仅给公司的经济造成不必要的损失，而且严重影响施工的进度，致使工期延误。

2.4缺乏建筑施工多方面的沟通：建筑工程管理中最重要的一部分就是整个工程施工与设计，且目标应与各个相关的单位保持一致。质量管理涉及到各方的利益问题，因此各方应加强谈判，对施工过程中遇到的任何问题进行合理有效地协商，及时沟通与解决问题，避免盲目建筑施工现象的发生。

3加强施工管理的建议

3.1加强建筑质量的控制：（1）设置工程质量的控制点：根据工程的复杂程度，对质量控制进行确定。由于高层建筑施工工程大且难度较大，要对监控点进行严格监控，保证工期与建筑质量同步进行；（2）全时段、分阶段地进行动态控制，必要时对施工计划给予优化调节；加强材料的控制，严格掌控材料管，保证施工装饰的质量与工程的主体结构的质量；（3）做好基坑围护及基础深挖的维护工作，根据实际情况确定相应的措施；做好防护及脚手架等安全措施，根据施工的时间及相应要求进行相应的脚手架设计，并做好季节性的防护措施，保证施工质量的同时，确保施工过程中人员的安全。

3.2加强施工过程的监督：管理人员落实自己的责任，持续对施工质量进行监督，确保设计的合理安排，及时纠正施工过程中不合理的施工操作。对所有员工进行及时有效的培训，对施工设备进行及时有效的更新，并定时检查施工是否满足施工要求，对施工人员进行适当的考核，确保其有能力达到施工的要求；若施工过程中出现特殊操作要求的技术环节且施工人员不能完成，可邀请相应级别的技术人员指导参加。同时也要注意加强法律意识，对施工单位的法律建设健全做到相应的保障，从基础方面提高施工人员的基本法律法规的相应意识。

3.3完善施工各方面间的沟通，加强人员素质建设

高层建筑施工管理的一个重要环节就是，工程的管理和施工，最终的目的都是协助各个相关单位，完成最终的建设。对于设计到的各方利益，各个单位应加强合作，多加谈判，在施工过程中遇到问题时要多多协商，及时沟通，尽量避免盲目建设，相互孤立。建设人员的素质，在一定程度上对工程的质量有重大影响。通常，施工建设人员的流动性比较大，素质相对较低，因此对工程的质量不能全不保证。为此，加强施工人员的素质建设就有为重要。施工单位要定期对施工 人员进行不同的专业素质水平进行训练，并进行考核，从基础方面加强施工人员的素质建设，从而进一步提高施工的操作水平。

4施工过程中做好工程管理的措施

4.1增加安全意识，提高安全保障

安全生产间接的影响着工程的质量问题，工程管理者要以《安全生产条例》为准则，时刻对施工人员进行安全思想培训教育，树立“安全生产，安全第一”的主导思想，时刻监督施工过程中的安全问题，纠正违章行为，确保施工设备的正常运行和工程的正常建设。

4.2加强对先进设备的应用，增加机械化程度

手工操作的施工建设，容易对工程造成滞后不前的影响，不利于工程质量的建设，再好的组织施工也无法与先进的技术相比。例如：对混凝土进行振捣时，人工操作容易造成振捣不实的现象，从而影响工程 的质量，自动化高抛振捣法，时间快、效率高，使得振捣效果更好，更符合建设的需要。在工程管理过程中，合理运用先进施工技术，再结合先进的机械设备，会对工程建设提供巨大的便利和帮助，不仅节省人力无力，同时又能降低成本，节约投资，对整个高层的建设有巨大作用。

5结束语

依靠我国经济的快速发展，高层建筑市场也突飞猛进，在建筑工程不断发展和进步的同时，各方面 的问题也呈现出来，如：各个项目之间的不协调等，这时做好工程管理就有为重要。工程管理在一定程度上决定了企业的经济效益甚至企业存亡的关键。高层建筑施工过程中的工程管理不仅在安全上作出保障，同时对工程建设的质量也具有稳固的作用。详细阐述了高层建筑工程管理中的问题，以及控制措施进行了分析，结合现实的施工管理措施提出合理建议，给工程管理的工作提供一定帮助。

参考文献：

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[2]王乃标，郭翠翠，王岩松，等.建筑工程施工过程中质量问题的对策分析.中国建筑科技新产品.2014，03（17）：34 - 37

[3]刘国胜，张光宾，曹鹏翔，等.浅析如何让加强高层建筑的工程管理实施策略.中国中小企业建筑管理与科技信息报.2014，06（13）：145 - 147

[4]吴琦生，刘潇潇，王宇，等.关于高层建筑工程管理工作的探讨与创新.九江建筑学院建筑报刊栏.2013，09（32）：45 - 48

4.酒店中高层管理技能提升培训 篇四

在经济高速发展的今天，高档酒店云集，如何能在酒店竞争中脱颖而出，立于不败之地？酒店整体运作非常重要，而酒店管理者沟通技能，直接影响酒店整体运作，和是否能快速有效地解决各种管理问题。同时，良好的沟通技巧能有效达成个人和部门的工作目标，并提高酒店管理者的工作效率，提升酒店管理者对组织的贡献和价值，真正实现管理出效益。但要真正做到谈何容易，还要听专业的酒店培训师给我们娓娓道来。更多酒店管理知识请关注http://或致电0371-5376-7886咨询详细。

培训大纲:

第一讲:对岗位的认知与理解------中层的角色定位

一、中层主管的角色:领导与管理的区别

二、中层主管及部门经理的职责

三、中层主管及部门经理的使命

四、中层主管的主要工作:

五、现代中层管理者必备的十大管理技能（十大思想和行为特征）

第二讲:学会目标管理

第三讲:如何建立建立高效团队

1、与上司的相处之道

2、避开让上司感到困扰的行为

3、获得认可的具体方法

4、难为上司容纳的五种类型的下属

5、建立良好人际关系

6、高效团队的特征

第四讲:中层管理者时间概念的培养——时间管理

（一）、什么是时间管理

（二）、时间管理的基本原则

（三）、会见的时间管理

（四）、会议的时间管理

第五讲:如何指导、激励你的员工

（一）、物质激励要有效

（二）、精神激励要加强

（三）、建立先进科学的绩效评估体系

（四）、知识员工的培训要重视

第六讲:如何做好授权

一、授权原则

二、授权的要决

三、授权诀窍

四、如何选择被受权的人

第七讲:如何让沟通成为你的专长

1、向下沟通常见问题

2、解决问题的方法

3、了解你的下属

4、注意双向沟通重视沟通的双向性

5、要学会倾听

6、让员工参与

7、给下属提供各种沟通的渠道:

（1）班前会、班后会。

（2）走动管理，多与员工接触。

（3）开设员工洽谈会。

（4）设建议箱。

（5）营造良好的氛围

关心员工

增进相互理解

（1）学会换位思考

进行交叉培训

有效下达工作指令

赞扬下级的方法

批评下级的技巧

第八讲:员工管理

一、酒店员工流失的原因和应对的措施:

二、为何老服务员今天在这，明天在那？

三、如何控制酒店员工流失

四、培养忠诚快乐的员工

你的员工快乐吗？

让员工快乐地工作

“三乐”的文化氛围:“顾客快乐、员工快乐、股东快乐。

五、快乐的员工带来满意的客人

六、酒店人性化管理六要求

5.企业中高层管理人员的培训建议 篇五

做为处于业务高速发展中过程的民营企业，对新的管理团队提出更高的要求，此时：

1、中高层管理人员培训管理工作如何开展？

2、如何将企业中层以上的管理人员统一起来实施培训计划？

3、需要忌讳什么？

有个宗旨要首先明确，培训要紧跟企业业务发展，也要突出重点。

根据企业的培训预算和发展战略，可以考虑采用“请进来，送出去”的方式。“请进来”就是指邀请行业的知名专家进企业对高层管理团队进行企业发展战略和企业文化以及高层团队融合等方面比较宏观的培训学习，增强管理的规范化和新思路的点拨指导；“送出去”指的是外派中高层的管理人员参加例如MBA，EMBA课程和出国学习以及到先进企业学习交流等方式，提升管理的眼界。

对于不同的部门的培训安排，通用类的针对一般性的管理技能提升的培训可以考虑引进企业内训，专业的培训，人数比较少，可以考虑派出去参加公开课的学习，回来之后要跟上相应的考核，否则会流于形式；专业部门的培训可以考虑采用专业认证的培训，生产和市场部门可以选择专业类的培训，各种形式灵活搭配；降低风险的办法可以签定培训服务协议来约束员工流失。

需要注意的几点：

1、领导的重视和认同很重要。

2、做人更重要，要明确自己的服务者，争取各个直线部门的支持也很重要。

3、学会抓重点：重点的部门，重点的人，重点的岗位。

4、做事不要贪多求大，循序渐进。

5、切忌盲目夸大培训的作用，明白要有好的效果需要很多辅助条件的支持，比如人员配备是否合理，业务流程是否顺畅等。

6、你的目的不是体现你个人的价值，而是在企业的其他部门的变化中体现。比如为企业提供后备的人才梯队建设，为业务部门提供外部智力的引进和支持，改善目前的管理状况，也需要其他部门在培训之后做制度上的完善来保证培训能有好的效果。

至于是否建立自己的内部培训师队伍，要结合企业的实际情况，在初期可以选派有潜质的管理人员参加培训，并安排一定的培训内容和考核；或者在中层管理人员的职责上加入培训的内容要求等。

6.房地产中高层管理培训 篇六

--教练式领导的修炼

 中高层培训课程说明：

本课程围绕管理者如何扮演好教练的角色，如何培养并协助团队打胜仗的。让管理者正确理解从以事为中心转变以人为中心的角色转变，着重于人员的管理与人员的培养，让管理者不再“救火”，不再替属下养“猴子”，让员工成为以结果导向、愿意承担责任的优秀员工，具备自己解决问题的能力，更好地完成公司的目标。

 中高层培训培训对象：企业中高层管理人员  中高层培训课程大纲：

一、角色认知：把事做对和做对的事

1.检讨缺失：糟糕干部的八大罪状； 2.管理认知：管理者该些干什么？

3.干部定位：干部的3大任务与3重境界； 4.软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导。5.领导阶梯：管理者与领导者的区别

二、做教练型干部：协助员工达成目标

1.教练是什么？

2.为什么要做教练式干部？ 3.如何当好员工的教练？ 4.管理者的“三忌”与“三问”； 5.世界优秀管理者的教练案例。

三、启发与引导：别让猴子跳回你的背上；

分析：

 源源不断的猴子：被迫承担下属的工作；

 请示=推脱责任？ 思考：

 你是猴子的磁场吗：为什么管理者没时间、而下属没事做？

 猴子是从哪里来：猴子如何无声无息跳回你的背上？ 步骤：如何成为训猴师？ 1.始终让猴子在下属的肩上 2.让员工照顾好自己的猴子 3.让下属把猴子当自己的养 4.不要让猴子累死或饿死 5.猴子也需要快乐 6.检查与指导能让猴子进化

四、离场管理：复制更多的“你”

分析：

 管理水平检验：主管在场与不在场一样？ 思考：

 教会徒弟会饿死师父吗？  你能轻松离场吗？ 1.告诉他该做什么（职责）； 2.告诉他做好的标准是什么（标准）； 3.训练他如何做好（培训）； 4.让他去做（授权）；

5.反复修正，直到你可以离场（检讨）； 6.去做更应该做的事（开拓）；

7.让他也学会并实践1-7步骤（复制）！

五、教练型干部：如何与下属沟通？

1.对牛弹琴谁的错？

2.沟通3个步骤：编码、解码、反馈；

3.说对方想听的，听对方想说的；

4.有效沟通的5个策略；

中高层管理专家：蒋小华

 浙江大学主讲教授；

 华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师；  行课网执行总裁；

 战略与执行研究院院长；  中国战略执行力第一人；  实战管理专家；  阿里巴巴特聘专家；  康师傅特聘讲师；  多家媒体杂志专栏撰稿人；  国内多家培训机构特聘高级专家；  中国管理咨询行业十佳杰出人物；  全球500强华人讲师；  最佳执行教练；

 著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》。

他，实战型管理咨询培训专家：五年大型外资企业及八年中国民营企业管理实战，积累了丰富的管理实战经验，同时本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断学习、实践与总结，并探索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、“器”，更是积极地以学员为主体，以培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借多年的管理实战经验和上千场演讲培训心得，在企业管理干部技能提升方面造诣斐然。

他，资深的财经作者与商业观察家：洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，习惯于将一些新的财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站如新浪、搜狐、腾讯、网易、阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当高点击率。不少在《商界》、《人力资源》、《中国产经新闻》、《理财》、《现代商业银行》、《广州日报》、《中国物流》等财经杂志与报刊发表，有的文章进入中央电视台财经频道《第一时间》栏目，现已成为多家财经媒体的专栏作家。现已成为多家财经媒体的专栏作家。其写作独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质，往往能够给人极大的启发，深受广大读者的喜爱与好评。

他，一位积极的管理梦想者与实践家：他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院，为中国式管理添砖加瓦。期待中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发展。目前，中国

没有真正意义的世界级企业，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得上只有日本的大田研一。中国经济能够真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口众多，靠的是我们有自己最前瞻的管理思想。为此，他积极努力着、探索着。同时，他更是一个实践者，将所学到管理思想积极应用到实践当中去，除了开创自己的公司，还坚持帮助更多的成长型企业提供咨询与服务，让所有的管理思想与理论成功应用实践，从实践中不断提炼与升华。

 蒋小华内训最受欢迎课程：

 执 行 力系列：《执行力塑造》、《中层执行力》、《高管执行力》、《员工执行力》、《战略管理与执行》、《目标制定与执行》；

 领 导 力系列：《领导力修炼》、《8090后员工领导》、《人才标准与领导科学用人》、《构建管理创新组织》、《愿景领导力》；

 管理技能系列：《打造企业新中层》、《MTP管理能力提升》、《卓有成效的管理者》、《打造高绩效团队》、《时间管理》、《有效沟通与协作》、《冲突管理》、《果断授权》、《做教练式干部》；

 职业素养系列：《工作重在到位》、《责任胜于能力》、《乐在工作》、《内部客户服务》、《员工职业化》。

 蒋小华部分典型内训客户：

通信邮政：中国移动、中国移动终端公司、中国联通、中国电信、中国邮政、沈阳电信工程公司、淳安联通公司、中讯邮电、滁州移动……

银行金融：工商银行、建设银行、农业银行、农村信用联社、恒泰农合银行、徽商期货…… 电力能源： 国家电网、海南电网、宁夏煤电、神华国华、塔里木油田、延边油田、协鑫矿业、牛山矿业、开封供电局、镇江供电公司、长沙矿冶研究院…..建筑房产：中建五局、奔腾建设、五建集团、六建集团、振龙房地产、金果湾生态旅游、和记黄埔地产、中铁隧道集团、永联建设工程、西溪国家湿地公园、东宏地产、北京墨臣……

纺织服装：侨蒙服饰、浪莎袜业、梦娜袜业、宝娜丝袜业、大众制衣、绣锦集团、上海贝尔尼尼服饰、怡创印染……

机械电子：三一重工、中国兵器、方正集团、晨龙集团、奥托尼克斯、天宝电子、嘉兴万正电子、美的电器、西南兵器、浙江八达铜业、无锡聚辉、深圳航嘉、东信和平、雷兹互感器（上海）、江淮动力、北京大恒……

机器配件：浩泽环保、上海坦达座椅、野风集团、伯虎链接、梅花锁业、法兴锁业…… 工艺饰品：伟海控股、新光饰品、顺隆相框、三星地质珠宝……

网络科技：阿里巴巴、联想集团、宽岱电讯科技、超干软件、麦杰科技……

政府机关：枣庄市委、嘉兴人事局、东阳公安局、宁波海事局、东莞社会保障局、中原法院、福建莆田市荔城区、东莞劳动保障局、山东微湖监狱、江阴市人力资源与社会保障局……

食品农业：可口可乐、浙江农都农产品公司、黑龙江农垦总局、雪花啤酒、年年富、上海纽贝滋营养乳品有限公司、顶益食品……

交通运输：上海轨道、安富轿车驳运、中理国际、上海远州集团、天津航道局…… 其

他：南阳第九人民医院、浙商杂志、中国小商品城集团、中首控股、新华制药、淮安市淮阴区乡镇卫生院、江西新阳陶瓷、海南白马、光大永明人寿……

 蒋小华部分客户反馈：

中国农业第一品牌：北大荒集团公司（黑龙江农垦总局）

从“我看见，我相信”到“我相信，我看见”的思辨，从“基本底线”的追问到“对牛弹琴是谁的错”的问答，还有《亮剑》、海尔砸冰箱、马谡的街亭失守等精彩的案例分析……蒋小华教授循循善诱、娓娓道来，逐渐把大家引导到对价值、结果、管理、文化、战略、执行力等问题的思考上来。见地颇深，受益匪浅。中国第一商帮浙商：《浙商》杂志 副总编：莫 云

蒋小华老师关于执行力研究特别是关于锁定责任的问题，不但对民营企业管理者，而且对我们任何一个管理工作者包括自己做总编工作也是很有价值的。中国移动潮州分公司市场经营部总经理：沈达阳

学习氛围活跃，培训内容新颖，演讲水平生动形象。不仅告诉我们许多新的理念，同时也让我们懂得如何操作与执行。浙江绣锦集团有限公司：张锦福

如何做大、做强、做长是每个企业家日思夜想的重要问题，在所有的培训课程中，蒋老师的课程对我们企业来讲是最实用、最有效、最能解决实际问题的培训。安徽农村信用联社安庆地区负责人

蒋老师为我们做的培训使我们观念再次升华、思路再次提升，尤其是对执行有了新的认识，懂得如何让执行贯彻到底。以前也参加过很多培训，我认为蒋老师的课程是实用性最强的。浙江伟海控股集团有限公司董事长：陶海弟

中国像蒋小华老师这样有水平的人很多，但像他一样愿意扎扎实实为民营企业做实事。要做到他这种境界，没有学贯中西的学识、没有多年的实践经验和做事的扎实精神是不可能做到的。

安徽三星地质珠宝有限公司董事长：官伟力

蒋小华老师的培训课程对我们企业很有帮助，这样有实干水平同时理念独到的培训老师，我隆重向大家推荐。

浙江云环锁业有限公司董事长：黄安伟

7.房地产中高层管理培训 篇七

实际中的玻璃幕墙的种类非常多, 大致可以分为框支承玻璃幕墙和全玻幕墙以及点支承玻璃幕墙三种大的种类, 首先框支承玻璃幕墙就是指玻璃面板周边有着金属框架支承的一种玻璃幕墙, 它的结构还包括明框玻璃幕墙以及隐框玻璃幕墙更两种结构。而全玻璃幕墙则是由玻璃肋和玻璃面板构成的玻璃幕墙, 最后的点式玻璃幕墙是比较新鲜的种类, 还是近年来新出现的一种比较常用的支承方式, 它主要就是由玻璃面板和点支承装置以及支承结构组成的, 此外, 经常使用的玻璃幕墙的结构形式也是很多的, 它们则主要是把饰面玻璃以及固定玻璃的骨架联合起来形成的, 把玻璃与骨架整体的连接起来就会使玻璃以幕墙的形式呈现。

2 玻璃幕墙施工管理技术要点

2.1 施工安装

在进行施工安装时, 预埋件的尺寸一定要制作准确, 它们之间的尺寸应采用负公差的方式计算, 这样可以保障放入模板内的预埋件在正确的位置上, 接着就要把埋筋和主体结构的钢筋进行逐个的点焊, 而且一定保证混凝土浇注过程中的埋件不发生移位的现象, 针对预埋件锚板下面的混凝土, 一定要注意把其密实工作做好, 埋件一定埋设牢固保障位置准确, 同时坚持埋件标高差不大于规定的最小要求的原则, 还要保障埋件的位置和设计的位置的偏差小于或者等于20 毫米。

2.2 主龙骨安装

主龙骨安装的时候, 应该把竖骨料按节点图的要求放入两个相互连接的器件之间, 并在竖龙骨和两侧连接件的相互接触面上粘贴防腐垫片, 并把其穿入连接的螺栓, 并按图的要求垫入平的弹垫, 接着调平和拧紧螺丝, 每个立柱之间连接要采用插接件, 这样就基本的完成了竖骨料的安装, 接着再进行整体的调平, 平面的度要由两根定位轴线来控制的, 在这两根定位轴线之间的所引的水平线起着关键的作用。

2.3 次龙骨安装

在实际的操作中, 一般在进行横梁安装之前, 会在横梁和竖龙骨之间先粘贴上柔性的垫片, 然后通过横料角码来采用不锈钢螺栓进行进一步的连接。在对横梁进行安装的时候一定要注意保持平整并拧好螺丝, 同时在骨架安装过程中还要进行跟进防雷的连接以及进行防腐处理等一些工作, 一般的防腐处理要采用无机的富锌漆, 在其上面刷两道, 保障厚度合格, 另外还要注意在竖向位置有防雷要求的还需进一步的做好电气连通的工作准备, 在安装过程中的一项重要的工作就是作好检验的相关的记录, 的项目部一定及时的做好内部验收和整改的工作, 在检查合格后要进一步的组织报验, 验收通过后方可转入下道的工序。当在安装完一层高度时, 一定要进行仔细的检查调整和校正还要进行固定, 一定使质量符合要求。

2.4 玻璃安装

在安装前应将铁件或钢架、立柱、避雷和保温防锈的部位全部仔细的检查一遍, 在确保合格后再把相应规格的面材放到位置上, 而且要按照自上而下的顺序进行安装, 并且在安装的过程中一定要用拉线来控制两个相邻玻璃面之间的平整度以及保障板缝的水平以及垂直度, 还要用木板和模块来控制缝的宽度, 安装时还要遵循先就位再临时固定的顺序, 接着进行拉线调整, 同时, 在安装的过程中, 出现例如缝宽有误差的情况时, 要把其均分在每条胶缝中, 一定要防止误差累计在某一条缝中或是在某一块面材上, 保障安装的质量。

3 施工难点

3.1 隐框玻璃幕墙进行玻璃安装难点

在对隐框玻璃幕墙进行玻璃安装的时候比较有困难, 因为隐框玻璃幕墙中使用的璃板块的分格很大, 并且在施工过程中使用的是人工来进行搬运和安装, 这就会出现劳动强度大、施工不安全和施工进度比较缓慢以及施工工期无法保障的问题。还有一些临时支撑体, 一定保障在设置前必须有可行的书面技术交底和安全交底, 还要对临时支撑体系进行必要的计算, 严格的杜绝口头交底的情况出现, 对相关的管理人员一定要要求从思想上来高度重视临时支撑体系的搭设拆除的安全问题。

3.2 显框玻璃幕墙进行玻璃安装要点

显框玻璃幕墙是金属框架构件显露在外表面的玻璃幕墙。它以特殊断面的铝合金型材为框架, 玻璃面板全嵌入型材的凹槽内。其特点在于铝合金型材本身兼有骨架结构和固定玻璃的双重作用, 显框玻璃幕墙是最传统的形式, 应用最广泛, 工作性能可靠。相对于隐框玻璃幕墙, 更易满足施工管理技术水平要求。在安装的时候一定要从思想上给予重视, 一定要保证其安装的牢固以及安全。

3.3 单体幕墙进行安装难点

单体幕墙玻璃均由上向下, 并从一个方向起连续安装, 预先将玻璃由外用电梯运至各楼层的地点, 立式存放, 并派专人看管。将框内污物清理干净, 在下框内塞垫橡胶定位块, 垫块是支持玻璃的全部重量, 要求一定的硬度与耐久性, 将内侧橡胶条嵌处框格槽内, 嵌胶条方法是先间隔分点嵌塞, 然后再分边嵌塞。抬运玻璃, 先将玻璃表面灰尘、污物擦拭干净。往框内安装时, 注意正确判断内、外面, 将玻璃安嵌在框槽内, 嵌入深度四周要一致。将两侧橡胶垫块塞于竖向框两侧, 然后固定玻璃, 嵌入外密封橡胶条, 镶嵌要平整、密实。

结语:

超高层、高层建筑建筑玻璃幕墙的安装精度要求比较的高, 其施工的难度也很大, 也有许多方面的影响因素, 在进行工程前要提前有确定安全合理的施工方案, 在施工中还要采取科学的以及规范严格的施工管理技术和保护措施, 使幕墙安装精度和工程质量达到了高标准的施工要求, 本着一切以工程为主的思想和观念, 尽力的确保工程的顺利进行, 目前在我国, 现代建筑幕墙技术还属于新兴的行业, 并且其发展水平还处于初级的阶段, 在发展的过程中有许多不合理以及不完善的地方, 必须及时的修改纠正, 还要进一步的向国外学习, 吸收经验, 是我国的技术水平得到大的提升。

摘要：随着我国经济的不断发展, 近些年来, 我国的高层、超高层建筑建筑日益增多, 由于我国国民经济的发展以及人们的生活水平的提高, 人们对建筑工程的要求也在变得越来越高, 要求建筑物在保留很好地使用功能的同时, 还要求达到相应的建筑的美观, 其中这个最直接的视觉冲击就表现在玻璃幕墙, 因为它作为一种现代建筑外部防护结构, 让人们第一眼就能看到, 它的功能很多, 具有防风、遮雨和采光以及隔热保温等许多的功能, 并且其外观结构形式也是多种多样的, 比较丰富多彩, 所以其在建筑立面设计中被广泛应用。但是也存在一些问题, 玻璃是易碎品, 所以在施工过程中, 一定注意其安装的质量必须保障安全, 还要把每一环节的技术工艺做好, 在实际的生产中一定要结合玻璃幕墙的比例设计尽力采取最优的施工方案, 这样可以进一步的确保玻璃幕墙的质量达到的高标准, 要想保障幕墙建筑在高层、超高层建筑建筑中广泛的应用, 必须保障其有能承受自重荷载以及风荷载引起的应力变的能力。本文主要就是对超高层、高层建筑玻璃幕墙施工管理技术的一些难点以及重点的问题进行探讨。

关键词：建筑,玻璃幕墙,施工管理技术

参考文献

[1]林盛, 董国英, 孔雅楠.超高层建筑玻璃幕墙与主体结构穿插施工技术的应用[J].青岛理工大学学报, 2011, 32:126-130.

[2]刘新宇.浅谈高层建筑玻璃幕墙施工技术[J].中国高新技术企业, 2015, 07期.

[3]宋桥发, 米福香.高层建筑中玻璃幕墙与主体结构穿插施工技术的应用分析[J].工程建设标准化, 2014.

[4]沈建平.隐框玻璃幕墙在高层建筑中的关键施工技术[J].江西建材, 2015, 第11期:104-104.

8.高层会议管理 篇八

有效控制，念好“会议经”

经常听到一些企业的高层发出这样的感叹——“开会比较烦!”他们为什么会这么说呢?总结下来，他们之所以“比较烦”的原因有：会议已经很多了，但是临时会议仍很多，常常被会议包围；常常列席一些跟自己负责的领域没有关系，亦不需知情的会议，无法做评论；会议缺少议程控制，议题本身与会议类型不合适，缺少提案，议来议去经常无果而终……

管理大师彼得?德鲁克说时间是管理者最稀有的资源，如果把宝贵的时间浪费在让高层“比较烦”的“会议”上，岂不是太可惜了?

本专题《高层会议管理》与《会议决而不行，谁之过?》两篇文章就将与您共同探讨如何更加有效地利用企业高层管理者的会议时间，让企业最珍贵的资源产生真正的价值。

也许企业对会议进行了管理，建立了会议体系，以为这样就可以完事大吉，《为和谐会议体系“正名”》要告诉您——会议管理没有句号，唯有不断检讨和改进才能使会议体系持续“和谐”。

《给会议戴上“六顶思考帼”》与《精简会议：先梳理后治理》从微观层面与您探讨会议管理两个主题，一个是如何把该开的会开好，提高会议效率；另一个就是精简会议，可不开的尽量不开，可不参加的人尽量不参加，可开得简短的尽量简短，可低成本的尽量低成本。

AMT咨询提出的高层会议管理；认为高层会议的安排应与企业的战略决策，管理流程，业务决策结合起来；形成企业有规律的决策节拍。

彼得·德鲁克被誉为现代管理学之父，他在《卓有成效的管理者》一书中曾经说过：时间永远是管理者最宝贵和最稀缺的资源。除了彼得·德鲁克，还有无数管理大师都在研究时间管理，时间具有的特性在于时间的稀缺性和不可替代性，而所有管理者一生的挑战和研究的重点，都是在时间总量相对固定的前提下，如何能“管的更宽”。管的更宽就意味着管的更少，管的更少还能管的住，这就是时间管理研究的起点。

如图1所示，AMT咨询提出的高层会议管理，就是在时间管理的基础上，沿着企业运行轨迹，逐步认识到会议是高层时间支出的核心部分，是高层掌控企业、传达战略思想的一个基本方式。

时间总量与时机的管理

我们经常看到一些发展得非常快的企业，高层一天有16个小时都在工作，感觉时间用的非常饱满，处理的事情非常多，但时间仍然过得非常快，企业仍存在大量他们认为只要自己有时间就能解决的问题。即使是一些大企业的高层，也是如此。前些时候，柳传志参加一个会议时谈到联想当初化多元化战略失败的教训与经验时说：“在推动新的业务开展的时候，我们实际上还是有足够资金支持，业务骨干的力量基本还是够，缺的是什么呢?现在看明白了，当时主要缺的是领导人——第一把手精力的资源。”

事实上，飞快发展的企业高层的困惑与柳传志所讲，都指的是随着企业的不断发展，企业内出现的问题数量与难度都在增加，对企业高层的挑战正来源与此，在时间总量相对固定的前提下，如何管的少些，还能管得住。

管得住，是对企业高层的挑战。不管多大的生意，在企业控制的链条上是相似的。从董事长、CEO到CFO、CIO，打个比方这些高管加起来的年薪是5000万，那么企业实际上是用5000万来控制营销、研发等上亿的支出，每个领域下又通过工资的激励体系把各个业务体系控制起来。这就是企业高层的杠杆效应：用一个杠杆来控制更大的资源。

在这个领域里，有一个普遍的特征：时间是固定的，一天就是24个小时。时间管理总量不可增加，不会因为企业规模从10个亿增长到100个亿而改变，也不会因为我们给这个高层100万还是200万而改变。

这是高层会议管理的一个重点，也就是在时间总量相对固定的条件内如何有效工作。在有限的时间里，管哪些才能管得住；当企业发展起来，少管哪些还能管得住。

时间管理的另一个重点在于对时机的管理。在企业的实际应用中，时间区别于其他资本，比如与企业中的固定资产、原辅材料相比，后者只要买来东西，可用也可不用，可以存着。但花在一个人工上的成本，当我们把这个人招聘来的时候，就开始支付工资了。也就是说，对高层时间的管理，就是对成本的管理。前者通过数量来控制成本，后者通过工作的有效性来控制成本。

同时，时间管理区别于其他资源管理，有着另一个显著的特征，即时机的把握。这是我们中国人常常讲的“合适的时间做合适的事情”，“合适的时间”与“合适的事情”的匹配，即是时机。时机这个概念，我们进一步解释可以理解为：资源是一样的，但时机的把握决定了做这件事情能否成功。

高层以会议为解决问题的常态，在快速发展的企业中，更可以看到，高层常常临时召开会议，以求问题的快速解决与推进，就是对时机的把握。时机分为二种：一种是重复的时机，一种是不重复的时机。我们以两个实际案例来进一步阐述时机管理在企业管理中的重要意义。

重复时机

每年学生即将毕业的时候，公司可以去招新员工，这是招聘的时机；每年的“十一”长假，商场可以做促销。每年都有这样的机会，这就是我们讲的重复的时机。把握这个时机的根源在于，利用这个时间点可以用少的成本做这件事情，错过了就需要付出更高的成本。在高层会议管理体系中我们用会议的节拍来安排这些会议议题，以稳定这类时机。重复性的时机管理对企业来说是核心的经营内容。

不重复时机

而不重复的时机是什么呢?好比司机开车走在路上，不出事故是因为他在不断监控周围的环境。对企业来说，也一定要把“监控环境”的时间拿出来，尤其是一些关键的环境变化。比如政府高层和竞争对手的情况、KA的管理等，每隔一段时间再去关注一下，保证我们一直睁着眼睛，能够关注到关键点的变化。在高层会议管理体系中，这也是会议节拍与会议议题设计的核心。

基于会议的战略执行推动体系

刚刚我们讲到，高层会议管理的一个重点在于时间总量固定的情况下如何有效工作及对时机点的把握，另一个影响高层时间和企业时间分布的重点是企业业务模式。

先来举个例子。我们都知道，企业高层工作的方式是以发现问题、解决问题为常态。沿着战略路径，不断地推进企业行进的方向、速度。那么，高层是如何认识到一个问题被解决了的呢?

比如你现在想解决一个比较棘手的问题，如果工作还没有做，那么在企业中，拆分工作的步骤通常是这样的：

内部立项，确定关键点，包括责任人，实施时间等。

立项后，在任务执行层面有一个维度是里程碑、计划与进展。问题的解决落成一个任务后，老总的心里仍是担心的，对这个任务的完成情况与结果总要花时间去操心。解决这个担心的方法是需要下属定期汇报，以结果为导向将汇报时间、汇报哪些内容等确定下来。

里程碑和计划确定下来，马上就会面临另一个

维度的落实，即每个子任务的责任人，这些责任人是哪个部门的。在企业内部，是一个划分边界的问题。

如果这个问题企业内部不能完全解决，需要与外部机构一起共同完成。高层关心的还包括解决问题需要多少成本或需要付出多大的代价。

在这个例子中还包含着几层的含义，是AMT战略执行保障体系中提及到的另几个词语：集团管控，战略实施路径，经营分析体系，会议体系。

实际上高层会议管理即是将经营分析指标以会议体系的方式体现出来，每次通过汇报来定期监控。其实对一个问题的拆分并不是难事，而是说当企业的盘子大到一定规模时，问题的出现、解决问题的时间长度与所需资源、问题与问题间的关联都有着足够的复杂度。

所以，在AMT的高层会议体系里，有几个核心的内容：基于高层有限时间内对企业的控制来说，设计了经营分析体系；对企业重点的安排，放在了会议体系的时间分布中；对于时机的管理，以在什么时间开什么会来控制。

总结下来，高层会议体系设计有几个核心要点：高层基于战略的时间分布；对于时机的管理；基于时间对业务模式的调整等。

高层会议管理，由知到行

从表面上看，会议体系的构成大概是：

一年有多少会议?会议的时间、议题的安排与分布是怎样的?

每一次会议，要决策什么?达到什么目标?

需要谁来做决策?哪些人参加?

需要什么信息支持?相关部门需要做好哪些准备?

但实际上看，会议体系是企业管控的核心。上面的内容简要介绍了会议体系对高层时间管理、企业管控的重要意义。下面我们简要梳理一下会议体系设计的重点。

首先，在企业中会议发起有哪些特点，也就是说企业基于什么原因而决定发起一次会议，为什么要高层和业务核心来参与。如图2所示，有以下几点：

集团管理层使用例会制度；

运营层面强调以产品季为核心的业务模式特点；

多业务协调而发起的会议；

重大事件动员与讨论。

事实上，当我们将各种考虑到的因素梳理后，可以清晰地看到会议体系在不同企业中的区别，主要在于其决策规律的不同。然而这些差别，反映在企业内部却是稳定的，即单个企业在决策规律上是有序的。

在设计会议体系中，我们需要特别关注的节点包括：

多个业务之间的协调，同样的月度会议，每次的议题重点是变动的；

考虑议题之间的相互关系，对会议议题的优化；

人员时间的协调和冲突，比如高层时间有优先权；

尽量把多个议题安排成一个会议；

每年根据企业业务需要的时机(如服装企业需要关注气候和节假日等)对会议进行调整；

考虑会议地点的合理安排；

项目里程碑。

每一个考虑因素的背后都是对企业运营的深入理解，都需要认真地纵深思考。如行政体系在安排会议时，常常事先告知参会人员会议的议题。那就以行政通知开会的议题为例，来看下会议议题的设计与优化。

议题的确定，通常是由会议发起人来确定的。会议议题确定的影响因素有企业的管控模式、年度战略计划等，在议题设计中有二个核心：一是议题的紧迫性和重要性是确定会议优先级的核心标准，而不仅从参与人、决策人角度；另一个是议题的次序，需要考虑决策议题之间的先后关系、关联逻辑。

以预算类会议议题的安排来看，从预算纲要的安排到年度预算的汇总的时间来看，通常是清晰的。在政府单位，次年预算的安排在上年10月份确定；在企业里，这个时间可能会错后一些，如在当年的1月份完成。无论10月还是1月，我们可以非常明显的感受到，这个时间点的把握是固定的，即必须在这个时间段内完成预算设计的讨论与安排。在议题安排时，我们需要按企业年度经营计划来安排预算类会议。

在这一类会议中，我们又看到，不同的部门参与到了预算设计的不同环节。从高层决策来看，参与的会议在整个预算类会议中是一前一后。但为了支持高层的决策，不同部门提报了不同的数据，这些数据与议题间有着非常明显的上下游的逻辑关联。在安排议题时，我们需要考虑到议题间的关联。

对整个企业来说，会议议题的设计还要更为复杂一些。比如战略类会议对经营类会议的影响，业务运营会议的稳定安排，外部环境对企业决策的影响……统筹考虑后，整个企业全年的会议就像一张地图一样，就可以按稳定的节拍有前有后地开展。