采购与供应管理实训报告

采购与供应管理实训报告（通用8篇）

1.采购与供应管理实训报告 篇一

采购与供应链实训课程总结

时间匆匆而过，一转眼，我们这学期已经接近尾声了。而本学期，我们新增了一门<<采购与供应链管理 >>课程，期间，老师带领我们班做了四个采购与供应链管理实训，分别是啤酒游戏、委托与代理关系、竞争与合作的辩论赛和模拟竞标活动，这些活动都对我们产生了很大的影响，也让我们学到了不少知识，下面，我简单地回顾实训的过程、感受、实训总结以及心得。

一、啤酒游戏

1.1、啤酒游戏简介

啤酒游戏，是1960 年代，MIT 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。基于零售商、分销商、批发商和制造商的啤酒游戏模拟了在信息不对称的情况下，市场需求变动后，整个供应链产生的一系列连锁反应。

“啤酒游戏”的前提是几个角色互相是独立的，在游戏开始后上游厂商不知道下游厂商将要下订单的数量。下游厂商下订单后，它的相邻的上游厂商将有两周配送延迟。游戏中存在库存成本和缺货成本，并且缺货成本是库存成本的两倍，而游戏参与者需要通过控制自己的库存和订货量，使得自己所在的整个供应链的总成本最小。

1.2、实训过程及心得

首先，将我们班的同学分成四个小组，每组分别代表供应链的一个环节，分别为生产厂商、经销商、批发商和零售商，且每个环节只有单一的下游客户，相邻环节之间存在物流和信息流，上游环节根据下游相邻环节发来的订单安排生产或订货。大致的流程如下：客户发布需求；零售商获知客户需求，向批发商进货；批发商获知零售商订单，向制造商进货；制造商获知订单，生产商品。规则分为信息共享与不共享两种。我们要做的就是通过模拟啤酒在供应链的各项环节中，发现问题，体会供应链运作中的管理思想与信息的重要性。

游戏中，整个供应链是由四部分构成的即制造商、批发商、分销商和零售商。由于信息不对称，各个节点的库存和需求信息无法得到共享，每个部门只能按照订单变化的情况随时调整自己的订货量或生产量。由于商品配送需要延迟两周的时间，随着市场的变化和定单向供应链上游移动，订货的数量不断加大，在每一环节都尽力消除缺货成本的同时，库存成本却快速增加。在供应链的上游，供货商为满足下一级的需求，不得不保持较高的库存水平，导致成本增加，使得链上所有商家蒙受了损失。

游戏中，我们发现了很明显的牛鞭效应，即当供应链中各个厂商只根据来自其相邻下游厂商的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息会被扭曲，不真实性会沿着供应链由下游厂商向上游厂商产生逐级放大的现象，达到最源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。因此，我们要防止此类事件的在次发生，就必须要提前解决好以下五个问题：一是信息沟通不畅，即信息的不对称性；二是订单批量决策；三是价格的波动；四是定量配给和短缺博弈；五是提前期。只有我们提前解决了这些问题，防止它的再次发生，我们才会预防供应的成本的增加，以及提高供应的反映能力，建立好良好的供应合作伙伴关系。

二、委托代理关系

委托与代理关系是指这样鲜明或隐含的契约，根据这个契约，一个或多个行为主体指定雇用另一些行为主体为其提供服务，并根据其提供的数量和质量支付相应的报酬。是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原因不能行使所有的权利了；另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精力、有能力代理行使好被委托的权利。在当今物流领域，委托代理现象越来越普遍。我们熟悉的第三方物流，实质就是一种委托代理关系。因此，在简单地了解和接触了委托代理知识后，我将在以后的学习过程中，更注重去分析经济行为中的委托代理关系，学习如何处理好委托方和代理方的利益诉求，达到双方利益最大化。

三、竞争与合作辩论赛

在这次辩论赛中，我虽然不是辩手，但我们大家都努力的给各个辩手找他们的辩论资料，帮他们找辩题、辩据，看见他们之间彼此的努力，我不仅在想，他们现在的状态，不就是竞争与合作嘛！

而辩论赛的展开，辩论的激烈，语句的犀利，更是把我们带入了一个语言交锋的语言世界，深深被这个竞争而合作的场面给深深震撼住了。让我更加全面地认识到竞争与合作的重要性，也了解到如何更好地处理两者之间的关系。在供应链管理中竞争与合作也同样重要。在合作型供应链模式中，供应链成员之间存在既合作又竞争的关系，其成员是独立的利益主体，追求自身利益最大化时，也要考虑到整体利益的最大化，当只有大家团结起来，将整体利益最大化时，才能实现整体下个人的利益最大化。

四、招标会模拟

当第一次老师在电脑上给我们展示招标会的模拟现场时，我们就开始着手准备有关招标会的资料了。在这场招标会中，我们学习了解了招标邀请书、招标文件说明和项目要求、投标申请人须知等一系列规范化文本的写作格式以及内容要求。由于同学们是第一次接触这类事情，因此经验不是很多。因此期间出现的问题也有不少，比如投标书的格式不够规范、招标评选参考只能以投标书为最终指标、相关人员经验准备不充分等等。通过这次招标会模拟，我们很形象地体验到了招标会的步骤：招标、投标、开标、评标、中标和签订书面合同。

通过相关资料，我还了解到，招标投标可以节省资金，确保质量，保证项目按期完成，提高投资效益和社会效益；依法招标，还能保证在市场经济条件下进行最大限度的竞争，有利于实现社会资源的优化配置，提高企事业单位、中介服务机构、项目单位的技术业务能力和服务管理水平。有利于克服不正当竞争，有利于防止和堵住采购活动中的腐败行为。普遍推广应用招标投标制，有利于保护国家利益、社会公共利益和招标投标活动当事人的合法利益。

五、小结

通过本学期的学习，让我们学会到了很多书本以外的知识，以及很多书本以外的经验，对我们以后的学习和工作都带来了深刻的影响。很感谢老师给我们带来这么富有深刻意义的实训课，不仅丰富了我们的书本知识，还丰富了我们的课余时间。让我们学会了分工合作能力和课外自学能力。让我们受益匪浅。希望在未来的学习中，有更多的类容丰富，意义深刻的实训来充实我们的课余时间，增长我们的课外知识以及社会认知！！

2.采购与供应管理实训报告 篇二

一、采购谈判技巧

1. 做好充分的准备工作

采购活动的出发点,在于用自己认为的理想价格获得相应的产品,而准备工作对于采购成果有着关键的影响。首先,要根据企业的生产和经营需要,确定所需产品的数量、金额预算等,以此为依据制定相应的采购计划; 其次,采购人员应当对产品本身有一定的了解,可以在供应商提供货品时做出判断,比如在购买机械设备时,需要考虑到设备是否进口,是否涉及到税率问题等; 最后,要对供应商的情况有一定的了解,尤其是产品的市场价格以及供应商的报价,价比三家,才能得到合理的价格。

2. 谈判对象的选择

在采购谈判的过程中,可能会遇到各种不同的任务角色,如推销员、企业代表、主管等,而与哪一级别的谈判对象进行沟通,就取决于企业的规模,也就是说,如果企业的规模较小,需要的产品数量也小,那么不需要通过上级批示,销售人员就可以做出价格上的优惠或者是数量上的调整; 而如果企业规模较大,涉及到的采购金额数量较多,就需要与供应商方面有权做决定的高层人员进行谈判,这样可以节省中间环节,节约时间和精力。 与供应商高层人员谈判时,要了解对方的职位以及权限,可以做出相应的谈判方案预设,更有效地提高谈判的成功率。

3. 开端谈判的重要性

良好的开端可以使谈判双方都身心愉悦,可以为后续工作的开展奠定良好的基础。在采购谈判时,良好的开断就是先创造一个低于供应商的谈判起点,再通过让利的方式来吸引对方,这样就可以有效的打击一些同类的竞争对手,可以与供应商达成一致,这时便可以通过双方协商,引导供应商做出让步,以此来达到企业的利益目标。在谈判的过程中,采购人员是否能够观察对方需求,并且做出适时的策略调整来满足对方的需求,会影响供应商对企业的印象,当形成良好的企业形象之后,再进行谈判就更加容易。需要注意的是,采购人员应当对是否让步做出适当的表态,让对方无法猜测内心的想法,才能达到自己想要的谈判结果。

4. 报价与还价

采购人员爆出自己的开盘价时,要明确、坚定,而且完整,给对方留下认真和诚实的对象,也不需要做出过多的说明,因为对方自然会对报价做出衡量,如果过多的解释和说明只能让对方觉得我们对价格十分在意。在双方都报出自己的价格之后,必定会有一番讨价还价的激烈讨论,这时采购人员应当保持清醒的头脑和快速的反应能力,不能因为对方的价格过高或者过低就着急做出结果,而应当找准机会,尽量减少价格的影响因素,最终获得满意的价格。

二、供应商管理中出现的问题

1. 供应商的选择不科学

供应商选择的科学性直接影响采购的效率,企业要保证正常的生产和经营,需要供应商足够的物资保证,但是有的企业在选择供应商时,往往是局限在传统的采购思想中,缺少前瞻性采购理念,只有在物资供给不足时才会想到采购,这时选择供应商就难免会将主动的优势变为被动的劣势, 而且容易受到供应商在价格、质量等方面的限制,所以无法保证企业采购效益,进而影响到企业的生产成本和利润。

2. 缺乏分类管理供应商的理念

企业在供应商的管理方面缺乏分类管理的思想,往往是将所有的供应商进行统一管理,而且在与供应商的关系方面大多是处于对立、竞争的形态,却没有重视供应商分类管理的重要性。而从实际的情况来看,企业对于产品的需求有着一定的差异性,有的产品是企业生产和经营活动中必不可少的,而有的产品则是可有可无,对所有供应商一视同仁,务必会使很多重要的供应商无法体会到自身的重要性,也会影响供应商与企业合作的积极性,容易造成供应商的流失,重新寻找合适的供应商,必定会造成企业资金和资源的浪费。

3. 缺乏对供应商价值的正确认识

很多企业管理者认为,采购部门的工作仅仅是企业生产活动中的一项辅助工作,而供应商只是为企业提供物资的供应者,在这种思想影响下,管理者不会对企业与供应商之间的关系进行系统的思考,也缺乏对供应商价值的正确认识; 同时,受到这种思想的影响,企业也很难与供应商建立起长期的合作关系,无法将供应商管理纳入到企业战略管理工作中,很容易引发企业材料供应的中断。

4. 供应商信息监督和反馈机制不健全

由于管理者没有认识到供应商管理的重要性,所以也忽略了信息沟通和反馈机制的建设,对于供应商信息的了解,仅仅局限于采购人员的描述, 却缺乏具体的数据支撑,无法完全掌握供应商的生产能力、产品质量等等, 这也在无形中影响了企业生产活动的持续开展。同时,缺乏相应的信息反馈机制,供应商和企业之间无法针对产品的信息进行和及时反馈,企业不了解供应商在产品设计和生产过程中的具体问题,而供应商也无法了解企业应用产品过程中是否出现问题等等,缺乏评价机制,使得企业与供应商之间无法进行及时、有效的沟通。

三、加强供应商管理的对策与途径

1.建立科学的供应商资料数据库

首先,要对所有供应商的数据信息收集,并且录入到供应商管理系统中,数据库的建立可以对供应商进行系统的管理,通过企业所需的供应信息查询与之相适应的供应商的选择范围,可以减少时间成本。同时,通过数据信息的变化情况可以了解供应商的变化,这时可以帮助企业对供应商做出科学的评价,淘汰与企业发展不适应的供应商,这样也可以提高供应商队伍整体的质量,有利于促进企业采购效率的提升。其次,要对供应商的信息进行综合评价。企业与供应商的合作是一个长期的过程,所以需要对供应商的资料和信息有全面的了解,除了产品的质量、价格等专业因素以外,还需要了解供应商的管理水平、财务状况以及生产技术的先进性、信息化程度等等,通过综合信息的评价可以对供应商整体的供货水平做出科学的评价,为采购活动的开展提供必要的依据,也可以减少由于判断失误而导致供货中断的问题。

2. 对供应商进行分类管理

企业可以按照供应商产品的重要性,将供应商按照ABC分类管理法进行分类,将相应的供应商等级进行划分归类,可以提高供应商管理效率的提升。如果供应商提供的产品对于企业的生产和经营有着非常重要的影响,那么就将其归类为A类,以此类推,分别将供应商划分到相应的类别中。而对不同等级的供应商在管理方式上也需要进行相应的调整,突出保护重要供应商,对于次要供应商则应当给予不同管理策略,这样才能提高管理效率。

3. 推行供应链管理模式

在供应链管理模式下,供应商与企业之间不再是毫无关系的个体,而是息息相关的合伙伴,企业与供应商之间除了单纯的采购与供应,还应当注重双方的共同发展,都要从对方的角度出发,关注自身利益的同时,也要注重对方利益的价值实现,也就是说,让供应商参与到企业管理中,更多了解企业所需要的商品,一次来提高商品的针对性。同时,供应商与企业之间的密切配合,也可以及时对各种产品的信息进行分享,发现问题可以及时解决,将损失降到最低,有利于促进双方利益的共同提升。

4. 完善信息共享机制和反馈机制

从企业的角度来说,对于一些短期合作的供应商,可以通过合同、协议等方式对其行为进行监督与管理,而对于具有长期合作伙伴关系的供应商,由于合作时间久,而且供应商数量较多,所以在管理方面的难度也较大,这时就需要建立起有效的信息沟通机制,及时对信息进行共享和反馈, 才能提高供应商管理的效率。因此,企业需要与供应商之间建立起透明的信息沟通机制,供应商可以及时了解企业对产品的需求,企业也可以对供应商的行为进行及时的监督和控制。同时,在信息沟通机制下可以完成信息的反馈过程,根据反馈信息可以为企业对供应商进行分类管理提供依据,对供应商的供应产品、价格等信息的变化及时了解; 供应商也可以通过企业的信息反馈,了解企业对产品的应用需求,再根据企业的需求进行产品设计和生产过程的完善,可以提高产品的质量。另外,企业也可以根据信息反馈的评价结果,对供应商做出激励或者惩罚的措施,以此来激发供应商之间的良性竞争,满足企业采购的需求。

四、结束语

综上所述,采购谈判与供应商管理是影响企业管理效率的重要因素, 高超的采购谈判技巧和良好的供应商管理,都可以有效地降低企业成本, 促进库存管理的科学性,可以更好的满足消费者的需求,增强企业竞争力。 因此,企业要关注对采购部门人员相关谈判技巧的训练与强化,并且正视供应商管理中出现的问题,给予及时、有效的解决,保证供应商关系处在良好、稳定的发展态势,实现双方共同发展。

摘要：随着社会和经济的快速发展,企业面临的市场竞争形势日渐激烈,而越来越多的企业开始认识到,采购对于企业降低成本、提高利润的重要性,所以对采购环节也给予了更多的重视。在采购过程中,如何通过有效的谈判技巧降低采购成本和供应商关系的管理,是两项重要的内容,尤其是在现代新型的采购关系模式下,对于供应商的有效管理已经成为了企业采购工作健康开展的一项重要基础。基于此,就主要针对采购谈判技巧与供应商管理的相关问题进行简单的分析。

3.采购与供应管理实训报告 篇三

一、概述

近年来，随着社会经济的飞速发展以及信息网络时代的到来，企业发展过程中其竞争力的影响因素也发生了很大的改变。其中最为主要的影响因素包括成本、质量以及服务等。因此，企业想要提高其在市场竞争中的实力，就必须要不断提高自身在供应链中各节点的工作效率和质量。而作为一种新的集成管理模式，供应链能极大的提高企业资金运转的灵活性和可靠性，同时有效缩短了企业交货周期，对提高其生产效率，实现企业生产效益的最大化具有重要意义。

二、供应链集成下企业的物资采购管理和对策

1.实施集中采购模式

实施集中采购是供应链集成下企业进行物资采购管理的最佳选择，同时它也是企业实现价格空间降低的基础前提。近年来，随着企业的不断发展，集中采购已逐渐成为大多数企业的首选的采购方式。集中采购与传统分散采购模式相比起来，其最大的优势在于能够通过集中采购而实现企业规模效益的发挥，在很大程度上降低了企业的整体物资价格。而面对日益激烈的市场竞争，价格策略成为企业增强市场占有率的一种有效手段。目前许多企业都会根据订货批量的具体情况，制定出不一样的销售价格策略，如适当进行优惠政策等。与此同时，企业通过集中采购管理，能够在一定程度上减少了很多中间环节，极大地提高了物流的速度，并且能有效避免重复采购，对企业提高资金的周转效率以及减少库存的积压具有重要意义。

2.建立健全市场调研制度

要实现供应链集成下企业的物资采购管理，企业必须要建立一套健全的市场调研制度。具体实施步骤为：首先，稳定和一些经销商之间长期合作的关系，并从经销商处获取更多有用的信息资源，以保证能够第一时间掌握市场信息，实现统筹兼顾。其次，企业必须要积极主动探索并采取新的营销策略。除此之外，企业需要安排特定人员进行市场分析和总结工作，并定期给企业一定的价格指导，以便于企业能够更好地掌握整个市场上最新的物资动态。企业根据所掌握的市场物资动态，就可以不断优化自身的采购模式。如通过信函及电话等方式咨询价格，并要求供应商提供单位报价，以便于筛选最优价格，实现企业材料成本的降低。

3.完善物资采购的渠道管理

供应链集成下，企业还需不断完善自身物资采购的管理渠道。具体实施步骤为：首先，重点加强对主渠道的管理。企业的物资采购渠道有很多种，因此在实际管理过程中，必须先要在结合自身实际情况的基础之上，筛选出一个或是几个主要的采购渠道，将其作为重点的管理对象。其次，企业也要不断探索和开辟除了重点管理的主渠道之外的新渠道。通常，企业确定了主要的物资采购渠道后，其整体的物资采购模型基本上也就完成了。这时需要企业加强对新采购渠道的探索和开辟，以便于企业内部形成一种以主渠道为主，多种渠道并存的采购模式。这样企业才能通过合理搭配不同的物资采购渠道看，实现降低采购价格的目标。

4.合理选择供应商

供应链集成下，企业必须要注意合理选择供应商。具体实施步骤为：首先，认真分析物资公司具体所需的物资情况，对物资的采购管理进行进一步的主次划分。对于需要重点采购的物资，企业必须要对其供应商进行严格的把关，规范其准入的制度。同时，企业还需致力于科学评价体系的制定，来实现对各供应商实力的综合评价，从而确保供应商的价格、质量以及服务和信誉，降低采购的成本和风险。除此之外，企业同供应商之间建立战略伙伴的关系，积极参与到供应商产品的设计以及质量管理等具体环节之中，有利于提高采购产品的质量，降低采购的成本和风险。

5.强化采购监管体制

供应链集成的环境下，企业要能够充分发挥物资采购监管体制的作用。具体实施方法为：首先，企业必须要积极建立一套符合自身实际情况的采购奖惩制度，并严格把关执行，以提高企业采购人员的职业道德与管理意识。同时，企业科推行采购人员责任和供应商挂钩的制度，以此来两者之间的关系。其次，企业还要充分实行群众监督以及监督部门挂历等手段相结合的方式，来保证企业内部物资采购管理的制度化、透明化和公开化。同时，积极发挥群众的监督作用，促进企业内部物资采购的民主化和公开化，并定期对采购人员进行工作评价。对于一些有违法乱纪行为的采购员，及时查处并将结果公开，以此来规范企业的采购行为。

三、结束语

面对日趋激烈的市场竞争，企业要想提高其在市场竞争中的实力，就必须要在供应链集成的环境之下，不断加强对物资采购的管理力度，提高其在供应链中各节点的工作效率和质量，以此来实现企业支出成本的降低和生产效率的提高，最终确保其在市场竞争中的核心地位。

（作者单位：西北化工研究院）

4.供应链管理实训报告 篇四

一、实训日期

2013年5月20日至2013年5月24日

二、实训地点

疏2-40

4三、实训人员

11物流2班所有同学

四、实训目的通过学生自己角色扮演，演练啤酒游戏，让学生理解什么是牛鞭效应，以及牛鞭效应形成的原理和原因，进而明白供应链管理中信息共享和协调的重要性。另外，通过让学生对深圳华软公司提供的企业之间的供应链管理系统进行实际操作，使学生在学习供应链管理理论知识的基础上，能够基本掌握供应商、生产制造商、销售商及物流企业所组成的供应链系统的运作流程，锻炼我们实际应用与操作技能。

五、实训主要内容

老师带领我们进行了供应链管理的实训，包括啤酒游戏，华软供应链管理实训案例演练两大项内容。

我们在周一.周二做了啤酒游戏这项实验,啤酒游戏是供应链管理中的经典实验之一。我们同学被分成了三大组，其中两组成员之间不允许互相交流库存和订单信息，而最后一组，小组成员之间信息共享。首先要进行角色设定,共有顾客,零售商,批发商,制造商四种角色。我们模拟进行为期20周的需求和供应。我所在的组是批发商二组,是

处于零售商和制造商之间的角色。情人啤酒是我们的主营项目,我们有固定的2个零售商，第1周期初库存为12箱。每周2个零售商会向我们订货一次，我们如果有库存就会发货，而货物大约4周才会送到，而我们的联系也仅仅是通过订单和送货单进行联系。我们也会根据库存量的变化向生产商进行订货，货物也是4周后送到。我们批发商根据各零售商订发货统计表和批发商情况总表进行运作。最后，我们小组比较顺利地完成了任务。

周三和周四我们所做的是华软供应链管理实训的练习题。这个模块分为两大部分，分别为基础信息录入和实训案例演练。首先，我们把原材料供应商，生产企业，销售公司，物流公司的基础信息一一录入。由于对供应链管理的流程不太了解，我们便根据实验手册上的流程图来操作。由销售公司向生产企业发出采购20台喷墨打印机的订单，生产企业接到这批订单后，向原材料供应商采购所需的原材料并进行加工生产，加工成品出库后存放到物流公司的仓库，仓库对产品装箱后配送到销售公司，销售 公司对商品进行批发，零售及网上销售各5台。看起来很简单，但其实很繁琐。由于我是第一次练习，所以我很小心一步一步的做，因为一步做错，就不能进行修改或返回，很有可能会导致下面的流程做不下去。尽管这样，我在做的时候还是遇到了许多问题，例如在产品销售订单确认上，原材料应该是入物流仓库，而不是自家仓库，所以我只好重做一遍。后来我在做到产品销售时出了问题，批发销售中销售收款前忘记做结算应收款这一步骤了。还有最后货物出不了库，究其原因，才知道题目要求批发销售5个，而我给了20个。因为出了错，了解了原因，才对供应链流程有了更加充分的了解。

周五我们对前2天练习的内容进行了测试。首先，将各公司的基本信息录入，然后进行案例演练。由于考试的题目与我们做的练习题相似，我们进行了练习，所以我们做的速度稍微快了点。尽管也遇到了一点小问题，但都解决了，所以我很幸运的没有重做。

六、实训心得

5.采购与供应管理实训报告 篇五

快速专升本一年考完，学历与资格一考四证

费用低，用时短，好就业，易通过

★采购与供应管理专业介绍

采购与供应管理专业由全国高等教育自学考试委员会、中国交通运输协会及英国皇家采购与供应学会联合开考，西北地区主考院校是陕西科技大学。

★采购与供应管理的专业优势

◆高校文凭，一考四证、国际通用：

陕西科技大学毕业证，中、英采购职业资格证书

采购职业经理岗位能力证书

◆就业前景广阔，含金量超高：

采购与供应专业人才已是全国12种紧缺人才之一，◆快速专升本，省时省事还省钱：

一年可报考四次，跨专业不加考。

★报考时间：

全年均循环进行。

★报考对象：

凡取得或将要取得教育部认可的各类高等院校（含统招、自考、、网教、成教、电大、军自考）专、本科毕业证书者均可报考。

★报考资料：

个人身份证复印件4张（自考准考证2张，采购专业准考证2张）以及个人近期红底2寸免冠证件照8张（自考4张，采购专业4张）。

★专业课程设置：

本科段仅有13门：中国近现代史纲要、马克思主义基本原理概论、政治经济学、英语

二、物流企业财务管理、采购与供应谈判、采购环境、采购与供应关系管理、采购法务与合同管理、采购绩效管理、采购战术与运营、采购与供应链案例、采购项目管理（或运作管理）

报名地址一：西安市莲湖路许士庙街4号节能大厦

电话：029-87408096***

报名地址二：西安市小寨西路61号，小寨十字向西陕西信合大厦

6.采购与供应链管理 篇六

采购与供应战略的构成要素包挂那些？答：采购与供应战略的构成要素包挂采购什么、何时采购、何地采购、什么价格采购、谁负责采购、如何采购、采购什么、质量等。货物检验的步骤？答：1确定检验的时间和地点2 确定检验部门和人员3货物检验4不合格货物的处理5对采购物检验完毕后，检验人员要填写采购物品验收报告 采购合同的基本程序？答：1 需求确定与采购计划确定2供应源梭巡与分析3定价4拟定并发出订单5订单跟踪和跟催6验货和收货7开票和支付货款

8、记录维护。

采购合同的特征有哪些？答：1采购合同是当事人之间的经济法律行为而不是一般行为2采购合同是当事人之间的合法行为3采购合同具有明确的目的性4采购合同的当事人必须是具有法人资格的社会组织5采购合同必须是等价有偿的，签订采购合同应当遵守等价交换的原则

采购合同的作用？答：1采购合同有利于加强和发展企业之间的联系和协作2采购合同有利于加强企业经济核算和改进经营管理水平，有利于提高企业的经济效益3采购合同有利于采用法律管理经济。

无效采购合同指哪些？答：1 一方以欺诈、胁迫手段订立合同，损害国家利益的合同2 恶意窜通，损害国家、集体或第三人利益的合同3以合法形式掩盖非法目的的合同4损害社会公共利益的合同5 违反法律、行政法规强制性规定的合同

如何确定物料订单采购容量？答：1分析采购项目供应资料2计算总体订单容量3确定剩余订单容量4计算承接订单容量

采购计划指？答：指企业管理人员在了解市场供求情况、认识企业生产经营活动过程和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。

采购计划的作用？答：1可以有效的规避风险，减少损失2为企业组织采购提供依据3有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济效益

采购预算的作用？答：1保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致2在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性3协调企业各部门之间的经营合作4对企业物流成本进行控制和监督

什么是采购预算？答：采购预算就是一种用数量来表示计划，是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统的反映出来，是经营决策具体化，数量化的表现。

采购预算的作用？答：1保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致 2协调企业各部门之间的合作经营3在企业各部门之间合理安排有限的资源4对企业物流成本进行控制，监督。

采购预算编制步骤？答：1审查企业以及部门的战略目标2制定明确的工作计划3确定所需资源4提出准确的预算数字5汇总6提交预算。

供应商质量管理策略？答：1提供明晰的产品说明书2明确采购方的期望3采购方的态度4供应商数量优化5供应商绩效评定6 供应商的持续改进7供应商激励8 供应商质量认证

供应商质量管理的意义？答：1供应商对产品质量的影响2供应商质量高低会影响到供应商在将来的绩效水平3 供应商的质量管理还是供应商持续改善的必要途径4许多公司从供应商那里采购完全配件甚至最终产品。

试述供应商质量的含义和内涵？答：定义：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户（买方和最终客户）期望或需求的能力。内涵：1一贯符合或超出标准绩效的能力2现在或未来的客户期望或标准3供应商质量不仅仅是指产品的实体特性，好的供应商能满足买方的多方面的期望，诸如售后服务等。

如何建立采购质量管理体系?答：1培植现代质量管理理念，强化采购质量意识2加强采购全过程质量管理3努力做好采购质量管理的基础工作4建立采购质量管理保证体系。

供应商伙伴关系的含义？答：1发展长期，相互依赖的合作关系2这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各各层次都有相互的沟通3双方有着共同的目标，并且为着共同的目标有挑战性的改进计划4双方相互信任，共担风险，共享信息5共同开发、创造6以严格的尺度来衡量合作的表现，不断提高。JIT采购的作用？（JIT采购已在那些方面取得令人满意的成功？）答：1大幅度减少原材料和外购件的库存2提高采购物资的质量3 降低原材料和外购件的采购价格4缩短交货时间、节约采购过程所需资源，提高企业劳动生产率，增强了企业竞争能力。JIT采购的应用要求：①距离越近越好。②制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系。③注重基础设施建设。④强调供应商的参与⑤建立实施JIT采购策略的组织。⑥制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据。⑦着重教育与培训。⑧加强信息技术的应用。

电子采购的含义？电子采购的运营模式？含义：信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购是外部的还是内部的。模式：买方系统、卖方系统、第三方系统

实行全球采购的原因？答：1更低的价格 2更高的质量 3某些货物在国内无法得到4更快的交货、更完善的技术服务和供应的连续性5出于竞争的考虑6全球采购环境好转

设定预算标准的原则？答：固定标准、挑战标准、可实现标准 ABC分析法基本原则？答：控制程度、采购记录、优先级、订货过程。

企业总体战略和职能战略的异同？答：1战略期限不同2 战略具体程度不同3战略参与人员不同

电子采购的优势？答：1提高的通信速度 2加强了信息交流3降低了成本4加强了联系、提高了服务质量5服务时间延长6增强了企业竞争力

采购绩效评估的步骤？答：1 确定绩效类型2具体评估指标确定3 建立绩效评估标准4选定评估人员5 确定评估时间和评估频率

6、实施评估并将结果反馈

采购绩效评估的原则？答：1.要适当的衡量指标，绩效指标的目标值要科学合理 2.评估工作的持续与长期化3.评选工作要有安全意识。

采购质量管理的基本原则？答：1适当的质量2适当的供应商3适当的时间4适当的数量5适当的地点。

改进采购绩效的几种途径？答：1营造绩效改进的工作氛围2通过强化内部管理提升采购绩效3采用新技术提升采购绩效4通过与供应商开展更好的合作实现采购绩效的提升5通过开发优秀的新供应商降低采购总成本

采购绩效评估作用？答：1确保采购目标的实现 2提供改进绩效的依据 3作为个人或部门奖惩的参考，提高个人和部门的积极性 4促进部门关系

采购绩效的步骤？答：1确定需要评估的绩效类型 2具体评估指标设定 3建立绩效评估标准 4选定评估人员 5确定评估时间和评估频率 6实施评估并将结果反馈

采购与供应管理作用？答：1采购的利润杠杆作用2 资产收益率作用3 信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势作用

供应商伙伴关系？答：供应商伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的关系，它是指在相互信任的基础上，采供双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期合作关系。

ABC分析法局限性？答：1运用ABC分析法可以识别对公司总成本影响最大的产品和项目，对于A类物品将机打的提高总成本的管理绩效，但对B类或C类物品即使这样做了，也收效甚微，它仅是改善采供成本管理的第一步2“ABC”分类法有助于将公司管理重心集中于十分重要的方面，即采购成本。但是，这种方法只根据一种标准把项目划分为A、B、C类，明显的忽视了其他重要标准。3根据“ABC”分析法我们只能了解某产品或服务对财务状况的重要性，而面对市场环境和激烈的竞争的供应商，“ABC”分析法无法延伸到制定供应商管理战略和战术。

全面质量管理？答；指通过组织机构内所有层次和所有职能部门的积极参与，组织机构所提供的产品和服务的质量能得到持续不断的改进和提高的综合管理理念。核心内涵；就体现在“全面”两个字上：1全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量2全过程的质量，指质量贯穿于生产全过程意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需求，终于满足顾客的需要”3全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组4全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系5全社会推动的质量管理，符合了现今生产与质量管理的要求。

货物检验的一般步骤？答：1确定检验的时间和地点2确定检验部门及人员3货物检验4不合格货物的处理5对采购货物检验完毕后，检验人员要填写采购物品验收报告。产品检验的作用？答：

供应商调查分为哪几种？试述资源市场调查包含的基本内容？答：几种：资源市场分析、供应商初步调查、供应商深入调查。内容：1资源市场规模、容量、性质2资源市场的环境如何3资源市场中各个供应商的情况如何。

计算订单容量包挂哪些内容？答：1分析采购项目供应资料2计算总体订单容量3计算承接订单容量4确定剩余订单容量。如何来制定订单计划？答：1对比采购需求与订单容量2供需综合平衡3确定余量认证计划4制定订单计划。

采购手册的步骤部分包括哪些方面的内容？答：1用文字结合图表来说明采购步骤2关于拒绝和退货的步骤3关于废料、废弃物和过剩产品的处理步骤4与采购及辅助业务有关的所有文件单证的图解说明，并附有他们的用途和周详的文字说明5有关采购记录的查考和保存维护。

JIT采购应用要求？（应用环境）答： 距离越近越好、制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系、注重基础设施建设、强调供应商的参与、建立实施JIT采购策略的组织、制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作用数据、着重教育与培训、加强信息技术的应用

JIT采购的概念？答：JIT采购又称准时化采购，是由JIT思想发展而来的一种准时化采购模式，它有最大限度地消除浪费、降低库存、实现零库存的优点。是一种很理想的采购模式。基本思想：把合适的数量合适的质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点，做好的满足用户的需要。

供应商质量管理决策中如何对供应商进行持续改进？答：1定期召开合作策略回顾和发展会议2建立高层主管的供应商会议，共同探讨双方合作间遇到的问题，努力找到解决方案，分享技术发展趋势和未来产品设计3建立持续改进 小组，出尽持续改进的进行4建立跨职能小组，管理和改进联盟与合作关系。

预测在采购中的作用？答：1预测是决策的基础，2市场预测有助于掌握技术和产品发展的方向和速度，发现市场供求变化和发展的规律性，为制定采购计划，决定采购策略，搞活企业经营，提高经济效益提供重要信息3有助于掌握产品处于生命周期的那一个阶段，以决定采购策略，防止采购技术落后4有助于掌握生产厂家的生产潜力，在采购时做到心中有数5有助于把握市场采购机会，避开或减少采购风险。

什么事无效采购合同？无效采购合同包括哪些情况？答：无效采购合同是指当事人虽然协商订立，但因为违反法律，国家不承认其法律效力，不送法律保护的合同，无效采购合同包括五种情况：1一方以欺诈、胁迫手段订立的合同2恶意窜通，损害国家、集体或者第三人利益的合同3以合法形式掩盖非法目的的合同4损害社会公共利益的合同5违反法律，行政法规强制性规定的合同。传统采购流程存在哪些缺陷？答：1一系列没有增值作用的文书工作2过多的单证操作3处理内部和外部的订单消耗大量时间4纯文本工作消耗大量的成本。

采购价格种类？答：送达价、现金价、期票价、净价、毛价、现货价、合约价、实价、出厂价。采购价格影响因素？答：1 供应商成本的高低2规格与品质3采购物品的供需关系4生产季节与采购时机5采购数量6交货条件 7付款条件。

什么是采购谈判？采购谈判的内容？答：定义：企业为采购商品作为买方与卖方厂商对购销业务的有关事项进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系。内容：商品的品质、价格条件、数量条件、包装条件、交货条件、货款的支付条件、货物保险条件、商品的检验与索赔条件、不可抗力条件、仲裁。采购谈判的作用？答：1可以争取降低采购成本2可以争取保证产品质量3可以争取采购物资及时送货4可以争取获得比较优惠的服务项目5可以争取降低采购风险6可以妥善处理纠纷维护双方的效益及正常关系，为以后的继续合作创造条件。

采购质量管理基本原则（5R）？？答：适当的质量（right

quality）、适当的供应商（right supplier）、适当的时间（righttime）、适当的数量（right quantity）、适当的地点（right place）采购质量管理基本技术？答：调查表法、因果图（鱼骨图）、抽样检验、直方图、质量功能展开

试述采购质量管理的内容？答：1采购部门本身的质量管理2对供应商的评估、认证、监督以及产品的验收3采购质量管理体系验证体系的建立和运转。

试述长期合作伙伴关系建立的途径？答：1首先采购部门要在对供应商市场调研的基础上对有关部门的才购物品进行分析，分类，根据预先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象2根据供应商伙伴关系要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目标的行动计划，这些行动计划必须在公司内部相关部门及层次进行充分交流并取得一致，同时要完全取得供应商的参与认可，并经双方代表签字3通过供应商会议，供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动4在公司内部还要进行供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商综合表现，及时反馈并提出改进要求。

试述采购绩效评估的分类？答：1定性评估和定量评估2总体评估和具体评估3外部评估和内部评估4定期评估和不定期评估。建立供应商合作伙伴关系的意义？答：1通过建立供应商合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性2可以降低企业原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转3提高原材料、零部件的质量4可以加强与供应商的沟通，改善订单的处理过程，提高材料需求准确度5可以共享供应商技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期6可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平提高。

标杆管理的作用？：答：1提升企业的绩效2打破因循守旧的状况 3迫使企业关注外部情况，获得有价值的市场信息

标杆管理实施的条件？答： 1结构条件（足够的财务能力、充足的时间、拥有足够的标杆管理知识并）

2文化条件3技能条件。

名词解释：

采 购：采购是以各种不同的途径,包括购买、租赁、借贷、交换等方式，取得物品及劳务的使用权或所有权，以满足使用的需求 采购管理：是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。

供 应：指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程

个人采购：消费者为满足自身需要而发生的购买消费品的行为 企业采购：是企业为了实现自己的经营目标而发生的采购行为 政府采购：是以政府为采购主体进行的不以营利为目的的采购活动。

集中采购：把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是，总公司个部门、分公司以及各个分厂均没有采购权责 分散采购：指将采购工作分散给各个需用部门自行办理

混合采购：集中了集中采购和分散采购的优点，可以视具体情况看适合采用哪种情况

有型采购：采购输出的结果是有型的物品，或是参与某个系统运行的组成部分

无形采购：输出的结果是无形的，主要是咨询服务采购和技术采购，或采购设备时带的服务

长期合同：是采购商和供应商通过合同，稳定双方的交易关系，合同期一般在一年以上

短期合同：采购商和供应商通过合同，实现一次交易，以满足生产经营活动的需要

电子采购：指以计算机技术、网络技术为基础，以电子商务软件为依据、互联网为纽带、EDI电子商务支付工具及电子商务安全系统为保障的即时信息交换与在线交易的采购活动

全球采购：在全球范围内的组织货源，面向全球范围内的供应商实施采购工作，以求在价格、质量、服务等方面达到仅靠国内采购所达不到的竞争优势

公司战略：又称为企业总体战略，一家业务多元化公司的整体上的管理策略规划，是企业战略中最高层次的战略。

业务战略：又称为经营战略，是某一项业务的管理策略规划。职能战略：是管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划

经营运作战略：一些范围更窄的战略行动和经营策略：如何管理管理的经营运作单位，如何管理具有战略重要性的日常经营运作任务

成本领先战略：指比竞争对手所提供的产品和服务的成本低，以此来吸引顾客。

差异化战略：指寻求针对竞争对手的产品和服务的差别化，以此来吸引广大顾客

集中化战略：称为聚焦战略，指以某个细分的市场群体为目标，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品、服务，或者提供能够比竞争对手更能满足顾客需求的有差异化的产品、服务，以此来吸引顾客。

采购与供应战略：在充分分析企业外部可逛环境和供应商所处行业环境以及企业内部微光环境的基础上，确定采购管理目标，制定采购战略规划并组织实施的一个动态管理过程

采购手册：是交流信息的媒介，用来阐明采购政策、步骤、指令和规定等内容

采购预测：是在调查研究的基础上，更具过去现在的已知因素，运用已有的知识、经验和科学方法，来预计和推测事物今后可能的发展趋势，并对这种发展趋势做出定量化的估计和判断，一边调节人们的行动方向，使人们的时间活动更加自觉地按照客观规律向预期的目标前进

广义采购计划：指为了保证供应各项生产经营活动的物料需要量而编制的各种采购计划的总称

狭义采购计划：每个的采购计划，即对企业计划内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署。

供应商质量：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户期望或需求的能力。

供应商合作伙伴关系：企业和供应商之间达成的最高层次的合作关系，在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期的合作关系

供应商早期参与：为了让供应商清楚地领会到产品设计者的设计意图要求，让产品设计者更好地明白模具机器的生产，变动，产品的工艺性质从而做出更合理的设计

采购价格：企业进行采购作业时，通过某种方式与供应商之间确定的所需采购的物品和服务的价格

生命周期成本法：以最低的成本，在生命周期内使具体的物理资产获得最佳利用，即所谓的物尽其用技术

目标成本法：源于市场竞争价格推导出的产品成本估算，它被用来不断改进和更新技术及生产程序，以降低成本。

采购谈判：企业为采购商品，作为买方与卖方厂商对购销业务的有关事项进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系

采购合同：是经济合同的一种，是供需双方为执行供销任务，明确双方权利和义务而签订的具有法律效力的书面协议

采购质量：一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评价、验证，从而确保采购的产品符合规定的质量要求

全面质量管理：通过组织机构内所有层次和所有职能部门的积极参与，组织机构所提供的产品与服务的质量能得到持续不断的改进和提高的综合管理理念

全面质量管理的内涵：全面，全面的质量，包括产品质量，服务质量，成本质量。全过程的质量，质量贯穿于生产的全过程，意味着全面质量管理要始于顾客需求，终于满足顾客需求

采购质量管理：对采购质量的计划、组织、协调和控制。通过对供应商质量的评估和认证，从而建立采购管理质量保证体系，保证企业物资供应活动。

采购质量管理体系：是采购全过程中实行强而有力的质量管理与控制，从而构建全新的采购质量管理体系

采购绩效：采购工作质量的好坏，从数量和质量上来评估采购的职能部门和那里工作人员达到规定目标和具体目标的程度

采购绩效评估：对采购工作进行全面系统地评价、对比从而判定采购整体水平的做法

历史绩效标准：选择公司历史绩效作为评估目前绩效的基础，是相当正确、有效的做法

预算标准：如果历史绩效难以取得或采购业务变化比较大，可以使用预算便准作为采购绩效评估的基础

行业平均标准：如果其他同行业公司在采购组织、制造以及人员等方面与本企业相似，则可与其绩效进行比较，以辨别彼此在采购做工作成就上的优劣

目标绩效标准：代表公司管理人员对工作人员追求最佳绩效的“期望值”。

价格和成本绩效指标：是企业最重视及最常见的衡量标准，通过这些指标，可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形

质量绩效指标：供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，包括供应商质量体系、物流质量水平等方面，可通过验收记录及生产记录来判断

时间绩效指标：用以衡量采购人员处理订单的效率，及对于供应商交货时间的控制。

效率绩效指标：衡量采购人员的工作效果和采购人员能力。物流绩效指标：很大程度上与供应链运营状况有关

供应商绩效指标：对已经通过认证的、正在为企业提供服务的供应商进行的定期监控和考核

战略绩效指标：采购需要那些反映采购部门支持全企业和企业内所有部门目标的能力的标准

7.采购与供应管理实训报告 篇七

关键词：商贸流通企业,采购,供应链管理

1 商贸流通企业采购与供应链管理现状

截至2014 年,我国实现社会消费品零售总额271896. 14亿元,同比增长12% ,作为扩大消费的重要支柱,商贸流通业为我国GDP增长7. 4% 功不可没。近年来,我国社会消费品零售总额稳健增长,如下图所示。

随着我国批发、零售、餐饮、住宿、汽车等商贸流通企业不断增多,消费者的需求更加个性化、多样化,商贸流通企业面向的服务市场也发生了巨大的变化。为保持社会消费品零售总额不断增长,降低成本、减少浪费、提升企业综合竞争力,商贸流通企业要不断加强采购和供应链管理工作,通过引入供应链管理来整合上下游企业,以达到资源共享,协同发展的目的。目前,中国商贸流通企业先后进行了供应链管理变革,大都融入或主导供应链,实施供应链管理,并不断提升供应链管理能力,其采购与供应链管理现状如下。

1. 1 采购方式呈现多样化

在商贸流通企业快速发展过程中,高效的采购方式对于企业的高效运作、总成本的控制、产品质量的提高等方面起到了至关重要的作用。传统的采购方式已经不能满足商贸流通企业快速发展的要求,所以,采购方式正在逐步向集中化采购、JIT采购、采购外包、直接采购、电子化采购和协同采购等多样化模式发展。例如,世纪联华超市根据自身的门店规模,整合优势的资源,开展集中的采购。2015 年,京客隆在全国18 个省建立80 余个采购和种植基地,其中大宗生鲜农产品基本实现了源头采购,数量占比达到80% 以上。为了适应企业的发展,都在寻求适合自身条件的采购方式。

1. 2 供应商合作机制日趋增强

在增速放缓的中国经济环境下,对于商贸流通企业来说,增长机会仍然存在,通过更加紧密的零供合作来优化供应链管理,与供应商建立长期合作伙伴关系,并与供应商分享共同发展机会。目前商贸流通企业越来越注重与供应商的合作,以沃尔玛与伊利的合作为例,2013 年伊利低温酸奶在沃尔玛销售额同比增长超过20% ,2014 年已经与超过7000 家供应商建立了合作关系。沃尔玛还实行 “零售链接”,供货商们就可以依此随时了解销售情况,对未来货物的需求量进行预测,这样可以降低他们的生产成本。与供应商之间的紧密合作不仅能根据顾客需求开发更多的优质商品,而且可以帮助供应商更好地把握消费趋势与市场先机。

1. 3 互联网逐渐融入到采购与供应链协同管理中

“互联网+ ”思维挑战传统商业模式,采购与供应链管理模式也随之发生变化。在电子商务的影响下,商贸流通企业不再以规模效益取胜,而更多依赖于对市场的反应速度,例如,提高生产效率、抑制信息不对称等,这就需要企业充分利用网络信息化技术提高流通组织化和现代化水平。互联网实际上是协同的互联网,网上零售实现了信息流与物流协同,使供应链成员中的零售商与物流服务商、供应商等形成一个利益共同体,有助于采购与供应链协同管理工作的实施。自2009 年开始,中国网络零售市场飞速发展,近年增速均高于40% 。报告显示,2014 年中国网上零售市场交易规模28637. 2 亿元,增速为45% ,继续保持高增长的态势。例如联想集团,在2014 年利用1688 采购平台的采购预算为7500 万元,通过线上采购解决了价格和库存备货两大问题。

1. 4 采购与供应链管理模式不断创新

商贸流通企业通过对采购与供应链管理模式的创新进行了资源的重新组合,形成新的竞争力,新的经济效益,缩短供应链的长度,提高供应链效率。苏宁电器构建 “门店+苏宁易购+ 乐购仕”的战略结构,向供应商开放后台管理系统,供应商可以随时查看自己的 “进销存”情况,通过这种 “托管式”后台系统的开放,苏宁既能强化供应链的源头合作,又能通过省掉 “订单沟通”环节,节约供应链管理成本。2013 年,海底捞倾力打造餐饮连锁供应链平台化新模式,其后台供应链真正实现了全国全网平台化服务,集中化采购、集中化中央厨房处理,使海底捞的整个供应链成为传统餐饮领域供应链标杆企业。上品折扣构建全渠道模式下的O2O供应链服务模式,真正实现了 “云商品管理”,成功实现了线上、线下的供应链双线协同。

2 商贸流通企业采购与供应链管理存在的主要问题

商贸流通企业在快速发展的同时也存在一定的问题,在采购与供应链管理中存在的主要问题有以下几点。

2. 1 供应链质量控制不足,缺乏有效的监控

商贸流通企业包含品种类别较多,传统流通渠道效率低,采购周期长,质量安全体系不够健全,对供应商的质量控制未能进行有效的监督,在供应繁杂的采购过程中,容易出现暗箱操作、拿回扣等现象,造成采购问题频频出现。随着电子商务的飞跃发展,企业更加希望通过新兴电子商务平台进行采购,规范采购管理,提高采购效率,降低采购成本,但在虚拟网络环境下缺乏有效的监督,采购质量的风险也随之增加。另外,有的企业对供应商关系管理重视不足,大多数企业对供应商的管理还停留在进入和淘汰阶段上,对供应商的质量保证未能进行有效的监督,出现供应链质量管理问题,影响供应链的整体运转效率。2015 年国家质检总局公布多家商贸流通企业销售不合格产品,其中无印良品( 上海) 商业有限公司则因数款食品超过保质期登上黑榜。

2. 2 电子采购技术利用率低,信息化整体水平不高

统计数据表明,对于大多数企业而言,降低采购总成本的1% 对利润的贡献在8% 以上,由此可见采购在企业生产经营中的重要性。现在我国仍处于电子商务发展的进程中,部分商贸流通企业还没有建立起现代化的信息化沟通平台,很多采购信息依然通过人工处理,没有认识到电子采购的优势。以批发业为例,虽然已经产生了电子商务等现代化的交易平台,但是多数批发企业由于规模小、资金有限不能很好地采用这些现代化的交易方式,更谈不上信息化和标准化。不仅如此,精通现代化信息技术的人才也十分缺乏,很多零售商业企业对网络的有效应用不足,缺乏与供应商、消费者乃至竞争者的交流和沟通,不能准确把握市场的动态,结果贻误采购、销售时机。目前,我国农村商品流通信息化刚刚起步,电子商务利用率较低。数据显示,农村日用消费品90% 以上通过现场交易销售,仅有9. 23% 的市场全部或部分采用了电子商务交易技术,可见电子采购技术利用率更低。

2. 3 供应链成员企业间缺乏信任,信息共享能力弱

商贸流通企业与其供应链成员存在着竞争兼合作的双重关系,大部分供应链中的节点成员缺乏信任和沟通,导致信息不对称,较少考虑合作企业的利益,导致各方利益分配不均、供应链协作性不高,形成供应链方式的战略合作基础不牢靠,在供应链中产品流动性较差,整体优势不明显。供应链成员间缺乏信任,对彼此之间屏蔽消息,大大地影响供应链企业间的合作关系。供应链是一个整体,需要协调各个节点成员企业的活动,才能达到供应链的优化。如果供应链成员企业信息共享能力低,跟不上信息时代的发展,必然会给企业的发展带来一定的阻碍。随着新兴电商的勃勃兴起,也给传统零售业带来前所未有的冲击,据联商网发布的报告,2014 年国内主要零售企业( 不含家居、电器) 关闭201 家门店,与2013 年35 家的关店数相比,激增474. 29% ,创历年之最。

2. 4 供应链管理系统观念滞后,整个供应链效率低

供应链的整体效率取决于各个供应链节点的效率,在商贸流通企业内部组织结构中,各个部门都有自己的目标和职能。但是,其中有些目标和供应链的整体目标没有关联,甚至是不兼容的,各个部门之间缺乏一定的衔接,致使整个供应链效率低下。例如,有些企业采购部门为了完成目标找一家规模小的、能够接受的低价格供应商,结果采购部门完成了目标,但其他部门如生产部、质量部、售后服务部等,却因为供应商交货不及时、供货质量不合格、供货数量不足等原因,给企业运营带来麻烦,造成供应链效率低下。在实际操作的过程中,有些企业和供应商各自拥有强大的仓库,造成浪费,从供应链全局来看这种方式效率低下,因为仅仅各个节点最优化,并不是整个供应链上最优化。

3 商贸流通企业采购与供应链管理存在问题的原因分析

商贸流通企业采购与供应链管理存在上述问题的原因,除了由于商贸流通企业数量多、范围广、规模有限、处于产业链的中下游等自身因素的影响,另外还受其他很多因素的限制,主要体现在以下三个方面。

3. 1 产品种类繁多,供应链过程复杂

商贸流通企业经营商品品种繁多、情况复杂,在供应链的任何一个环节出现,将直接影响上下游企业的利润,甚至导致整个供应链效率低下。有些零售企业季节性和随机性强,给采购的计划性带来了很大的挑战,有些连锁企业采购决策权分散到各下属单位,加大了采购管理的难度。另外,供应链中节点企业可以是这个供应链的成员,同时又可以是另一个供应链的成员,众多供应链形成交叉结构,也增加了协调管理的难度。

3. 2 供应链管理体系不健全,约束力不强

商贸流通企业供应链的形成、维持及重构,都是根据一定的市场需求而发生,特别是零售型企业,在整个变化的供应链过程中,质量管理体系不健全,过程把关不严,质量控制仅在于形式,产品质量无保证。质量问题随着供应链中的流动而传递,并且不断集聚和放大,给最终产品带来安全隐患。各个供应链成员企业发展的速度存在一定的差别,因为缺乏一定的约束力,发展速度快的企业为了谋求更快的发展和更大的利益,便会将目光转向链外企业,造成供应链重组,影响了企业成员企业的正常经营。

3. 3 供应链受市场波动影响较大

商贸流通企业的市场需求,受季节、消费者偏好等因素的影响,具有很大的不确定性。供应链成员企业得不到可靠的信息,无法进行组织生产,另外,市场可能出现逆转,导致商品挤压,物流信息不畅。同时,随着市场需求等因素的变化,供应链也会动态的变化,各个节点企业也会存在进进出出,供应链各个企业实体之间的关系也会动态的发生变化,整个供应链系统协调性相对较差。

4 商贸流通企业采购与供应链管理对策

4. 1 优化流通渠道发展环境,严格控制供应链质量

为了使供应链质量管理得到控制,优化商贸流通企业渠道发展环境。首先,要积极开展知识产权保护及管理工作,打击制造假冒伪劣商品和侵犯知识产权的行为,加强专利权的保护,阻断假冒伪劣商品流通渠道,开展品牌战略。其次,要建立健全完整有效的产品质量监控和质量管理保证体系,通过构建完善的采购销售制度,建立畅通的流通渠道,完善高效监管机制,扩大群众监督网、监管责任网的覆盖面,实施有效监管。加强供应链全程管理,确保供应链具有持续稳定的质量控制力,对用户和市场的需求做出快速响应,提供优质的产品和服务。最后,加强员工的质量管理理念,培养他们做好采购、运输、库存等各项工作,建立完善进销记录档案,对有关人员进行教育培训,提高员工质量管理意识和能力。

4. 2 开展信息化条件下供应链管理,提高可视化水平

数据显示,截至2014 年年底,我国网购人数已达3. 6亿人,占人口比例近1 /4,已连续第二年成为全球最大的网络零售市场,互联网的运用减少了传统消费流通环节,也解决了卖家和消费者信息不对称问题,甚至运用大数据挖掘技术,实现了消费潜力的挖掘。所以在供应链管理中加强网络化的应用来提高可视化水平成为一种趋势。现代化的供应链管理涉及物流、资金流和信息流,企业可以在电子商务平台上实现部分或全部供应链交易,可以实现跨企业交流,及时了解客户需求及供应商供货情况,信息在供应链中各个节点之间的传递从简单的横向传递发展成复杂的网状传递。供应链的下游企业可以通过互联网了解供应链上游企业的库存信息和生产能力,上游企业也可以了解下游企业的需求和库存情况,及时制订购销计划,使商业运转中各个环节更加透明、协调一致,使整个供应链成员企业高度的信息共享。

4. 3 建立信任和利益分配机制,加强供应链成员合作

随着商贸流通市场竞争愈加激烈,企业要提高效率,降低成本,就要缩短各个环节的响应时间,这就需要加强供应链成员企业的沟通、交流合作,提高信息共享能力,确保服务质量和水准。首先,在商贸流通领域建立有效的信任关系保障机制。引导流通企业诚信经营,建立完善商业信用档案制度,对失信者实行警示和惩戒。通过建立供应链成员信任机制,加强企业内部与企业之间建立紧密的合作,加强供应商内部、制造商内部的不同部门合作,保证按时按需供应。其次,建立利益分配机制。企业的运行过程中,利益和风险是同在的,每一个供应链的企业获得收益的同时也要承担一定的风险,在合作的过程中,只有利益共享,风险共担才能达到真正的信任,真正的合作。例如家乐福实施VMI,与雀巢公司合作,有十足的决定权,有效地保障了供应链条的持续性和稳定性。

4. 4 打造供应链全程协同,形成快速响应机制

加强供应链全程协同,意味着上下游的系统形成一条无缝连接,使整条供应链对市场做出快速响应。通过实施全程供应链管理,帮助客户配置最佳资源,严格控制产品质量、控制总成本、降低外部风险等,有效提高供应链效率,增强企业竞争实力。另外,要求全员参与供应链的管理,形成系统流畅的供应链,才能够提高整个供应链的运行效率。可以通过加强对员工的培训提高他们对供应链的认识程度,强化他们的执行力和岗位意识,增强工作团队的协作精神。在供应链的优化过程中存在短板效应,所以供应链效率的提升对每一个环节精准性的要求都很高,任何一个环节出问题,都会影响整个供应链的效率。因此,成员企业一定要在各个方面相互支持和配合,才能达到供应链的全程协同,促进企业高速运转。例如,2014 年,宇商网致力于搭建上下游合作伙伴共享平台,基于线下市场,以怡亚通合作客户为目标用户,打造互联网全程供应链,为上游品牌商、下游客户零售商构建一个全新的B2B交易沟通平台。

参考文献

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[6]积极开展商贸流通领域打击侵犯知识产权和制售假冒伪劣商品活动的倡议[J].物流科技,2011(3).

8.采购与供应管理实训报告 篇八

【关键词】供应链管理；项目采购；采购管理

在市场竞争越来越激烈的当今社会，企业之间的竞争实际上就是供应链之间的竞争。企业为了有效地进行生产和销售，需要一大批供应商企业的鼎力相助和支持，相互之间最好的协调配合。一方面，只有把供应商组织起来，建立起一个供应链系统，才能够形成一个友好的协调配合采购环境，保证采购供应工作的高效顺利进行；另一方面，在企业中只有采购管理部门具有最多与供应商打交道的机会，只有他们最有可能通过自己耐心细致的工作，通过与供应商的沟通、协调和采购供应操作，才能建立起友好协调的供应商关系，从而建立起供应链，并进行供应链运作和管理。

一、相关概念辨析

供应链管理是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购管理成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。

二、供应链管理下的项目采购管理的特点及优势

（1）为需求而采购。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单再驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，这种淮时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流速度和库存周转率。（2）外部资源管理。正如前面所指出的传统采购管理的不足之处在于与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力，在供应链管理采购模式下，采用新的供需合作模式，增加了和供应商之间的信息联系和相互之间的合作，这样使供应商对采购部门的要求能够得到实时的响应，并对产品的质量进行事中控制。（3）与供方双赢。与供应商建立战略合作伙伴关系，改变了以往的与供应商之间临时的或短时期的合作关系，首先可以降低由于不可预测的需求变化而带来的风险，如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等；其次通过共享库存数据，从而使采购的决策过程变得透明，以减少需求信息的失真现象；同时供需双方还可为制定战略性的采购供应计划共同协商，为共同解决问题提供便利，不必为日常琐事消耗时间与精力；另外，通过合作伙伴关系，供需双方都能降低交易成本，并避免了许多不必要的手续和谈判进程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。（4）买方主动型向卖方型转变。就采购而言供需双方都有利益：买方获得物料保障生产，卖方销售货物获得利润。既然买方可以主动，则卖方当然也完全可以主动。而这两个主动比起来，卖方的主动更富有效率和效益，因为它不但为买方节省了采购业务，而且也为自己主动调整生产计划和送货计划而实现了最大的节约，真正实现了供需双方的“双赢”。

三、供应链环境下项目采购管理策略选择

一个项目需要采购的物料可能有几百种，甚至更多。这么多的物料如果用同一种方法来管理，管理起来势必带来很大困难，且需增加管理成本。因此，需要考虑一种分类方法，将全部物料合理分类，对不同物料采取不同的、经济的管理方法。传统的分类方法是ABC分类法。这种方法的基本思想是：按照管理对象价值的不同将其分类，分别采取不同的管理方法。例如，某一物料，也许其价值并不高，按ABC分类法只能属于C类物料，但是在市场上属于短缺物质，则其在企业的物料采购管理中就应该放在较重要的地位。由此可见，在供应链模式下，制定物料采购管理策略的重要依据可以归为两大类，一类是对物料本身重要性的判别，再一类是对供应市场复杂度的判别。按照这种分类方法，可以把各种物料基本分成四类：一是重要类物料。对于企业来说非常重要、同时供应市场又比较复杂，企业获得这种物料有一定难度，因此这类物料对于企业来说具有战略性意义。二是瓶颈类物料。该类物料在企业经营中的重要性并不高，但供应市场比较复杂，供应很不可靠，从而成为企业的瓶颈性物料。三是杠杆类物料。对企业来说非常重要、但其获得比较容易。四是普通类物料，对于企业的重要性不是很高、同时又容易获得。因此在整个物料采购网络中，企业可以参照上述所提出的物料分类方法首先将物料分类，然后对不同类型的物料采取不同的供应商管理模式和采购与库存策略，以节省管理成本。下面针对不同类型的物料，采取不同的采购策略：第一，重要类物料采购策略。重要类物料的特点是：采购量大，本身价值昂贵，其质量的好坏对企业产品会产生重大影响；同时，能够提供这种物料的合格供应商不多，企业要想改为自制也不是短时间内能做到的。基于这些特点，与供应商建立战略伙伴关系，签订长期的合作协议，采用JIT采购。对于不具备条件实施JIT采购的重要物料，要注意在保证采购供应和控制库存两个目标中进行权衡，尽量以小批量多批次订货，力求把库存水平降低到最低点，并提高响应顾客需求的速度，提高采购效率。在具体的管理策略上，由于这种物料本身价值昂贵，库存占用资金大，必须进行详细的市场调查和需求预测，并尽可能地进行严格的库存控制。同时，由于有一定的供应风险，还必须设置一定量的安全库存。第二，瓶颈类物料采购策略。瓶颈类物料的基本特点是这种物料本身的价值可能不太昂贵，但是市场上采购难度大。例如，由于难以找到合格的供应商；与供应商的距离较远，而又缺乏可靠的运输保障；该物料属于专利产品，供应商占优势地位等原因。因此，对于这种物料的供应商，应该根据情况采取灵活的策略，例如，对于供应物料质量有问题的供应商，致力于帮助他们改进；对于占优势地位的供应商，致力于建立稳定的合作关系等。同时采购此类物料时一定要注意加大安全库存。为了降低采购难度，可采用多源采购，与多个供应商建立长期稳定的供货关系。同时，也可以采用战略采购的方式来解决瓶颈类物料采购难的问题。战略采购是一种欧美公司流行的采购方式。它不仅在于压价，其重点在于开发一个战略性采购供应基地。长庆油田可依托中石化行业背景，参加由中石化总部组织的行业战略采购，以实现较低成本对瓶颈类物料采购。第三，杠杆类物料采购策略。杠杆类物料基本特点是供应市场比较充足，但该种物产本身价值昂贵，库存占用资金大，对供应商依赖小，大多数物料处于买方市场。因此，这种物料的基本管理策略应该是致力于总成本最小，为此，需要在库存管理上多下工夫，尽量减少总库存量，同时采用招标方式采购，能够保证采购物料的质量，降低采购物料的采购价格，节约采购资金的效果明显。第四，普通类物料采购策略。一般物料的基本特点是小件物料，本身价值不高，市场上也容易获得，但这类物料往往种类繁多，能够占到企业全部采购种类的一半以上。该类物料一般包括油田常规用料、通用物料和长线物料。因此，对于这类物料，所应采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化。采购通常采用集中采购方式或经济批量采购技术进行，它能充分体现集中采购和经济批量采购的规模效益。

参 考 文 献

[1]陈晓燕.浅析企业如何控制及降低采购成本[J].商场现代化.2010（35）

[2]程晓宇.技术创新策略下的企业战略采购管理研究[J].职业技术.2010（8）