合同预算总结

合同预算总结（通用10篇）

1.合同预算总结 篇一

试用期工作总结

本人2013年4月15日进入公司，目前是招投标合同预算部员工，负责招标、合同预算等工作，虽然进入公司仅有短短三个月，本着“把工作做得更好”的目标，扎扎实实做好本职工作，圆满完成了领导安排和本职位各项工作任务。就目前工作岗位岗位，总结如下：

一、主要工作内容

1、集团公司先后下发了《雨润商业物流地产集团招投标管理

制度》、《雨润商业物流地产集团合同管理制度》《雨润商业物流地产集团采购管理制度》、《雨润商业物流地产集团预决算管理制度》，为先入为主，主动学习这些规章制度，做好笔记，和同事交流，熟练掌握了工作流程、权限和责任，便于工作开展。

2、招投标活动：在部门领导的安排和指导下，先后参与起草和编制了灌注桩招标文件、管桩招标文件、桩基检测招标文件、土方招标文件、基坑支护和土方降水招标文件，围墙招标文件。在招标准备阶段，做好拟投标单位的考察和推荐工作，编制招标申请，向集团提供供方信息需求单和供方信息推荐表。在开标阶段，完善各种招投标资料，为集团定标提供方便。由于本项目土地尚未摘牌，图纸没有完善。凭工作经验和已提供资料，参与编制了招标计划，每月更新招标计划。

3、合同预算： a、完成箱变基础土建工程量的计算，起草和编制了临时箱变基础土建预算书，编制合同文本，完成合同签订。b、做好已有合同的归档和整理，做好合同台账和更新。

4、领导安排的其他工作：由于前期行政办公未到岗，临时负责办公事务，购置办公设备用具，做好保管、发放，剪力固定资产台账和更新。

二、工作收获 通过三个月的试用期，逐渐获得领导和同事的信任，各项工作都能顺利完成。对于工作的小差错，领导及时给我指出，使我能力得到提升。刚来公司报道的时候，仅仅是了解公司，随着时间的推移，我对公司有深刻的了解，“精心策划、精细时效、高效落实、绩效导向”公司作风，宽松融洽的工作氛围深深感染着我，让我改变以前松散的习惯，为公司创造更多的价值，也体现自己的价值。

二、工作中的不足和改进

1、改变工作松散作风，学习公司文化，适应公司文化。

2、加强业务学习，提高办事效率，高效落实各项任务。

3、与集团、公司各部门沟通不够。加强与集团、城市公司相关部

门的沟通，同心协力把工作干好。

4、落实好集团下发的各项制度，制度就是以后工作的标准和方

法。

以上就是我对自己在试用期的工作总结，在今后的工作中，我会严格要求自己，虚心向领导、同事学习，团结好同事，扎实工作，提高效率和工作质量，提高自己的工作能力和综合素质，为公司的发展贡献自己的力量。

2.合同预算总结 篇二

一、以作业预算为基础的业绩合同管理的运行模式

1、业绩合同管理的对象:作业中心

在现代企业的内部管理过程中,业绩合同管理的对象一般是企业的责任中心。传统预算责任中心是依据组织机构的职能权限、目标和任务来划分的,并据此进行责任预算、责任控制和责任考核,这种划分责任中心的方法有其局限性。在作业预算法下,作业是超越部门界限的,是过程的组成部分,以同质作业合并形成的作业中心为基础确认责任中心,因此,以作业预算为基础的业绩合同管理的对象是作业中心。这一中心是以各类资源动因与作业动因为前提,评价与考核分为两个层次:一是资源中心层次标准,以资源实际利用与需要利用的一致性为标准,其目的是尽可能减少资源浪费,提高资源的利用效果;二是在作业中心层次,侧重各项费用发生的合理性,即以是否能为最终产品增加价值为该中心业绩评价与考核的标准,其目的是尽可能降低直至消除无效作业(不增值作业)以及增值作业中的低效作业。这一中心的建立改变了传统责任中心的状况,冲破了职能部门的桎梏,可以避免因责任不清而影响预算的准确性,以便更有效地进行差异分析,为管理人员从非财务角度进行业绩考核与评价提供相应的指标。作业中心作为业绩合同管理的对象,正是通过与激励机制的紧密相联来解决企业组织各层级委托人对代理人激励与约束问题的一项有效的制度安排。

2、业绩合同管理的核心:价值链分析与作业分析

1)价值链分析

20世纪80年代初,波特提出了价值链,并主张以价值链作为分析价值创造过程和增强竞争优势的工具,将企业生产过程理解为顾客价值创造过程。在现实生产经营活动中,作业与作业之间一般都存在重叠,也就是说不可避免在一定程度上存在等待、延误等,但理想作业链不可能立即达到,需要不断地改进和分析。企业必须通过优化这些价值链的内部联系,为实现企业总体目标在各作业之间做出权衡取舍,对各价值活动进行分析和协调配合,以增强企业的竞争优势。价值链分析是业绩合同管理的基础步骤,只有将在技术上和战略上有显著差异的各种活动进行独立、拆分,才能进一步分析各种活动对企业整体价值创造的作用,以便对增值活动和非增值活动采取不同措施。

2)作业分析

由于作业预算是建立在作业层次上的一种管理过程,以达到对成本和经营业绩的持续改善,它的目标是为作业责任中心预测资源需求量,因此,在确定过程中必须使用作业分析法。作业预算在实施过程中使用了作业分析法可以优化作业流程,同时鼓励每个作业中心、每个人管理自己的作业,为企业不断降低成本、为资源的合理配置提供了有效依据。在业绩管理过程中,通过作业分析,分辨出企业的增值作业和非增值作业,进而采取措施减少非增值作业,提高增值作业的效率和质量,最终降低企业成本,提高企业的经营效益。

3、业绩合同管理的程序:业务流程改进

企业业务流程改进,是以作业管理为基础、以顾客需要为目标、以作业流程为中心、以企业战略为导向,把原来的职能型组织改为流程型组织,实现企业内部上下左右有效沟通,便于员工参与企业管理,使企业能适应客户需求变化和经营环境的变化。作业预算作为一种以流程为导向的预算管理模式,是在确认各个部门的主要作业的基础上,进行作业分析和作业改进,从流程的角度优化整个作业组合,从而优化企业的作业链,使得预算能够在一个合理有效的基础上编制。与传统预算相比,作业预算在编制对象、编制基础、指标考核以及最后的预算表现形式上存在很大的差异,其中作业预算在生产运作管理已深入到作业和流程层面,能更好地使企业战略目标和日常经营管理相结合。业绩合同管理利用某种流程对企业原有流程进行评估或重构以保证流程的正常运行和权责分明的业绩考核,强调完成各种作业的预计成本,更合理并更具可操作性,且能对完成结果进行评价。

二、以作业预算为基础的业绩合同管理工具

1、管理工具的确定:战略导向

作业预算与企业的战略紧密相连,关注企业竞争优势的提升。以战略为导向编制作业基础预算,使得战略与作业基础预算紧密结合,为企业战略的实现提供了有力的保证。从战略管理的角度看,作业预算能够以流程分析为纽带,把企业战略目标转化为日常经营活动中的每一个作业的目标。通过战略目标细化,将战略分解到"作业"层次,可以使每一名员工都更清楚自己所面对的作业层面的战略目标。在管理过程中,业绩合同管理作为连接战略目标和日常经营活动的桥梁,它运用战略的业绩管理工具、良好的业绩管理体系,可以将战略目标具体化,并有效地引导管理者的行为。

2、管理工具:平衡计分卡

业绩管理问题自20世纪初出现以来,经过近百年的发展,出现了许多管理思想和管理方法。目前企业所采用业绩管理的主要工具有功效系数法、标杆法和平衡计分卡法。对于以作业预算为基础的业绩合同管理工具的选择,我们认为应该从以下两方面来考虑:一方面,业绩合同管理的工具关注的不是短期成本效益,而是企业竞争能力的提升;另一方面,业绩合同管理所处的竞争环境日趋复杂,使得影响企业业绩的因素逐渐增多,纯粹的财务指标已经难以评价企业和员工的业绩、难以满足企业经营管理的需要,必须采用定量分析与定性分析相结合的管理方法才能得出客观的评价结论。为了使企业能够应对环境的挑战,我们认为业绩合同管理的工具应该采用平衡计分卡法来进行。

平衡计分卡是Kaplan和Norton于上世纪九十年代初提出的一种全新绩效管理工具,其最大的特点在于注重对企业的内部经营管理、学习与成长等非量化因素的考虑,强调企业经营的客户导向和企业业务流程导向。平衡计分卡能有效地将战略与执行联系起来,并有助于协调企业各作业及个人之间的关系,平衡记分卡从财务、顾客、内部过程、学习与成长四个维度来设计业绩评价指标,其指标体系的设计与业绩合同管理的要求不谋而合;而且,运用平衡计分卡对业绩合同管理可以有效地实现财务与非财务的平衡、结果与动因的平衡、长期与短期的平衡、内部与外部的平衡。企业战略目标和战略具有很强的概括性,虽然以作业预算为基础的业绩合同管理是以战略为导向,但具体的管理方法的确定却不能直接以战略为依据,而平衡计分卡则是企业战略目标和战略的具体化。一方面,平衡计分卡通过将战略目标细化,将战略分解到“作业”层次,有助于企业战略的实现;另一方面,平衡计分卡对于内部流程的分析,提供了关于内部流程的指标,有助于明确各个作业的作业水平,为业绩合同的改进提供了大量相关的信息。

三、以作业预算为基础的业绩合同管理控制及考评

1、业绩合同管理控制:过程控制

委托人与代理人签订业绩合同以后,为了能有效地实施,还要对业绩合同进行控制,而预算控制是业绩合同控制的主要方式。预算控制的目的是保证预算的实际情况与预算目标尽可能一致,也是评价预算执行情况好坏的主要依据。如果不对预算进行必要的检查与过程控制,再好的预算也会失去应有的价值,但传统的预算就忽视了这一点。作业预算控制是建立在全过程和全员的一种整合性管理系统,具有全面的控制和约束力,它不仅是一种管理制度和控制方略,更是一种管理理念,它应该立足于公司治理机制。为了更好地实施业绩的控制,我们认为应采用作业预算作为控制标准。

以作业预算为基础的业绩合同管理为任务的分配者和执行者之间提供了一个定期的交流机会,使双方有机会讨论各自有何期待以及这些期待目前的实现状况。作业预算控制是作业预算的重要职能之一,也是作业预算能够有效实施的根本保证。作业预算的控制是按作业中心进行控制,控制的对象是作业而非成本。在控制过程中,严格地按作业成本预算和消耗标准,对各项作业活动及其资源的耗费进行监督审查,要求作业不断地改进,同时要对作业链进行作业分析,消除非增值作业,降低产品成本,减少产出时间,提高产品质量。也就是说,作业预算的控制侧重于事前、事中的控制,是一种过程控制,而不是唯一的事后结果控制。这种控制方式是一个动态性的长期管理过程,它不是从解决某一职能部门或个人的短期目标出发,而是从实现作业预算目标的全局出发,并强调对作业链的过程监督;通过目标分解来强化内部各预算单位的目标责任,以此为依据强化作业中心监控与考核。这样,有助于减少传统预算中责任不清的问题,使得非财务指标和财务指标的结合更加全面。

2、业绩合同管理的差异分析方法:因素分析法

差异分析是以灵敏的信息反馈为前提,以完整的统计资料为基础,通过分析,找出差异产生的原因,确定差异产生的责任归属,以此作为对执行的业绩评价及对整个企业业绩效果评价的主要依据。只有通过差异分析,进而更深入的成本动因分析,查明具体原因,揭示成本降低的潜力,为成功实施业绩合同管理提供必要的保障。业绩差异分析的基本方法有比较分析法、比率分析法、因素分析法。比较分析法和比率分析法是根据业绩和行为的结果与计划业绩进行比较分析,虽然能发现存在差异,但很难找出存在差异的深层次原因。而因素分析法在分析存在差异时,是依次确定每一因素单独变化所产生的影响,最后确定各因素对形成差异的总的影响。基于以作业预算为基础的业绩合同管理是建立在作业层次上的一种管理过程,我们认为,应该采用因素分析法作为差异分析的方法。

作业预算已经执行完成,结果已经产生,每个作业中心的实际作业成本与预算作业成本之间往往不符,这就产生了预算差异。为了消除这种偏差,要对产生的成本差异进行分析,通过分析,找出差异产生的原因,确定差异产生的责任归属,以此作为对执行的业绩评价及对整个企业业绩效果评价的主要依据。因素分析法的首要任务就是把预算差异按不同类型的成因进行分解,根据不同的作业动因以及各作业动因影响程度的大小,揭示哪些因素是可控的,哪些因素是不可控的。在分析过程中,还要充分利用作业分析来确定非增值作业影响程度以及增值作业的效率,这样可以消除资源浪费,以实现持续改进的目的;同时根据差异分析的结果,及时采取有效的措施将偏离预算目标的部分予以调整,以保证预算目标的实现。

3、以作业预算为基础的业绩合同考评

任何经济体制,在其规定资源配置和收入分配规则的同时,必然产生相应的激励制度。建立业绩考评制度,只不过是为建立有效的激励机制提供保障而已。业绩考评是业绩合同管理的一个关键环节、是控制与管理中最重要的部分、也是设计激励机制的一个基础环节,它不仅影响到激励机制的构建,而且影响到激励机制所带来的后果。作业预算的考评机制对企业内各级作业中心预算执行结果进行考核和评价,是管理者对执行者实行的一种有效的激励约束形式。作业预算执行结果的评价与考核通过将各作业中心的预算实际执行结果与预算额进行比较,这样可以把各作业中心的实际工作业绩进行对比,然后分析原因,判明责任,采取有效措施,以促使作业管理更为有效。

由于作业预算管理的引入,公司的战略目标必须先转化为作业层次的目标,然后为各项作业制定明确的可衡量的目标和相应的标准,为每一项流程或作业制定一系列的作业业绩衡量指标。这些指标可以是财务指标,也可以是非财务指标。以作业预算为基础的业绩合同考评,是通过作业预算把企业目标层层分解,以设置财务指标和非财务指标作为业绩衡量的标准。特别是在不确定性和不完全监督的条件下,运用作业预算能对作业中心和员工的业绩进行合理评价,可以使激励约束机制建立在科学的业绩计量和评价基础之上,可以把代理人的努力结果与他们能获得的报酬联系起来,并大大地提高业绩合同的有效性。

四、结束语

从以上可以看出,我们对业绩合同管理的运行程序作了进一步分析。首先,业绩合同管理的对象是从原来的以部门为单位转变为以流程作业中心为单位,并落实到每一个作业活动和每一个人。其次,通过作业分析、业务流程改进、平衡计分卡等将战略目标细化,将战略分解到“作业”层次,为业绩合同的改进提供了大量相关信息。最后,运用财务指标和非财务指标相结合的业绩考评指标体系对作业中心和员工的业绩进行合理考评,使激励机制建立在科学的业绩计量和评价基础之上。这样,以作业预算为基础的业绩合同管理把战略目标分解到“作业”层次,提高了作业的效率和质量,提供了关于内部过程的指标,有助于明确各个作业的作业水平,大大地提高业绩合同的操作性和有效性。

摘要：以作业预算为基础的业绩合同是建立企业内部激励约束机制的依据,并可以将代理人的报酬与其所做的努力联系起来,但业绩合同必须具有可操作性和有效性。本文从业绩合同管理模式、管理工具、过程控制和业绩考评等方面对业绩合同管理的运行进行了分析,从而有助于提高业绩合同的可操作性和有效性。

关键词：作业预算,业绩合同,平衡计分卡,业绩考评

参考文献

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3.交叉混合型建造合同预算管理模式 篇三

【关键词】 交叉混合型建造合同； 经济增加值； 预算管理

近年来，建筑施工企业一份建造合同对应多个项目的某种材料或工种，几份建造合同对应一个项目某种材料或工种的交叉混合型合同日趋普遍。交叉混合型建造合同项目材料、人工与合同之间形成多对多关系，具有实施主体多、分项工程多、组织难度大、系统风险高等特点。做好交叉混合型建造合同管理对实现企业战略具有重要意义。本文结合工作实际，根据经济增加值（EVA）理论，探讨建筑施工企业交叉混合型建造合同EVA导向预算管理的具体做法和应注意的问题。

一、经济增加值（EVA）及特点

经济增加值（EVA）是20世纪80年代价值管理（VBM）理论的产物，它在数量上等于营业净利润（NOPAT）减去投资资产占用的资本成本，其实质是资本的有偿性，表明资本增值的前提是营业净利润（NOPAT）大于资本成本。EVA有两种计算方法，第一种是：EVA=营业净利润（NOPAT）—投入资本（IC）×加权平均资本成本（WACC），用于评价资源使用效益；第二种是：EVA=净利润（EAT）—权益资本（C）×权益资本成本（K），用于评价资源配置效益。

经济增加值（EVA）把会计信息转化为非财务人员容易理解的经济现实，将传统的资产管理上升到资本管理角度，使资产配置、资产效率评价与价值表现紧密联系，成为预算控制的重要手段。经济增加值（EVA）提供了一个单一、协调、持续的目标（即价值最大），能够满足利益相关者对公司业绩评价的需要，使决策模式化，容易监测。但经济增加值（EVA）也存在缺陷。首先，它是通过对财务数据调整计算的货币性指标，对非财务指标考虑不足。其次，它聚焦于股东财富最大化，主要应用于组织层面，与企业日常流程联系不大，难以细化到组织内部的作业层，造成预算目标落地困难。第三，EVA的计算难以和商业模式契合，无法与战略制定过程对应。

二、交叉混合型建造合同预算管理的必要性

交叉混合型建造合同利益主体多，项目管理具有独特性和多变性，无论是项目综合管理、保障管理，还是时间、成本及质量管控，有效的预算对项目顺利实施具有重要作用，是建筑企业发展的客观需要。

（一）建筑企业能力要素与资质管理需要

对工程项目实施预算管理控制是建筑企业施工总承包能力要素的组成部分，也是建筑企业管理体系的重要内容。它通过科学方法，与国际通用的标准管理体系：ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系和OHSMS18000职业健康安全管理体系综合集成，运用系统工程原理和生命周期理念，对项目质量、进度、成本进行规划控制，将管理过程和控制措施建立在科学的资源规划和管理评价基础之上，实现业务、财务、管理一体化。建筑企业要实现卓越绩效评价体系目标，必须在组织领域内依托项目预算管理，以质量、环境、职业健康安全体系为核心，全面质量管理为基础，通过建立有效的工程项目管理模式，合理调配资源，强化过程控制和考核，才能提高项目组织和项目管理能力，提升企业核心竞争能力。卓越的预算管理可以推动工程项目实现卓越管理，是建筑企业资质就位对项目管理能力要素要求的重要保障。

（二）建筑企业项目管理绩效考核要求

交叉混合型建造合同工程项目的独特性、利益相关者的多样性，以及项目管理的创新性、规模大、范围广、投资大等特点，加上项目实施过程中广泛应用新技术、新工艺、新设置，集成性强、自动化程度高，整个工程项目由许多专业、班组组成。客观上要求项目建设中需要较好地运用技术、经济、法律、管理的理论知识，通过预算管理，克服传统以业务指标考核为主的缺陷，才能对合同完成情况、经济效益、工程决算款、质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Duratiaon）、安全（Safety）和现场标准化进行规划控制，将项目实施目标控制在期望的范围内。

三、EVA导向的预算管理模式探讨

根据EVA特点，笔者所在集团对权属二级施工企业个别单位下达预算时，采用EVA导向的预算管理模式，取得了较好成效，具体做法如下（图1）：

（一）根据公司价值创造目标，确定EVA目标基数

首先，确定项目成本。项目管理部门运用项目工作分解结构（WBS），将工程项目按照其内在结构或实施过程，顺序逐层分解成可以控制的作业单元，在对项目作业流程分析的基础上，预测单位、单项工程所发生的成本、资源消耗，据此确定项目预算成本。其次，确定资本成本。按照业务板块和企业实际，综合投资报酬率、银行利率、企业历史收益率、行业标杆等指标确定资本成本。2011年度预算，公司项目资本成本按总部投入资本的6.5%计算，投入资本包括资本金、未上缴利润和往来占用资金等。投入资本与资本成本确定后，匡算目标并与公司层面的EVA指标平衡，确保总体目标实现。

（二）编制并下达项目公司的EVA预算

根据投入资本及资金成本，按照“自下而上、上下结合”方式，分别从资源使用效率和资源配置效率角度编制并确定单个项目和项目公司（或子公司）的EVA预算。其中单个项目预算考虑项目业务模式、项目实施难度、项目规模等因素，EVA=营业净利润（NOPAT）—投入资本（IC）×加权平均资本成本（WACC）；项目公司（或子公司）预算考虑项目个数、人员构成、管理难度、组织架构等因素，EVA=净利润（EAT）—权益资本（C）×权益资本成本（K）。预算先后经历总部预算管理委员会下达指标，项目公司反馈，预算管理委员会平衡指标，再下达，项目公司再反馈，预算委员会再平衡，并批准项目公司上报预算等流程。

（三）利用信息技术，实施过程控制

按EVA计算公式，将现有财务报表按经营活动、投资和筹资活动重新组合，使EVA与商业模式结合。如笔者公司借助ERP信息系统，通过设置7个维度的会计科目结构（COA），核算建造合同各标段的合同成本、收入、费用，以及与供应商、业主、往来单位有关的业务。系统通过合同管理（PC）和总账管理（GL）模块，使业务层面的项目工作分解结构（WBS）与财务层面的财务分解结构（FBS）建立映射关系，将项目底层分项工程的资源耗费实时反映到会计账户，动态反映实际耗费与目标的差异情况。同时，根据会计账户，在系统重构资产负债表和利润表，将资产负债表按经营资产和非经营资产设置，利润表按NOPAT格式分解。资产负债表设置为与总投入资本相关的格式，形式变为：（经营资产—经营负债）+非经营资产=总投入资金=有息负债和负债等价物+权益和权益等价物。其中：经营资产—经营负债=投入资本。利用这种分解，从投资角度看，总投入资金等于投入资本加上非经营性资产；从财务角度看，总投入资金等于有息负债与负债等价物加上所有者权益和权益等价物。通过实时计算投入资本，可实现EVA导向的动态管控。

（四）实施年度审计，开展EVA评价

公司每年成立4个责任制审计小组，实施预算目标的审计评价，建立考核激励与问题整改机制，预算指标考核结果反馈到预算总体目标、指标下达、预算控制、预算调整等环节，为预算管理的组织、编制、执行、考核提供依据。同时，根据考核结果和企业战略，实时调整项目公司（或子公司）投入资本和资本结构，促进企业优化资源配置。

公司通过适当运用EVA理念组织预算，通过制订、反馈机制，引导项目经理推行价值增值的项目管理模式，推动预算机制良性循环，一定程度解决了作业层面预算细化难及集团层面预算落地难的“两难”局面，取得了较好成效，特别是国际工程业务，近年发展势头良好，市场竞争能力显著增强，企业步入良性发展轨道。

四、实行EVA导向的预算管理模式应注意的问题

一是投入资本调整及资本成本确定应综合考虑企业战略、项目业务模式、实施难度、项目规模等因素，按照宜粗不宜细原则。此外，对项目公司、管理层级多及人员数量多的单位，应剔除企业负担、历史遗留等问题影响。

二是适当增加非财务预算指标，弥补EVA不足。主要是增加质量、安全和进度方面的指标，包括工程质量等级、单位工程合格率、安全事故率，工期、施工产值、开工面积、竣工面积、执行各项制度情况、思想工作方法与效果、项目管理中运用的现代管理方法和手段、建设单位及用户的评价、污染物排放量、节能降耗指标等13个指标，实现与财务指标互相补充。

【参考文献】

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[3] 刘峰，葛家澍.会计职能·财务报告性质·财务报告体系重构[J].会计研究，2012（3）.

4.合同预算部职能 篇四

1.成本管理体系的建立

1）建立和完善公司成本管理体系，管控项目整体成本。

2）建立公司的项目成本计划责任体系，组织落实并提供考核依据。

3）负责建立公司的项目成本监控预警机制。

2.成本策划

1）负责收集、整理有关成本价格信息和项目动态成本信息。

2）参与项目拓展工作，在项目可行性研究阶段进行成本估算。

3）负责在方案设计阶段进行成本概算，形成项目初步成本计划；提出初步设计的限额设计成本和控制建议。

4）负责在施工图设计阶段提出限额设计和成本控制建议。

5）组织编制项目成本计划，经总部审批后分解到项目公司相关责任部门。

3.动态成本控制

1）编制施工图预算，进度款计划，材料抽量明细。

2）负责审核项目工程、材料设备、技术服务、营销服务合同进度款结算申请。

3）按权限审核项目的设计变更、工程洽商费用，提出成本控制意见。

4）参与公司招标采购工作，负责编写招标文件的经济标书，配合商务谈判，参与评标。

5）编制成本月报向总部成本管理部提交。

6）负责对项目成本进行监控，对超出预期成本变动范围的支出进行审核，并提出预警分析报告。

4.项目结算和成本后评估

1）组织项目公司的项目结算，编制项目结算报告。

2）组织项目成本后评估。

5.成本档案管理

1）负责收集和整理工程报价和结算等经济资料并及时归档。

6.成本信息库建立

1）组织收集、整理有关成本信息，建立成本信息库。

2）组织研究材料造价方面信息，建立公司材料、设备价格信息库。

3）指导、监督项目公司建立动态成本信息台帐。

7.合同管理

1）组织拟定公司内部标准合同文本；组织相关部门对合同进行会审、修改、会签和职责权限内的合同签订工作，并备案相关文本。

2）负责在合同签署前对合同文本进行审核，并按程序报批。

3）负责相关合同的登记、保管、结案，合同台账的建立和公司所有合同文本的报送备案工作。

5.预算合同部工作汇报 篇五

在公司召开3~6月份中层干部例会后，我部门及时组织本部门同志学习会议思想内容，认真贯彻落实会议精神。对领导提出的几点要求，根据本部门特点，结合2010年上半年工作汇报如下：

一、认真履职

预算合同部作为公司重要管理部门之一，本着对领导负责，对部门负责，对公司负责的态度，严格履行本部门的职责。建立“传、帮、带”的工作模式，每两周召开一次部门会议，布置近期工作及需要调整的工作内容。以老人带新人，深入现场，熟悉图纸，帮助新预算员衔接各项施工工艺与施工预算定额的相互关系。

在投标、合同签订方面，以新人为主。接到任务标书后，认真研究招标文件，按规定时间完成标书编制。中标后，及时与甲方签订工程施工承包合同，以便工程按时开工。

在预结算方面，接到施工图纸七天内提交施工费用成本以便考核项目部承包费用及施工成本；工程竣工前一个星期上报工程预算书。报送结算书前，收集齐全工程合同、中标通知书、签证变更、竣工图等结算资料。因甲方原因，遇到后续未完善的签证资料在结算书编制说明中注明，待最终审结算时补上。在与甲方审计结算过程中，按先核量，后核价的顺序进行。对量坚持的原则是尽量多算，避免少算或漏算；对价坚持的原则是套高不套低（针对在合同以及定额文件未明确的子项）；对争议问题，首先坚持不让步，待最后双方上级领导协商解决。总之，在结算过程中要足机会，时刻处理好每个细节，遇到极为棘手的困难及时与领导汇报，以便寻求更好的解决办法，争取最大利润。每项工程施工进度款均设立工程收入卡片，做到工程结算清晰明了。工程结束时，单项工程结算考核基本完成，做到心中有数，减轻年底工作压力。

局二级单位及各挂户单位的工程管理，我们做好“服务”，提供一切便利给施工单位投标签合同，结算及办款。

二、团结协作

在工作中总是以大局为重，积极做好本职以外的工作。从工程建设前期到竣工验收及回访工作，我部门全程参与。经常与生产技术部专工及项目部负责人沟通施工进度，严把工程进度款回款情况，材料稽核，避免施工过程工作量丢项、漏项等问题。勤与设计单位、业主单位沟通，第一时间取到图纸，配合相关部门协调多方施工，为工程按期完工创造先机。互相补位，弥补了公司人力资源匮乏的状况。及时与财务沟通，建立全面的经营计划与财务预算密切结合的全面预算管理体系，严把报销关、工资关。积极参与公司里程碑工程验收宣传影像资料制作，编写优秀二级建造师先进事迹材料，及时报送统计局、企管处等部门报表及配合公司其他部门审计、贯标工作顺利开展等。无论自己手中的工作多忙，总是服从公司领导安排的工作任务，全部门经常加班加点，合理、科学地利用时间，既完成了本部门分内工作，又完成了公司领导临时安排的任务。

三、勤俭节约

以企业为家，勤俭节约。公司这几年在经济效益和社会效益均有很大改观。但是企业还背负着几千万外债。企业要发展，实施节约，降低各项成本是首要。俗话说“吃不穷，穿不穷，算计不到才受穷”。我部门时刻注意节约纸张、用水、用电„„本部员工内部传阅的工程资料一律用废纸打印或电子文件形式，大大降低了纸张消耗，低碳环保；外出办公随手关闭电灯、电脑，拔掉插头，降低能耗。为提高工作效率外出办公我们大家互相通气，经常是一人同时代办几件事情。交通工具大多坐公交车或大巴，尽量避免公司用车难的问题。

四、建立归属感、责任心

积极适应和遵守执行公司各项管理制度的改革，进一步加强工作责任感，建立企业归属感。今年以来，部门制度得到改善和进一步完善，每个人都能积极适应这种情况，以部门现行的规章制度和预算员、档案员的职业道德为准则加强工作责任感，及时做好本职工作，为企业做好服务工作。

五、外树形象、内练素质

本部门同志不断充实自己，提高各自的综合素质。利用业余休息时间加强学习，部门领导通过二级建造师考试，起到了榜样作用。平时注意收集辽阳市及电力行业有关现行的定额资料文件，并加强学习工程量计算的技巧等业务知识。推荐新人参加省公司举办的业务培训活动。积极有效地利用网络信息资源，与整个造价行业的专业人士进行交流，不断提高自己的工作技能水平。

不断提高各自的人文技能与观念技能，即与人共事的能力和判断力。提供平台展示部门同志的特长，建立强有凝聚力的团队，在工作中结交朋友。树立良好形象，维护企业荣誉，得到他人强烈认同及肯定。

无私奉献，踏实苦干和实事求是我部门的工作作风，在大家辛勤工作下，使得预算合同部工作成绩不断提高。我们今后的工作计划是打造高绩效团队。部门工作仍以新人为主，“严、细、实”是今后的工作理念。为了更好地适应飞速发展的企业要求，计划在2011年要求本部门同志在不影响正常工作的前提下深入施工现场；派送预算员到省内几家大公司学习预算编制技巧、工程成本考核管理等内容。形成“走出去引进来”的战略。进一步加强与其他部门配合，多给同志们鼓励，引导同志们共同奋进。

预算合同部与企业同生存，共发展。在公司高管正确领导、各部门的相互配合以及本部门全员通力合作下成绩较为喜人。希望我们的企业更辉煌！

预算合同部

6.合同、预算员岗位职责 篇六

1、主管合同起草（内外合同）、预结算、劳动力管理以及本项目部工、料分析计划。

2、及时办理各种签证手续齐全；研究预算用工价差，确保成本效益；对分包单位施工资质、技术素质进行审查，做好成本核算；

3、工作创新、开拓进取，每一季度提出一条合理化建议并实施；

4、承担下述指标：施工产值，工程主要形象进度，竣、交工面积，工程质量合格率、优良率、优质工程，工伤事故频率、无人身伤亡事故。

5、无机械事故，无火灾事故。

6、承担如下责任：质量重大事故的责任，所施工工程拖延工期的责任，重大安全事故的责任，由于管理不善而发生的重大治安灾害性事故的责任。

7、严格执行国家、省、市特种作业人员上岗位作业的有关规定，适时组织特种作业人员的培训工作，并向安全部门或主管领导通报情况。

8、认真落实国家、省、市有关劳动保护的法规，严格执行有关人员的劳动保护待遇，并监督实施情况。

9、参加因工伤事故的调查，从用工方面分析事故原因，提出防范措施，并认真执行对事故责任者的处理意见。

10、根据工程需要配备相应的劳动力，使施工队伍专业工种、技术结构合理，避免劳动力使用浪费。

11、协助上级部门组织好技术培训、技术比赛、技术考核，不断提高工人技术素质。按公司经济承包合同和质量管理规章制度，结算施工任务书、工作量时，执行质量奖罚制度，奖优罚劣，实行工程产品质量与工资、奖金挂钩。

12、制订按劳分配、按质论价等有利于提高工程质量的劳动政策，促进工人提高工程质量。经常对工人进行质量教育，掌握职工技术状况，把工人技术、质量考核列入考工评级主要内容。

13、参加重大质量事故对责任者的调查处理，负责分包施工队伍管理，对

分包单位施工资质、技术素质进行审查，在签订分包工程劳务合同时，要有质量指标和保证工程质量的经济制约措施。

14、负责劳动工资计划及统计工作。负责填报年、季、月劳动工资统计报表。

15、做好劳动力管理工作，根据生产需要做好劳动力的调配平衡。按上级下达指标和规定招收新工人，办理工人调动（借用）手续。

16、工作积极性高，热爱本职工作，能独挡一面；奉公守法，吃苦耐劳，敢于管理，善于管理，做好本职工作。

17、遵守工作时间，不迟到，不早退，有事请假，不得擅离工作岗位，服从分配，积极工作。

18、努力学习企业管理知识，熟悉各种安全技术措施、规章制度、标准、规定。

19、坚决制止违章指挥和违章作业，大胆管理，按章办事，不徇私情，发现材料亏损、合同有误要提出处理意见，情况报项目经理，隐瞒不报或未发现亏损，发生成本亏损本人负失职责任。

20、做好管区内的业务达标工作和文明施工管理，填写“一图九表”工作内容，做到措施资料齐全。

21、协助参加项目安全值班检查，同时做好记录，保证项目检查记录有检查人、整改人、整改时间，做好资料消项反馈。

22、履行四个必须：

1）熟悉施工图，必须精通预算定额和有关文件规定，参加图纸会审和技术交底，了解现场实际情况，按时完成施工图预算；

2）必须经常到现场调研用工管理，结合工程实际编制高质量的预算合同；

3）合理套用定额必须无错项、漏项。编制补充定额、编制设计变更补充预算。完成结算和竣工结算；

4）必须为其他相关部门及时提供结算资料。

23、做到六个到位：

1）编制签订内外分包施工合同应严守项目内定的标准，并严格履行合同无差错；

2）深入工地现场，配合施工人员办理预算外施工项目的签证工作（包括价差），配合公司及其他业务部门为投标提供预算资料；

3）做好分管工程的分包、结算、审查工作，监督、指导分包单位正确执行劳动定额，定期或不定期地组织自查、互查；

4）掌握定额标准，汇总分析定额实际完成水平，发现问题随时汇报反映，并积极主动的解决；

5）负责员工改变职能的报批及聘任短线工人的协议签定；

6）办理劳动力平衡、调配、招收、借工等手续及费用鉴证、结算。

24、每天做好十件工作：

1）每天到现场一次调研劳动用工情况，及时解决劳动力均衡，满足施工进度；

2）检查分包单位“三证”与花名册相符；

3）严格执行市场价预算，研究预算用工价差确保成本效益；

4）各种签证手续齐全及时签证；

5）负责工种变更的审报、审批工作，工人加班审批及办理请消假手续；

6）编制劳动力使用计划和劳动生产力计划；

7）编制工资奖金计划（年、季、月计划）；

8）贯彻执行劳动纪律规定，办理工人违纪的处理，出勤率和作业率达到规定；

9）对招收的新工人（含分包单位职工）协助组织入厂教育和资格审查，保证提供的人员具有一定的安全技术素质；

10）经常对工人进行质量、安全教育，掌握员工技术状况，把员工技术、安全、质量列入工资考核（或聘用）的主要内容。

25、根据每月工程形象进度完成情况，统计每月完成工作量，并负责向甲方、监理提供每月完成工作量报表。

7.合同预算部经理岗位职责 篇七

一、在总经理的领导下，负责组织项目成本控制的具体实施和全过程管理；合理确定工程造价和有效控制影响工程造价的各个环节;

二．负责合同预算部工作的统筹安排，确保各项工作正常运行，确保总经理下达的各项任务顺利完成;

三．负责合同预算部工作计划编制；对本部门员工的工作情况进行检查、督促，确保员工完成其相应的工作职责，重大问题及时向总经理请示汇报;

四．定期召集本部门工作会议，及时预防、处理、总结相关问题，提高部门运作效率；

五．负责组织本部门与其它部门的协商、配合工作，增强公司运作的整体协调性、一致性;

六．负责制定本部门规章制度；负责对本部门员工工作表现进行业绩考评；负责对本部门的人员岗位设置和员工使用提出合理化建议;

七．组织拟写本部门工作总结和工作计划;负责组织撰写关于成本控制各个环节的规章制度及工作流程；

八．负责组织本部门的业务建设和信息化建设;

九．负责组织本部门员工业务素质和业务技术的培训;有对公司其他事务进行建议的义务;有配合公司其他部门工作的义务;

十．完成领导交办的各项其他工作任务。



 合同预算部管理规章制度

一、按时按质按量完成领导交办的各项工作任务；

二、遵守公司各项规章制度，遵守职业道德，不得利用职务之便谋取不正当利益；

三、自觉维护公司利益；对公司技术和商务保密；

四、外出实行明示、请假或报告制度；

五、上班着装整齐，坐姿端正，树立良好的公司形象和个人形象；

六、谢绝在办公室吸烟、喧哗、说粗话、脏话、闲聊、会客、聚会；

七、爱护公用设施，物品摆放整齐、干净，营造良好的工作环境；

八、待人接物和善温婉，接拔电话言语文明简洁；尊重领导，团结同事，自觉维护本部门与公司其他部门的工作协调关系；

九、配合其他部门工作，对本部门工作或公司工作及时提出合理化建议；

十、每个星期五上午提交本周的工作小结和下星期工作计划。



 合同预算部工作职责

一、收集影响工程造价的各项经济技术指标及行业政策走向，为公司决策提供及时可靠的参考信息；

二、收集整理工程材料、设备、劳动力等价格信息；收集整理与本项目相关的工程造价综合指数；

三、收集整理工程进度结算、设备材料价款结算、工程竣工决算相关的经济技术合同、资料；

四、制定项目成本控制目标；制定控制工程造价成本各个环节的规章制度；

五、参与设计概算和施工图预算的审查；

六、参与编制项目主体、设备、材料等招标文件及合同文件；参与项目招标工作的组织和审查；

8.合同、预算、管理员岗位职责 篇八

预算员岗位职责：

1、熟悉预结算工作，按照施工图、施工组主设计、招标文件、施工合同等文件资料，运用各种定额，清单计价规范，编制单位工程的预算和结算工程量计算书（含钢筋抽料），并对工程量的准确性负责；

2、及时掌握上级或政府有关文件、政策精神，负责收集、分析建筑市场、工程造价信息，编制工程预结算和单价分析等有关造价文件，并对工程预、结算单价和单价分析的准确性负责；

3、负责收集、整理工程预结算资料，并负责结算资料的对数工作，对条目的期权性负责；

4、负责按时编制月度进度报表，并对报表计价的准确性和现场进度的符合性负责；

5、负责变更项目的报价工作；负责指导项目部办理对外经济文件（包含签证等）；

6、负责对工程技术部提交的班组劳务工资的审核工作；

7、负责分包工程的进度、结算价款的审核工作；

8、负责每期进度申报资料及结算资料的外送工作；

9、负责对工程图纸进行重新量度后的清单交底工作；

10、负责对工地预算员的业务工作进行指导；

11、参与图纸会审并提出意见；

12、协助工程技术部、项目部开展工程索赔工作（或负责项目的索赔工作）；

13、在必要的时候协助经营部进行投标报价工作；

14、注重业务学习，努力提高自身业务水平；

15、其它应做的工作。

合同管理员岗位职责：

1、负责经营移交的中标工程的招标文件等资料的签收、登记、保管和内部分发的工作；

2、负责联营单位、分公司等相关人员送来的待签合同文件等资料签收、登记、建档保管和内部分发的工作；

3、负责跟进公司内部的合同评审工作，并对《合同评审记录表》中各评审意见进行归纳总结及保管《合同评审记录表》；

4、负责合同条款的起草、审查以及洽谈后的修编工作；

5、参与合同洽谈工作，记录合同浅谈内容，并在过程中及时将公司的意见反馈给相关的签约人员，主动积极的跟进后续进展情况；

6、负责将评审和洽谈后的合同条款及时电邮给公司法律顾问并收取意见；

7、负责合同签订前的打印、复印、装订、申请盖章以及外送合同的工作；

8、负责追收合同、建档分发、保管以及合同交底工作；

9、负责了解签约方的法人资格、履约能力并收集有关资料；

10、积极参与合同的变更（修订）、解除以及合同纠纷的处理工作；

11、负责公司需办的其他相关的合同管理工作；

12、负责合同业务履行信息的收集，应随时了解、掌握合同履行情况，发现问题及时汇报处理；

13、协助经营部对招标文件中的合同条款进行审查并提出意见；

14、注重业务学习，努力提高自身业务水平；

15、其它应做的工作。

项目预结算员岗位职责：

1、负责按劳务分包合同的规定对班组劳务工资进行计量和结算，并对班组劳务工资计量的准确性负责；

2、负责在过程中及时收集设计变更、签证等有关工程结算资料，并及时送交合同预算部资料管理员；

3、负责了解和核实工程形象进度，对形象进度与实际不符及时向领导汇报；

4、负责项目部需要办的其他计量管理工作；

5、协助预算员计算工程量；

6、协助预算员指导项目部办理对外经济文件（包括签证等）；

7、协助预算员与项目部之间的沟通、协调；

8、注重业务学习，努力提高自身业务水平；

9、其他应做的工作。

资料管理员岗位职责：

1、负责所有进入预算部资料（合同文档资料除外）的签收、登记、保管并分发给预算员;

2、负责预算部所有玩送资料（合同文档资料除外）的复印、装订、申请盖章以及外送工作，对准确性、及时性、齐全性、可读性负责；

3、负责对设计变更、签证等经济类文件的追收工作，对及时性、可读性以及齐全性负责；

4、负责有关造价文件、刊物和工程计算资料的收集、登记和保管工作，建立资料库和档案库；

5、负责本部门文稿的编辑、通知的分发、意见的收集等相关工作；

6、负责收集本部门的各项报表，并做好统计、核查工作；

7、参与生产部门所组织的大检查，在过程中按预算部结算资料清单的要求对项目预算员的资料管理提出改进意见；

8、负责联营单位、分公司等相关人员送来的待盖章资料的申请盖章并跟进、落实盖章工作；

9、注重业务学习，努力提高自身业务水平；

9.工程合同预算中的谈判技巧 篇九

诱导对方，说服对方的方法技巧，要抓住对方的心理动态，先说什么，再说什么，该说什么，不该说什么，要心里有谱。不要因为说错一句话，而前功尽弃，在谈判的开始阶段，一般尽量先讨论些容易解决的问题，不要一开始气氛紧张，不利于解决问题。

(一)用互惠互利说服对方。在谈判中，强调对方许多有利的因素，激发对方在自身利益认同的基础上接纳你的意见和建议。在定额定价上意见相左，互相猜疑，达不成协议是常见的事，要想成功，就要说服对方，拿出让对手信服的依据。但绝对不要攻击对手，伤对方的自尊，而达不到目的。

(二)用谦虚有理说服对方。在谈判中，总会有令人满意或不满意的情况产生。双方都会极力克服对方的反对意见，但这需要以正当的理由去说服对方，让对方觉得有道理。若对方提出建议，你要认真去听，并要复述对方的建议或记笔记，表示尊重。然后，根据你所掌握的情况，再据理力争，让对方充分了解实情，用详实的数据、资料，去说服对方，比用空洞的语言更能打动人心。另外，要特别注意自己说话的语气，不要得理不让人，态度不卑不亢，说话有理有据，口气温和坚决，尽量避免发生僵局。如果出现障碍，也不要急于让步，不妨停下来，双方都冷静思考思考，如果问题不是影响大局，还可以做一些必要的让步，便也要对方做一些让步才行，再一个运用语言幽默，也是排除障碍的有效办法之一。因为幽默也是一种才华，是一种力量，是人们面对困境而创造出来的一种文明，所以适当地运用语言艺术，展示一下自身的多才多艺，也是缓解谈判紧张气氛的重要手段。

10.预算合同部门在审计中的工作重点 篇十

审计工作涉及到项目管理的各个方面，预算合同部门主要涉及到分包管理、合同管理、验工计价、施工结算、基础资料管理等五个方面。下面针对这五个方面，讲解下工作重点。

一、分包管理

工程分包按性质可分为劳务分包、专业分包、大包（包工包料）。目前大包的分包形式是禁止的，专业分包形式需要业主或建设单位的批准。按架子队模式，只存在劳务分包。劳务分包可分为纯劳务分包（即劳务公司输出劳务工）和劳务承包型分包，劳务承包型又可分为专业劳务承包型和工序劳务承包型。架子队模式下的分包形式和原先传统意义上的分包某些方面存在共通的内容。

分包管理在审计工作中应注意的重点：

（一）严格执行招议标程序。

按照公司颁布的《项目管理操作规程》中规定的项目分包权限的界定范围，公司和项目部按权限组织招议标。

（二）分包商的选择

1、优先在公司发布的《合格分包商名录》中选择，对《合格分包商名录》外的分包商，公司应依据程序文件规定，严格按照“资格预审、实地考察、资信调查和综合评价”的程序进行考核评价，考核评价合格的方能使用。

2、在选择分包商时，必须对分包商的资格进行审查，审查内容包括：营业执照、法定代表人证、法定代表人授权委托书、资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证及其他相关资格证书，健全的组织机构和完善的管理制度，满足分包工程需要的专业技术人员和特种作业人员，相应的工程业绩。进行资格审查时，分包商应提供相关证书原件。对分包商提供的相关证书，应进行真实性、时效性、合法性验证。

3、特别需要强调的是分包商的资质问题和分包商提供的相关证书的真实性、时效性、合法性的验证。

（1）企业的施工资质较常见的可分为总承包资质、专业承包资质和劳务承包资质。关系为总承包资质>专业承包资质>劳务承包资质。也就是说相同项目资质的前提下，具有总承包资质的企业可承包要求具有专业承包资质的工程项目，也可承包要求劳务承包资质的工程项目，千万不能出现劳务承包资质的企业承包专业承包资质的工程项目，可以说施工资质的顺序是不可逆的，这点一定要引起重视，在很多项目上都存在这种问题。

（2）分包商提供的相关证书的真实性、时效性、合法 性的验证也非常重要，现在的情况是有很多分包商提供的证书存在问题，比如年审到期，证书做假等，这些都要通过各种渠道去验证，避免的合同履行过程中出现问题。

4、在分包工程管理过程中，项目经理部应加强监控。重点有：关键、基础的部位施工；需要覆盖的隐蔽结构施工；重要的工序作业；主要材料和安装设备的检验；其它重要的施工或作业。

严格按照工程质量检查验收的有关规定、标准和合同约定进行检查验收，检查验收工作由项目总工程师组织，项目经理部质检人员参加，质量检查验收合格后，方可进行结算和下一工序的施工。

分包工程竣工后，应由项目经理组织相关部门和人员进行检查验收，检查验收合格后，方可进行最后清算。

二、合同管理

工程施工合同分为劳务分包合同、专业分包合同、大包合同。其中大包合同又称包工包料合同，目前是严禁签订的。专业分包合同适用于专业性较强的项目：如桩基钻孔施工（包括桥梁孔桩、CFG桩等）、沟槽施工、土石方工程、材料运输等。专业分包施工单位可自带相应专业的工具、机械设备以及二、三项辅料等，但影响主体工程质量的关键性材料不能由施工单位购买。专业分包合同需经业主或建设单位批准。劳务分包合同是目前适用性最广的分包合同，又分纯 劳务型和劳务承包型。纯劳务型是劳务公司只提供工程项目需要的相应工种的劳务作业人员，其他技术管理、材料机具均为甲方的，此种分包方式适用于项目上管理力量强、资源配置较齐全的项目部，可最大的获取利益的一种分包方式。劳务承包型是劳务公司根据自身的实力，承包项目的部分专业或工序的分包形式，是应用较广泛的一种形式。这种分包方式要求承包单位提供相应的劳务作业人员及提供必须的机具设备。（说明：劳务承包型劳务合同和专业分包合同存在相互交叉的内容，和第一条讲的分包类型相同。）

合同管理在审计工作中应注意的重点：

（一）合同签订前应注意的重点：

1、分包商提供的“四证一书”是否齐全、真实、有效；合同中的有关条款是否与招议标过程中形成的要约、承诺保持一致；

2、工程量清单是否与招（议）标文件、投标文件相一致；合同关键条款是否采用公司统一文本；是否约定了保证金的提交数额，合同签订前是否已经足额收取；

3、合同清单单价是否测算清楚，包含的内容及费用是否界定明确，合同价款的计算是否准确，结算方式和支付程序的约定是否明确；

4、是否约定工程材料供应品种和单价、供应方式、结算程序，是否约定材料价差调整事项，是否约定分包工程材 料节超的处理原则、方法及程序；

5、重点审核隐蔽工程、工程量增加、设计变更和工程现场签证的结算程序及手续的约定是否明确，即应明确在什么时点签证、应该具备哪些手续、必须由哪些人签认才能作为结算的依据；工程验收程序的确定是否符合规范；

6、违约、索赔及争议处理的原则程序是否合法、合理；进度结算款和末次结算款的支付比例是否符合公司及上级单位的规定。

另外，在合同条款中需注明分包商与其雇佣的作业人员签订的劳动合同书，必须在项目经理部预算合同部门备案。分包商必须上缴（或在结算款中扣除）一定比例的农民工工资保证金，以及劳务工资的发放形式也必须明确。

（二）合同履行过程中应注意的重点：

1、项目经理部对分包单位进场设备、人员清单及资格证书审核是否是分包合同承诺一致，并判断其是否具备完成合同工程的履约能力；着重审查分包单位是否存在违规分包、层层转包违法行为；

2、项目经理部对分包单位进行定期评价，对其施工质量、安全、工期、文明施工、材料的节超等制定奖罚措施和持续改进施工水平措施；

3、对于合同签订前未及时交纳履约保证金的分包单位，项目部应督促其上交或通过工程结算及时扣除。其他保 证金（质量保证金、农民工工资保证金、奖励约束基金等）在合同履约过程是否及时上交或扣除；

4、合同履约过程中的纠纷要及时协商处理，不能久拖，越拖的久，越容易造成纠纷的升级，越不好处理。

总之，在合同履约过程中，合同条款涉及的项目部各部门及人员，应熟悉合同条款内容，合同条款中包含的费用、双方的权限及责任界定都必须清晰，合同双方应严格执行合同条款。在合同履行过程中出现超出合同约定的项目时，合同双方应及时协商，并将协商结果签订补充协议，千万不能出现先施工，再协商（或签订补充协议）的现象。

三、验工计价（业主计价）

验工计价是业主或建设单位支付工程款的重要依据，是审计的重点项目，应注意的重点有：

1、验工计价与施工进度同步，避免出现虚假验工和超验工现象，因特殊原因出现超验工现象也应做好支撑资料。一旦审计查出虚假或超验工情况，会给认为是套取建设资金，所以应尽量保持同步；

2、合同外验工应有审批资料，如设计变更、现场签证、特殊检验、试验、拆迁等费用的原始资料要真实并保存完整，并有登记台账；

3、对安全生产费的计价应符合铁建设【2007】139号关于执行《高危行业安全生产费用财务管理暂行办法》及各 建设单位有关规定的要求，相关部门应提供相应的购买发票或按要求编制相应的单项概算；

4、验工计价应保持横平竖直，子目小计与节小计对应，各节小计与章小计对应，各章小计与验工合计对应，合同内、外验工支撑资料齐全；

5、验工计价数量与监理、建设方签认数量一致，有差异必须整改；

6、各单位应定期对验工计价进行分析，主要为验工计价、合同清单、实际完成、分包结算等的对比分析，找出存在的差异，制定相应的措施，减少已完工未结算及各种量差。

四、工程结算

工程结算是我方向分包单位支付工程款的重要依据，也是审计的重点，应注意的重点有：

1、分包结算的程序应严格按照《项目管理操作规程》的要求执行（共有11条）；

2、在签订分包合同时，采用清单单价或固定总价方式进行分包，对工程计量及变更时的处理做出明确约定。工程计量和工程价款结算要严格按照《项目管理操作规程》规定的程序履行签字手续；

3、分包结算必须符合合同条款的规定，合同条款中包含的费用不得重复结算，不得超合同结算；

4、对于施工完成项目的末次结算，应在所完工项目验 收合格后才可结算，并符合公司末次结算的有关规定。在末次结算时应与结算单位签订末次结算书，要特别注明双方已就本工程的全部工程量和工程款，包括合同内已经列明和未列明的项目全部结算完毕，再无其他结算、变更计价、索赔内容，以防止分包队伍在将来的某一时间再提出索赔等事宜；

5、在工程进度款结算和末次决算中，要及时将分包队伍持有的项目部签字盖章的有关资料进行梳理，对一些已经修改、或者作废的资料要及回收处理。工程结算和最终决算须按照《项目管理操作规程》规定的程序经有权管理人员履行签字手续且加盖印章后才能生效；

6、每月、季度对分包结算与验工计价进行对比分析，结算数量与计价数量差距较大时，要找出原因，及时补齐资料。

五、基础资料管理

基础资料管理是项目管理的最基本的管理，是支撑其他管理的基础，注意的重点有：

1、建立健全基础台帐，主要有：分包商管理台帐、分包合同管理台帐、验工计价台帐、分包结算台帐（进度、末次结算台帐）、变更索赔台帐等；

2、台帐要清晰、全面、有针对性；

3、基础资料的收集整理要及时、真实，相关资料间的 数据要能相互印证；

4、在施工过程中，经分析，若发现某些方面可能在审计中出现问题时，要及时整改，基础资料也应及时修改、补全。

综上所述，可归纳以下几点：

1、加强相关文件的学习；

2、做好基础资料的收集整理工作；

3、根据项目特点，分析审计风险，制订规避风险的措施并实施；

4、加强项目部各部门间的沟通和纵、横向间的沟通。

架子队管理

自2008年铁道部频发《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》以来，中国中铁和中铁工总及十局集团和公司相应的频发的相关文件，可以说，现在铁路工种基本上已全面推行了架子队管理模式。对于架子队模式具体组织及管理，可以学习相关的文件，这里只对架子队管理模式中的有关问题或重点注意的问题做些说明。主要有：

1、组织形式：混编型、纯劳务型和劳务承包型三种形式，根据项目特点和单位实际，建议采用劳务承包型，劳务承包型又可分包专业劳务承包和工序劳务承包2种形式，劳务承包企业必须具有相应资质，可自带部分机具设备。

2、纯劳务型，可与劳务公司签订劳务输出合同，即由劳务公司提供项目需要的的劳务工，由我单位负责管理，按计件或计日工进行结算。只能结算工费，不能含机械费和材料费。

3、劳务承包型，可与具有相应资质的劳务公司签订专业劳务承包合同或工序承包劳务合同，按工程量和相应单价进行结算，可含有部分机械费。

4、工、机、料的分批：纯劳务型可按计日工计算，也 可按施工项目套用相应定额计算，比如：挖土方，合同可约定，1m3挖土方用0.4个工日，50元/工日，施工了100m3，则工费为100*0.4*50=2000元，与劳务输出公司结算，劳务输出公司再给劳务工按劳务公司与劳务工签订的劳动合同的约定给劳务工开工资。劳务承包型，结算款中包含工费和部分机械费，可直接按合同约定的单价乘以完成的工程数量与劳务公司（或具有相应资质的其他公司）结算，再由劳务公司按劳务公司与劳务工签订的劳动合同的约定给劳务工开工资。

不论采用哪种形式，工、料、机的比例应符合相应工程项目的定额含量，不能出现比例失调。简单的方法是先按合同约定确定工费，再确定按完成的工程项目所需的材料费（正常消耗），未分批工、机、料时的结算款减去工费、材料费（不含材料时不扣）即为机械费。

5、组成架子队的专业劳务承包公司或工序承包劳务公司一定要有相应的施工资质。

6、各架子队或组成架子队的各劳务公司的任务或施工范围要明确，一般情况下不能出现任务重叠现象。

7、建立劳务作业人员动态管理台帐，出现变动时及时更新；劳务作业人员由劳务输出公司管理时，要有劳务公司与劳务工签订的劳动合同书，由项目部自己雇佣劳务工组成混编型架子队时，要有项目部与劳务工签订的劳动合同书，要有劳务公司（或项目部）的劳务工的人员档案、考勤表、工资发放表。项目部代发工资时，要有劳务公司的授权委托书。