季度绩效管理分析报告

季度绩效管理分析报告（共10篇）

1.季度绩效管理分析报告 篇一

**集团人力行政部

2012年第一季度考核试运行分析报告

一、概述

为明确各岗位人员工作职责，充分调动员工的积极性及创造性，提升工作绩效，达成持续改进之目的，人力行政部于2012年3月安排了本部门第一季度绩效试运行考核，本次参与绩效考核总人数为11人：人力资源部3人，行政管理部8人，不包括经理级及请产假员工、未转正员工、非在编员工。

二、数据分析：

从人力行政部员工的自评成绩来看，行政管理部员工自评得分100分的3人，分别为水电工、2名行政司机；3名前台自评得分相近，接近满分，分别为97.2、98.6和97.2；总务专员自评92.1分（扣分与管理下属不力有关）；资产管理兼安全专员自评95分与直接上级主管评价72.9分差别较大。人力资源部3名员工分管招聘、培训、绩效三大模块，自评分别为81.6、77.9、69.3，相对来说，人力资源部的员工自评比较客观、准确，也能比较真实反映人力资源部在三个模块工作开展的程度。

具体成绩分布如下：

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从员工自评成绩来看，本次绩效考评自评满分的占到了36%，是11人中比重最大的，且前台自评也将近满分。从自评成绩看，行政管理部员工自评得分均在90分以上。尽管人力资源部加强各岗位的职位分析，参考优秀企业绩效考核办法，重新核定考核指标及绩效标准，但实际效果并不理想。

三、存在问题分析：

1、由于人力资源部属于去年新成立的部门，很多工作的开展均属于创新性工作，没有现成的制度或流程可依，工作难度较大，员工远没达到职业化水平，绩效自评能较正常反应工作绩效；

2、由于工作内容较单一，加上驾驶技术较娴熟，2名行政司机均能达到公司考核要求，KPI指标自评均得满分；

3、由于水电工分管的区域较多，与其接触较少，对其自评满分需要通过了解其月工作计划及工作总结反映出来的情况，方能得到相关数据；

4、由于工作内容较单一，工作难度不大，前台文员KPI指标自评得分也将近满分。这与实际并不符合。比如，来客并未登记；下午下班前并未认真巡视员工电脑、电风扇等的关闭情况；各楼层日光灯闪烁不止并未及时通知资产管理专员及时维修；废纸、传真纸并未分类整理等。但是由于3个前台分管3个楼层，这些事情可能偶有发生，且事情可大可小，有时并不会直接反映到其上级主管，致使前台绩效自评分数虚高；

5、由于总务专员在集团从事本岗位多年，对岗位相当熟悉，与

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其他人相比有较强的工作能力。但由于事情繁杂，且经常出车在外，对下属的管理还不到位，扣分也直接与管理下属不力有关；

6、资产管理兼安全专员的自评得分与上级评价本身差异较大，再根据其日常工作表现，反映出其并不了解绩效考核的真正意义所在，应作为重点辅助对象，沟通使其理解考核的真正目的；

7、员工对定性指标并未能有效区别，对于态度、责任意识、行为规范、合作精神的自评，满分比比皆是，根本达不到预期的目的；

8、由于绩效专员本身专业局限性，在制定绩效指标的时候，有可能并未真实反映员工绩效重点，或者因沟通不到位，致使一些数据（比如定性指标）缺乏可靠的来源，使得本次考核过程中的严谨性不够，希望部门经理给予更多的指导，毕竟只有部门经理最了解他们的绩效重点。

四、绩效考核改善建议：

1、加强绩效管理的宣传培训。绩效管理的有效的执行，必须先有正确的理解，通过培训现实考核者与被考核者的观念、态度的转变；

2、重新审视各岗位考核指标重点，防止遗漏。对于指标的订立，真正做到按制度流程、重要工作计划去实施考核；

3、建立数据信息来源渠道。绩效考核本身是考核者与被考核者就绩效计划工作完成情况的评价，员工做的好坏只有上级最清楚。只有每项工作都建立了相应的权责人，员工的绩效还能得到有效监控；

4、加强前台文员工作指导书的编制。前台文员的工作较简单，说起来是一个责任心的问题。前台没达到公司要求，只能是因为公司没有明确的作业指导书指导她们工作而已（基本上也可以得满分了）；

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5、董事长专职司机虽属行政管理部编制，但其仅向董事长提供出车服务，日常并不能监控到位，建议不纳入人力行政部的考核范围，由董事长本人直接考核，减少考核成本；

6、建议取消定性考核。能力和态度标准是个很模糊的概念，不同人会有不同的理解，没人说得清楚自评100分与50分的区别，除非给该项指标明确的定义。这样做的意义并不大。员工能力和态度（长期形成短时间无法改变）的优劣最终会体现在具体工作中，只要严格把握KPI指标，就能够间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力，更具有现实意义。而职能部门的很多工作往往都是行为指标，因此更要注重考核过程，能力和态度应较多地体现在日常工作中，否则就有重复考核的嫌疑。

7、取消自评环节，加强绩效沟通。自评的目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，或者由员工的客户方（内部客户，即下游工作者）对其工作质量进行评价。个人自评意义不大，但是是要耗费资源的，并在无形中给上级评价施加了压力，因此，应弱化甚至不占分数或取消考核的自评环节。考核本身不应注重形式而背离改善员工绩效的目的，考核更应该注重绩效改进计划的制定。这样的管理模式无形中给考核者更多压力，要改变原有的工作习惯。在目前基础较薄弱的情况下，考核者更愿意在员工自评的基础上“小修小改”。人力资源部需加强对绩效面谈环节的监控，确保绩效面谈的顺利实施。只有这样，经过多个循环的反复

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运用，绩效管理体系才能得以有效推广；

8、强调员工的参与沟通、反馈。绩效计划其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入，到绩效考核结束时，员工如能根据原先参与制定的绩效标准自我评估，较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。

五、阶段工作小结

总体来说，本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意，但作为人力资源部在推动的一个管理体系试运行，基本没有遇到大的抵触，另外，最为重要的是，通过绩效管理的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其年终奖金、薪酬晋升、岗位的变动等息息相关。

绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程，不可能在短期内实现绩效管理的快速提升，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。

汇报人：XXX

2012年4月5日

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2.电力公司的绩效管理分析 篇二

【关键词】电力公司 绩效管理 构建 实施

伴随当前我国社会经济体制的不断变更与飞速的发展，企业当中对于绩效的管理工作越来越加以重视。绩效的管理就是对现代企业当中人力资源的实际管理措施，它是传统的绩效考核观念的更深层次的体现。科学有效的绩效管理是提升企业当中员工良好完成业绩目标的基础，也是现代企业普遍使用的一种通过开发员工工作潜能为主要目的企业管理模式。企业绩效的管理可以提升企业在社会市场中的竞争力度，这对企业的长远健康发展具有十分重要的意义。

一、绩效管理的具体含义及其特性

公司的绩效管理在普遍意义上我们可以理解成在一定的时间段内，企业针对员工个人工作的实际表现、个人业绩的体现以及团队整体的业绩和效益的总称。我们从这个角度来就可以看出，在一个企业当中，其绩效的管理模式包含了企业个体的绩效管理、企业当中的团体绩效管理以及企业的整体绩效管理。

企业的绩效管理作为企业的一种管理的形式和过程，从其实施的过程来看，其管理的过程基本由三个大部分所组成：第一就是绩效标准的界限；第二是企业绩效的考核与衡量；第三就是绩效信息的收集和反馈，对这三个方面内容加以有效的理解和实施，将对企业的日后发展和管理起到促进和保障性的作用[1]。

二、电力公司的绩效管理流程

我们就以云南电网公司鹤庆供电有限公司为例来加以具体的说明，电力公司在实施绩效的管理工作时，其中间的流程是非常重要的，正确有效的实施流程是确保电力公司实现良好绩效管理的重要保障，可以达到善始善终的作用。通常来说，绩效的管理流程大致可以分为四个阶段：

第一，具体的绩效计划，即公司的上级管理人员和下属之间的相互合作，下属员工所应该做好本职工作、每项任务的授权水准及其重要程度、绩效考核的具体衡量、公司的管理层为员工所提供的帮助以及在绩效管理过程中可能遇到的种种问题等[2]，对这些方面的问题进行深度的分析和探讨，从而达成一致的共识。电力公司的绩效计划是公司绩效管理的重点内容，计划的实施必须要从公司的整体运营战略出发，以此来提升企业在社会市场当中的竞争力。

第二，绩效的管理和具体的实施过程，即电力公司的上层管理人员和下属员工之间在具体绩效管理计划实施的环节中，要保证随时联系，并对实施的全过程和实际的进展状况进行观察、记录以及总结，对出现的问题要和员工之间进行有效的沟通，提供必要的指导和意见。

第三，电力公司的绩效评估，即评审人员依照实际的工作目标以及年初的绩效考核标准，运用科学课型的考核方式和方法对公司员工的所完成的任务情况以及个人发展的状况和在工作期间所履行的相关责任实施评定。电力公司的绩效评价就是对已经过去的一段时间内的绩效目标的实际完成状况进行评估，这是一种对员工的个人激励以及提升绩效的重要依据，同时也是绩效管理的最重要的环节。

第四，对公司的绩效考核的反馈信息实施面谈的形式，即在评估绩效的结果和下属的员工进行共同的讨论，对部分绩效不理想的员工进行原因的分析，找出并发现具体的原因，并对接下来公司的工作开展以及更好的改进并提出相应的意见和计划。

上述所提的四个个方面就是对电力公司在绩效管理方面的基本流程。我们应该注意到的是，在公司绩效的管理和具体实施的过程当中，还涵盖了较多的前期准备工作以及其他方面额应该具备的条件，同时这也少不了公司高层领导者的有力支持，上层应相应出台一些提升绩效的政策，对员工进行培训的实施人员等，这些都是电力公司在绩效管理过程中不可缺少的环节，必须要对这些环节加以充分的重视[3]。

三、绩效管理的具体作用

在这个经济飞速发展的时代，伴随着公司和企业中人力资源管理的地位不断的攀升，绩效管理作为公司和企业当中人力资源管理工作的核心内容，在企业的发展目标和战略实现的过程中有着非常重要的作用，总的来说可以分成以下几点：

（一）达到公司的整体战略规划以及长远发展目标

绩效的管理工作作为当前电力公司当中人力资源管理方面的重要环节以及公司内部管理工作的重要部分，其主要目的就是要在公司战略目标实施到员工个体上的时候，通过对员工自身的绩效实施管理、提升以及改进，从而达到提升企业的整体绩效的作用，实现了公司长远发展的战略计划和稳定发展的最终目标。

（二）规范公司的管理行为

因为科学有效的绩效管理具有确切的管理目标、较为详细的发展规划，所以通过对绩效管理的工作的实施可以对企业内部管理人员的行为加以规范，使得公司的管理逐渐走向科学化和规范化，保证每个员工之间的个体行为和组织整体的目标相适应，很大程度上降低了管理工作中的随意性以及盲目性[4]。

（三）提升员工个人的绩效水平

公司在绩效管理工作上的实施，需要落实到下属每个员工本身上。要只是从单一的个体来说，无论在知识方面多么的丰富，技术多么高超，工作的态度有多么的端正，如果没有实际的绩效或者是绩效的水平较低，最终的结果都是公司无法得到应有的经济效益。但是建立在公司整体目标基础之上的绩效管理，经过公司每一个员工实际的工作效益实施针对性的管理，以此来促进每个个体在绩效水平方面的提升，从而提升了公司整体经济效益，实现了公司长远发展的战略体系。

（四）提升员工的自我约束的能力

在公司的绩效管理工作当中，绩效沟通是其中的一项较为重要的实施环节，它贯穿着公司绩效管理的整个实施过程，正是因为公司管理者和下属员工之间的不断的进行沟通和交流，才使得公司的每一位员工的自身工作能力和自我约束能力不断的得到提升，进而使得在自我绩效提升的能力方面也得到了加强。

（五）为公司职务调整和薪酬的管理提供充分的依据

电力公司可以通过个人或者是团队的绩效评定，对员工的绩效的达成情况，绩效水平的高低可以通过直观的方式直接看出，其在公司职务的变换、薪酬调整以及相关的培训发展等方面的管理和决策中都提供了充分的根据和保障。与此同时，实际的考核结果对每一个员工的工作方面都有着激励性和控制性的作用，员工个体的绩效得到了提升[5]，也就是对公司整体的绩效得到了提升，所以说电力公司中的绩效管理可以切实有效的对公司在日后的发展起到保障性的作用。

四、结束语

本文主要是对电力公司中的绩效管理进行了分析和探讨，通过本文的分析和阐述我们还可以了解到，当前我国社会经济体制的不断变更和飞速的发展，企业当中对于绩效的管理工作越来越加以重视。科学有效的绩效管理是提升企业当中员工良好完成业绩目标的基础，也是现代企业普遍使用的一种通过开发员工工作潜能为主要目的企业管理模式。总之，企业绩效的管理可以提升企业在社会市场中的竞争力度，这对企业的长远健康发展具有十分重要的意义。

参考文献

[1]周晶.HN电力公司变电站绩效管理模式研究[D].长沙理工大学.2013.

[2]王雅娟.内蒙古电力公司绩效考核指标与改进设计[D].内蒙古大学.2012.

[3]黄宇.基于G电力公司变电运行人员的绩效考核优化研究[D].华南理工大学.2013.

[4]赵化利.甘肃省电力公司供电企业绩效管理创新对策研究[D].兰州大学.2011.

3.季度绩效管理分析报告 篇三

2011年我市认真贯彻《2011年妇幼保健与社区卫生工作要点》、《2011年广西降低孕产妇死亡率和消除新生儿破伤风项目实施方案》及《2011年广西“降消”项目工作计划》等文件精神。坚持以降消为契机，以改善产科建设为中心，努力提高住院分娩率，降低孕产妇死亡率及婴儿死亡率。现将我市第一季度“降消”项目工作绩效情况分析如下。

一、我市第一季度“降消”项目工作基本情况

（一）主要妇幼保健指标情况

我市1-3月份活产数为7213人，住院分娩率99.50%；产前检查7166人，产前检查率99.34%；孕产妇系统管理6980人，孕产妇系统率96.77%；产后访视7117人，产后访视率98.67%；孕产妇死亡2人，死亡率27.73/10万；高危孕妇1142人，高危产妇住院分娩1142人，住院分娩率100%；新法接生7213人，新法接生率100%；没有新生儿破伤风病例发生。

（二）降消指标完成情况

我市1-3月份共发放农村孕产妇住院分娩补助卡5923人，发卡率20.82%；共补助农村住院产妇6035人，其中平产补助5977人，危重抢救补助58人，完成补助指标的21.21%。两所产科急救中心抢救产科危急重症15人，成功14人，抢救成功率93.33%。

（三）本季度经费到位及支出情况

我市1-3月份到位资金125.45万元,其中:中央经费115.4万元,本市配套10.05万元,以上费用均是上的经费。

资金支出2456795.3元,其中:进修费4000元,健康教育1032.3元,住院分娩补助2448800元,监督检查2963元。

二、主要做法

（一）加强项目管理，强化组织领导

市委、市政府领导高度重视降消项目工作，及时召开了项目领导协调小组工作会议，掌握“降消”实施情况，解决实施过程中存在的问题。市卫生局根据在自治区相关文件精神，分别制定了《2011年桂平市降低孕产妇死亡率和消除新生儿破伤风项目实施方案》和《2011年桂平市“降消”项目工作计划》切实加强项目管理。

（二）做好社会动员工作，营造健康教育气氛

通过在每个行政村书写固定标语、印发宣传资料、开设孕妇学校、进村入户面对面宣传等形式深入宣传“降消”政策及要求，提高群众对“降消”项目认识，进一步提高妇女自我保健意识，订购《准妈妈》、《健康娃娃》杂志发放给每个乡镇卫生院。通过多种形式的宣传，增强了群众保健意识，促进了社会与群众的参与，营造了全社会关心支持妇女、儿童健康的氛围。1-3月份我市共发放健康教育卡、册8879份；出版宣传专栏100期；书写宣传标语705条；开设孕妇学校195期，共培训2547人次。

（三）加强产科急救网络建设，确保绿色通道畅通 为了减少产科急重症孕产妇死亡，健全产科急救网络很重要。市卫生局要求市人民医院、市妇幼保健院按照《县级产科急救中心建设标准》，配备抢救中心人员和设备，继续执行孕产妇抢救中心运转制度，向社会公布急救中心电话号码，24小时开通，随时接受孕产妇的求助。在市直三家医疗机构继续推行产科信息联动机制，参加产科信息联动机制的任何一家医院接到乡镇卫生院或孕产妇及其家属的出诊求救电话，必须5分钟内出诊，不得以任何不正当的理由拒绝。否则，将追究有关人员的责任。推行机制后，有效地保证了孕产妇的生命安全，保障绿色生命通道的畅通。

（四）加强项目的指导和监督

市卫生局十分重视项目督查工作，第一季度组织督查一次，主要督查内容一是孕产妇摸底调查情况，高危筛查、管理、转诊情况，二是病历书写质量情况，三是两个系统软件使用情况和“降消”信息管理情况。对做好的单位给予表扬，做得差的责令限期整改，从而促进了项目工作健康有序开展。

三、存在问题

（一）“降消”农村孕产妇住院分娩补助工作相对滞后 我市1-3月份农村孕产妇住院分娩补助发卡率20.82%；补助率21.21%。发卡率及补助率均没有达到指标的25%，农村孕产妇住院分娩补助工作相对滞后。

（二）高危孕产妇管理工作不到位，医疗机构综合救治能力有待提高

部分乡镇卫生院存在高危孕产妇筛查、管理不到位，对高危孕产妇的识别、处理能力不强。部分市直医疗机构对危重孕产妇综合救治能力有待提高。2011年每一季度我市孕产妇死

亡2例，死亡率27.73/10万。死亡原因：一例死于子宫破裂，另外一例死于麻醉意外。

（三）降消经费没有及时到位

我市第一季度使用的经费是2010年沉淀的资金，桂财社（2010）247号、276号和306号文的资金均没有到位。

三、2010年工作建议

（一）切实加强农村孕产妇住院分娩补助工作

1、加大农村孕产妇住院分娩补助宣传力度。重点对象应锁定在计划外怀孕的农村孕妇身上。

2、履行告知义务。对领取补助卡的孕妇尽告知义务，告知补助卡使用时间、地点、范围等信息，避免过期不领取补助资金现象出现。

（二）努力提高医疗机构综合救治能力

医疗机构业务人员应通过外出进修学习、参加短期培训班学习等形式提高自身业务水平，科室与科室之间应加强交流与学习，共同提高对危重孕产妇抢救能力。

（三）继续加强对高危孕产妇管理

提供孕产期保健的机构仍应对早、中、晚孕的孕妇进行高危因素筛查，对高危孕产妇进行个案管理。

桂平市降消项目办公室

4.季度绩效管理分析报告 篇四

根据年初部门与公司签订的目标责任状分解，在部门领导和同事们的帮助下，我基本完成了第三季度绩效考核工作，下面我就第三季度工作总结和第四季度工作计划做如下汇报：

第三季度工作总结

1、完成了《绩效考核管理办法》的完善工作。自年初对《绩效考核管理办法》重新修订了以来，在日常考核的过程中存在的不足进行了完善和补充，于8月初完成了对考核办法中的最后一次的修改与完善。

2、完成了第三季度各月绩效考核工作。根据考核考细则完成了各月绩效考核，并按时公布考核结果，为每月绩效工资兑现提供依据。同时，完成了每月绩效考核台账填写工作。

3、完成了《2011年下半年工作目标责任状》签订。由于项目建设受到诸多因素影响，公司适时调整了下半年整体项目建设目标，根据各部门报送下半年工作计划，经会议讨论确定了下半年各部门责任目标。

4、配合分公司完成了质量年活动相关工作。为积极响应分公司号召，根据《“质量年”活动方案》要求，本季度共进行一次“质量年”专项考核。

第四季度工作计划

1、按时完成每月绩效考核工作，并按时公布考核结果；

2、积极协助部门领导做好，第四季度“质量年”活动相关工作。

3、完成2011年终考核工作，并做好各项前期准备工作。第三季度即将结束，在以往的工作中存在不足，希望各领导、同事能多指点，我将在以后的工作中不断改进，谢谢。

汇报人：X X X

5.三季度绩效考核工作汇报 篇五

一、7-8月为设备检修期，生产部按照制定的《设备检修计划》对各车间进行了设备的维修和保养工作，在检修期间，分公司领导要求各车间要严格按照董事长关于“增收、节支、降耗、治漏”讲话精神要求，提倡从节约一根焊条、一个螺丝、一张砂纸做起，在检修过程中，充分利用库房的库存材料，技术改造，修旧利废，使废旧物材发挥最大的作用，将“增收、节支、降耗、治漏”贯穿检修工作始终。检修工作完成后，进行了空车试运行，设备运行情况良好。

二、生产情况：

2011年9月16日正式开机生产，预榨线投料XXXX吨，生产毛油XXXX吨，精油XXXX吨，精炼率XXX%，三、7-9月供销情况：

棉籽购进情况：

2011年7-9月棉籽采购情况：共采购棉籽XXXX吨。

销售情况：

2011年7-9月共销售棉油：XXXX6吨棉粕：XXXX吨棉壳：XXXX吨棉短绒：XXXX吨棉色拉：XXXX吨

四、为激发员工学习业务的技术热情，稳定企业技术队伍，倡导积极向上、自强不息的奋斗精神，五家渠分公司立足于公正、公平、公开的原则，于2011年8月29日开展了一年一度的技术等级评定工作。这次技术等级评定关系到每位参加晋级评定人员的切身利益，为做到“公平”“公正”，生产部首先组织生产线全体员工认真学习了《新疆XXXX有限公司技术等级评定方案》。8月30日，生产主管组织召开了由员工代表、通班主任、各车间主任以及班长参加的评定工作会议。8月31日2011技术晋级评定工作顺利完成。

通过这次技术等级评定，生产环节全体员工掀起了钻研技术、学习技术和技术创新的热潮，为高标准、高质量顺利完成2011生产加工任务打下了扎实的基础。

6.高职院校绩效管理评价体系分析 篇六

关键词：高职院校 绩效管理

0 引言

实践证明高职学院教师队伍的整体素质是高职学院的核心竞争力所在。如何提高教师队伍的整体素质是一项长期而系统的工程，其中教师绩效管理评价体系则是这项工程中一个重要的方面，其已在高职学院师资队伍建设中发挥着越来越重要的作用，科学合理的教师绩效管理评价具有引导、改进、激励的作用，可以大大提高工作效率和教学质量。

1 我国高职院校绩效管理现状

1.1 绩效管理的目的和定位存在偏差

高职院校研究和引入绩效管理起步晚，普遍存在对实施绩效管理目的定位的认识偏差。将绩效管理片面等同于绩效考核，把绩效管理作为学校内部收入等利益分配的工具；将绩效管理侧重于对个人和组织目标计划的强制和监督，缺乏与其他人力资源管理流程环节的协调一致；绩效管理过程缺乏透明公开。教职工对绩效管理缺乏参与热情，存在抵触情绪，管理改革和绩效提升难以持续推进。

1.2 绩效管理体系理论不先进、体系不完整

许多高职院校绩效管理尚处于不成熟级阶段，绩效考核方案需要使用科学而且比较现代化的绩效考核理论作为支撑。绩效管理是一个可以分割的体系，每个环节都能够影响管理效果。绩效目标一定要有合理而且科学的绩效计划支持，否则，工作目标可能会偏离工作计划；绩效计划需要绩效指导和绩效考核现实支撑，计划难以实现。因此，有效的绩效管理方案，良好绩效反馈与沟通，对绩效管理有着良好的效果。

1.3 绩效管理考核标准不科学

绩效考核管理中很重要的原则是科学性、可行性，考核标准的技术性在绩效管理体系中也占有很重要的地位。当前，在管理评审标准中许多高职院校存在设置上的问题。比如，绩效考核与定量两个指标不成比例，往往出现前者居多后者少的情况，我国高职院校的工作主要从事脑力劳动的，如果增加科学研究、教学、社会服务及其他劳动成果的数量的确是比较困难的，但相对多的高职院校进行考核的时候，还是采取了许多定性指标作为评价支撑，从而公正、公平、客观的判断教职工的工作能力及业绩。同样存在的还有考核重点不突出的问题，大多数高职院校绩效评价指标是非常全面的，包容职工的各个方面，这不仅不利于教师的发展，而导致职工不满教学的工作。

1.4 对绩效管理的认识不清楚

大多数教师甚至包括一些管理人员，本身对绩效管理和考核工作的意义和作用了解不够深入，理解很片面，认为绩效管理就是年底的简单打分，在评定级别中只分为合格与优秀两个档次，认为只要保证工作量的完成，就可以达到合格的标准，至于 “优秀”的标准也没有很明确的量化标准，往往带有很大的随意性，甚至有些部门为了平衡矛盾，采用“优秀轮流当”的愚昧做法，长期以往，整个院校认为绩效管理只是一个名词，至于这个工具如何促进院校可持续发展毫无头绪，尽管有些院校确实已经在发展和实践中认识到绩效管理的重要性，并且也积极的派出相关人员外出学习其他院校的先进经验，但是由于目前高职院校的绩效管理还处于一个摸索阶段，不同的院校尽管实际情况不尽相同，但是绩效管理发展的本质相似，因此也无法借鉴到比较完善和成熟的经验。

2 完善高职院校绩效管理体系需要相关资源体系支撑

2.1 优化组织设计，健全绩效管理组织体系

组织结构设计是高职院校管理的基础，也是管理机制创新的出发点。高职院校应突破传统层层分级职能制的束缚，建立以团队化、扁平化、柔性化、边界模糊化为特征的新型矩阵职能型组织结构。

2.2 建立明确的岗位职责体系

建立学院合理的岗位职责体系，需要对学院的工作进行全面的分析总结，对工作岗位及职责进行清晰阐述，对各部门的职责进行科学梳理，建立科学的岗位职责体系。同时，岗位职责是绩效评估指标的重要来源，是绩效计划的重要依据，是应对绩效管理中的互相推诿现象的根本良方。

2.3 重视日常考核，加强绩效考核反馈与沟通

教师绩效考核不应拘泥于周期考核，可以结合各学院特点，将考核日常化，短期化，非周期化。通过观察被考核人员平时的工作情况、工作态度、工作效率等方面，可以对教师素质能力的考核在短时间内得出结论，使得最终的考核具备详尽的依据，考核结果必然公正。同时一个完善的绩效管理体系需要管理者将考核结果与部门员工进行有效的沟通，使被考核教师明白自己在工作中需要改进的地方，详细掌握教师对绩效考核的反馈意见，而且可以落实激励机制如何实现的问题。

3 结语

高职院校要在日益激烈的竞争中获胜，就必须提高学校的教学质量。高职院校教师是受过高等教育、有质量、有探索和创新精神的高素质的文化群体，也是科学研究和技术创新和知识传播的主体。为了实现国富民强，我们必须做好教师培训、工作评价和激励，同时提供必要的、准确的绩效信息，做好师资队伍建设的工作——这不仅是中国的重点大学，也是职业学院的使命和责任。

参考文献：

[1]唐东方.战略绩效管理[M].北京：中国经济出版社，2012.

[2]刘平.完善高职院校教师绩效考核指标体系[J].天津市经理学院学报，2011（03）.

[3]张军.我国高职院校绩效管理体系探析[J].四川省社会主义学院学报，2012（03）.

7.关于发放季度绩效考核奖金的请示 篇七

xxx处：

为建立健全、规范、有效的管理制度，树立严谨的工作作风，使我单位的管理制度向正规化、制度化的方向发展，我办从xxx年xxx月起实施工作人员季度绩效考核制度。此考核制度从德、勤、能、绩四个方面对工作人员进行考核，每季度考核一次，首先由各部门的主管对下属进行评核，最后交单位负责人审批。

对于考核合格的人员实行奖励，颁发季度绩效奖金。奖金以300元/月为基数，分为三个等次，一等奖（得分90－100分）奖金为300×3＝900元；二等奖（得分80－89分）的奖金为300×3×90%＝810元；三等奖（得分60－79分）的奖金为300×3×80%＝720元。绩效考核不合格的不予派发奖金，连续三次季度绩效考核不合格的人员将作除名处理。

现我办第一季度的考核工作已完成，一等奖人数12名，二等奖人数13名，三等奖人数7名，此次考核无不合格人员，共需派发奖金人民币贰万陆仟叁佰柒拾元整（￥xxx元），计入个人年终报酬。

以上请示妥否，敬请批示。

附件：《xxx工作人员季度绩效考核表》

《xxx工作人员季度绩效考核情况汇总表》

xxx办公室

8.季度绩效管理分析报告 篇八

为扎实推进征地拆迁工作，加快重点工程和城市建设步伐，根据《渭南高新区季度绩效考核办法》，制定本办法。

一、征地拆迁季度绩效考核工作在渭南高新区征地拆迁工作领导小组的领导下进行，规划土地局负责组织实施。

二、征地拆迁季度绩效考核工作坚持“客观公正，重实绩、求实效”的原则。

三、考核对象为高新区征地拆迁工作涉及的各街道办事处。

四、考核内容主要依据党工委管委会下达各街道办事处的季度征地拆迁工作任务和高新区征地拆迁工作领导小组季度初下达各街道办事处的征地拆迁工作计划。

五、考核具体采取街道办事处自评与综合考评相结合的办法进行。先由各街道办事处自评，再由考核单位进行综合考评，考评结果报区征地拆迁领导小组审定。

六、考核总分值为100分，按照征地拆迁工作进度评分（例如：征地拆迁工作任务全部完成得100分，完成季度征地拆迁工作任务的80%得80分）。

七、征迁工作凡因客观原因影响工作任务不能完成的，可以提出申述，经区征地拆迁工作领导小组研究认可后，酌情计分。

八、考核程序是：各街道办事处于下季度第一个月的5日前填写完成情况统计表，报送完成情况相关证明材料。规划土地局通过查阅资料和现场勘查两种方式对完成情况核实汇总，并将初步计分结果报征地拆迁工作领导小组，经领导小组审核同意后，将核定结果报区考核办。

九、征地拆迁季度绩效考核暂不设置奖惩，只作为高新区季度绩效考核中征地拆迁工作考核的依据。

十、本办法由规划土地局负责解释，自2013年4月1日起实施。

9.影响企业绩效管理失效的因素分析 篇九

关键词：绩效管理；失效；人力资源部

人力资源管理是企业管理中所面临的一项重要工作。和许多管理工具一样，绩效管理也面临许多难题，在实际运用中，绩效管理所取得的效果不甚理想，而有效的绩效管理和成功的企业绩效之间存在着正相关关系(Rocha、Khan，1985)。为此，本文对影响企业绩效管理失效的因素方面进行初步探讨。

一、主观人力资源管理因素

1、沟通不足造成绩效管理遭遇抵触

绩效考核因为涉及价值评价，直接影响企业的价值分配，所以成了一个公认的敏感问题。因此，很多管理者对评价方式和评价结果不予公开，对于沟通的作用和意义缺乏足够和清醒的认识，忽略了系统性思考对于企业绩效改进的重要性，而所谓的系统思考，并非某几个聪明人士闭门苦思，而是进行广泛、深入地沟通，最后在公司和部门之间、部门和员工之间达成一致。如果缺乏这种沟通，将造成员工对绩效目标的了解和认可发生偏差。员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益角度出发。

绩效管理本质上是一个持续的变革过程。变革的成败除了理性思考之外，还必须认真对待变革中员工的情绪，即所谓的“变革怪兽”(Jeanie Duck，2002)。而员工的参与、持续的沟通，使得上下最终达成公识，无疑是驯服怪兽的不二法门。

2、缺乏战略为导向的绩效管理体系

随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，在不同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效管理指标的变化和调整来引导，使员工将注意力集中于企业当期的经营重点。而很多集团高层管理者们往往面临着一个尴尬的境地，就是底下的管理者没有去思考集团希望他们思考的问题，因此造就了一种普遍现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是企业整体绩效却不好。因为其通常的做法是，年末由各部门提出部门下一年度的目标，报企业审核审核通过后就依此签定部门责任书。各部门更多考虑的是本部门的设想和利益，很少去关注企业组织的战略和整体的经营绩效以及企业发展对部门提出的新要求，因此部门努力工作的结果可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。

3、直线管理者角色定位错误因素

当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往认为绩效考核工作是不产生增值的行为，浪费业务部门的时间。在进行考核时，很容易使经理忘记为什么要做这项工作，认为填表给人力资源部交差了事后就万事大吉。一个经理可以在十到十五分钟内处理完一份考核表，但如果经理做的就是这些，那么它带来的害处的概率比带来益处的概率还要大(Baird、Meshoulam，1988)。因为这样的绩效考核不可能准确反映员工的实际绩效的，最终只能使绩效考核遇到员工更大的抵触。由于直线管理者没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地在绩效管理中，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。

二、客观环境及组织因素

1、企业生命周期

Baird和Meshoulam(1988)通过对20个人力资源管理从业人员的访谈，提出了绩效管理实践与企业发展阶段相关的观点。他们认为，绩效管理实践应当和企业的需要相匹配，而在不同的发展阶段，企业的管理需求是不同的。在创业阶段，绩效管理活动是非正式的，并且是由企业所有者负责。这时的人力资源问题主要是雇佣和辞退员工两个方面，因此对于绩效管理的重视程度明显不够。在快速成长阶段，对新雇员的需求增加，这时企业会设立一个正式的人力资源部门，并且雇佣职能专家如人力资源经理，开始涉足绩效管理领域，并形成以企业快速发展为导向绩效管理体系。在企业成熟阶段，绩效管理在稳定劳资关系、和员工忠诚等问题变得更加重要，高层管理者对绩效管理职能提出了广泛的要求，形成以稳定现状为导向并行之有效的绩效管理体系。

2、合法性

制度主义理论强调合法性(Legitimacy)机制对企业绩效管理形式化的重要性。这里的“合法性”不仅是指法律制度的作用，而且包括了文化制度、观念制度、社会期待等制度环境对组织行为的影响(周雪光，2003)。比如，许多国家的政府机构常在绩效管理实践等方面扮演重要的角色，如荷兰就有将近800个劳工规定，这使得绩效管理实践要更加正规有效(Rojer and Pullenlail，2000)。而在一个对美国企业的研究中，Jackson等人(1989)发现，建立工会的企业常常有更加正式的绩效考核评价体系、更有效的实施方案，以及更大的发放基于生产率提高的奖金可能性。可见，企业建立工会与否对绩效管理的激励程度也产生一定的影响。

3、企业战略

企业战略是一组企业活动的决策，其目标的实现要依赖于一系列功能性战略。因此，企业战略的明晰性及类型都影响到企业绩效管理效用的程度。

(1)战略的明晰性。Chuler and Jankson(1987)检验了波特的三个一般战略和哪些绩效管理实践相匹配。他们指出，那些选择和一般战略相适应的绩效管理政策、实践的企业往往有更好的绩效。因此，追求特定战略的企业应当有明确的工作描述和高级雇员参与，即企业的战略越明晰，企业绩效管理的成效就越大。

(2)战略的类型。成长导向的企业可能更加易于认识到绩效管理实践对建立一个有才能的雇员基础的价值，因此，拥有成长战略的小公司比没有成长战略的小公司有更加高效的绩效管理实践(Jande kok and Lormnie M Uhlaner，2001)。Lengnick-Hall(1988)也指出，当企业期望高成长的时候，拥有足够的人力资源将导致这一目标实现，而这导致企业的绩效管理更加正规。Matthews和Scott(1995)在对130个小企业的研究中发现，创业型企业(目标是获得较高成长的企业)比一般的小企业制定了更加精细的人力资源管理计划，绩效管理实践也更加专业有效。

4、企业规模

在实践中，绩效管理规范化程度的高低，往往和企业规模的大小联系在一起。Hess(1987)指出，小企业总是把绩效管理工作排在一般的管理活动后面，因此其绩效管理往往流于形式化(Westhead，Storey，1999)。然而，随着企业雇员数量的增加，企业对正式的绩效考核体系的需求变得越来越迫切(Little，1986)。Koch和McGrath(1996)也在研究中发现，企业规模和人力资源管理计划、正式培训的覆盖率、全面的绩效管理水平有正相关关系。

10.季度绩效管理分析报告 篇十

XX公司绩效考核第三季度工作总结

绩效考核工作是XX年集团公司为了确保战略目标的实现而重点推行的一项工作。从XX年1月就开始着手对《绩效考核管理办法》进行草拟。草拟过程中公司的主要领导以及各部门、各单位的相关人员都提出了用心的改善意见，用两个月的时间对方案进行不断的修正与完善。在XX年4月召开的职代会上经表决后透过，在全公司范围内开始正式的推行。

在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。第一，为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。集团公司下设8家分公司。这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营资料基本一致，分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同，因此为各岗位制定规范的考核指标，有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业发展部经理陈军伟，人力资源

部经理邹岩，以及其他相关人员在一齐经过多次的讨论，最终在XX年构成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。该体系中包含a+、、a、b三类指标，分别适用于a+、、a、b类分公司。每一类指标中包含此类分公司中所有管理和技术岗位的考核指标。第二，对集团公司总部各层级管理人员，以及分公司经理、副经理，项目经理进行了绩效管理知识的培训。XX年3月，由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理知识的培训，为绩效考核工作开展进行思想上的引导。由于集团公司常年施工任务繁重，一部分管理人员把大部分的精力都放在了施工上，对管理方面知识积累和储备不足，对绩效管理了解的很少，存在必须的错误理解，更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一无所知。因此对管理人员进行绩效管理知识的培训是十分必要和有效的。第三，XX年4月，集团公司范围内对XX年一季度进行模

拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺利推行，检验《绩效考核管理办法》和指标中存在的问题，集团公司决定对集团公司总部中层及以下管理人员，分公司全体管理人员，以及开工项目部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中，总部管理人员由直接上级根据下级的季度工作计划，制定考核指标，分公司所有人员都按照集团制定的考核指标考核。考核程序按照《绩效考核管理办法》进行。在模拟考核过程中，发现对于项目部的考核指标存在遗落。在制定指标过程中只思考了项目部正常施工状态，而忽略了项目部在进入施工场地，但未正式开始施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。在发现这一问题后，采取了项目部根据实际工作自主拟定考核指标的办法来解决。

从4月份开始，整个集团公司的绩效考核工作正式开始。施工的项目部考核周期为一个月，总部中层以下管理人员以及分公司管理人员的考核周期为一个季度。在每个考核周期结束后，各部室、分公司、项目部都要按照规定的时间进行考核评分并且完成绩效面谈，构成《员工季(月)度考评结果评定表》和《绩效面谈记录表》，并在下个考核周期开始的7天内将这两份表格交到集团公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结果。对于不贴合要求的考核材料都给予必须的时间要求改正，改过仍不贴合要求的，对其单位负责绩效考核的副经理进行了处罚。

7月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工项目部的绩效考核工作进行检查。透过检查，既掌握了项目部以及分公司在绩效考核工作方面所到达的程度，也发现了一些在上报材料中未曾发现的问题。8月人力资源部再次组成三人小组深入到各项目部，详细了解分公司对项目部绩效考核的推进与指导措施，项目部对绩效考核的认识，项目部在绩效考核实施过程中存在的难点。透过这两次检查，也给项目经理补充了一些绩效管理知识，消除了一些对绩效考核的误解。在与项目经理的交谈中了解到，项目部每一天都会开例会，在例会上会对项目部成员前一天的工作进行总结，并安排当天的工作。在工作中会随时指正项目部成员在工作中存在的问题。，这相当于绩效面谈每一天都在进行。而且项目部施工任务繁重，很难抽出时间做正式的绩效面谈并构成面谈记录。因此，从9月份开始，取消了对项目部绩效面谈的要求。此后，各部室、各分公司以及项目部都能够及时地完成绩效考核资料的整理与上报工作。绩效考核工作有序进行。

经过XX年一年的运行，集团公司的绩效考核工作取得了必须的成绩。

首先，绩效考核使员工明确了自我的工作任务和工作目标，避免了工作中的无序性和盲目性，日常行为的方向性更强。

其次，员工行为与企业目标一致性增强。绩效考核的指标是根据个人的工作计划、岗位说明书来制定的，个人的工作计划又是在集团年度计划和部门工作计划指导下产生的，因此，员工日常的工作行为更多地导向了公司的经营目标。

再次，员工对绩效考核的理解度和认同度增加。员工从最开始的不理解不理解到此刻基本能够意识到绩效考核的作用，并比较主动地按照既定的计划认真

地完成工作，逐步改变了原先“要我干”和“等着干”的工作态度。

最后，由于绩效考核周期的缩短，使绩效工资的发放比以前及时了。此前，集团公司的绩效工资都是按年度发放的，使绩效工资的激励作用大大降低，此刻改为月度或季度发放，使激励更及时。

绩效考核是一项技术性比较强，复杂程度比较高的一项工作。对照战略要求XX年绩效考核工作基本解决了原先绩效工资与个人工作业绩无明显关系以及绩效考核不考工作过程的问题。这一年来虽然相关人员都投入了超多的精力，努力去探索和实践，但绩效考核工作仍然存在不少的问题。具体表此刻：

(一)理解心态方面

虽然绩效考核工作已经被员工所理解，但这种理解更多的表现为一种被动的理解。很多人是将其作为一项不得不完成的任务来对待的，认为是集团公司克扣大家工资的一种手段，因此在执行的过程中会产生抵触情绪，并且人为地去调整考核的结果。

(二)指标方面

1。项目部考核指标设定过于理想化

参与指标制定的人员中，有实际项目部施工经验的人偏少，因此，制定过程中往往思考的都是理想状态，忽略了很多在施工实际状况。例如，竣工验收及时性，结算???等项指标，从理想化的角度来思考，的确是在工程施工结束后就就应及时进行考核，但是实际的状况是有些项目竣工几年后都没有验收，而且没有验收并不是施工方的原因造成的，故此项考核也不能落实。等到能够竣工验收时，承担施工任务的项目部可能早已“面目全非”，根本我从考核，最后使这项指标只能是流于形式。

2。有些指标的可操作性不强

绩效考核中，有些指标所需要的数据很难获得，难以计算出准确的结果;有些指标很难量化，定性评分带有很大的主观性和随意性，很难保证考核的公正与公平。

3。考核指标选取覆盖面不足

某些岗位考核指标的选取没有覆盖到其关键业务。对部门经理或分公司中层管理人员的考核，一般只选取了技术方面的指标，对于一些管理职能方面给予的考核不够。集团公司的发展务必要提升集团公司的管理潜力，绩效考核的目的也是为了改善和提升个人和集团的业绩。因此就应透过绩效考核来全面提升个人和集团的软实力。

4。指标解释不够清晰

指标解释是对指标名称的进一步阐释，起到说明考核资料的作用。但有些指标解释并没有起到此种作用。例如对分公司经理考核的产值指标，由于解释不清，导致大家理解不一致，出现了数据上的不统一，影响了绩效考核的进度。

5。对指标目标值和和评价标准的拟定混乱

有些被考核者考核指标的目标值一律为100%，指标评价标准也模糊不清，这使得评价失去了明晰的标准，无法确定该项指标的完成程度，无法给被考核者一个有说服力的分数。

(三)评分方面

绩效考核的评分就应严格按照预定的计算公式，由直接上级或者指定的部门根据被考核人的工作表现来打分。但在一年的推行过程中，始终有部分直接领导对下属的打分主观性很强。打分过程中，完全忽视计算公式和指标评价标准，只是按照个人的主观决定，或者与被考核者关系的远近亲疏来给出分数。这种做法完全背离了绩效考核的初衷，考核分数偏离了实际工作表现，考核结果失去了公正性和准确性。

(四)绩效面谈方面

绩效面谈是绩效管理中一个必不可少的组成部分，是绩效改善的重要环节。但在集团公司绩效考核的过程中，各部门、各分公司、各项目部都对此项工作重视程度不够。有的敷衍了事，有的根本就未进行面谈。面谈记录完全由制表人员来编造，两次考核绩效面谈资料除了时间外，基本都一样，拷贝的痕迹十分明显。此种做法使绩效考核的作用大打折扣。

(五)绩效考核推动方面

有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少计划。绩效考核不是人力资源部一个部门的工作，绩效考核不是一个只注重结果的工作，更不是一个只需要进行填表的工作。这项工作需要每一个考核者和被考核者都要参与进来，共同协作来完成。但目前的状况是各部门和各分公司对绩效考核工作缺少计划性，只是按照方案要求

在考核期结束后制作表格。至于，被考核者是否真正按照指标项开展了工作，是否理解了指标的含义等都不去思考。对考核中出现的问题也不去做深入的分析，更不去想解决问题的措施，把绩效考核只当成自我需要完成的一项工作任务，完全没有认识到是一种管理的方法和手段。

新的一年的绩效考核工作即将开始。XX年的绩效考核工作在着力解决上述问题的前提下，还要进行不断的探索和创新，保证绩效考核工作能在集团公司内部茁壮成长，成为实现集团公司战略目标的一个重要支撑。

(一)持续培训，使绩效考核内化到员工的思想意识中

员工被动理解绩效考核，会让绩效考核工作在执行过程中被弱化。因此XX年我们要在理解心态转变上下功夫。变被动理解为主动理解。一年的

绩效考核让员工已经能够亲身感受到实施绩效考核所带来的变化，工作业绩好直接表此刻绩效工资的增加上，还有很多间接的利益也在不断地体现，公司XX年底优秀的评选，绩效考核是其中重要的一项。因此我们要把这些实际的案例充分地运用到绩效考核的培训中去，让所有员工都能透过这些案例加深对绩效考核的理解，在自我的思想深处接纳绩效考核，将绩效考核内化到自我的思想意识中，并外化到日常的工作中。

(二)调整指标，使指标与实际工作更契合

一年的绩效考核工作，经过不断地调整，现有的指标已经与实际工作越来越靠近，但是仍然有剩余的指标和遗落的指标。在XX年管理人员，尤其是中层以上管理人员的绩效考核指标中要加大管理性指标的比重。并且细化指标解释和计算公式，尽量减少定性评分的模糊解释，让考核者的评分有据可依，评分更容易也更科学。提高对考核者的要求，督促并帮忙其提高制定指标，指标评价标准和目标值的潜力。

(三)严格检查，使绩效面谈发挥作用

绩效面谈决不能应付了事。对上报的绩效面谈记录进行抽查核实，发现虚假绩效面谈记录的，应对考核人进行必须程度的处罚，并且在下个考核周期里全程参与该部门或者该分公司的绩效面谈，确保绩效面谈是围绕被考核人的工作业绩来进行的。透过检查，让各部门、各分公司的绩效面谈能够扎实开展，并真正成为推动绩效持续改善的有力手段。

(四)建立制度，敦促各部门各分公司切实推进绩效考核工作

应将绩效考核的推进纳入到部门负责人和分公司经理的全年考核当中，作为其职位晋升的一项参考资料，并且将这些要求以制度的形式确定下来。各部门，各分公司不能将绩效考核推进只写在纸上，以为有了推进计划就万事大吉。要根据制度规定随时了解各部门，各分公司的绩效考核工作状况，检查其在考核周期内是否按照预定计划采取了相应措施;发觉预定措施无效时，是否及时进行了调整;调整过后是否进行了及时的总结。如各部门、各分公司在绩效推进中未按照制度规定进行，要及时予以纠正与惩罚。

(五)灵活安排，实行同岗位不一样指标的考核方式

XX年对项目部是采取整体考核为主的方式进行的，考核的是项目部整体的业绩，对个人的关注度不够，没能真正体现相同岗位人员的业绩差异。其实在项目部相同岗位中，人员素质和工作潜力的差异是客观存在的，虽然岗位相同，但具体承担的工作资料并不完全一致，技术复杂程度也不一样，承担的职责也轻重不一样。在XX年的绩效考核中，应思考在项目部中也按每个人实际工作资料来进行考核，实现责权利的统一。

(六)落实到位，做好绩效考核结果的使用

绩效考核结果不是单一的只与绩效工资发放挂钩。在绩效考核管理办法中已经明确指出，绩效考核结果与年终奖发放，各种奖惩，后备人才调整，岗位调整，公开竞聘，职位晋升、人员淘汰等挂钩。XX年集团公司成立60周年庆典系列活动中的评优活动，绩效考核结果就成为了评选的一个方面。XX年，要做好与绩效考核结果相关的各项工作，透过对绩效考核结果的运用，发挥绩效考核的激励作用，激发每个员工的工作用心性、主动性和创造性。从而提高整个集团公司的战略执行力。

XX年绩效考核工作将紧密结合集团公司的发展战略，并将战略目标分解落实，对每一名员工完成目标状况及时准确的跟踪、记录、考评，确保个人工作目标与集团公司战略目标的一致性，为集团公司战略落实带给强有力的支持。

最新评论孔泰震发表于XX-10-10 20xx年，根据总公司下发的关于加强完善绩效考核工作的要求, 在公司领导的高度重视下，积极推进全员绩效考核工作，本着规范管理，加强管控，提高效率的目的，特修订并完善了《绩效考核管理制度》。为绩效考核工作顺利推进提供了有力的保障。现将20xx年度绩效考核工作开展情况汇报如下：

一、完善绩效考核制度

为了顺利推进绩效考核工作，针对我公司具体情况，在原有的制度上修定、完善和补充了我公司《绩效考核管理制度》，新制度充分结合了各部门的工作职责特点，明确了绩效考核的指导思想、考核的范围、对象、考核的内容、考核的方法、要求及考核的时间跨度。更加全面、细致，可操作性、实用性更强。使我公司的绩效考核管理更加规范化。

二、考核进行情况

我公司绩效考核工作，始终本着客观公正的考核原则，实行上级与下级层层考核的方法，实行分数制度，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。每月、每季度由部门负责人从工作效率、工作能力、遵章守纪、上进心、精神文明等方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

在工作中，各部门负责人加强了对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录员工工作中的关键事件，通过记录，更好的发现了工作中的问题，能够及时责成改进，同时也能够及时发现员工的点滴进步，给予认可。在考核过程中，各部门负责人都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，并且严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。

通过考核，充分体现了领导重视，全员参与，真考核，避免走过场，以绩效考核为契机进一步完善了各项制度，明确岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现象，同时，进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。

三、公示考核结果

在每月考核结束后，通过公司公示栏公布考核成绩，使各部门员工认识到自己在考核期间内主要的工作成绩与不足，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、工作业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，绩效考核真正起到了对职工的激励作用，从而改进和提高了工作效率。