人力资源管理师二级-(人力资源各模块常见问题及应对策略)

人力资源管理师二级-(人力资源各模块常见问题及应对策略)（精选9篇）

1.人力资源管理师二级-(人力资源各模块常见问题及应对策略) 篇一

培训与人力资源开发论文战略性人力资源管理论文

我国家族企业人力资源培训与开发现状及对策

摘 要 人力资源管理对家族企业的竞争和发展起着决定性的作用，然而我国家族企业在进行人力资源管理过程中遇到很多的阻碍和问题。本文将从家族企业人力资源开发与培训两方面进行论述，分析现状和提出解决对策。

关键词 家族企业 人力资源开发 人力资源培训

一、我国家族企业人力资源开发与培训现状

国内外学者对家族企业的定义很多，本文简单定义，认为家族企业是指企业的资本和股份主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任的企业。根据数字显示，随着我国家族企业的飞速发展，内部的人力资源配置和利用出现了冗余和浪费现象。如图1：

图1 员工工作情况

A---破坏性的做B---不想做，没有工作激情

C---在做，但却是负绩效劳动 D---蛮做、盲做、胡做

E---想做，但不会高效做 F---因激励不到位，积极性不高

由此可见，企业内部不是缺少资源，而是没有合理的开发和培训，最大限度的配置资源，这也是家族企业严重的弊病。

（一）家族企业人力资源开发现状

在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养。企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略。然而现实当中，有的家族在人力资源开发管理上，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才的墙脚。

1．人才甄选缺乏全面性和公正性

家族企业在人才甄选的过程中，要么雇佣亲属，要么是亲属推荐。如此恶性循环，整个企业没有新鲜血液的补充，组织的发展容易步入死胡同，管理者缺乏远瞻和战略性。由于家族企业在创业阶段形成的家族式用人机制，致使人力资本严重短缺，尤其缺乏高含量的人力资本.许多企业都出现高级人才的断层。

2．人才配置不合理

家族企业的创业者多数是在本地创办企业，在创业初期企业主要人员多是亲戚朋友，企业规模扩大后，创业时期的员工多成为元老和功臣，位居高职，但是管理、技术水平跟不上企业的发展。素质低的家族人员在重要的岗位，有能力的外部人员在基层位置，于是造成大量的优秀的人员流失，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。

3．内部排他性明显

在家族企业中，企业中的经理职位大都由家族成员担任，更重要的是，企业的权力大都控制在家族成员的手中，非家族的经理成员事实上很难独立地做出决策。家族企业在融合人力资本方面难度很大，企业一方面急需人才，另一方面得到人才后又难以在较长时期内留住人才。

4．重使用轻开发

有的家族在人力资源开发管理上，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才的墙脚，或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时问仓促，很难保证录用人员的质量。有的家族企业本着传统的人事管理理念，将人员当作成本而不是资本，低头拉车，短期导向。

（二）家族企业人力资源培训现状

人力资源是企业所有资源中增值潜力最大、最具投资价值的资源，而员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。目前我国家族企业普遍性员工培训机制不健全，许多家族企业急功近利，对培训工作不予重视。

1．培训观念淡薄

中国的家族企业大多只重视策划，而不重视战略，所以不重视员工未来的发展和企业远景环境。企业内部员工得到培训的机会少之甚少。即使需要培训，也是将机会给自己的亲属。由于家族企业的人员素质比较低，所以他们重视眼前的利益，认为培训带来高成本，投资回报率低。

2．培训方式传统

我国家族企业大多不重视战略，即使开发了人力资源培训计划，其方式也是传统的，比如说授课形式、案例研究。这些方法是比较经典的培训方法，它有利于受训者系统地接受知识，容易掌握和控制学习的进度，且加深理解难度大的内容。但是现在培训的内容多样，员工接受知识的方式和进度不一样，所以培训的方式应该多元化。

3．培训对象局限

尽管家族企业有其特定的资本背景，“子承父业”“任人唯亲”似乎天经地义，但是企业处在竞争激烈的市场经济环境中，这样无疑是欠妥的。很多的家族企业将培训的机会提供给自己的亲人，尽管外部人员很需要这种机会来发展，这种发展对企业和本人都是有益的，可以说是双赢的举措。特殊领域重要方面被限制，员工感觉被轻视，自然向心力就丧失，核心员工流失现象严重。

二、我国家族企业人力资源开发与培训现状原因分析

（一）倾向家长式管理

由于家族企业是由原先几个家庭成员建立起来，但是随着它的发展，原来的规模和资源以不是适合它的发展，所以就扩大规模，引入跟多的亲人加入。“家长”青睐“儿女”是人之常情。加之中国的传统文化影响着企业管理，在中国家族企业中，表现为以家族为基础的身份关系来整合资源、协调人际关系和组织活动。由于家文化的影响，企业在人力资源管理方面存在着一定的排斥性，认为家族成员可信任，所以在人员任命时尤其是企业高层管理者总青睐家族成员。

（二）缺乏人力资源管理观念

家族企业是近些年发展起来的，其速度是非常快的。一个企业由小作坊到大公司大集团的规模，而企业采取集权式管理，决策权仍掌握在一个人的手中。今天动态复杂的外部环境对企业的决策者素质要求更高更全面，造成管理者的人力资源管理理念有很大的可能跟不上企业的发展，导致了企业在人力资源管理方面的一些欠缺和落后。家族企业人力资源管理观念比较薄弱，即使管理者有意识，方式也比较传统。

（三）激励制度和管理制度不健全

家族企业的任人唯亲的亲情式管理模式，缺乏科学性。家族企业的创业者往往是技术人员，所以家族企业非常重视技术人才，轻视管理人才。在引进人员是大量的招聘技术人员，企业在技术利用和研发方面成绩显著。但是缺乏管理人员，使得企业重视近期的环境，战略性不强。

（四）企业文化建设欠缺

企业文化是组织在长期发展过程中积累的行为方式、价值观念、习惯，其

企我国大部分家族企业长期以来家族文化与企业文化混在一起，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在多元化社会中，企业的竞争不仅是硬件的竞争，更是软件的竞争。加强企业软实力的建设迫在眉睫。

三、加强我国家族企业人力资源开发和培训的措施

（一）完善人力资源开发体系

1．体现以人为本的管理理念

“以人为本”这个概念用到很多方面，说到人的管理方面，无疑是亘古不变的法则。将合适的人安排到合适的位置创造出最大的效益是人力资源管理的目标。这种目标的实现，管理者首先要拥有“以人为本”的管理观念。在决策时考虑员工的意见，切忌专制式管理风格和放任自流式领导风格。鼓励员工参与到自身有关的工作方法和决策当中，这样既可以鼓励员工又可将此作为反馈督促员工改善和提高。

2．甄选人员时减少排他性

人才甄选是企业人力资源发展和流动的重要途径，能为企业注入新鲜的血液。甄选是人力资源管理的重要关键环节。甄选科学程序首先是人力资源管理部门初步筛选，然后各部门主管根据岗位的要求再次筛选，最后决定是否录取。但是在很多的家族企业，带有“亲人”标志可以不通过层层的筛选，直接到岗位就职。如此以来，企业员工的素质会渐渐变低。许多岗位要求高技能和专业素质，他们达不到，部门主管也不好加以惩罚和教育，毕竟是“皇亲国戚”。其他员工又感到不公平，减少工作的积极性。3．建立家族人员退出机制

不管是企业管理还是人力资源管理，关键都是要人岗匹配，将员工的才能与工作的需要适当正确的匹配。人岗正确的匹配会很大程度激励员工达到更高的绩效。比如给高成就需要者提供中等冒险程度且有信息反馈，能独立承担责任的工作环境可以更好的激励他们。但是，在家族企业的组织里，外部优秀的人员无法发挥自己的才能，大显身手，最终要么离职要么从此愚钝、不思进取。内部亲属人员不费吹灰之力到达关键岗位和高层次。浪费资源，错误决策使企业的竞争力降低，最终将会被市场所淘汰。

（二）建立科学合理的人力资源培训体系

1．重视培训需求分析

培训需求分析就是在规划与设计人力资源培训与开发活动之前，由培训部门、主管人员和工作人员等收集企业战略、组织与员工的相关数据信息，然后采用一定的分析方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统地鉴别与分析，以确定企业是否需要进行培训与开发活动及培训的内容的一种活动或过程。培训需求分析既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，是培训活动的首要环节。

2．使培训内容更具实用性

很多企业虽然在员工培训方面花费了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培训的内容针对性不强，而且没有比较完整的培训体系。因此，我们在实际工作中，要根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，管理者需要提高管理能力和管理技巧，员工需要提高岗位业务技能。这样，既可以提高员工的素质也可以增加企业的绩效和效益。达到一个双赢的结果。

3．引用外部培训专家

培训外包获得稳定的培训业务是企业减少培训相关专家的招聘成本，因为企业培训师特定时期的需要，委派外部培训专家，获得高素质的培训内容和思想，短期的成本是很高，但是从长远来看，收益是乐观的。投资回报率是理想的。

4．扩大培训对象的范围

家族企业的弊病就是只是培养有血亲关系的人员，对于其他普通人员重视程度不够高，或者是提供的机会很少，造成很多高级技术人才和经营管理人才大量流失。所以在选择培训对象时，公平对待，根据培训需求，提供培训内容。

总之，我国家族企业的人力资源管理仍然处于意识初萌、认识粗浅，开始觉醒的初级阶段。在这一阶段，关键还是要建立正确的人力资源管理观念，不断加强培训和开发制度需要针对企业自身的特点，实事求是，循序渐进，持之以恒，才能使企业的所有员工真正成为企业发展的强有力的资源和动力。

参考文献：

[1]金延平.人员培训与开发.东北财经大学出版社.2006.[2]彼得•德鲁克.组织的管理.上海财经大学出版社.2003.[3]钱枫,张重珩.我国家族企业如何突破人力资本“瓶颈”.管理论评.2004(10).[4]Welch，Jack;Welch,Suzy.Transforming

the

Family Business.Business Week.2009.

2.人力资源管理师二级-(人力资源各模块常见问题及应对策略) 篇二

1 石化企业人力资源管理中存在的问题

1.1 人力资源结构不合理

在一般情况下, 石化企业所使用的是对员工的定员发展, 即通过设定工作指标, 来安排员工参与工作, 这使得一些项目中存在着大量的无用定员, 造成了劳动成本的一味增加, 同时, 企业本身的技术水平未能因此得到提高, 进而阻碍了企业的进一步发展。具体表现, 即是通用性员工的数量过多, 而掌握专业技术的员工数量较少, 无法做到生产经营活动的高校开展, 也做不到对市场经济的有效适应。久而久之, 企业的发展矛盾也就会愈加激化, 最终, 导致企业的生产劳动力提高与生产经营活动的开展显得是步履维艰。

1.2 未能建立起行之有效的激励机制

企业员工的工作表现在很大程度上地受其自身的激励机制影响, 当机制本身能够做到高效稳定的时候, 企业将可以更加有效地完成各项工作任务。其中, 石化企业的薪酬激励, 因缺乏量化考评体系, 不能综合反映职工的个人技能、努力程度及工作绩效差别, 造成职工存在相对薪酬不公平感。个别石化企业激励对象面较窄, 可能存在某个职工因为其某个较突出的贡献或行为, 获得了几乎所有设立的荣誉, 这对其他长期以来默默努力工作的职工的工作积极性影响较大。有个别石化企业的非物质激励对象一般较集中在中层管理人员, 并且存在固定人员常年包揽某项荣誉称号, 这会导致那些工作积极且有巨大开发潜能的实干型职工的工作积极性和效率下降。受计划经济体制的影响, 石化企业薪酬实行同岗同酬制, 没有强调人的能力区别、业绩区别、薪酬区别, 导致职工“干多干少一个样, 干好干坏一个样, 干与不干一个样”, 难以激发职工的工作主动性和创造性。

1.3 部分企业人才流失严重

部分石化企业由于缺乏激励性, 一些员工认为其个人的薪资所得与其的发展与其之间存在偏差, 受经济利益以及其他因素的影响下, 其对石化企业本身的依赖程度、认可程度也就会降低, 进而导致人才流失的现象屡屡发生。

1.4 存在培训活动的认识误区

有的企业对职工的培训缺乏科学分析与定位, 培训多停留在形式层面上, 针对性和目标性不强, 因此结果往往是事倍功半, 丧失了培训的实质性意义。

2 解决石化企业人力资源管理问题的对策

2.1 实行多岗位或轮岗锻炼的人力资源管理模式

多岗或轮岗锻炼能让职工拓宽工作思路、减少长期单岗工作疲乏感、激发创新精神和工作潜能、增强分析处理问题能力、有助于职工找到最佳工作岗位。多岗或轮岗锻炼的人力资源管理模式, 可以使企业发现人才、培养复合型人才、锻炼企业储备人才、提升团队凝聚力和协作精神, 有利于企业知识管理和技术的更新, 促进企业长足发展。

2.2 配置三支人才队伍, 推进各层级人才稳定可持续发展

石化企业的三支人才队伍即经营管理人才、专业技术人才和技能操作人才。青岛石化公司的实践证明, 畅通三支人才队伍发展通道, 是解决石化企业人才工作“瓶颈”制约、增强人才机制活力的关键所在。首先, 三支人才队伍配置要合理, 构成比例要合理协调。石化企业因为其生产的特殊性, 培养一个骨干人员投入成本巨大, 如果不能合理管理运用高层次培训和引进的“高、精、专”人才, 将会引发石化企业人才的闲置或流失, 有可能在职工中造成负面的影响。其次, 要控制三支人才队伍中高、中、低的比例, 提升中级人才的比例。

2.3 强化企业激励机制

2.3.1 推行个性化激励机制

马斯洛的层次需要理论将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。马斯洛认为人类的需要是从最低级的需要逐级向最高级的需要发展, 并且当某一级的需要获得满足以后, 这种需要便终止了它的激励作用。激励源于需求, 不同职工的主导需求不同, 且同一职工在不同时期的主导需求也不同。企业可以调查分析各层次各类型职工的需求, 根据其主导性需要而采取针对性的激励方式, 让职工从内心切实感受到受激励, 从而更加努力工作。

2.3.2 实行弹性的薪酬激励

国际上著名的“二八定律”, 也成“帕累托法则”, 其基本内容“二八管理法则”即:企业主要抓好20%的骨干力量的管理, 再以20%的少数带动80%的多数职工, 以提高企业效率。20%的骨干力量和80%的普通职工的需求是各有侧重的。20%的骨干力量对个人的收入和职务晋升有较高的价值取向, 即较侧重于结果公正性, 80%普通职工自我定位不高, 较侧重于程序公正性和交往公正性。因此, 企业可以根据两个群体的价值取向侧重不同, 在薪酬上应该有所不同。对于20%骨干力量, 可以根据其责任的大小、业绩的好坏、能力的强弱实行灵活的薪酬制度。而在80%普通职工中实行相对固定的岗位工资加效益奖励。石化企业生产技术性强, 对于科技人员可实行职称补贴和创新发明成果奖励, 以调动专业技术人员的积极性和创造性, 促进科技成果转化。

2.4 建立弹性的人力资源管理模式, 形成优胜劣汰的竞争机制

青岛石化公司在经营管理、专业技术、技能操作三支人才队伍中推行竞争性选拔工作机制, 通过看得见、摸得着的方式, 将人力选拔工作摆到桌面, 使人才选聘用工作在阳光下运行, 通过公开、公平、竞争、择优的方式, 使那些有能力、有业绩、德才兼备、群众信任的优秀人才脱颖而出, 在好中选优, 优中选强, 营造良好的公平竞争环境, 充分调动三支人才队伍干事创业的积极性、主动性, 让所有职工都能看到前途和希望。

2.5 强化人力资源培训

培训是石化企业培养人才、增加人才的重要手段。人力资源管理部门在实施培训教育过程中, 不仅仅只注重职工的眼前技术理论的补差学习, 更应注重立足于企业长远发展目标, 通过培训教育, 有效地推进企业和个人共同成长发展。建立完善科学规范的培训制度。在培训内容上, 既要注重专业技术人员的技术培训, 又要注重管理能力的培养, 加强综合性人才的培训, 为企业的发展提供充足的人才支撑。

3 结语

人力资源管理工作是石化企业的一项基础性、体系化工作, 如何提高石化企业人力资源开发和利用效率, 需要结合企业实际情况和管理理论等进行探索, 才能形成卓越高效的人力资源管理体系, 这样企业才能在未来市场发展中更具竞争力。

摘要：石化企业是我国国民经济支柱性产业, 是当前我国能源的主要供应者, 石化企业的可持续稳定发展是我国经济稳定发展的重要保障。现阶段, 低油价成为中国市场新常态, 石化企业之间的竞争日趋激烈, 人力资源作为石化企业发展的核心因素, 越来越受到石化企业的重视。本文主要阐述了我国石化企业当前人力资源管理中存在的一些主要问题, 并提出了加强石化企业人力资源管理方面的应对策略。

关键词：石化企业,人力资源管理,策略

参考文献

[1]余凯成, 等.人力资源管理 (第三版) [M].大连理工出版社, 2013.

[2]张菊香.“二八定律”在医院人力资源管理中的应用[J].中国误诊学杂志, 2008, 8.

[3]汪克夷, 等.管理学 (第五版) [M].大连理工大学出版社, 2012.

[4]徐少华.把握好激励机制的几个关系[J].中国石油企业, 2005, 7.

3.人力资源管理师二级-(人力资源各模块常见问题及应对策略) 篇三

【关键字】人力资源；国有企业；问题及对策

在市场经济条件下，社会资源的合理配置是通过市场机制来实现的。人力资源作为各种社会资源的核心，受到的重视程度越来越高。国有企业作为国家战略和经济的命脉，若要不断取得发展和壮大，就必须采取一系列有效措施和手段，重视人力资源管理，以实现效益最大化。

一、国有企业人力资源管理存在的问题

1、人力资源开发与管理理念落后

长期以来，受计划经济体制及社会形势的影响，一方面国有企业受控于政府管理和宏观调控，只重视和考虑解决生产、技术、资金等问题，而忽视以人为代表的其他社会资源的重要性，把人视为固有劳动力，需要时就让其发挥作用，忽视人力资源的开发和使用；另一方面行业长期缺乏对人力资源以及人的特性的研究。由于我国人口多，人力资源长期处于一种饱和状态，造成了对人的资本性的忽视，忽略了人的能动性和创造性，尤其绩效考核、激励约束等手段都长期止步不前，使得人才进不来，出不去，人才闲置、压制、浪费等现象严重。国有企业人力资源管理也仅停留在“人事管理”上，虽然个别企业在机构上设立了人力资源部，但效力还未从根本上转变到人力资源管理上来。

2、分配机制不够完善

平均主义和激励作用弱化是国有企业人力资源管理中存在的共性问题，国有企业在工资、奖金、奖励等物质激励方面没有更好地体现出“效率优先”，薪酬分配结构缺乏与时俱进，薪酬设计未能有效地和员工工作绩效结合，连带发生一系列问题，如出工不出力、工作效率低、人员外流等。奖惩不分明，也导致员工认为“干多干少一个样，干好干坏一个样”，挫伤了员工的积极性和主动性，造成了企业效率的低下。

3、人力资本投资不足

人力资本投资是投资者通过对人进行一定的资本投入，增加或提高了人的智能和体能，这种劳动力的提高最终反映在劳动产出增加。我国国有企业管理者大多缺乏人力资本的投资意识，只关心眼前，轻视员工培训，很少作长期的人力资源预测、规划和开发。国有企业培训制度的不健全和培训工作流于形式，使培训内容枯燥，考核脱离实际，培训效果也并没有真正达到培训的目的。同时，国有企业经营者也存在人员变更频繁的影响，从而使经营者忽视对企业人才的培养和人力资源管理制度的建设，自然也不能为人才竞争与淘汰、激励等起到前提基础作用。

4、选拔机制欠缺，人才流失严重

在目前国有企业存在制度方面缺陷的情况下，有一个好的领导是国有企业解困与发展的前提条件。国有企业的经营者能力强、素质高、想干事、能干事，则企业可能在现行体制下得到好的发展和推进，一定程度上弥补了企业管理体制上的缺陷。相反，企业经营者不具备很好的思想和能力，则企业经营就难免困难重重，举步维艰。由于缺乏有效合理的人才任用和选拔机制，国有企业优秀员工不能脱颖而出，员工按资排辈现象严重，未免人才流失情况严重。而且，越是脱离企业的人才，却恰恰是企业发展急需的管理和技术人才，甚至是骨干技术工人。同时，企业中一些岗位普遍存在冗员，员工工作效率低，国有企业“人才强企”战略难以得到落实。

二、完善国有企业人力资源管理的对策

1、建立科学的人力资源管理理念

要建立“以人为本”的科学理念，实现人力资源的优化配置 “以人为本”的管理思想，重视人力资源的培养开发、潜力挖掘。尊重、信任员工，通过人力资源管理来协调企业绩效与员工满意度的关系。让员工参与管理决策、参与利润分享，将企业的长期规划和员工的长远发展相结合。贯彻“以人为本”的思想，把管理定位于服务，给每个员工充分发展的空间。建立灵活的竞争机制，真正实现人才选拔的公开、公平、公正，使国有企业能够引进需要的人，淘汰富余的人，使管理干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制得到建立。人力资源管理是现代企业管理的核心，国有企业经营者应接纳先进管理理念，并将理念运用到企业的管理活动中。

2、推进分配机制的公平合理

分配机制的公平合理是解决激励不足的最有效手段。国有企业经营管理者，应善于对员工进行激励，鼓励员工积极主动完成自己的任务。根据员工的不同需要、思想觉悟以及价值观、奋斗目标采取不同的激励方式和手段。同时，不仅要运用物质利益来激励员工，更要运用精神激励的方式来激发员工的进取心、责任感和创新精神。合理分配除了要确保员工的工作安定，保证劳动力的再生产，更要能有助于提高员工的能力，让员工参与企业的目标管理，鼓励员工提出改进工作的合理化建议，给员工自身进步和发展的机会。因此，国有企业需改变就业“铁饭碗”和分配“大锅饭”，从根本上不再排斥竞争和个人才能的发挥。

3、完善企业人才的选拔考核机制

国有企业应逐步改变用人权力高度集中弊端，积极推进公开竞聘上岗制度，废止“论资排辈”和“暗箱操作”，促进企业选人用人的公开化和民主化。一方面，国有企业经营者担负着企业解困和发展重任，要积极打破“官本位”，让经营者能全身心经营企业，对企业经营者的选拔考核，要有市场参与的因素，取消上级行政认定的用人方式。另一方面，国有企业经营者要努力调动员工的能动性和主动性，推行优胜劣汰的竞争机制和公平有效的上岗制度，促进优秀人才脱颖而出，变“相马制”为“赛马制”，不任人唯亲，让优秀人才有用武之地，让员工在岗位上能够得到发展，从而为企业创造更大的效益和利润。

4、强化技术人才的开发和员工培训

随着科技发展的日益加快，新技术不断涌现，市场竞争优势更加依赖于企业的创新能力，企业经营也更需要有经营管理能力又有技术创新能力的人才。技术人才，尤其是高技术人才，是企业人力资源的关键力量。国有企业要通过机制的创新，最大限度地激發和调动技术人才进行技术开发与创新，并将其转化为现实生产力的主观能动性。强化员工培训，可以充分发挥和利用人力资源的潜能，有利于更大程度实现员工的自身价值，提高员工工作满意度，增强对企业的归属感，减少人员流失。另外，有效的培训可以减少事故，降低成本，提高工作效率和企业经济效益，从而增强企业的市场竞争能力。因此，国有企业应把技术人才开发与培训工作紧密结合，根据实际情况，科学地建立起培训计划体系，有效实施培训，逐步把培训考核、员工能力与技术人才的晋升、提拔、上岗等工作联系起来，最大程度挖掘员工潜力，为企业发展做贡献。

4.人力资源管理师二级-(人力资源各模块常见问题及应对策略) 篇四

一、简答题(本题共3题，第1小题15分，第2小题16分，第3小题16分，共47分)1．企业人力资源整体结构由哪些亚结构组成?(15分)2．简述绩效反馈面谈的步骤。(16分)3．简述企业岗位分类与岗位纵向分级的步骤。(16分)【参考答案】

1．企业人力资源整体结构由哪些亚结构组成?(15分)建议答案（1）：企业人力资源整体结构具体表现为以下几种亚结构：

(1)年龄结构。年龄结构是指企业人力资源中具有不同年龄员工的构成方式和比例关系。(3分)(2)性别结构。性别结构是指企业人力资源中男女员工的构成方式和比例关系。(3分)(3)知识结构。知识结构是指企业人力资源中具有不同文化和专业知识水平(如一般初级、中级、高级、尖端知识)的员工构成方式和比例关系。(3分)(4)专业结构。专业结构是指企业人力资源中具有不同类别专业技能的员工构成方式和比例关系。(3分)(5)生理心理素质结构。生理心理素质结构是指企业人力资源中不同体质、性格、气质、兴趣、爱好、能力、品德的员工构成方式和比例关系。(3分)

建议答案（2）：

1、企业人力资源整体结构

答：企业人力资源整体结构具体表现为以下几种亚结构：年龄结构、性别结构、知识结构、专业结构，以及生理心理素质结构。企业人力资源结构的合理化是在这些亚结构合理化的基础上形成的。

（1）年龄结构合理化。年龄结构是指企业人力资源中具有不同年龄员工的构成方式和比例关系。年龄结构合理化是力求建立一个老年、中年和青年比例合理的人力资源综合体，并使之处于不断发展的动态平衡之中。合理的年龄结构，有利于发挥老、中、青三个年龄阶段上员工的各自优势，取得较佳的协助增效与合成效果。（2）性别结构合理化。性别结构是指企业人力资源中男女员工的构成方式和比例关系。性别结构的合理化，有利于充分地发挥不同性别的员工从事体力和脑力劳动方面的优势，使不同性别的员工适才适所、人尽其才、各尽所能。

（3）知识结构合理化。知识结构是指企业人力资源中具有不同文化和专业知识水平（如一般初级、中级、高级、尖端知识）的员工构成方式和比例关系。知识结构合理化是要保证企业人力资源中具有不同文化和专业知识水平的员工，按照合理比例进行组合。形成一个适应企业生产经营需要的文化知识有机体。知识结构合理化的一般标准是：企业中具有不同文化和专业知识水平的员工，按高、中、低是三个层次呈上尖下宽的宝塔形分布。

（4）专业结构合理化。专业结构是指企业人力资源中具有不同类型专业技能的员工构成方式和比例关系。现代企业中，由于生产任务繁重，技术、工艺复杂，员工在精细的劳动组织和严格的分工条件下，从事着生产、技术、经营、管理、研究、设计、工艺、检测、施工、维修、运输、供应、服务、基建等项不同性质和特点的工作。为了实现企业的生产经营目标，需要将企业中具有不同专业技能的员工按一定比例进行合理配置，使他们能以满足各类工作岗位的要求，通力协助，密切配合，共同努力，从而发挥出其最大的整体效能。

（5）生理心理素质结构的合理化。生理心理素质结构是指企业人力资源中不同体质、性格、气质、兴趣、爱好、能力、品德的员工构成方式和比例关系。生理心理素质结构的合理化就是使具有不同生理心理素质的员工按一定比例和要求组合在一起，从而保证他们兼容并蓄、协调一致，将员工之间因性格、气质、兴趣、爱好、品德等可能产生的 冲突和摩擦，减少到最低限度，聚积具有不同能力特质和技术特长的员工，扬长避短，优势互补，协调优化，从而更好地发挥团队的集体力。

2．简述绩效反馈面谈的步骤。(16分)【参考答案】

答：(1)为双方营造一个和谐的面谈气氛。(2分)(2)说明面谈的目的、步骤和时间。(2分)(3)讨论每项工作目标考评结果。(2分)(4)分析成功和失败的原因。(2分)(5)与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论，并达成共识。(2分)(6)与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。(2分)(7)对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。(2分)(8)双方达成一致，在绩效考评表上签字。(2分)

3．简述企业岗位分类与岗位纵向分级的步骤。(16分)【参考答案】

答：企业岗位分类的主要步骤有四个方面：

(1)岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。(3分)(2)岗位的纵向分类，即根据每个岗位的繁简难易程度，责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。(3分)(3)根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。(3分)(4)建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。(3分)岗位纵向分级的步骤：

(1)按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级。(2分)(2)统一岗等。(2分)

二、综合题(本题共3题，第1小题17分，第2小题18分，第3小题18分，共53分)题目1．某大型生产制造型企业经过几年的努力，生产经营管理水平不断提高，特别是在人力资源管理方面，确立了一套完整的人力资源管理体系。今年年初，企业高层决定在健全完善定编定岗定员定额工作基础上，采取计划式变革的方法，对企业组织结构进行调整，重新对各职能和业务部门进行再设计，以求大幅度地压缩管理层次，提高管理幅度，增加组织的运行效率。

请结合本案例，回答以下问题：(1)设计企业的组织管理层次，应采用哪些具体步骤和方法?(8分)(2)管理幅度受到哪些因素影响?设计管理幅度有哪几种方法?(9分)【参考答案】 1． 答：

(1)企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行： ①按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。(2分)②有效的管理幅度与管理层次成反比。(2分)③选择具体的管理层次。(2分)④对个别管理层次做出调整。(2分)(2)管理幅度的主要影响因素包括：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度。

设计管理幅度时应采用两种方法：经验统计法和变量测评法。(9分)

题目2．某大型超市人力资源部正在进行总结汇报会议。培训项目主管在汇报时认为，一年来全公司员工培训工作取得了较好成绩，从培训需求分析到培训计划的制定和贯彻落实，从各类人员培训课程的设计和完善到各个培训环节的评估反馈等都达到了预定目标。但就总体来看，依然还存在一些问题和不足，特别是与企业培训计划管理相配套措施还不尽如人意，应当给予重视。

请结合本案例，回答以下问题：

(1)为了有效实施培训计划管理，企业应健全哪些配套措施?(12分)(2)在建立健全员工培训激励与约束机制方面，可以采取哪些措施?(6分)【参考答案】

2． 答：(1)为了有效实施培训计划管理，企业应健全的配套措施包括： ①企业全员培训文化的培育。(1分)②企业全员培训环境的营造。(1分)③企业培训师资队伍的建设。(2分)④企业培训课程的开发与管理。(2分)⑤企业员工培训成果的跟进。(2分)⑥全员员工培训档案的管理。(2分)⑦员工培训激励机制的确立。(2分)(2)在建立和健全员工培训激励与约束机制方面，可以采取以下措施：一是全面实行目标管理责任制，全面实行数字化管理，对重视培训并实现目标责任的给予奖励，对长期不重视培训和人力资源开发，造成企业人员素质和经济效益滑坡的企业领导者，给予岗位调整。二是对员工实行“培训、考核、使用、薪酬、晋升”相配套的终身培训机制，实现培训与使用相一致，使用与结合相一致．使用与晋升、薪酬相协调。(6分)

题目3．2014年1月，郭某被A公司聘为专职汽车司机，经过双方协商正式签订为期5年的劳动合同。合同中约定：乙方(即郭某)若严重违反劳动纪律或企业规章制度，甲方(即A公司)可以解除合同，《驾驶员安全须知》以及公司的各项规章制度，均为本合同的附件，与本合同具有同等的法律效力。

2014年8月5日，郭某左眼受伤。此后，郭某一直以治疗眼病为由没有上班。2015年8月4日，A公司人事部书面通知郭某解除劳动合同，理由是医疗期满不能从事原岗位工作。郭某认为公司解除劳动合同的理由不能成立，于是到当地劳动争议仲裁委员会提出申诉。在庭审中，A公司诉称，“自去年8月以来，郭某未经准许，也没有提交病假条，始终没有到公司上班，直至现在。在此期间公司曾多次通知郭某递交病假条，否则按旷工处理，但郭某一直没有提交。因此，公司是在多次通知郭某无效的情况下才作出解除劳动合同的决定。”经过审理，因A公司无法提供足够证据，仲裁委员会作出裁决书．认定A公司解除劳动合同的行为无效，要求双方继续履行劳动合同。双方对此未提出异议，该裁决书即日生效。

此后，A公司一直让郭某在家等待安排工作，并按公司规定的标准，每月支付郭某1500元病假工资。直至2016年8月上旬，A公司再次以郭某自2015年8月5日至2016年8月4日的一年中，存在旷工行为，违反双方劳动合同规定，再次与郭某解除劳动合同。

郭某不服，再次向当地劳动争议委员会申请仲裁。在第二次仲裁庭审中，因A公司仍未能提供充分的证据，证明其曾通知郭某上班并为郭某安排工作，致使再次败诉，只能继续与郭某履行劳动合同。请根据我国现行劳动法律法规，对本案例进行全面的剖析。(18分)3． 【参考答案】

5.二级人力资源管理师论文 篇五

（国家职业资格二级）

人力资源管理师

编号：（用人单位内部劳动规则在劳动争议中面临的问题及对策 摘要：随着2008年《劳动合同法》的正式实施，越来越多的劳动者敢于争取及维护自己的合法权益，越来越多的用人单位也逐步意识到合法用工的重要性，内部劳动规则作为调节用人单位内部劳资关系的基本手段被越来越多的用人单位所重视。但由于用人单位制定的内部劳动规则在内容、制定程序、公示等方面做得不够完善，导致内部劳动规则不能有效调节内部劳资关系。本文将结合实际经验，探讨用人单位制定的内部劳动规则在劳动争议中存在的问题及对策。

关键词：内部劳动规则 劳动争议 存在问题 对策

随着2008年《劳动合同法》的正式实施，同时，伴随深圳地区劳动者法律意识的增强、法律法规的不断完善以及灵活的就业环境，越来越多的劳动者敢于争取及维护自己的合法权益；而《劳动合同法》中对弱势群体——劳动者的倾向性保护，也使得用人单位用工环境较之前发生了巨大的变化。内部劳动规则，作为维护用人单位和员工双方合法权益的基本制度，已逐步被大多数用人单位所重视。但在实际诸多案例中，由于用人单位制定的内部劳动规则在内容、制定程序、公示等方面做得不够完善，导致内部劳动规则在调解和处理劳动争议中不能产生良好的法律效应。据不完全统计，在全国各级劳动争议仲裁委员会受理的劳动争议案件中，由于用人单位缺乏有效的内部劳动规则而导致败诉的案件，占所有败诉案件的23%。由此可见，尽快完善用人单位的内部劳动规则迫在眉睫。

一、深圳地区用人单位内部劳动规则制定情况调查

为了解深圳地区用人单位内部劳动规则制定情况，本文作者随机抽查了深圳地区10家用人单位（包含1家大型用人单位、9家中小型用人单位）进行调查研究。经调查了解，在这10家用人单位中，有1家大型用人单位及1家中型用人单位内部劳动规则比较健全，在劳动争议中能够有效发挥法律效应；有4家中小型用人单位具有基本的内部劳动规则，但均存在内容不够全面、制定程序不合规定、部分内容违法、未进行有效公示等问题，在劳动争议中基本不能发挥有效的法律效应；有4家中小型用人单位内部劳动规则老旧，已经不能适用现在的用工环境，无法在劳动争议中发挥法律效应。由此可以初步估计，在深圳地区，有约80%的用人单位内部劳动规则需要进一步完善。

二、深圳地区用人单位内部劳动规则在劳动争议中存在的问题及对策

用人单位内部劳动规则是用人单位的内部“法律”，无疑是由用人单位所掌握管理的。然而，目前许多用人单位在内部劳动规则的制定、公示和管理中却存在诸多方面的问题，使其在劳动争议中无法具有法律效力来调解劳动争议。下面就用人单位制定内部劳动规则过程中常见的几类问题进行探讨：

1、内容不全面、不具体、前后矛盾甚至与法律相违背，在劳动争议案件中无法发挥作用。

在1997年原劳动部颁发的《劳动部关于对新开办用人单位实行内部劳动规则备案制度的通知》中，明确了用人单位内部内部劳动规则应包含劳动合同管理、工资管理、社会保险、福利待遇、工时休假、职工奖惩、以及其他劳动管理等七项内容。然而在大多数用人单位中，仅仅制定了其中部分制度，如在涉及其他未制定的规章制度的劳动争议时无法有效举证成为常态。例如，在调查的10家用人单位里面，仅有2家用人单位中基本涵盖了以上七项内容，而另外8家主要规定了工资管理、工时休假及职工奖惩这几项内容，其他方面基本无成文的规定。在职工奖惩方面也存在未涉及、规定过重或不够具体等问题。例如，《劳动合同法》第三十九条规定严重违反用人单位的规章制度的；严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；用人单位可以解除劳动合同并且不需要支付经济补偿金。许多用人单位制定的职工奖惩制度在此方面并没有相应规定，部分用人单位虽有涉及但对于何为“严重”没有作出具体的界定，导致在劳动争议案件中不具有法律效力来有效调节劳资关系。

为此，为促进用人单位内部劳动规则有效调节劳资关系，在劳动

争议中发挥协调作用，应从以下方面着手进行完善。

政府层面：严格按照1997年原劳动部颁发的《劳动部关于对新开办用人单位实行内部劳动规则备案制度的通知》中关于内部劳动规则报备制度来要求各用人单位进行内部劳动规则报备，从制度层面引导用人单位制定相对完善的内部劳动规则，同时从制度层面引导用人单位对相关法律的认知，这对于引导用人单位内部经营管理合法化具有重大意义。

用人单位层面：聘请专业的人力资源管理人员严格按照国家相关的法律法规制定和完善内部劳动规则。诚信经营，以不损害劳动者及用人单位双方合法权益的前提下制定内部劳动规则，有效维护双方的合法权益，调节劳资关系。尤其在约束劳动者行为方面的相关制度应以法律法规作为上限进行规定，不可在法律之外制定不合理的霸王条款，实践中此类霸王条款不仅损害用人单位形象，降低劳动者的忠诚度，在劳动争议中也得不到法律的支持。同时，在制定细节方面，可以多参考劳动争议案件中的争论焦点，尽量使内部劳动规则明确具体，合理合法，以增强内部劳动规则的适用性。

2、制定程序不合法，绝大多数用人单位未按照民主要求制定内部劳动规则。

此类问题大量存在于现有用人单位中。在调查的10家用人单位里面，有2家大型用人单位建立了工会，在制定内部劳动规则时基本按照国家法律法规的要求，实现了民主。其他8家用人单位在制定内部劳动规则时往往由用人单位内部行政部门制定，经过部门负责人和用人单位决策领导人审批后直接下发，公告生效。劳动者在此过程中没有发言权，即便有意见也无法改变新制度已经生效的事实。这直接影响了内部劳动规则实施的效果，为后续的劳动争议埋下伏笔。而作为用人单位一方，在内部劳动规则的制定过程中，如果由全体员工讨论制定，往往存在众口难调、员工提出不合理要求、耗时长等问题，且由于大多数用人单位未建立工会或依法选举职工代表，让全体员工参与一项制度的制定，无疑加大了用人单位制定内部劳动规则的难度和成本，这也成为许多用人单位行政管理部门在制定内部劳动规则时往往以“老板签字即生效”，用老板的权威来“胁迫”员工对新制度的认同及遵守。事实上，很多用人单位的行政部门人员并没有意识到，按照此程序制定出来的内部劳动规则在劳动争议中根本不具备法律效应。

因此，为避免因制定程序不合法导致内部劳动规则在劳动争议中失效，应从以下方面进行完善：

认知层面：作为用人单位一方，应加强劳动法律法规的学习，掌握制定内部劳动规则的相关要求及程序，在进行制度建设的过程中，避免“急于求成”和“运动式改革”。

操作层面：在实际操作中，对于人数大于100人的用人单位应依法选举职工代表，为用人单位规范化管理提供环境。对于人数较少的用人单位，应建立全体员工会议制度，为用人单位规范化管理建立平台。对于已经选举职工代表或员工人数较少的用人单位，可以会议形式对草案进行讨论修订，并做好会议记录。对于未选举职工代表且人数较多的用人单位，也可以部门为单位，以传阅的形式将草拟的内部劳动规则告知全体员工，并以书面形式征集全体员工的意见，保留员工签字档案作为证明民主制定内部劳动规则的依据。

3、内部劳动规则公示方法在劳动争议案件中难以举证，这是大多数用人单位所忽视的一个问题。

目前，绝大多数用人单位往往以用人单位既有的方式对已经制定并审核通过的内部劳动规则进行公示，如张贴公告栏、邮件发送、早会宣导等常见方式，作为争议的另一方——劳动者完全可以辩解“不知情”，用人单位又难于针对公示情况进行书面举证，致使用人单位“有理说不清”，在劳动争议中难以获得支持。更有不少用人单位的内部劳动规则仅有行政部门知晓，只有到员工违反了规章制度的规定时，才拿出来告知员工违反了单位的规章制度。对于这种现象，只要劳动者提出异议，用人单位的规章制度就无法产生法律效力。为有效维护用人单位的合法权益，可从以下方面进行完善：针对新员工：可以通过入职培训来进行公示，此法不但可以有效将用人单位内部劳动规则传达给员工，还可促使员工尽快融入公司用人单位文化；也可在办理入职手续时发放员工手册或内部劳动规则给员工进行阅读，在此告知过程中，应保留好培训签到表、员工手册或

规章制度领取登记表，也可在员工档案中增加《清楚知悉XX公司内部劳动规则的声明》，随档案进行保存。

针对老员工：可以通过传阅形式进行公示，保留好阅读签名记录；还可通过集体培训的形式进行公示，保留培训签到表。另外，为能让内部劳动规则有效传达到所有员工，可配合电子邮件、公告栏张贴、早会宣导等形式进行公告，以便员工查阅或加强认知，避免因员工不了解和遗忘等原因造成劳动争议。

总之，随着法制环境的不断优化，劳动者法律意识的普及，作为用人单位管理人员和人力资源工作者，有义务也有责任逐步依法完善用人单位内部劳动规则，在保护劳动者合法权益不受损害的前提下，尽量避免用人单位“有理说不清”，以维护劳资双方的合法权益，建立良性和谐的劳资关系。

注释：

引用《用人单位在劳动争议处理中举证的技巧和方法》（作者：罗如圭）参考文献：

（1）用人单位在劳动争议处理中举证的技巧和方法/罗如圭

/

（2）关于用人单位内部劳动规章法律问题的思考/作者不详

/

（3）用人单位内部劳动规则研究 /董文锐

6.人力资源管理师(二级)过关心得 篇六

老何整理

以下内容来自网络。

去年11月份我参加了国家劳动和社会保障部的人力资源管理师（二级）考试，今天成绩公布了，很幸运，我过关了，理论64分，实操60分，综合84分。在此，首先要感谢培训机构的全力帮助，还要感谢网上上传相关学习资料的各位前辈们，在考试前的复习中，我曾在网上下载了一些十分有用的学习资料，特别感谢大家无私的帮助。

我现在一家通信企业做人力资源管理工作。人力资源管理师逐渐已成为本行业的一个通行证，已被越来越多的企业认可。2008年，我报名参加了11月份的二级考试。现就考前复习、考试经验技巧同大家分享，希望更多的业内人士通过考试获得执业资格。

首先，说说报名。报名时培训机构要选好，最好选择当地实力和过关率较高，管理正规的培训机构。当然，你如果直接到鉴定中心报名，然后自学也可以，但是这需要很强有自学能力和精力。如果从培训机构报名的话，报名、上课、考试、取证等都由培训机构一手搞定，你只需要交线，然后好好学习即可，别的无需多管。费用嘛，二级的一般在一千五至两千左右不等，报名的时候，应该对课程安排和课时有一个了解，然后再交钱。

第二，参加二级考试的大多都是在职的人力资源管理人员，有的已是经理级别，当然不是做人力资源工作的也有。一般来讲，现职人力资源管理人员，且在三十左右的人过关率较高。因为他们的记忆力 1

和精力相对较好，又有实践工作经验，对知识的理解、掌握程度较高。而那些没有实际工作经验的人员相对就难度大一些。

报名后，培训机构安排的课程，如无特殊情况都应该去听，毕竟讲课的老师会有一些技巧教给你，如果一次课都不去听，过关的可能性就极小了。所以，听课、看书要结合起来。大家知道，一般从正式上课到考试最多也就是一个半月左右的时间，很紧张，一共三本书（不算职业道德）。在这么短的时间内掌握还是有一定难度的，所以除听课外，自己看书也很重要。当然，重点要放在主教材上，基础知识到考前老师一般都会划重点，再说基础知识占比很小，法律手册的内容不会考，但会涉及，所以也不用花费太多的精力，主教材分六章，每一章中都有不同的重点内容，在考试指南那本书中都有。看书的时候，至少要通看两至三遍，也就是一字不落地看，不懂的可以跳过，但一定要完整地看。一般来讲，考试范围不会超出教材，但有时，题会比较细，甚至于某个段落中的一句话，也能出一道题目，所以为了全面掌握，一定要多看书。

第三，说说考前的复习方法。一般所有课程都结束后，距离考试还会有10至15天的时间，这段时间是考前冲刺阶段，要安排好复习的时间，上班一族能请假最好，在家可以系统的复习。复习时，还是要以主教材为主，可以适当的从网上下载一些学习资料或笔记，最后再做一些题目。考试指南上的题一定要全做，每次考试时，考试指南上的题目都会涉及一些。但不要乱找题做，以免选择题目偏难或偏易造成失去信心或轻敌现象。考前最后三天，就不要做任何题了，还是以主教材为主，多看书，但这时看书要快，一页一页很快地翻，每一

页只停留十来秒，只记几句话或几个词，这样一天就可以复习很多遍，重复记忆，加深记忆。

第四，说说应试技巧。考试的前一天，什么也不用看，因为最后一天抱佛脚，已没有太大意义，应以一个放松的心情和姿态，将考试必备物品准备齐全，不要把希望寄托在作弊上，这个考试是全国性的统考，监考是很严格的，不看书光想以作弊通过考试的想法是很幼稚的。考试时间一般在一天全部完成，上午是理论和实操，下午是论文答辩。理论考试时间为90分钟，全是选择题，共120多道题，我的感觉是时间有点不够用，有很多考生都没有答完，时间就到了。所以考试时一定要快，不会的题不能用太多时间，不会宁可放弃，也不能因为这个题耽误过多的时间，反而会答的题没时间答。另外，答题卡要分开涂，也就是以5至10道题涂一次，先在试卷上做好标记，然后，批量涂卡，这样可以节省时间。最后，如果有时间检查一次，那说明你已经很高深了，对不会的一定不要空下，单选，多选可以蒙，至于怎么个蒙法，你自己看。

实操考试，全是主观题，有简答、案例、分析、图表、判断改错等。主观题有很多是需要记忆的内容，也有一些是需要通过所学知识进行分析、回答，考的是能力方面的内容，这部分有工作经验的人答起来相对好一些。总之，理论与实操是考查所学的基本知识和能力要求的两个科目，都要引起足够的重视。理论知识中有25分的职业道德和10至15分的基础知识部分，这部分虽然也重要，但无需下很大的功夫，职业道德即使一页书不看也能得到70%至80%的分，基础知识当然需要把考试指南上的题做一次，有个印象，得个5分以上不成问题。

第五，说说论文答辩。二级考试有论文，因为是口头答辩，至少怎么写，如何写，培训机构都会教给你，我想说的是，论文不要太放在心上，也不要太紧张，因为人力资源管理师是一个通过性的考试，论文是其中的一项，大家知道，从拿到书到考试，也不过两个多月的时间，能写出一篇真正像样的论文，其实是很难的。所以鉴定机构其实更注重的是形式，也就是论文的格式要求，答辩时的步骤等，因为是口头答辩，说什么就显得很重要了，当然，不说肯定过不了，但是说也要有方法，会答的问题，当然不要口无遮拦的乱说，那样评审老师会对你有看法，一般来讲，论文被枪毙的比较少，大多只要不是太紧张，都是能过的。

最后，说说串讲。串讲，有的培训机构在考前的几天会安排，一般是一上午或一下午，时间很紧，在几个小时内，老师用很快的速度将六章全部讲完，给你一个整体的概念和印象，我认为如果有机会的话，能听听串讲还是不错的，至少可以对所学的内容有个整体的串联，让各个部分有机联系起来，对实操考试有一定的帮助。有一培训机构在串讲时进行押题，当然押题的老师也是很有经验的，但是否押得准也很难说，所以为了稳妥，建议全面复习为好。

以上就是本人通过人力资源师二级考试的一些心得体会和相关的技巧，在此，与大家共享，希望能对还在路上赶考的人有所帮助。

7.人力资源管理师二级-(人力资源各模块常见问题及应对策略) 篇七

1 酒店员工离职现状

员工离职指根据本人意愿,并经企业同意,雇员和雇主之间结束雇佣关系,员工离开原公司的行为。对于企业来说,员工离职可能带来正反两方面的影响。一方面,若员工因能力或健康状况不能胜任工作而提出辞职,可以减轻组织的负担;如果离职人数保持在正常的范围内,还可以促进组织吸收新生力量,优化员工队伍的年龄结构、知识结构。另一方面,离职人数超过正常的范围,即人员流失,会给正常的生产经营带来不利影响。

为保证酒店业健康发展,5%～10%范围的员工离职率是正常的。然而,近年来,国内酒店员工流动率一直居高不下。中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2～5星级酒店人力资源进行的调查表明,2000～2004年酒店业员工平均离职率为23.95%;2004～2007年平均离职率上升到24.59%。酒店人员流动率达到正常流动率的3倍,且呈逐步上升趋势,严重影响了酒店人力资本积累,增加了经营管理困难,将会制约企业的进一步发展。

2 酒店员工离职揭示出人力资源管理弊端

员工离职受到诸多因素影响,如因追求更高的物质回报、良好的人际关系,或受传统观念影响,认为服务工作的地位不高等等。深入的分析发现,离职行为更多受到企业内部人力资源管理不善的影响,如缺乏合理的工作设计,没有实施员工职业规划,绩效薪酬管理不当等。具体来说,酒店人力资源管理存在以下弊端,成为员工离职的“外推力”。

2.1 工作设计不科学

酒店员工工作量大,持续时间长,且工作性质单一,缺乏自主性。造成员工的工作压力大,并直接导致工作倦怠。产生工作倦怠的根本原因在于酒店的工作设计不够科学合理,工作负荷量过大,技能要求单一,没有考虑员工的技能发展、职业发展需要,没有让员工感受到工作的重要性和意义,从而难以激发员工工作积极性。

2.2 招聘选拔效率低

由于员工离职率高,酒店被迫不断进行重复招聘,招聘选拔的效率低下。实际上,招聘缺乏科学的工作分析,招聘程序不规范,单纯重视数量任务,迫于时间压力等因素,都使得酒店选择了不合适的员工。此外,招聘时未重视应聘者价值观的分析,导致员工的价值取向与企业发展目标存在很大差异,也是酒店招聘低效的重要原因。

2.3 培训开发不足

为了节约成本,酒店大多只进行岗前培训,培训开发难以满足实际需要。此外,培训手段单一,缺乏培训方法综合运用,培训难以实现丰富员工技能的目的。

2.4 绩效薪酬管理不规范

不少酒店在绩效考核周期结束之后,出现员工集体“用脚投票”,反映出企业绩效薪酬管理存在较大的问题。具体体现在绩效考核不客观公正,主观随意性强;缺乏绩效反馈和面谈,薪酬水平偏低,绩效调薪制度不健全等。

2.5 职业生涯管理缺乏

员工不愿意将自己的人生目标实现与酒店发展联系在一起,多是源于在酒店工作没有缺乏发展机会,无法实现人生价值等原因。尽管此前的很多研究认为,薪酬待遇不高是酒店员工离职的主要动因,但是实证分析显示,企业缺乏对员工的职业规划是影响酒店员工离职的最重要因素。

2.6 离职管理不科学

由于人员流动性强,离职员工数量大,酒店往往无力完善员工的离职管理。部分酒店仅仅要求员工办理工作移交手续,没有要求其做出书面的离职说明,更没有组织专业人员进行离职面谈。

3 运用综合性人力资源管理策略降低离职率

面对酒店人力资源管理存在的问题,企业首先应该加强文化建设,建立“以员工为本”的企业文化。在此基础上,以科学的人力资源管理观念为指导,综合运用各种人力资源管理策略提高员工综合能力,使员工愿意留在企业,为实现个人目标和企业目标与酒店共谋发展。

3.1 合理进行工作设计

工作设计可以采取岗位轮换的机制增加员工的技能,采取团队工作和自我管理的方式让员工拥有决策权和自主性,此外,在工作进程中和工作周期结束后应该及时反馈给员工绩效信息,以帮助员工改进行为和绩效。通过工作设计使工作具有完整性、重要性、自主性、反馈性和技能多样性,使员工感受到工作的意义,感受到工作的责任从而给予员工内在的激励,提高其内在工作动力、绩效水平和工作满足感,有效降低员工离职率。

3.2 科学组织招聘

有效的招聘是要使企业获得最合适的人才,只有合适的人才才能留在企业。所谓“合适的人才”,指的是与企业有相同价值取向的员工,酒店在选择人才时首先要考虑应聘者和企业的价值观匹配。在这一基本原则的指导下,酒店还应在工作设计的基础上,认真进行工作分析,明确各岗位的工作职责、任务和岗位的任职要求,再根据工作分析的结果组织实施招聘。

3.3 系统实施培训

培训为员工进行了人力资本投资,并将为员工带来未来的人力资本收益,所以它既是提高酒店员工技能的重要手段,也是企业福利的一种形式,对于留住员工发挥着重大的作用。酒店培训工作完善需要从培训需求评估环节开始,首先明确谁最应该参加,以及参加什么样的培训。其次,合理设计培训项目,选择师资进行培训。如果酒店不拥有适宜的资源,可以将此环节外包。培训项目设计既要针对目前急需的技能,又要考虑开发员工的潜能,应该综合采用讲授、实操训练、拓展训练、职位轮换等方式进行培训。

3.4 完善绩效薪酬管理

酒店需要不断完善的绩效管理体系,做到员工管理事前有绩效计划,事中有绩效考核,事后有绩效面谈。绩效考核应该根据工作分析中科学设定考核标准和指标,考评者应接受考核培训,做到指标设计公正,考核过程公正和考核结果公正。在科学的绩效管理基础上,设计薪酬制度。根据管理岗、技术岗和操作岗工作特点和激励侧重点不同,设计不同的薪酬结构,确定固定薪酬和可变薪酬的比重。

3.5 重视职业生涯管理

致力于谋求员工的全面持续发展,是酒店“以员工为本”的企业文化的根本体现,也是酒店事业留人感情留人的重要举措。一方面应规范职业规划,从新员工进入酒店做起,帮助员工认识自己的兴趣爱好和优势劣势,明确职业取向。同时,通过入职培训让员工了解企业愿景和战略目标,帮助员工将自我目标与企业目标相结合,协助员工确定未来发展领域和方向,并共同制定职业计划书。另一方面,要将职业生涯管理与人力资源管理的其他策略相配合,如招聘时在可能的范围内尽量选择内招,给员工更多的职业发展机会;采用岗位轮换的培训手段,丰富员工工作内容,扩展工作职责,帮助员工更好地认识和确定自己的职业取向。

3.6 坚持离职管理

降低酒店员工流动率,抑制人员流失,还需要做好员工离职管理。在规范的离职程序下,由人力资源部主管实施员工离职面谈。面谈应在员工提出离职后尽快进行,人力资源部和相关业务部门应封锁员工离职消息,避免应员工放弃离职后在酒店不好继续开展工作。规范离职管理,一方面能让员工感受到酒店对他/她的重视,和酒店希望挽留他/她的愿望,从而慎重考虑自己的离职决定,降低整体离职率;另一方面,能通过离职面谈了解到员工离职的真正动因,了解到企业管理存在的问题和弊端,有利于企业不断完善自我,获得更好的发展。

摘要：酒店业员工过高的离职率制约了酒店业的健康发展,通过分析员工离职原因,发现企业人力资源管理存在的弊端成为员工离职的重要外推力。文章提出应该综合运用多种人力资源管理策略,改善酒店管理,实现其发展目标。

关键词：酒店,员工离职,人力资源策略

参考文献

[1]王思平.探讨我国酒店员工流失原因与对策[J].广东科技,2009,(2):5-6.

[2]董鸿安.酒店员工职业倦怠及其双向调节[J].合作经济与科技2009,(9):29-31.

[3]江厉明.基于主动离职理论的酒店员工流失对策研究[J].漳州师范学院学报(哲社版),2008,(1):50-53.

8.二级人力资源管理师考试心得 篇八

1、首先是个人的思想不太重视，以为考前报报佛脚，靠老师押押题目，或者考试时做点“小动作”就万事大捷了，除不知，考试涉及到的书本太多，而且时间又紧，你要是对书本不非常熟悉的话，就是给你开卷考试，也不会通过的；

2、考试的答案缺少严格意义上的唯一，在我所做的选择题目中间很多选标准答案就是错误的，100题里面平均有5个答案就是错的，这就给想得到高分设置障碍；

3、考试的题目有一定的难度，考试考的好细，有很多在书本上属于一、（1）下面的①也要记好；我统计一下，书本上涉及到这方面记忆知识点有552个；另外，我发现2级的考试除了书本外，还有相当的部分是4、3级书本上的，比如今年上半年的组织机构图表题实际上是4级课本的，还有20分是《基础知识》上的，那上面的“公文、计算机、劳动法”再加《职业道德》及其纲要都是考试的内容；

4、答案的迷糊性，整个书本的知识体系不统一，相互渗透，不同级别的教材之间，章节之间，关于某个知识点，可能都有讲述，但是在意思上表示不一定一致，这也就增加了答案的迷糊性，比如：人力资源费用项目和人工成本费用就要好好区别；

5、大量的方法之间的优缺点一定要好好记忆，如绩效考核的方法、岗位评价的方法、培训的方法、招聘的方法、都要好好记忆，而且这上面最容易出现多选题和改错题目；

6、由于大家都是在职人员，时间很有限，没有太多的时间去充分准备，这也是制约通过率的一个客观原因；

7、国家对于这个考试通过率有意识的限制，企业人力资源管理师考试虽然是纸笔测验，但更侧重于能力测试，在国家职业资格标准中明确指出，对于企业人力资源管理师的能力要求是具备在企业中处理突发事件的能力，即作为一名企业的高层管理人员有能力参与企业战略的制定，并将企业的发展战略分解为人力资源管理战略并实施。这就要求考生能够从宏观上把握企业人力资源管理的发展趋势，对企业经营管理中出现的问题提出切实可行的解决方案，并提出实施的方法。所以在答题的过程中，是根据题目中给出的背景知识，设身处地地为企业提出解决问题的方法，而不是机械地对应到教材的某一问题，将书上的内容照抄。也就是说考生若没有一定的经验也是很难通过的；

8、有很多人以为自己有了经验，就会通过，其实这也是主观轻视的另个表现，要知道经验也有对错之分。错误的经验可能会引起更加严重的后果，还有即使你的经验是对的，但是经验本身就是扩散性的，多纬度的，大家只有结合书本中的知识纬度，才有可能答好论述题；

9.二级人力资源管理师每章重点汇总 篇九

1、有效管理幅度受：职务性质、人员素质、职能机构健全影响

2、多维立体组织：

按产品产品利润中心、按职能专业成本中心、按地区地区利润中

3、企业集团的专业中心：信息中心、人才培训、计量检测、科研开发。业务公司：进出口贸易公司、产品销售服务、物资供应、运输、财务公司

4、以工作和任务为中心：直线、直线职能、矩阵结构以成果为中心：事业部制、模拟分权

5、分析各种职能的性质类别：产生成果的职能、支援性职能、附属性职能、高层领导工作

6、企业特种人力资源的决定性作用：产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量竞争力

7、影响人力资源需求预测的一般因素：顾客需求的变化（市场需求）、生产需求（企业总产值）、劳动力成本趋势（工资状况）、生产率的变化趋势、追加培训的需求、给个工种员工的移动情况、矿工趋向（出勤率）、政府方针政策、工作小时、退休年龄变化、社会安全福利保障

8、S优势W劣势O机会T威胁

9、竞争五要素：对新加入竞争中、竞争策略、自己产品替代品、顾客群、供应商

10、企业生产部门确定人员需求量根据：生产任务总量、劳动生产率、计划劳动定额、定员标准 行政服务人员：组织机构的设置、职责范围、业务分工、工作总量、工作定额标准

第二章

1、选拔性测评特点：强调测评区分功能、标准刚性强、过程强调客观性、指标灵活、结果体现分数或等级

2、考核性特点：概括性、结果又较高信度与效度

3、标准：表示的形式分为：评语短句、设问提示、方向指示

4、标度有：量词式、等级、数量、定义、综合5、学习能力测评方式：心理测验、面试、情境测验

6、素质测评准备工作：

收集资料、组织测评小组、测评方案制定、选择测评方法

7、测评结果处理方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析

8、测评工具

文件筐：战略管理能力、团队管理能力、分析是思考

无领导小组：自我意识领导技能 结构化面试：自我管理能力、关注细节与秩序

心理测评：成就需求、市场意识

9、面试指南的内容：团队的组建、面试准备、提问分工顺序、提问技巧、评分办法

10、结构化面试的开发：测评标准的开发、面试问题的设计、评分标准的确定 第三章

1、培训规划的普遍性要求：培训规划应适应不同的工作任务、不同的对象、不同的培训需要。

2、培训目标是将培训目的：具体化、数量化、指标化、标准化

3、培训方法：

独立的小型组织：分散

高层培训、管理培训、员工文化素质培训、基本技能培训：集中 专业技能培训：边实践边学

4、教学计划的内容：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、教学时间安排 课程设置是核心

5、教学形式受教师、课程、教材、教案等因素影响

6、培训课程的要素： 课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员

教学策略：判断-指令-评价

7、培训课程特点：服务性、经营性、实践性、针对性、经验型、功利性、时效性

8、课程设计文件包括：

封面、导言、内容大纲、开发要求、交付要求、产出要求

9、导言包括：项目名称、项目范围、项目组成部分、班级规模、课程时间长度、学员必备条件、学员、课件意图、课程评估

10、内容大纲包括：教学资源、资料的结构、课程目标和绩效目标、教学顺序和活动、内容、交付时间

11、培训项目计划三层次： 企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划（课程题目的暂定、培训范围的确定、学员的确定、主要课题的界定、开发时间的估算、必需的资源、课程的期限、课程开发费用的初步预算

12、培训课程目标三要素：操作目标、条件、标准

13、培训环境分析包括：实际环境分析、限制条件分析、引进与整合、器材与媒体可用性、先决条件、报名条件、课程报名与结业程序、评估与证明

13、课程模块设计包括：课程内容设计、课程教材设计、教学模式设计、教学活动设计、课程实施设计、课程评估设计

14、课程内容选择的要求：相关性、有效性、价值性

15、工作任务表作用：强调课程重点、提高学习效果、关注信息反馈

16、岗位指南作用：迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训目标、有助于记忆学到的操作规程便于随时查阅、可以代替培训减少培训时间，节约成本

17、替补训练的优点：训练周密，极大增强开发者积极性主动性

18、短期学习优点：全力以赴学习、有针对性、有深度、效果好

19、轮流任职计划依据：通过作业轮换、轮换将允许有一定能力的管理人员、公司的高级职务 20、数据库：硬数据;产出、质量、成本、时间

软数据：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度、主动性

第四章

1、采用强迫选择法可以避免趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应。

2、客服分布误差是强迫分布法

3、生产型组织主要指标：工作成果，生产数量、质量

管理性组织服务性组织主要指标：整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛

4、岗位分类：

按实际承担者性质分为管理岗位、生产岗位

按地位作用分为成产岗位、技术、管理、服务

5、评价中心技术

（1）实务作业套餐式练习考评：决策能力、分析判断能力、授权技巧、应变能力

（2）自助式小组讨论：人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力影响力

（3）个人测验

（4）面谈评价：成长背景、以往经验、学习经历、工作表现、期待、兴趣目标

（5）管理游戏：策略思想、谋划能力、组织能力、分析解决问题能力、（6）个人报告：表达能力、雄辩能力

6、选择关键绩效指标原则：整体性、增值性、可测性（可靠、公正、准确性）可控性、关联性

7、目标分解法步骤：

（1）确定战略总目标分目标（2）进行业务价值树决策分析（3各项业务关键驱动因素分析

第五章

1、薪酬调查的作用：未调整薪酬水平提供依据、为调整薪酬 奠定基础、有助于掌握薪酬管理新变化趋势、控制劳动力成本，增强企业竞争力

2、薪酬调查的结果可以为：整体薪酬水平的调整、薪酬差距调整、薪酬晋升政策调整、具体岗位薪酬水平调整提供依据

3、选择被调查岗位应在：工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面具有可比性

4、薪酬调查分析报告包括：调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析、薪酬水平政策调整的建议

5、薪酬满意度调查的内容：

1、员工对薪酬水平的满意度

2、员工对薪酬结构、比例的满意度

3、员工对薪酬差距的满意度

4、员工对薪酬决定因素的满意度

5、员工对薪酬调整的满意度

6、员工对薪酬发放方式的满意度

7、员工对工作本身（自主权、成就感、工作机会）的满意度

8、员工对工作环境（管理制度、工作时间、办公设施）的满意度

6、岗位分级是将企事业单位所有岗位纳入由职组职系岗级岗等构成的体系中

7、技能工资：技术工资—蓝领，技能

能力工资-白领，标准抽象

8、管理人员工资：基本工资、奖金红利、福利津贴

9、经营者年薪：基本工资加风险收入、年薪加年终奖

10、工资等级反映不同岗位之间在工资结构中的差别

工资级差指不同等级工资相差的幅度（差别）

浮动幅度：最高档与最低档差距 等级重叠：交叉程度

11、宽带式工资要求企业：绩效、团队、沟通、参与文化

12、工资定级注意因素：员工生活费用、同地区同行业相同相似岗位市场工资水平、新员工实际工作能力

13、制定薪酬计划所需资料

1、员工薪酬基本资料：岗位名称、当前薪酬水平、当月工资级别、所在工资级别的最高、中位、最低工资、上次调资时间额度类型

2、企业整体薪酬资料：企业现有员工人数、过去一年内实际发生的薪酬总额

3、企业未来一年人力资源规划资料：拟招聘员工人数、拟招聘新员工薪酬水平、预计晋升职务人数、预计岗位轮换人数、预计休假人数、预计辞退、辞职退休人数

4、物价变动资料：过去一年物价变动

5、市场工资水平：当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平

6、国家薪酬政策：国家当前薪酬法律法规

7、企业财务状况：企业薪酬支付能力、企业上经济效益状况、股东要求回报率、企业预计效益状况