领导能力与团队管理

领导能力与团队管理（共8篇）

1.领导能力与团队管理 篇一

房地产经营管理与团队领导力提升

一、培训项目概述

: 企业管理者

——

1.获得极其宝贵的企业全面全面经营管理实践经验；

2.拓宽管理者视角，使管理者的企业经营管理思维格局得到实质性的提升；

3.管理者的管理素养与领导力的快速提升；

4.通过培训，学员对企业组织间相互协作关系的认识更加全面和清晰；

5.通过分析生动鲜活的现场案例，认识组织间相互支持的重要性，真正理解企业组织效率提升的来龙去脉；

6.通过模拟演练，大大提高跨职能管理团队信息共享和决策的能力；

7.对企业内部价值链进行全面分析，深刻揭示企业竞争力的来源；

8.通过模拟经营岗位角色的轮换，体验周边职能对企业价值产生的贡献，构建相互尊重、相互支持、相互激励的和谐组织氛围。

IBM特聘沙盘模拟专家，中国第3代沙盘模拟领军人物！）

: 待定

2天13课时

Q&A答疑

二、培训课程背景、目标及特点

课程背景：

企业经营管理与领导力提升沙盘模拟工作坊课程旨在运用现代沙盘教学方法，通过管理者亲身体验模拟企业完整的全面系统运营过程，使管理者从思想深处构建企业一盘棋的大格局，真正理解企业价值产生的根源，切实培养管理者的系统思考能力，提升管理者的经营管理素养，提升管理者的团队领导力，树立管理者的整体意识。

培训内容围绕：企业全面经营管理能力提升、团队领导力提升两大方面的内容展开培训。模拟经营中，学员分组建立若干模拟公司，分别扮演总经理、采购部经理、财务部经理、销售部经理、产品部经理等角色，成员间通过广泛交流和全方位的协作，形成相互支持的跨职能团队。每个跨职能团队都要面对激烈动荡的市场环境，制定企业发展战略，做出服务于全局的各项管理决策。模拟公司将依靠管理团队的集体智慧，参与激烈的市场竞争。参加培训的学员在经历模拟企业数年的成功与失败过程中，培养统观全局和系统思考的经营管理能力，提升团队协作沟通与领导能力。

课程特点：

做中学，学以致用；

2—3期的模拟公司市场竞争，充分调动学员的学习热情，引导学员全身心投入；

2天的课程设置使学习内容更加全面丰富。通过理论与实践的多次印证，促使学员形成深度记忆，保证学习的有效性；

经营管理与企业经营成败的逻辑关系，使学员的的经营管理思路更加明确和清晰。

营中存在的各类问题，探索管理改进路径，改善经营管理绩效。

赠送给企业（价值重大，为王大琨老师20年实践精华总结。）。

3代沙盘领导者，天下伐谋沙盘与国内第一、第二代沙盘课程明显不同，它是

国内唯一能真正做到在培训现场实现沙盘模拟与企业实际相结合，学以致用，实战实用。专业服务 放心工程

:进行现场培训效果问卷调查，一周内提交培训效果评估报告；

费赠送给企业。

三、课程大纲

第一部分：管理者经营管理能力与领导力综述

1、管理者存在的使命与价值。--创业绩能力与带团队能力

2、管理者的任务与岗位分析—-解读某个总监的岗位说明书

3、从专业高手到管理者提升中的常见问题。--新主管的易犯的错误

4、影响管理者管理效果的原因分析。

5、管理者管理素养模型。--两个方面的十种关键能力

6、经营管理的概念和体系是什么。

7、公司经营管理的核心要点。

8、经营管理与其他学科的关系。

互动：我们企业在经营管理中的特色。

从系统角度分析管理者在企业经营管理的难点。

第二部分：管理者如何提升企业的经营绩效。

一、如何明确企业经营的业绩目标。

1、如何确定团队业绩目标。--从企业战略目标到运用团队目标。

2、运用管理目标的四个层次。---如何让战略在运用的各方面落地。

3、系统经营目标的“3化”---如何让经营目标传递到团队每个人员。

研讨：我们团队今年的经营管理业绩目标。

二、如何根据企业计划制定的自己团队的经营计划。

1、企业经营计划的类别包括哪些。

2、谁来组织系统的编制企业的经营计划。

3、经营计划的制定过程是怎样的。

4、如何进行企业经营计划的协调。

演练：

1、我们团队今年经营计划编制的回顾与优化。

三、如何对经营执行进行有效监控和调整。

1、经营监控的本质是什么。要监控哪些内容。

2、如何对进度监控。--里程碑、关键路径、计划前置

3、如何进行质量监控。--敏感质量点、质量的五个质量把控点

4、如何对成本进行监控。--敏感成本、关键成本控制、责任成本落实

5、如何对各类变化进行协调与管控。

研讨：我在自己团队经营执行中成功的控制措施和手段有哪些。

四、如何进行企业经营系统的总结与优化。

1、为什么大家不愿意进行系统的经营总结工作。

2、谁来组织企业的经营管理总结。

3、企业经营管理总结应该包括的内容。--针对经营目标的全面总结

4、企业经营总结的成果如何被应用。--总结的分享、管理体系优化

研讨：我们团队在经营总结方面还可以做哪些工作。

中层、基层管理者定期该总结什么。

第三部分：管理者如何带好团队。

一、如何构建企业经营的组织管控构架。

1、如何解读企业的组织构架。

2、如何优化团队经营的流程与操作要点？

3、如何帮助员工认知经营管理中的任务、工作成果与工作特点？

4、三种不同的经营管控模式是什么？我们企业适合哪种模式？我们团队的经营模式？ 反思：

1、我的团队在经营管控方面还有哪些可以优化的？

二、如何组建团队和发展团队？

1、企业团队合理的人员结构是怎样的？--团队角色认知、八个角色

2、如何对团队人员从职业、角色、性格等方面进行匹配？

3、团队四个的发展阶段的特征是什么？--团队全周期的管理

4、针对不同的发展阶段经营管理者的管理要点？

演练：我的团队如何进行角色优化？

三、如何辅导团队进行经营能力提升？

1、如何把握团队的学习方向和需求？--任务导向、问题导向

2、如何让每个员工认知的经营中的要点？--岗位要点、短板分析

3、如何用教练式方式在经营中辅导员？--教练技术的七步曲

4、如何组织团队针对经营问题进行学习提升？

研讨：如何针对团队现状组织一次针对性的团队培训？

四、如何在经营中促进团队的沟通和协调？

1、如何组织团队会议？--会前、会中、会后的全周期把控

2、如何与不同专业的员工沟通？

3、如何针对员工不同个性进行有效的沟通？--四种不同员工的沟通要点

4、如何规划和组织团队的沟通系统？

演练：如何设计与实施与一个员工进行一次绩效面谈？

五、如何进行经营考核和激励团队？

1、如何看待绩效管理和考核？--绩效管理常见问题分析

2、如何确定团队和个人的客户指标？

3、如何对员工进行绩效改善？

4、非物质的激励方法有哪些？--发展激励、精神激励

5、如何对团队进行激励？--节点、成果、团队的组合激励

6、如何针对不同员工进行针对性激励？--个性、及时、组合演练：如何针对某个员工进行有效的激励？

第四部分：管理者如何提升团队领导力？

1、如何发现员工的专长、帮助员工选择合适的工作岗位？

2、如何帮助认知员工岗位的任务、工作成果与工作特点？

案例分析：设计总监的岗位分析

3、如何通过提升专业和管理能力来提升个人的能力？

案例分析：成本管理人员的能力提升

4、如何辅导员工制定个人计划？

5、如何提升员工工作中的沟通技巧？

6、如何加强对员工执行中的指导和监控

7、针对不同员工的个性化激励

8、情境领导艺术在领导员工中的应用

第五部分、如何解决经营管理中的问题和提升经营管理者的素养？

一、如何解决企业经营系统中的问题？

1、问题与问题解决“七步法”介绍

2、我们团队在经营中急待解决的系统问题是什么？

3、如何有效运用问题解决的七步曲解决我们团队经营管理中的急切问题？

二、如何提升经营管理者的能力？

1、中层管理者现在和未来的运用管理工作挑战是什么？--格局、心态、专业、经历

2、自我分析：我的优势和劣势是什么？--长处发展、回避短处

3、我重点的学习经营管理提升点是什么？

4、我的学习方式与路径有哪些？--六种个性的经营管理者学习方式？

演练：管理者经营管理和领导力的学习提升计划？

培训教练：

王大琨

擅长讲授房地产企业战略与运营管理提升沙盘模拟工作坊、房地产项目管理沙盘模拟工作坊、房地产管理者领导素质提升、房地产团队建设与管理等课程。

采用行动学习、问题导向的咨询式授课方法推进教学。讲课风格轻松不失严谨，以学员及客户为中心，致力与学员意识的互动和应用效能的提高。根据学员情景演练的情况灵活进行的案例分析尤其精彩。

精品课程：

RTTT——基于地产企业竞争力提升的课程开发和培训师培养

管理观点：

1、管理是一个针对现实进行改进的过程。

2、2、管理是一个与人性弱点作不懈斗争的过程。

3、人才培养、体系建立、供应商管理是重要的三件事。

教学观点：

1、通过地产案例找到你的标竿；通过授课系统你的知识；

2、通过参与把别人的能力变成你的本领；

服务客户：

IBM、PEAK PACIFIC INVESTMENT、ABB、SANDVIK、ALSTOM、SIEMENS、COCA COLA、NOKIA、P&G、世界银行中国项目开发中心（CPDF）、百事（中国）、美的集团、伊莱克斯电器、松下电工、北京松下、万科地产、龙湖地产、北京住总集团、阳光100、水电地产、首都机场地产、宏锦集团、常信集团、哈尔滨滨才房地产公司、重庆祥弘集团、天津泰达集团、昆明冠江集团、天鸿集团、富力、万年基业、济南中齐、亿城集团、旭辉集团、华远集团、宝钢、三一重工、中联重科、宝马（中国）、奇瑞汽车、长春一汽（21期）、奥托立夫汽车安全、阜康汽车营销集团、中海油、中石化、安利（中国）培训学院、招商银行、广东建设银行、中科院、清华科技园、中集集团、浪潮、东软、华孚纺织集团、万马集团、兴龙集团、卡西欧、李宁集团、新浪、用友、联想、夏新电子、彩虹集团、大唐电信、巨能集团、中国铝业、外研社、中国联通、中讯邮电设计院、华泰证券、新的电器、浙江日发纺机集团、捷顺科技、优利德、华威风机等数百家知名企业。

清华大学经理人课程班、北京大学总裁课程班、中国人民大学经理人研修班、复旦大学总裁班、上海交通大学总裁课程班、浙江大学高级总监班、中科院经理人课程班等18所国内一流院校及商学院客座教授。

2.领导能力与团队管理 篇二

公司竞技能力的培养能有效提高公司员工的各种能力, 即身体、心灵、情绪, 行为等等, 同时, 也能对管理人的领导行为产生影响, 提高企业竞争力。过去对公司竞技能力的研究集中在企业管理人层面, 即企业管理人运用各种领导方式使企业团队产生绩效和职业承诺;近年对公司竞技能力的研究拓展至教练式领导 (Coach Leadership) 和管理教练技巧 (Managerial Coaching skill) 方面的研究, 扩展至企业管理人、高层、中层小组领导者及一些高营销效益行业的星级营业员, 探讨如何影响高效能营销团队, 并接获领导者的公司竞技能力 (Corporate Athlete) 原素。

在现实上, 香港金融营销行业的员工都处于竞争相当激烈的环境中, 因此入职而离职机会率颇高, 相反, 保留的人力资源即是竞争力极强的, 其领导者必然也具有相当的领导力。探讨这些关系将会了解这些行业的核心人员所具备的能力因素, 从而改变金融营销的人力资源成本和管理。

二、效能心理学

效能心理学是心理学的一个分支。即研究如何让个人、团队和群体蓬勃发展和实现他们的目的;如何成功开发心灵的力量和实践在日常生活中的心理技能训练表演。这能鼓励体育、商业、娱乐和职业生活的所有执行中的巅峰效能, 无论他们是精英、专业或业余身份。

在过去, 我们已经看到了效能心理学领域的爆炸性, 这种增长性主要表现在运动性能卓越的研究之中, 主要适用于商业领域, 是世界级锦标赛个人和团队的运动性能和经营成果之间的重要环节。同样, 已增加教练表现最佳的利益, 解决他们的需求, 而不仅仅是为后进生提供补救教练。在此期间, 更多的研究一直致力于理解成绩高的特点, 在体育以及商业、教育、高风险的职业, 演艺界也不例外。

效能心理学家认为, 动机必须进入职场各级综合。效能心理学顾问的帮助下, 为雇主提供的工具, 以改善工人的效能。其中效能心理学家Jim Loehr和Tony Schwartz (2001) 在哈佛期刊年提了公司竞技能力 (Corporate Athlete) 的概念, 包括:身体能力 (Physical Capacity) ;情感能力 (Emotional Capacity) ;心智能力 (Mental Capacity) ;灵性精神能力 (Spiritual Capacity) 。

三、教练领导行为

近年来, 教练相关概念逐渐运用在组织与企业界的实务工作中。Goleman (2001) 在《哈佛商业评论》发表的《有效领导力》文章中提及:当今全球企业普遍存在的六种领导方式中, 其中教练型 (coaching) , 则为主要的类型之一, 企业教练兴起并发展迅速, 已形成一种全球性的企业教练发展趋势。

教练一词原出自运动体育的概念 (coach) , 以正向激励、开放性互动、实时的回馈与持续学习的方式指导运动员;而教导制度在企业管理上亦广泛被采用 (Blanchard、Shula, 1995) , 经由有效教导可加速个人学习与发展, 并使工作执行更有效率, 同时展现个人工作自信, 主管藉由教导的方式直接或间接培养了组织成员的技能。Tichy、Cohen (1997) 称此种组织为“教导型组织”;Palmer (2003) 也曾提出透过有效的教导模式的工作成效, 显著优于个人摸索的自我学习方式。近年来, 教练相关概念逐渐运用在组织与企业界的实务工作中。

随着国际化经济市场竞争, 组织发展向来以人才为重, 愈来愈多企业重视并导入有关教练指导的概念与相关技能 (Ellinger、Keller, 2003) ;并期望管理者能具备管理教练指导技能 (Managerial coaching skill) (Grant, 2007) , 在组织中能致力于改变员工, 提升员工个人工作表现 (Meyer、Smith, 2004) 。然而, 组织透过提升管理教练指导技能, 除改善员工表现以外, 更能积极有效地改善领导模式, 进而增强组织领导效能 (Mclean、Yang、Kuo、Tolbert、Larkin, 2005) 。

另外, 其他专家也对教练领导行为的各方面进行了研究:有效地促进学习 (Jarvis et al., 2006;Latham, 2007) ;目标设定 (Locke、Latham, 1990;2002) ;传达业绩预期 (Buckingham、Clifton, 2001;Buckingham、Coffman, 1999) ;回馈 (Kluger、DeNisi, 1996;London, 1997) ;增强自我效能 (Bandura, 1997) ;行为实践 (Druckman、Bjork, 1991) ;反映 (Seibert、Daudelin, 1999) ;问责制 (Holton、Baldwin, 2003) ;一个信任, 支持的关系 (Lambert、Barley, 2002;Mahoney, 1991) 。

1、教练技巧分类框架

Bennett、Joo、Mackie等对教练的分类框架进行了研究, 概括为:教练:特点, 能力, 信念, 价值观;客户:特征, 目标, 背景, 学习方向;教练/客户关系:匹配的变量, 质量;关系背景:组织的支持, 规范和价值观;流程:方式 (电话, 人) , 样式 (只提供便利, 混合) , 技术, 工具, 频率/时间;结果:对具体目标的进展, 可持续发展, 自我意识, 满意度, 组织的影响。

2、主管教练 (Executive coaching)

有些学者认为“主管教练领导”是一种情绪的催化与心情鼓励的形式 (Ellinger、Keller, 2003) , 并且试图建立与情绪能力有关的工作表现理论 (Goleman, 1998、2000、2001) ;此外, 研究显示教导技能 (Coaching Skill) 与情绪智力 (Emotional Intelligence) 有高度密切关系 (Grant, 2007) , 而有效运用情绪智力 (E-motional Intelligence) 对于管理教练与员工或被教导者都是非常重要的 (David, 2005) , 特别是员工在接受主管教导后, 员工自身的想法态度、工作情绪等均呈现出较以往更能自我调控的行为改变, 进而拥有更好情绪智力的运用成效 (Grant, 2007) 。

教导最早源自运动领域, Fournies (1978) 认为“教导” (Coaching) 是主管和员工面对面的讨论, 让部属停止不好的行为, 表现出主管想要的行为;Fournies (1987) 则定义教导是一个为了解决部属的工作表现, 而进行面对面的有效协助, 并提高工作绩效的过程, 其重点仍着重于导正工作中的问题;而Reiss (2004) 则认为教导是持续性的协助工作团队达成组织共同目标, 同时帮助个人加强专业技能、提高学习意愿、充实生活质量。

主管教练的定义和用途如表1所示。

四、高效能团队

Jody Hoffer Gittell (2009) 对高绩效工作实践和预测的质量和效益的关系协调进行了研究。通过他们的关系协调, 预计高绩效工作实践, 以提高质量和效率的组织性能。

此前有研究表明共同目标、共享知识、相互尊重能使员工及时解决问题, 从而沟通协调工作。关系的协调少使员工错过了具有不同功能的专业知识领域的员工之间的信号, 影响了信息处理能力, 及共享知识和相互尊重的创建。关系协调, 能达至更一致的沟通和减少错误的概率, 从而导致更高质量的结果。因此, 高绩效工作实践加强员工之间的协调关系, 我们期望高绩效工作实践和质量成果之间的关系协调发展。

Katzenbach和Smith (1993) 提出高绩效团队区别于其他团队的原因是在于它的强烈的人际承诺感 (a strong senseof personal commitment) 。因此, 高绩效团队具有更深的目的性、更宏大的绩效目标、更完整的方法、相互间更重的责任、互补的技能。Colenso (2000) 对高绩效团队的先决条件和特征进行研究, 认为其先决条件包括目的、授权、支持、目标等;特征包括人际技能、参与、决策、创新、管理内部环境等。

Stott和Walker (1995) 把绩效的影响因素总结为三个方面:能力、工作环境、激励, 认为可以把绩效看成是自变量为影响因素的函数:绩效=f (能力×激励×环境) 。

Frances Thornton (1999) 认为“最高效能”是识别和衡量, 是指上级的运作, 不论类型的活动。被定义为卓越的行为, 即操作行为超出一个人的平均运作划定, 峰值性能更高效, 或以某种方式优于普通行为。Sharp等 (2000) 提出高绩效团队是团队中的成员都能为了他们利益相关者的共同目的发挥他们的潜能, 高绩效团队的六个关键要素 (enablers) 如下:团队成员能力;技能、流程、工具和技术;人际技能、沟通、个人偏好;价值体系;共同愿景、目的 (purpose) 、目标、方向;组织价值观。

五、研究假设及模型构建

研究假设如表2所示。

概念模型如图1所示。

六、研究方法

1、对象与抽样方式

本研究量表设计, 经前测信度分析后, 修改更订其容易产生混淆的题项问答方式, 经由网络问卷填答与纸本填答两种方式进行施测, 问卷施测采用便利抽样, 其对象包含香港金融营销为主的不同类型员工, 便利抽样各类别的金融营销员工以不记名问卷方式做为研究的对象, 其抽样样本基本数据为:年龄、性别、教育程度、拥有专业资格、任职年资、与最近一位主管共事年资、管理资产量等各项变量之操作定义与衡量构面来调查 (如表3) , 先以前测纸本问卷70份后, 再以在线网络问卷施测共计回收632份, 此外另发放纸本274份给金融业在职营销人员, 回收198份有效纸本问卷, 网络问卷与纸本问卷共计830份。其网络在线问卷参考:HTTP://www.mysruvey.hk/。网络问卷前后发放时间约一个月, 即2011年12月13日至2012年1月15日;而纸本问卷回收较长, 前后发放时间约三个月, 期间为2011年12月13至2012年3月20日。

2、数据分析和数据处理方法

本研究采用统计软件SPSS17.0版本来进行资料分析, 所采用统计分析方法如下。

(1) 信度和效度分析。从测量一致性的观点来看, 信度系指相同的个人在不同时间, 以相同或相等的复本测量结果之一致性;此外, 信度同时也是测验无误差的程度。目前最常用的信度指标是Cronbach’α, α值越高, 其代表题项之间的一致性越高, 而一般认为Cronbach’sα值在0.7以上者即为良好 (Nunnally, 1978) 。本研究藉由检视“公司竞技能力”、“主管教练领导”、与“高效能团队”等变量题项的Cronbach’sα值, 来进行信度分析。由于该问卷皆为国外学者所发展, 是以将其问卷题项翻译成中文, 并参考国内学者已曾翻译的问卷加以反复推敲, 再由第三人把已翻成中文的题项反向翻回英文, 核对其原作者之英文题项的意思, 以检视题目翻译是否适切, 以确认其信效度。

(2) 叙述性统计分析。根据样本中的基本数据描述, 包括人口统计变项之年龄、性别、教育程度、职位、工作属性类别、任职年资、与最近一位主管共事年资、拥有专业资格和管理资产量, 分别以出百分比、平均数、标准偏差、次数分配等统计量, 了解此研究样本之基本特性与在各研究变项间的分布情形。

(3) 回归分析。利用回归分析验证公司竞技能力各构面与主管教练技能之间的关连性, 以及主管教练技能各构面与高效能团队之间的关联, 说明各变项之间的相互影响, 并且探讨出情感能力为主管教练技能的认知与高效能团队之间的最高关联。回归模型如下:

其中, Phy, 身体能力评分;Eom, 情感能力评分;Min, 心智能力评分;Spr, 灵性精神;Man, 主管教练技能平均值;Per, 高效能团队平均值。

摘要：本文首先介绍了公司竞技能力、效能心理学、教练领导行为、高效能团队等概念及国内外相关研究成果, 然后提出了研究假设及构建模型, 最后提出了相关研究方法, 以期能为如何构建高效能团队提供借鉴。

3.构建领导班子战略管理团队 篇三

战略目标；团队建设；竞争机制；后工业化时代

企业领导班子是企业改革发展的直接领导者和推动者，是决定企业发展方向的核心力量。国有施工企业作为一个在特殊行业中生存发展的先行力量，如何建立一支优秀的领导班子团队是保证国有施工企业在后工业化时代长富久安的战略大计，也是推动国有施工企业科学发展的根本保证。

1.国有施工企业所处的行业特殊性

国有施工企业是我国经济建设进程中的先行力量，是国民经济的重要组成部分。作为一个处在“项目价值链末端”[1]的企业，国有施工企业受宏观经济调控和行业形势发展影响尤为突出；加之缺乏市场主体地位，竞争环境恶劣，导致招标及合同条款苛刻，甚至霸王条款，使得国有施工企业在这个特殊的行业里，长期处于弱势地位，这种行业特殊性表现在以下四个方面：

A.投资项目的有限性

工程项目是施工企业最基本的生产单位，工程项目的多少直接关系着施工企业的生存发展。工程项目投资受国家宏观调控的指导，每年新增的开工项目有限；受行业景气度影响，行业投资增速也受到限制；加之政府对盲目投资项目和重复建设的抑制，工程项目总量有限。因此，市场投资项目在总量上不是无限制增长的，是有限的，这就使得众多施工企业不得不低价中标，长期微利经营。

B.经营渠道的不固定性

施工企业不同于生产型企业，有稳定的产业销售链条，丰富的供货经营渠道。施工企业所从事的是一个“过程”行业，一个工程项目的完工，就意味着在这个工程施工过程中的施工人员和各种机械、电气设备都随之离开，不断转移至新的操作场所。因此，施工企业的经营场所是不固定的，是随着工程项目坐落位置变化而变化的，而这一过程是施工企业成本不断增加的过程，使得施工企业丧失了较为固定的经营渠道，而受到较大的行业局限性。

C.目标市场的不确定性

施工企业所面临的市场是多变的，不确定的，需要不断地寻找新市场来满足自身的发展需要。随着经济全球化的不断深化，国有施工企业所面临的竞争对手日益增多，除了国内的，还有国际上一些优秀的建筑施工企业，这就使得在市场项目总量有限的情况下，出现众多竞争对手分享一块“蛋糕”的局面。这是建筑市场市场化的必然结果，也成为了施工企业不断降低施工运营成本，提升自身管理实力的根本动力。

D.行业风险的密集性

建筑行业是一个集聚以众多风险于一身的高风险行业。施工企业作为行业主体，无时无刻不承担着工程项目的风险；如合同风险、施工安全风险、收益风险、资金链风险、投资风险、信誉风险及一些不可抗力导致的潜在风险等等，因此，建筑行业是一个风险众生的行业。

2.加强领导班子团队建设的必要性

鉴于建筑行业的四大特殊性，其根本就是对企业的领导班子团队素质提出的要求。尤其是在国家“十二五”规划实施后，中国开始进入后工业化时代的今天，领导班子团队建设作为一种组织创新，在现代化的企业管理中将发挥着越来越大的作用。国有施工企业作为计划经济下的产物，从计划经济走向市场经济，再从工业化时代步入后工业化时代，如何成功地在后工业化时代站稳脚跟，核心问题就是要加强领导班子团队建设。

A.党对国有施工企業领导的需要

加强和改进党对国有施工企业的领导，确立党组织的政治核心地位，是由党的性质、执政党的地位、社会主义企业的性质所决定的，只有充分发挥企业党组织的政治领导作用，才能使企业沿着社会主义方向健康地发展，才能把国民经济建设搞上去[2]。国有施工企业作为党执政的重要基础，是在我国经济建设中的重要地位决定的，是国家实施宏观调控、增强核心竞争力的重要依托。

B.企业适应国家“十二五”发展的需要

“十二五”时期，对建筑行业来讲，是更高层次、更高水平和更大规模发展的时期；但是，建筑行业投资的增速将放缓，项目投资的总量将有所下降。随着经济增速的逐步放缓，国有施工企业在国家“十二五”时期的发展将面临着诸多困难，加快经济发展方式转变，建设一支坚强的高素质的领导班子团队，将是国有施工企业应对“十二五”时期企业转型升级的必然选择。

C.后工业化时代发展的根本要求

后工业化时代是一个信息化时代，“是一个广泛运用智力技术进行决策的时代”[3]。国有施工企业要是适应后工业化时代，就必须进行信息化建设。国有施工企业的信息化，“是带动企业各项工作创新和升级的突破口，也是推进企业技术创新、管理创新和制度创新的有效手段，是企业获得竞争优势的最佳选择和必由之路”[4]。因此，国有施工企业要实现信息化，首要的任务就是要加强领导班子团队建设，提升领导班子团队适应企业信息化建设的能力。

3.以战略构建为核心的企业领导班子团队建设

加强国有施工企业领导班子团队建设，促进国有施工企业高效率、低成本运作，应该成为国有施工企业首要的战略选择。那么，如何推进国有施工企业领导班子团队建设呢？

A.增强领导班子团队加快发展的紧迫感和大局观

领导班子在企业管理中处于核心地位，就决定了国有施工企业领导班子在复杂的市场形势下，必须高度重视思想政治工作，依靠统一思想，进一步解放思想，保持企业加快发展的紧迫感。建筑行业的特殊性要求国有施工企业领导班子必须具备总揽企业发展全局的能力；增强领导班子的全局观念，就是要增强领导班子强有力的统揽企业改革、发展和稳定大局的能力，使大局观深深扎根在企业领导班子团队的思想和行动中，融汇到企业发展的理念中，做到制度管人和思想育人的有机统一。

B.领导班子团队内不能没有竞争机制

从“鲶鱼效应”中，我们可以得到的启示：只有竞争，才能生存、发展。同样，企业之间如果没有了竞争，就失去了前进的动力；一个团队里如果没有了竞争，就失去了活力。因此，国有施工企业领导班子团队建设必须引入竞争机制，使领导班子团队中既存在竞争又存在协作，促进领导班子成员共同成长[5]。要充分借助“创先争优”活动的优势，形成领导班子团队“比”、“学”、“赶”、“帮”、“超”的良好氛围。

C.以战略目标实现来体现领导班子团队价值

国有施工企业应该制定战略发展目标。一个没有战略目标的企业，是不会在一个领域中有所突破的。因此，国有施工企业应该结合自身特点，制定一些符合企业自身定位和发展的战略发展目标，再根据战略发展目标制定出实现战略的短、中、长期目标，为最终实现战略发展目标服务。制定企业战略目标的过程，是企业领导班子团队形成凝聚力、达成共识的过程；国有施工企业一旦形成以战略为导向的企业经营模式，企业领导班子团队成员就会根据各自的专业能力，通过各自的不同方向，向同一目标迈进；国有施工企业以战略为导向，克服了目标市场的不确定性，改变了国有施工企业从被动依赖市场向主动寻找、布局市场转变。在明确的定位和目标市场引领下，企业领导班子通过团队个体努力，实现团队目标的同时，既是个人价值实现得以满足，也使得团队建设得以巩固，团队价值得以集中体现。

总之，国有施工企业领导班子团队建设是一个巨大的系统工程，要完成这个系统工程，需要在领导班子团队中激发团队个体的创新与活力，需要引入竞争机制，需要构建战略发展目标；领导班子团队通过实现战略发展目标的过程，就是建设强有力的领导班子团队的过程。

[1]卢锡雷.建筑施工企业的信息化如何选型.施工企业管理.2009.08

[2]赵菊芳.加强党对国有企业的政治领导.山西政报.2010.21

[3]后工业化阶段.百度文库

[4]严梓侃，谢晓光.施工企业的信息化建设.特区经济.2005.05

4.领导能力与管理能力的区别 篇四

（一）领导与管理的性质和对象不同

第一，领导是一种特殊的影响力，它是以被领导者的自愿追随和

服从为前提的，而管理则明显地具有强制性特征。正如卡茨和卡恩所阐释的那样：所谓领导就是“在机械的服从组织的常规指令之外所施加的影响力”。领导与管理最大的不同，在于管理具有明显的强制性，而领导则是一种以非强制性为特征的影响力。

第二，领导影响力的实现可以不依赖于法定权，而实施管理则必

须以获得法定权为前提和保证。就组织中的领导而言，人们可能会对某些权贵俯首帖耳，却并不见得这些权贵就有领导能力，并且实施和实现了领导。没有法定权，管理者必将无法进行管理，但有了法定权却并不一定就能产生领导影响力。

第三，领导的对象是人，而管理的对象则是由人、财、物、时间、信息等要素构成的“资源系统”。所谓领导就是领导者与被领导者在特定的环境中相互作用的过程；而管理则是管理者把人、财、物、时间、信息等各种要素统合起来，实现组织目标的过程，管理的要素是一个由多种要素构成的“资源系统”。而“人”却是领导的唯一要素。（摘自中山大学学报论丛2003年第23卷第5期）

管理能力并不等同于领导能力。领导能力包涵了管理能力。管理是一种过程，是通过对各种组织的资源进行计划、组织、领导和控制，以达到效果与效率来实现组织目标的整个过程。而领导是运用组织与个人的影响力来激励员工，调动员工的工作积极性以实现组织目标。所以，管理与领导是有所区别的。有时，很多人对管理与领导这两个内涵轻易地混为一谈，这是错误的。

下面我介绍一下管理者与领导者的区别：

管理者。1管理者一般要学习管理方面的必要技能。2关注中心点是关注员工所处的生理、心理、工作环境的状态。3管理者以高瞻远瞩的角度视察环境。4对组织的流程改进与调整、修正、诊断起指导作用。5要处理比较复杂的管理事务，在工作任务中招扮演决策者和执行者的角色。6通过洞察力以发现各种事件的主观因素与客观因素。7管理重心关注效率，以提高投入与产出的比例。8权威性来自于管理职位与所拥有的权限。9遵从企业组织的目标。10内省性与思维性主要以现时的观点看问题。11通常是以正确的方式做事，主要角度是方式方法。

领导者。1与生俱来就拥有能起管理作用的一些领导特质。2关注中心点是把员工们带到一个新的起点，一个新的高度。3管理者以激情与言行来激励员工，影响员工。4在组织中认别人才、发现人才，任

用人才，并对员工们的工作表现进行认可。5处理问题的焦点是放在不确定性与风险性的事件中，以作正确的决策与决断。6在决策中是制定者的身份。7以榜样性的言行举止来赢得员工们与利益相关者们的尊重。8是组织游戏规则的创造者，主要以建立新的标准为主。内省性与思维性主要以未来的观点看问题。11通常是做正确的事，主要角度是事情与事务。

在管理中如何提升领导能力呢?

通过选择领导风格来提升领导能力。领导风格主要看当领导者是任务导向还是员工导向。把领导风格按任务导向与员工导向分为四类;一类是高度关注任务，也高度关注员工。二类是高度关注任务，关注员工少。三类是关注任务少，而高度关注员工。四类是关注任务少，也关注员工少。在不同领导风格下，员工们的生产率受领导风格的影响。由于企业组织千差万别，文化环境也是各不相同，这就要求领导者在不同的环境中选择领导风格来提升个人领导能力。有三种领导行为;独裁型领导行为、家长型领导行为、员工参与型领导行为。独裁型领导是自上而下的信息与影响流动。家长型的领导是相互作用的信息与影响流动。员工参与型领导也是相互作用的信息与影响流动。在员工受教育程度低或者员工比较喜欢命令的方式工作的组织环境中用独裁型的领导风格比较好些。在员工受过普通教育或者员工创新思维比较低时，在这样的组织环境中用家长型的领导风格比较好些。在员工

受过高等教育或者员工的自由意识和创新意识比较高时，在这样的环境中用员工参与型的领导风格比较好些。微软、IBM等国际型企业为什么给予员工高自由度，就是因为员工受过高等教育，而且创新意识与创新能力比较高，所以才给予他们高度自由，采取放任式管理，因为创新意识是在自由与不受约束的环境中悟出来的。在很严格的管理环境与封闭式的土壤中是产生不了创新思维的。因此，领导者要在不同的组织文化范围中运用不同的领导风格来提升个人领导能力。管理能力好比谋，领导能力好比勇。既要有勇也要有谋，而者兼备，方可百战百胜！若二者非要比一高低的话，我看管理能力更重要些。因为凡事要靠智取！

我想他这指的领导是指的是对人事的管理，而管理者是对事情的处理，这样分析过后我们就能很清楚的知道事情孰轻孰重了，我就用一个典故和你说下，当年刘邦问韩信，他们2者谁可以带的兵多，谁能打仗，韩信的回答是他带兵多多益善，再多都没关系，但刘邦不行，而刘邦的长处是善用人，任何公司的领导也好，老板也好，不能之人善用，而只知道自己的能力要比员工强那样是不行的，你如果是老板，你底下有财务总监，有营销总监，设计总监，公关等等专业能人，难道你也要去精通这些么？当然不是，你只要会以点就是领导他们做好事情，知人善用，赏罚分明即可，人领导好了，事自然就管理好了，而且任何好的个人都是背后有个优秀的团队的对于行政管理人员来说，管理能力和领导能力是其有效开展工作必不可缺的两种能力，深刻认识两种能力的相互关系，对推进领导学、管

理学的学科建设和优化行政管理工作有着特殊重要意义。

其实，管理能力与领导能力的差别源于领导和管理的差异。因此，在比较管理能力和领导能力之前，笔者首先对领导和管理之间的差异展开分析。(摘自“管理能力提升篇：领导能力”)

我认为，管理能力是结合自身拥有的熟悉的业务技能，和资深的工作经验，去正确的引导员工，对各项条例和规定的实施。是发挥手中权利管理好员工工作的质量，维系好上下关系和各个部门之间的沟通问题。而领导能力就是拥有做好对内对外都能够产生模范作用，对外来说，要不断的发掘机遇，还要让企业看到未来的方向和前景。对内，不仅要给员工创造良好的工作环境，让员工死心塌地的跟着自己干，还要发掘企业中存在的问题，和制定改进的计划。

一个不好的经理，就是利用自己的权利，欺压员工，不真正的发掘工作中的困难和问题，只是做些表面的工作。不能正确的引导员工和企业走向成熟，处理问题没有条理，导致问题最终一团糟。

我认为一个好的经理就是要做到：

一、维系好和业主、顾客、员工和供应商之间的关系，使各项

工作能够畅通无阻的进行。

二、定期制定目标和计划，为企业带来可观的利润，让企业可

以很好的运转下去。

三、不断的学习，提高自身业务技能，并组织安排员工的培训

和学习，使企业的服务更专业，技能更熟练。

四、不能一尘不变的硬式管理，根据不同情况要多灵活变通。

五、多接触新鲜事物，发掘和寻找新的管理思路和管理系统，为管理工作注入新鲜血液。

六、多听取员工的意见和建议，更好的开展工作。

七、游刃有余，该严肃时严肃，该俯身时俯身，多深入基层了

解各项工作的实施情况。

5.新领导上任怎样管理新团队 篇五

普通职位与管理人，两者承担不同责任，领取不同的薪酬，基本上是扮演着两种不同角色，企业对两者的期望亦不同。然而管理人并非从天而降，大多是从普通员工中提拔出来；因此，一个普通职员升上管理层时，便很容易混淆两个角色。若要恰如其分地演绎管理人这新角色，最佳方法就是彻底忘记旧有身份，全情投入揣摩新角色的要求，进而掌握演绎的窍门。当然，其间上司及管理层也必须从旁辅助及指引。

1、下放权力放远目光

有的新上任管理人员，在一些项目进度遇到阻碍时，常常运用个人的经验和专业技术，加以援手。诚言帮忙是好事，但要先想想，若不插手，事情是否真的解决不了？若每到紧急关头都插手，留给下属从解决难题中学习的空间又剩余多少呢？身为管理人又有多少时间从事策略性工作？我们知道的大部分信息在重庆人才网都有详细介绍，一般来说，新上位的管理人，所负担的策略性工作与技术性的比例应该是一比九，而管理的资历愈长，策略性工作的比重便会随着增加。故此，欲由管理新丁晋身为管理强人，增强在策略性工作方面的发挥亦是必要的。这方面，上司可作出指引，教他们避免把焦点只放在眼前的工作，引领他们建立宏观的思维。上司可在会议上提出一些启发性问题，如“现在市场上有什么因素会影响未来两个月的趋势？”“在新趋势中，我们会面对怎样的竞争？”“若要提升生产力２５％，我们的员工需要些什么额外技能？”当得不到满意的答案时，上司便应该向管理新丁道出，管理人应有的宏观思维是怎样的。

2、善意批评增强沟通

任何人都不愿意接受批评，普通员工与管理人无一例外。故此，对下属提出有需要改善之处时，身为上司的管理人应抱善意态度给予意见。招聘中贵阳招聘很多关于类似的信息，例如“你近期的表现很好，我有信心你将有更好的前景，所以让我们讨论一下你在哪方面最缺乏信心„„”便是一种正面的开场白。至于恶意的批评，是管理人的大忌。“有没搞错呀，真是离晒大谱？”“都不是我要的东西，我不管你用什么方法，总之先改好再交给我。”这些不负责任的评语，除缺乏建设性外，对同事会造成打击，不仅新上位的管理人应尽量避免，身为管理新丁的上司亦应注意。

3、忌误解职责错误演绎

明显地，犯了以上错误的新丁，还未能好好掌握管理人到底是个怎样的角色。而解决的最佳方法，就是让他们了解，企业对管理人的期望，是有别于一般职位的要求的。综合来看宜宾人才网方面的信息，所以，企业管理层及新丁的上司便需要让他们明白，管理人的责任除了要完成公司定下的目标外，亦包括发挥下属的潜质及提携下属，而这些无形的贡献，亦同样会得到回报。若想管理新丁加快掌握新角色的演绎方法，上司则需从旁协助，如协助他们找寻下放权力的机会，又或者建议他们先行选择一些组织能力及责任感较强的下属，接手一些新项目，成功后，再逐步把大型项目委派给更多的同事。

4、忌隐瞒失败愈陷愈深

6.团队管理者如何打造卓越领导力 篇六

对于团队领袖的能力素质要求，主要包括基本能力和超常能力。

1、基本能力

关于基本能力方面的要求对于团队的领袖和其他层次领导来说基本类似。至少包括12个方面内容：第一，批判性思维；第二，创新能力；第三，口头表达能力；第四，写作表达能力；第五，第二环境的表达能力；第六，第二环境的文字表达能力

；第七，表现出来的人际关系处理当中的可信赖的程度；第八，打算变化和另一个人的关系时的动作能力；第九，组织能力；第十，服务导向能力；第十一，安排时间的能力；第十二，信息传递能力。

而作为一个团队领袖与其他层面的管理人员相比，还应进一步将这12个基本能力表现为三个结果：

（1）横向和纵向的全过程控制

横向控制是指作为企业的团队领袖，要通过十二个方面基本能力的运用，最终表现出对企业整个商业环节的全过程穿透和因果关系的全部洞察把握。在企业内部从原材料采购、产品设计到销售的全过程都要熟悉。纵向控制是指作为企业的团队领袖，对商业环节的某个细节要能比其他人更加深入和了解。譬如在商务谈判这个环节比其他人都更加专业。如果这个能力没有，就一定要是一个什么都懂的杂家，杂到可以明察秋毫并清楚所有的因果关系和接口，这样就可以在企业里立足了。因此，关于横向和纵向的控制至少应掌握其中一种。

（2）信息的正确处理

有关对纵向和横向控制表现的变化信息的处理能力称之为综合的处理能力。由于洞察各个环节之间的因果关系，所以在事务安排上就不会处理失当，在战略上就更能够掌握主动权。第一个结果（全过程控制）是第二个结果（信息的正确处理）的基础，要在事务的处理过程中正确判定和区分轻重缓急，从信息的收集、整理、分析、加工、备案等方面设置相应的机制和规则，并在处理之后进行正确总结评价，使决策效果持续改进和提高。

（3）形成明确的个人风格

在对企业运营的全过程控制和正确的信息处理基础上，最后要出现个人风格，这就是团队领袖的人格魅力。风格不是一夜之间突然就可以获得的，是具备一定的思想观念、性格基础和为人态度，然后变为行为，若干个动作之后逐渐形成习惯和定式，最终才能形成风格。就象大学毕业生刚到单位上班时，第一个月天天早上提前到办公室提开水，如果在第二个月的某一天他不想上班了，躺在家里睡懒觉，同事会认为他家里可能出事了。而如果一个人刚到单位第一个月就要迟到四、五次，在第二个月的某一天如果他真的家里出事了，恐怕也没人相信，大家都会猜测他肯定在睡懒觉呢。风格是一种投资，它会在一生影响人的产出。作为一个普通人，或许风格并未显得那么重要，但对于团队领袖而言，塑造风格则很重要。比如有些人的风格是一贯果断和强硬，似乎缺少人情味，但他做事从来一是一、二是二，坚持原则，不徇私情也从不冤枉人，这是优秀的；而有些人的风格是温文尔雅，把所有事情考虑得很仔细，都要打破沙锅问到底，从来不漏掉每个细节，那么大家在依赖他这种个人风格的时候，就会去找他，因为知道他具有这样一种个人风格。这种个人风格底线是处理不能失当，而高线则是风格成为个人魅力。所谓风格也同样有好坏之分，我们当然要努力树立几条好风格。个人风格的设计，要跟自己的性格相符，而且要不断表现。

因此，如果能够有效运用十二个方面的基本能力并最终将其表现为横向和纵向的全过程控制、信息的正确处理以及形成个人风格这三个结果，那么就具备了团队领袖的基本素质和能力。

2、超常能力

关于超常能力，也可称为综合能力。作为优秀的团队领袖，要具备对新事务的掌握能力，而这种能力表现为对三个陌生感的克服：

（1）克服知识陌生感

7.领导能力与团队管理 篇七

在现代社会,学校是呈开放性、民主性、主体性、审美性和创新性的存在,它需要对课程进行开发、建设与适时完善,课程的优劣决定着学校是否健康和持续地发展。作为干部,要走进课堂,走近师生,走入文本。我校的行政干部尝试着深入教学工作,大胆实践,通过课堂教学领悟教学领导力的内涵。

一、行政干部教学领导力是学校教学领导的关键

对于一所学校来说,校长被赋予了课程与教学领导的使命,担负着领导学校课程与教学发展的角色和任务,发挥着至关重要的作用。在我校的教学改革实践中,教学领导力的提升,对于校长及行政干部来说,既是崭新的课题,也是极大的挑战。在实践层面上如何操作,干部们也曾遇到了现实的困境。目前,我们的干部已达成共识,即:干部对教学的领导不仅是行政、技术、服务、督办等层面的领导,干部的专业素养更会影响到教学领导的实施。换言之,干部的教学领导力是学校教学领导成败的关键。

二、从“个力”走向“合力”,提升教学管理水平

在以往的教学领导力概念中,都是从单一的某一人,如校长、副校长、主任的个人能力、素质、品德和人格素养的高低去评价,强调的是“个力”。我们认为,“个力”无法涵盖学校整体的办学思想和水平。所以我们强调将这种“个力”,也就是个人的能力“合”起来,发挥每个人的长处与积极性,形成校长、中层干部、教师间相互作用的合力,这种“合力”是校长与干部、教师为实现共同的愿景而迸发出的思想与行为的能力。

在日常管理中,我们发挥管理团队作用,做到层层把关,层层负责,力求做到“问题在一线发现,困惑在一线解决,经验在一线总结,典型在一线推广,任务在一线落实”,从而达到和谐管理团队的标准,那就是:共启愿景,以身作则,挑战现状,使众人行。

1. 党政同心,方向一致,凝心聚力。

加强党政联系,共同规划愿景,确立远近目标,齐抓共管同建。我们在抓好政治学习、理论学习、业务学习的同时,还对广大党员干部进行思想政治教育,讲党课,听讲座,学习重要讲话,自学自修,开展各种教育活动,提高政治素养和道德修养,从而不断提高党员干部的整体素质,同时也提高党员干部在学校工作中的影响力。学校的重要岗位,工作艰苦的地方,都有党员干部的身影,实现了“凝聚党员干部之心,增添工作战斗活力”。

2. 抓好师德,树立典型,发挥正力。

近年来,我们始终注意抓好师德、师风建设,提出了教师师德、行为、仪表等各项要求,形成了“以爱育爱,诲人不倦”的教风,把干部教师紧紧团结在一个共同的奋斗目标上,形成一种强大的凝聚力,营造了团结进取的和谐氛围。同时,开展了一系列师德教育活动,树立敬业、爱生的优秀教师典型,通过他们的先进事迹感染带动大家共同进步,构建了团结向上、拼搏奉献、实干加苦干的干部教师队伍。

3. 整体规划,确定目标,持之定力。

我们对学校建设和教师队伍建设进行认真规划,根据教师的实际情况,按年龄将教师发展分为了四个层次,在教师发展计划上实行目标定位,为教师发展明确方向。鼓励教师自我主动提高,促进了教师的专业成长。充分发挥骨干教师的带头、示范、辐射作用,建立了“骨干教师成长成果集”,真实地反映教师专业成长的历程,记录了教师在课改中的成长足迹,有效地促进了教师专业发展。

4. 搭建平台,培训激励,借助外力。

近年来,学校致力于打造学者型教师,通过重点建设“青年教师培养工程”“名师工程”“以老带新师徒结对工程”“校本培训工程”等,不断提高教师整体素质。先后请专家开办专题讲座“如何上一节好课”“如何做一名好教师”;请市教科院专家讲“爱与责任”;请天津师范大学教授和我区董景威、徐青老师培训“信息化在教学中的作用”及“微课的制作”;邀请区教研员指导教学,并与我校青年教师结为师徒,开展拜师学习活动;鼓励教师走出去,为他们创建外出学习、展示的机会和平台。

5. 立足校本,开展培训,提高能力。

为解决教师教学实际问题,我校在教师专业发展方面采取了以下措施:一是强化学习机制。学校每年向教师推荐书目,组织开展读书活动,读教育名著,写反思随笔,办读书沙龙;积极创造条件,让教师走上讲台开办讲座。二是每年举办青年骨干教师开课日活动和优秀教学论文交流评选活动。学校还根据青年教师自身的意愿,成立若干学术小组,每学期根据教学中存在的问题确定主题,开展学术沙龙活动。三是培养骨干教师,实施“名师工程”。我们以教师业务培训为突破口,建立教师外出学习交流制度,组织教师参观一流学校、拜访一流名师、学习一流经验,以达到“采百花之蕊,酿自家之蜜”的目的。四是不断完善教师苦练内功的教学比武制度,开展优质课、说课、三笔字、课件制作、微课比赛等岗位练兵活动。我校教师参与微课评比,有多人获一、二、三等奖。多种形式的教学比武和岗位练兵活动,强化了教师基本功,提高了教师专业技能,为教学工作奠定了基础。

三、以身作则,率先垂范,引领教师共同提高

课堂是学生发展的摇篮,是教师专业成长的主阵地。要改变学校课堂教学现状,就要将教学理念植根于课堂,应学生而动,应情景而变,改变课堂面貌。行政干部要以先进的教育理念引领教师转变思想,唤醒教师的责任意识,逐步改变教学现状,推进课程改革实践,来实现学校的育人目标。这样,学校才会有生命力,学生才会朝着既定目标茁壮成长。为此,我校行政干部大胆深入课堂,与教师一起研究,一起备课,一起评课,一起反思,力求与教师一起成长,一起提升。2015年12月1日,我校全体行政干部进行了“深化落实行政教学领导力”的实践活动,通过做课,与教师们进行深度交流和研讨。我们的课堂力争开门见山,不绕圈子,直奔主题,少讲多练,讲练结合。课堂上,学生是显性的学习主体,教师是隐性的主导,给大家的感觉是,这样的课堂实在、可行、有效。力争做到“四实”:教学目标务实,教学风格平实,知识与技能扎实,随堂训练反馈落实;不上“华丽课”,力求“素颜课”。做课的干部中,有的离开课堂教学多年,有的负责后勤工作多年,但他们勇于实践的精神和勇气并没有离开课堂!

8.领导能力与团队管理 篇八

影响团队效能的因素很多，如：团队的组成、团队的结构、成员的特性和团队领导等。其中团队领导则是一种上下互动的关系，通过发展一个良好的团队互动环境来促进成员间的合作与沟通，进而引发团队成员去追求和

达成团队的共同目标。因此，加强团队领导及其对团队效能产生影响，对提高团队效能具有重要的理论意义和实践价值。

一、高绩效团队的特征

纵观当今成功的企业，无不具有一支完美的管理团队。这些团队，不论是在人员的组成、组织的气氛、工作默契和创造出来的生产力等方面，和一般的组织相比，有着极大的不同，常常表现出以下特点。

1、清晰的目标

团队是为了实现共同目标而工作的一群人，这意味着要完成一项特殊的任务，就要确保团队成员有共同目标，并能共同工作以实现这个目标。高绩效团队中的每一个成员对组织所要达到的目标都有明确的认识，他们知道该做什么，愿意为目标的实现贡献力量，并深知这一目标所包含的重大意义和价值。

2、明确的角色定位

团队中成员的角色意识强烈，他们知道自己在团队中处在什么样的位置，扮演什么样的角色，知道个人的行为对组织目标和愿景的形成至关重要，也清楚组织对自己的期待与要求，并且会随着组织的要求，自觉自愿地调整角色，执行新任务。团队成员不逃避责任，对份内的事不推诿，各尽其力，各尽其责。成员对角色的理解更容易建立起彼此之间的信任与支持，生死与共、同舟共济的团队精神也由此产生。

3、积极高效的沟通

沟通是合作的开始，高效沟通有助于激发人们的主观能动性，自觉地完成任务，使工作趋于合理、有效。高效沟通有助于人们对工作有正确的理解，意识到自己的活动与整个组织休戚相关。良好的沟通，可以使成员对目标达成共识，相互尊重，步调一致；使成员心情愉快，组织的凝聚力和竞争力得到增强。保持正常沟通的团队，领导者与被领导者之间健康的信息反馈也是不可缺少的。领导者要正确指导团队成员完成任务，就要耐心倾听成员的意见和建议，切实解决员工所遇到的具体问题，避免高高在上，主观臆断。而团队成员主动与管理者进行沟通，及时反馈执行中的情况，说出心中的想法，可以消除由于沟通不畅而产生的误解。双向沟通带来成员之间的合作与默契，大大提高了团队的绩效。

4、公平的绩效考核

领导者要提高团队绩效，必须提供有效的衡量个人努力程度的手段，在此基础上对团队成员的业绩进行公平、公正的考评。公平体现在考核的程序、内容和评价结果上，对所有成员要一视同仁，保证他们站在同一起跑线上。要做好考核，主要是抓住人和制度这两个关键点。从人的角度来看是通过学习教育，使考核者的素质和能力得到提高，尽量做到公平、公正，减少人为主观因素的影响；从制度方面看，就是要使考核的标准和方法科学、客观、全面，保证考核的准确性和有效性。

5、隐性的领导

尽管成功团队的形成，与团队每个人的努力连在一起，但如果没有管理有方、能力出众的领导，就可能失去方向，偏离团队的主要目标。与传统组织中的领导有所不同的是，成功团队中的领导不再是无处不在、无所不能的英雄式的显性领导，管理中不再依靠命令和控制，而是担任起教练和后盾的角色为团队成员提供指导和支持，是一种隐性的领导。从显性到隐性，从发号施令到服务团队，这个角色的转变，对领导者来说也许是个困难的过程，但却是必须完成的。

二、团队领导在高绩效团队中担当的角色

1、团队领导者应是一名“对外联络官”

在大社会、大组织的背景下，任何团队都不是孤立的。团队领导不仅仅是团队建设中内部的协调者和沟通者，同时也是团队与外界沟通的桥梁和纽带。团队的外部相关者主要包括上级领导、组织中的其他团队、客户和供应商。领导者对外代表工作团队，他们有必要保护必要的资源，澄清其他人对团队的期望，并时刻关注团队建设过程中外部环境因素给团队造成的影响和主要障碍。

2、团队领导者应是困难处理专家

当团队遭到困难并寻求帮助时，团队领导应及时出现并帮助他们解决问题。由于团队成员一般都比领导者更了解如何完成具体的任务，团队领导者处理的难题很少会针对技术或操作层面。问题越尖锐时领导者的作用可能就越大。他们针对出现的困难与员工进行交流，设法获得克服困难所需的资源，鼓励成员的自信，为其提供支持和指导。

3、团队领导者是冲突管理者

当团队内部出现意见不一致时，他们帮助解决冲突，帮助人们明确问题所在。通过这些方式使团队成员针对问题本身进行处理，从而把团队内部冲突的破坏程度降到最低。

4、团队领导者应是一名合格的教练

很多领导者会与团队成员建立导师型的关系。他们可以清晰地陈述自己的想法，认真聆听团队成员的意见，对其遭到的问题感同身受；他们与成员分享自己的经验，做出行为榜样，共享自己的联络资源；他们明确成员的期望和角色，提供教育与支持。总之，他们会以人为本，尽一切努力，最大程度地激发团队成员的积极性，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升团队的生产力和战斗力。

三、团队领导艺术的类型

企业领导是企业管理的灵魂，企业管理是企业领导的基础，企业领导指导企业管理，企业管理保证企业发展。因此，要发挥“灵魂”的作用，企业领导的领导艺术是多种多样的。

1、物质激励型领导艺术

物质激励型，是企业领导鼓励“你和我一起做”的领导艺术。这种领导艺术大多关注周围的职工，重视个人及其情感而不仅仅是任务和目标。这种企业领导努力使职工下属心情舒畅，给他们工作上更多主动性，在职工之间创造积极向上的氛围，不轻易对职工完成自己工作的方式进行不必要的责难，而是给予用最合适的方式去工作的信心。人最基本的需要是物质需要，人们追求的利益关系首先也是物质利益关系。领导者运用物质激励方式实施管理，不仅满足下属职工的最基本需要，同时也反映对下属职工表现与工作成绩的肯定与认可，表现出对下属职工生活条件与工作环境的关心，所以能最迅速有效地调动他们的积极性。

2、制度说话型领导艺术

制度说话型，是企业领导要求“你按我的规则做”的一种领导艺术。这种领导艺术以任务为中心，职工要不可违拗地执行并实现领导意图，而领导者布置任务时既要以制度措施为依据，又要做到具体明确，便于职工操作。让制度来说话，可以确保企业领导的令行禁止，上行下效，可以省去人为的标准不一的人事关系麻烦，让职工整齐划一地依照企业的规章制度去行事，让下属完全服从决策方式并使领导的思想理念、企业的生产任务、管理的预期目标，得到发挥、完成和实现。制度说话型艺术要达到效果，需要软管理与硬管理相结合，因为再好的制度也是靠人去执行落实的。当企业处于改革转型时期、面临困境或者碰到危急关头，这种领导艺术往往起到速战速决的作用。

3、疏导教育型领导艺术

疏导教育型，是企业领导的“我教你这样做”的一种领导艺术，也是教练型领导艺术。这种领导艺术重在改善工作氛围以及企业实绩成效方面有显著的正面作用。这种风格的企业领导能够帮助企业职工发现自己的能力和自身的弱点，并将它们与职工个人的职业发展联系在一起，就像教练手把手教给队员运动技巧和场上作风等一样，鼓励职工建立长期发展的目标，帮助他们制定实现目标的计划，并给予大量的指导和反馈。这是以人为中心的领导方式，具有启发性，通过启迪职工的思想，促使他们自觉采取符合领导者意图的行为；具有科学性，通过多样的具体形式，因人因事因时因地而异；具有长期性，通过长期不懈的教育引导，培养职工的企业精神和忠于企业的操守。疏导教育型领导艺术表现领导时刻对被领导者的关注，在适当的时机和地点给予大量的指导，借此促进工作氛围在各个方面得到改善。当职工知道企业领导在关注他的所作所为并不时疏导自己时，他会放心大胆地工作，主动去表现自己，以便进一步得到领导及时指导和鼓励。

4、榜样示范型领导艺术

榜样示范型，是企业领导所倡导的“你跟我来做”的一种领导艺术。这种领导艺术是企业领导通过以身作则、率先示范的行动来树立自己的权威，依靠个人人格魅力的影响和职位上的优势来领导和带动下属职工。这种领导艺术还通过让职工了解自己的工作是整个企业宏伟蓝图的一部分来激励他们，并根据职工的业绩是否有助于蓝图的实现，对其业绩和成效情况进行反馈，从而实现职工对企业目标和战略的认同达到最大值。榜样示范型领导艺术具有引导性与感染性，通过领导者行为树立榜样力量，引导职工仿而效之，产生领导者所期望的效果。企业领导艺术在实践中有多种多样，只有因人因地因时因事而异、实事求是，有的放矢地运用各种领导艺术去指导员工、教育员工、激励员工，企业领导水平才能发挥更大的作用，管理工作才能显示出卓越的成效。

5、民主协商型领导艺术

民主协商型，是企业领导的“我请你来做”的一种领导艺术，也是对话型领导艺术。这种领导艺术主要通过花费一定时间去听取职工下属的意见和建议，从而建立起信任、尊敬和忠诚，让职工在影响自己的个人目标以及工作方式的决策中发表意见，从而提升组织上的灵活性和责任感。

四、发挥领导艺术的途径

1、良好的沟通是通向有效领导之路的前提

要实现有效领导，领导者必须善于运用沟通技巧。通过沟通，达到交流信息、统一思想、化解矛盾、协调工作的目的。一个好的领导者必须能够很好地了解如何有效地理解别人和让别人了解，了解沟通过程中的转译和传递机制，并且要根据不同的对象采用不同的沟通方式和沟通风格，在沟通中保持积极的心态；要持尊重他人、平等待人的心态，不要以“权”压人，特别是对供方和内部员工，对已经发生的工作关系、人事关系方面的矛盾，要立足于顾全大局，不计较个人恩怨；要着眼于化解矛盾，不追究小事小非，采取主动、宽容、友善的态度和相应的灵活方式，追求灵活性和原则性的统一，以达到工作的最大绩效。

2、统揽不包揽，把握方向，驾驭全局

抓大事、管全局、把方向，是领导者的根本职能，也是当好领导人必须练好的基本功。作为领导者，一要紧紧抓住那些带全局性、倾向性和普遍性的问题，下功夫议深、议透，拿出解决的办法，做出正确的决策，以使领导效能得到充分发挥；二要善于把宏观决策与具体工作结合起来，集中精力研究和解决带全局性的重大问题；三要把上级的指示同本单位的实际结合起来，吃透上级精神，摸清下面的情况，创造性地提出自己的奋斗目标和工作思路，实施科学的领导；四要把抓中心工作与抓一般性工作结合起来，通过抓大事，带动一般性工作，做到：大权独揽揽得住，把握好方向和全局；小权分散散得开，防止和摆脱事务主义。

3、敢断不武断，充分发挥团队的力量

作为一个领导者，要达到有效领导的目的，在工作中就必须充分发挥团队的力量，善于博采众长，充分吸收各种意见中合理的成分，做到正确的意见集中好，分歧的意见统一好，否定的意见说服好，使每个同志都能心情舒畅，并适时做出科学决策，特别是对棘手的问题，一定要敢于和善于决断。

4、放手不撒手，确保决策贯彻执行

作为一个领导，做出了正确的决策，下一步抓的是要将决策付诸实施，基本的途径就是按照领导分工负责制的要求，放手让大家创造性地抓落实，以实现决策意图。但放手又不意味着撒手，作为领导，要担负起把关定向、组织协调、检查监督、表率示范的责任。

5、大度不失度，既要讲友谊，更要讲原则

作为领导应大度，在班子内部，既要讲感情，更要讲原则。不讲感情就没有凝聚力，不讲原则则没有战斗力。所以，在这方面应当做到：政治上互相信任，不猜疑；思想上互相交流；工作上互相支持，不拆台；生活上互相关心，不冷漠；有了失误互相谅解，不指责。只有这样，班子团结才有基础、有保证，才能发挥团队的作用，从而促进领导有效性的实现。

参考文献：

[1]李超平,时勘.变革型领导与领导有效性之间关系的研究[J].心理科学,2003,26(1).

[2]孟慧.变革型领导风格的实证研究[J].应用心理学,2004,10(2).