全面预算管理存在的主要问题

全面预算管理存在的主要问题（共11篇）

1.全面预算管理存在的主要问题 篇一

中小企业全面预算管理存在的问题

及对策建议思考

近几年，我国社会经济发展十分迅速，社会各个行业均得到了较大的发展。这种情况下，行业内部竞争形势愈加复杂，中小企业在发展过程中承受着较大的压力，面临着严峻的挑战。现阶段，我国中小企业对全面预算管理工作的认识不够充分，并没有意识到全面预算管理工作的意义，导致全面预算管理工作开展过程中问题频出，工作开展的进度及质量得不到必要的保障，不利于企业的进一步发展。本文对中小企业全面预算管理的现状进行了详细的分析，并提出了几点改进中小企业全面预算管理工作的建议，以期能够为企业开展后续工作提供一些参考。

目前，我国中小企业全面预算管理工作开展水平普遍较低，工作开展情况并不理想，对中小企业的发展造成了一些阻碍。现阶段，部分企业已经认识到了全面预算管理的重要性，并积极对全面预算管理工作进行改进，也取得了一些效果，在一定程度上提高了全面预算管理工作的质量。但是由于思想观念、组织结构等方面因素的影响，中小企业全面预算管理工作中仍旧存在一些不足，工作开展水平还有较大的提升空间，仍需进一步改进。这种情况下，对中小企业全面预算管理现状及其改进建议进行研究有着较强的现实意义。

一、中小企业全面预算管理的现状

（一）企业对全面预算管理的认识不够充分

在过去一定时间内，我国中小企业对全面预算管理工作的了解较少，并没有认识到全面预算管理工作在企业发展中发挥的积极作用，对全面预算管理工作的关注较少，导致工作开展水平偏低，难以发挥出全面预算管理工作应有的作用。部分企业对全面预算管理工作的认识较为片面，在实际工作中要求财务部门独立完成全面预算管理工作，在一定程度上加大了财务部门的负担，而且工作开展的进度及质量得不到必要的保障。另外，由于企业思想上的不重视，企业内部相关规章制度不够健全，对全面预算管理工作的资金投入较少，也会对全面预算管理工作的开展造成一些负面的影响。

（二）企业内部全面预算管理结构有待健全

全面预算管理工作的高效有序开展离不开健全的组织结构。但是由于过去一段时间内企业对全面预算管理工作的关注较少，企业内部全面预算管理结构并不健全，这种情况下，全面预算管理工作的开展存在较大的随意性，各个部门及人员的职责缺乏明确的划分，工作开展情况并不理想。而且由于全面预算管理机构不健全，预算管理工作的全面性难以得出必要的保障，会在一定程度上影响工作开展的效果。另外，由于全面预算管理工作的权责划分不够明确，各个部门在开展工作过程中难以严格按照既定流程及标准开展工作，相互推诿现象较为常见，也会对全面预算管理工作造成一些负面的影响。

（三）缺乏可靠的预算编制模型

现阶段，中小企业在全面预算管理工作中缺乏可靠的预算编制模型，资源浪费情况较为严重，会在一定程度上加大企业的支出，进而损害企业的经济利益。在以往工作中，中小企业对全面预算管理的重视程度较低，片面的认为全面预算管理工作是对人力及时间的浪费，这种情况下，有关人员在实际工作中多是凭借自身经验开展工作，难以在实际工作中始终保持严谨认真的工作态度，工作开展情况并不理想。在部分特殊预算编制工作中，由于缺乏模型，人员需要重复大量的工作，部分人员为缩短工作开展的时间，会刻意将预算提高，这种情况会加大其他工作开展的难度，进而影响工作开展的进度及质量。

（四）预算控制环节薄弱

全面预算管理工作是企业管理工作的重要内容，对企业管理工作的开展质量有着直接的影响。但是值得注意的是，由于在过去一段时间内中小企业对全面预算管理工作的不重视，企业对全面预算管理工作的控制力度较小，并不能根据实际情况对人员进行奖惩，难以在企业内部形成有力的威慑，企业人员在工作中存在侥幸心理，会在一定程度上影响全面预算管理作用的发挥。另外，还有部分企业对全面预算控制人员的管理较为松懈，导致有关人员对自身的角色定位存在偏差，在实际工作中滥用自身的权利，进而对全面预算管理工作的正常开展造成了一些负面的影响。

（五）预算考核體系有待完善

目前，我国中小企业预算考核体系不够科学，在考核过程中对预算完成情况的关注度较高，导致企业内工作人员在实际工作中盲目追求预算的完成，这种情况不利于企业的长久稳定发展。而且企业在预算考核评价的过程中多是对财务指标进行考核，对非财务指标的关注较少，这种情况下，全面预算管理工作开展的效果较差，不利于全面预算管理工作效用的发挥，会对企业的发展造成一些阻碍。

二、改进中小企业全面预算管理工作的建议

（一）提高对全面预算管理工作的认识

新形势下，中小企业应注意对行业发展情况进行分析，明确时代发展趋势，积极转变自身的思想观念，对全面预算管理工作给予足够的关注，以此确保工作的高效有序开展。在实际工作中，企业应加大对全面预算管理工作的宣传力度，帮助员工认识和全面预算管理工作，在企业内部营造良好的氛围，促使员工积极主动的参与到全面预算管理工作中来，降低工作开展的难度，为全面预算管理工作的开展打下良好的基础。企业还应注意对现有规章制度进行完善，从制度层面对全面预算管理工作进行规范，人员开展工作提供依据，确保人员能够严格按照既定流程及标准开展工作，以此提高工作开展的水平。另外，企业应加大对全面预算管理工作的投入，为工作的开展提供可靠的物质保障。

（二）完善预算管理机构

企业应充分认识到完善的预算管理机构在全面预算管理工作中发挥的作用，并在实际工作中积极对预算管理结构进行健全，以此提高工作开展的水平。企业应注意全面预算管理工作进行详细的划分，明确各个部门在实际工作中的角色定位，规范各个部门的职责，确保有关部门能够在实际工作中发挥出自身应有的作用。企业在工作中应设定专职部门负责全面预算管理，确保全面预算管理工作的高效有序开展。另外，企业应注意监管部门的设定，确保全面预算管理工作能够接受全面的监督管理，以此规范人员的行为。

（三）构建预算编制模型

预算编制模型能够为有关人员开展工作提供便利，减少人员的工作量，提高全面预算管理工作的效率及质量。因此，中小企业在实际工作中应高度重视预算编制模型的构建，以此降低全面预算管理工作的难度。中小企业应对以往工作中存在的问题进行分析，对现有预算编制模型中存在的不足进行改进，确保预算编制模型能够在实际工作中发挥出自身应有的作用，以此确保全面预算管理工作的高效有序开展。

（四）加强预算控制

预算控制工作的开展能够在一定程度上规范全面预算管理人员的行为，提高全面预算管理工作的效率及质量，以此扩大企业的竞争优势。在实际工作中，企业应注意对预算控制工作进行改进，确保预算控制工作力度的科学性及合理性。企业应对现阶段全面预算管理工作开展情况进行分析，加强对全面预算管理人员的监管，并违反相关要求的人员进行惩处，确保人员能够严格按照既定流程及标准开展工作，以此提高全面预算管理工作的质量。但是值得注意的是，企业在实际工作中应注意对预算控制工作进行规范，避免权力滥用情况的出现，确保人员能够按照既定流程对全面预算管理工作进行控制，以此减少对全面预算管理工作的限制。

（五）完善预算考核体系

预算考核体系在全面预算管理工作中发挥着不容忽视的作用，其能帮助企业及时发现全面预算管理工作中存在的不足，并为企业改进后续工作提供可靠的依据，因此，企业应对预算考核体系给予足够的关注。在实际工作中，企业应对以往的预算考核体系进行分析，并对现阶段全面预算管理工作面临的问题及挑战进行研究，在此基础上对预算考核体系进行完善，切实提高预算考核体系的科学性及合理性，确保其能够满足现阶段全面预算管理工作的需求。企业在完善预算考核体系的过程中应注意对非财务指标及财务指标进行平衡，在对预算完成情况进行考核的基础上加大对预算组织工作的考核力度，以此提供预算考核工作的水平。此外，企业应结合工作情况对预算考核工作流程进行适当的调整，并规范预算考核人员的行为，以确保工作的高效有序开展。

三、结语

综上所述，全面预算管理工作的开展能够在一定程度上促进企业整体管理水平的提升，确保企业内部各项工作的高效有序开展，进而扩大企业的竞争优势，促进企业的进一步发展。但是目前我国中小企业全面预算管理工作中仍旧面临着企业对全面预算管理的认识不够充分、内部全面预算管理结构有待健全、缺乏可靠的预算编制模型等问题，这些问题的存在对全面预算管理工作的开展造成了较大的负面影响。针对这种情况，企业应积极转变自身观念，通过提高对全面预算管理工作的认识、完善预算管理机构、构建预算编制模型、强预算控制及完善预算考核体系等方式改进全面预算管理工作，以此实现全面预算管理工作水平的大幅提升。

2.全面预算管理存在的主要问题 篇二

一、当前烟草企业全面预算管理中存在的问题

1. 对企业预算的管理缺乏灵活性

由于当前我国烟草企业正在不断的提升企业的治理能力, 在许多地方都在运用现代化的企业治理方式来提升管理水平, 因此全面预算管理的理念与方法已经深入到了各个部门日常的运行之中。但从目前的情况看, 很多部门由于太过于注重与提倡预算理念, 导致各部门预算的程序过于冗长, 预算管理缺乏灵活性。而很多烟草企业的工作人员在工作中也过于死板与教条, 出现了“没有预算不做事”的工作现象, 这种问题的出现在一定程度上制约了烟草企业各部门的工作效率。

2. 企业预算定位缺乏宏观性把控

当前, 我国的很多烟草企业在实行全面预算管理的过程中其预算定位都存在过于短视、宏观性把控欠缺的现状。一些烟草企业在预算定位上偏重于企业的运营费用预算, 而对于烟草产品设计环节的预算以及企业经营成本关系的预算管控则较弱。另外, 还有一部分烟草企业在制定预算的过程中往往太过于注重短期效益的预算投入, 而忽视对企业长远经营发展以及战略导向环节的预算制定与管控, 这样就导致很多预算的制定过于片面, 且实践性不高, 缺乏宏观特性。

3. 烟草企业预算编制期存在一定问题

目前烟草企业的预算编制工作一般都是等上级主管部门下发预算编制通知之后, 才开始展开。而通常情况下, 企业编制预算一般在每年的10月至11月之间, 这种预算编制工作存在两个问题:首先, 由于预算编制是以全年的实际数为基础, 而10月份就开始编制预算与实际情况会存在一定的差异, 影响预算的实际效果。另外, 由于通常企业要在元月之前就对预算进行审核, 而全面预算管理涉及的方面太多, 一个月的时间根本无法保证预算编制的质量, 这就导致预算难以发挥效用。

4. 预算考核机制不健全, 缺乏有效的激励机制

从预算的监督考核方面来看, 当前很多烟草企业都缺乏对预算执行过程中的考核机制与干预手段, 使得对预算的全面管理失去了应有的作用, 缺乏有效的激励手段, 员工积极性不高, 造成平时预算执行进度不一, 时松时紧, 甚至于出现年终突击花钱现象, 具体来说, 一些烟草企业对预算的考核与监管职能在事后进行检查和审计, 但事后的考核虽然能够发现问题, 但这时问题已经形成, 烟草企业已经因为问题而造成了损失, 虽然企业可以根据损失追究相关责任人以及在下年度的预算中作出调整, 但也使得本年度的预算缺乏约束力, 丧失了全面预算的本来作用。

二、超越预算理念下提升烟草企业预算管理质量的对策

1. 设立烟草企业预算拨付的动态调整机制

针对当前烟草企业全面预算灵活性欠缺的特点, 设立烟草企业预算拨付的动态调整机制是一个解决问题的方法。在每年度的预算编制中, 企业可以专门设立一笔动态预算拨付款, 用于临时增加经营事务的预算拨付款。为了防止各部门通过各种方式套取预算拨付款, 烟草企业领导层可以专门成立一个临时预算拨付审批委员会, 所有临时预算项目的批复以及动态预算的拨付都应通过这一专业委员会的审批才能进行, 这样既可以加强烟草企业预算拨付的灵活性, 又可以防止各部门“巧立名目”问题的发生。

2. 做好对烟草企业全面预算制定的顶层设计

烟草企业应该在今后的实际经营中, 转变现有的全面预算管理观念, 全面预算管理并不仅仅是将预算理念与管理方式深入到企业的各个部门以及各个生产经营环节, 而是要通过全面预算管理的理念为企业的宏观发展做制度支撑。也就是说, 全面预算管理是为企业的战略发展服务的。因此, 烟草企业应该做好全面预算管理的顶层设计, 加强对烟草产品生产设计环节以及烟草产业链投资战略的预算投入, 将眼光从短期效益转换到长期发展上来。

3. 通过预算定额标准来完善烟草企业的预算编制方式

烟草企业可以通过制定预算定额标准来完善企业的预算编制方式, 通过建立与业务管理相同步的预算定额体系, 将预算定额标准覆盖到烟草企业的事物消耗、产品生产与企业运营中的能源消耗、人力成本开支、相关费用的开支以及企业资产占用等方面。在建立定额标准的时候, 要按照整个烟草行业以及本企业的实际情况, 统一制定全面预算定额标准。通过预算定额标准的制定, 就可以大幅缩减预算编制的误差, 并且缩短预算编制的时间, 提升预算编制的效率。

4. 建立健全预算考核分析的预算管理长效机制

预算的有效执行离不开严格的考核与监督制度。烟草企业必须建立健全基于预算考核分析的预算管理长效机制来保证预算制度的约束力。在这一点上可以建立日常汇报与定向督查双向结合的方式, 首先烟草企业可以通过信息化系统让各部门定期上报自身的预算使用情况以及具体明细, 另外烟草企业的领导部门可以组建预算督查小组, 不定期的抽查各部门单位的预算使用是否合乎标准, 防止挪用预算、预算超支现象的出现。

三、结束语

不断创新与完善全面预算管理方式是烟草企业全面深化改革的关键之路, 面对当前烟草企业全面预算管理中存在的问题, 我们烟草行业工作者不应消极逃避, 而应该勇于面对, 通过不断的调整全面预算管理方式, 使其与我们烟草企业的实际相适应, 为烟草企业建立现代化的企业制度提供支撑。

摘要：随着全面预算管理制度在我国烟草企业推行, 我国烟草企业的企业治理能力得到了极大的提升, 但是这一先进的制度由于在我国烟草企业推行的时间相对较晚, 在目前还存着许多不尽完善的地方。文章根据当前烟草企业在全面预算管理中存在的问题, 提出了相应对策, 希望能对未来提升烟草企业全面预算管理的质量提供参考。

关键词：预算,烟草企业,考核,宏观,动态

参考文献

[1]郑笑珍.如何让加强烟草企业全面预算管理[J].中国总会计师, 2014, (1) :111-112.

3.全面预算管理存在的主要问题 篇三

摘 要 全面预算管理的推行，受到越来越多的企业重视，并应用于企业管理实践，但实施效果并不理想，主要是管理者对全面预算管理缺乏正确的认识，缺乏实施全面预算管理的有效方法。

关键词 企业 预算管理 问题及对策

全面预算管理在我国已经探索并推行了10几年，越来越多的企业已经意识到全面预算管理的重要性，并应用到企业管理实践中，但实施的效果并不理想。究其原因，一是企业管理者对全面预算管理缺乏正确的认识，二是缺乏实施全面预算管理的有效方法，全面预算管理推行困难重重。

一、企业全面预算管理存在的问题

1.企业管理者认识不足，效果不明显。全面预算管理是一项系统工程，多数企业管理者对全面预算管理认识不足，重视不够，片面地认为，预算编制就是财务部门的事，由财务部门独立完成即可。现实中，也确实存在这样一些单位，领导确定主要经济指标后，其他工作全部由财务部门完成，本是系统工程的预算，成了单个部门的编造，致使预算指标缺乏科学性、合理性。加上，企业没有一套完整、有效的组织体系支撑全面预算的实施，预算管理水平普遍不高、专业素质偏低，以人治为主，从而影响了全面预算管理应有的效果。

2.预算目标衔接性差，短期行为普遍。全面预算应以企业长期战略、计划为前提和指导，是企业战略规划体系不可或缺一部分。而目前绝大多数企业的年度预算忽视了企业长期目标，普遍带有短期行为，各期编制的预算衔接性较差，各年度、季度 、月度预算的推行无助于企业长期战略目标的实现，且企业预算编制的出发点也不尽相同，预算管理难以取得预期效果。

3.预算编制方法不科学，存在主观性。预算编制是企业实施全面预算管理的起点，是全面预算管理的关键环节。采用什么样的预算编制方法，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响预算管理的效果。编制预算的方法有很多种，如：固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等，而大多数企业目前采用的是增量与减量相结合的预算编制方法，这种方法，一是默认历史水平合理，二是编制简便，三是留有与上级主管部门讨价还价的空间，四是便于企业管理者短期目标实现。采用此方法，预算编制者在增量与减量的幅度上存在很大的主观性， 致使预算的编制未能真正起到提高运行效率的作用。

二、企业实现全面预算管理的对策

1.提高认识，认真落实“三全”思想。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手，是企业管理者新形势下的必然选择。全面预算管理的对象是全方位的，包括经营、投资、财务等各项经济活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预算是由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接的综合预算体系；企业组织各项经济活动的事前、事中、事后都必须纳入全面预算管理，即全面预算不仅限于预算的编制、分解和下达，而是由预算有编制、执行、分析 、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动，是全过程的；全面预算管理需要全员的参与，企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算的编制与实施。

2. 强化组织，确保预算管理有效。全面预算组织领导与运行体制健全，是防止预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等环节流于形式，预算管理的作用得不到有效发挥的关键。为此，全面预算指引提出了明确的控制要求，即：企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。企业可以根据自身的组织结构、业务特点和管理需要，责成内部生产、市场、投资、技术、人力资源等各预算归口管理部门负责所归口管理预算的编制、执行监控、分析等工作，并配合预算管理部门做好企业总预算综合平衡、执行监控、分析、考核等工作，确保预算管理有效。

3. 制定流程，全面控制经济活动。企业全面预算业务的基本流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。其中，预算编制阶段包括预算编制、预算审批、预算下达等具体环节；预算执行阶段设计预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整等具体环节。这些业务环节相互关联、相互作用、相互衔接，周而复始地循环，从而实现对企业全面经济活动的控制。

全面预算是企业加强内部控制、实现发展战略的重要工具和手段，但同时也是企业内部控制的对象。企业应当结合自身情况及管理要求，制定具体的全面预算业务流程。再根据流程特点，制定相应的控制措施，从而控制全面经济活动。

4.改进手段，提升预算管理水平。全面预算实际上是对企业未来经营状况和财务成果的模拟，逐步成为提升企业管理水平的重要工具。预算要发挥应有的作用，一是要编制符合企业实际经营状况的详尽预算，二是预算能够随着企业经营状况的变化进行动态的滚动调整，三是方便预算管控部门动态控制。传统的预算编制和管理手段（主要依赖EXCEL），现阶段已不适应详尽预算编制和动态调整的需求，也无法突破数据采集量大、编制耗时长、成本高的局限，也不能全面反映企业业务模型，易造成预算编制、执行和控制脱节。随着企业信息化水平日渐提高，预算管理也将由传统的编制手段向信息化系统过渡，借助预算管理系统，让企业内部的相关部门，深入地的参与预算编制，从而实现真正意义上的全面预算，提升预算管理水平。

4.医院全面预算管理问题的探讨论文 篇四

2.2 完善全面预算管理的组织体系

2.2.1 建立分层次的全面预算管理组织[2] 医院可设立全面预算管理委员会,由院长及相关部门主任组成,负责设定和批准医院及主要部门的预算目标,解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧,监控预算的实施并在预算期未评价经营效果,并审批预算期内对预算的重大调整。除全面预算管理委员会外,医院还需要设置预算专职部门,一般由财务部门承担,并直接隶属于全面预算管理委员会,以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室,都应设置预算员,预算员对其所在科室负责,业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。

2.2.2 以全面预算为核心优化财务管理组织体系 可以在全面预算管理职能组织上设立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计中心。财务决策中心负责医院财务管理工作,进行经营管理活动效益分析、研究和评价,为医院最高决策层提供财务决策支持与建议;会计核算中心负责医院会计核算全面工作,及时准确提供财务报表及报告;资产配置中心负责医院投资、筹资活动及现有资产的管理工作,保证医院资产实现高效配置;内部审计中心独立于其他3个中心,直接接受院

长领导,主要负责医院内部审核、审计监督工作,并对医院各部门预算进行审计。

2.3 改进全面预算编制方法 常用的编制方法有固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算,它们在编制上各有利弊,但是我们必须摈弃“上年基数+本年因素”的老办法[5]。医院财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算,当然全面预算管理所涉及的预算项目很多,不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律,我们在实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目,而要根据不同预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法。

2.4 确立将全面预算管理纳入业绩考评体系,确保全面预算管理落实到位 没有考核,全面预算管理将变得毫无意义,医院全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握医院的发展方向,因此,医院必须有一套有效的衡量和评价各责任单位业绩的制度和方法。且医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接,《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向,无疑将成为医院的努力方向。

2.5 完善全面预算控制方案,重构预算管理流程 医院全面预算控制方案一般有3项主要的预算构成[6]:(1)经营预算,包括业务收入预算、工资、薪金预算和非工资和薪金预算;(2)资本支出预算;(3)现金流量预算。其控制过程见图1。图1 全面预算控制过程示意图

2.6 严格全面预算审批制度 通过预算审批,使全面预算管理的各项制度规则、各类目标要求对医院的领导、每一个部门、每一个职工产生约束力,在这种约束力的影响下,医院的经营行为、管理行为以及职工的个人行为的规范也势必会相应形成,这样全面预算管理的要求才能在医院日常经营管理中得到体现,成为规范医院日常管理的准绳,从而提高医院全面预算的严肃性和约束性。因此,医院及其监管部门都要根据医院财务制度要求对预算草案进行综合审核。

参考文献

1 史习民.全面预算管理.上海:立信会计出版社,:1-44.

2 张纯.企业财务预测管理体系的构建.会计研究,;3:12.

3 谢文.谈医院全面预算管理.中国卫生经济,;7:78.

4 周颖,刘华英.医院实施预算管理的五大误区,卫生经济研究,2005;11:56.

5 龚运芳.论全面预算管理及其在企业中的应用.会计之友,;3:25.

5.全面预算管理存在的主要问题 篇五

关键词：预算管理 优化途径 管理意识 预算编制

中图分类号：F275 文献标识码：A

改革开放四十年来，我国的社会主义经济得到了突飞猛进的增长。同时，随着中国加入WTO以后，我国的企业在面对国内同行业市场激烈竞争的同时，还受到了来自于国外市场的猛烈冲击，并且企业在其日常生产经营管理过程中很容易遭遇各类经营风险的袭扰。企业如何既能在较为激烈的市场氛围中站稳脚跟，又可以有效地规避经营风险、财务风险，是每个企业都要面临的问题。这就需要企业从自身做起，练好内功，加强企业的各项内部管理工作是企业的当务之急。企业实行全面预算管理工作，可以在保证完成既定经营目标的基础上，实现企业的价值最大化。全面预算管理是企业日常经营管理过程中的重要组成部分，其能够在纷繁复杂的市场竞争环境中增强企业的财务分析、预测能力，可以将企业现有的人力资源、各类资产及物资有效地整合，从而实现降低成本费用提高管理效率的目的。可见，企业加强自身的全面预算管理已成为刻不容缓的现实问题。只有揭示企业全面预算管理实施中存在的问题，并给予解决，才能使得全面预算管理能够在企业中顺利开展，并发挥其应有的功效。

1 全面预算管理的概述及实施意义

1.1全面预算管理的概述

预算是企业生产经营管理中经常能够运用到的一种较为传统的企业管理方法。预算用于分配企业的各类人、财、物资源，以实现企业的既定战略目标。企业可以依靠预算来监控其长远发展目标的实现，能够帮助其控制成本费用支出、实现较为理想的现金流状态。

全面预算管理（英文Total Budget Management）。全面预算管理是现代企业管理制度下，健康成熟的企业都需要运用的一种企业内部的管理系统。全面预算管理是指企业未来某一时间段内（一般是一个会计年度或是一个经营周期）的全部供应、生产、营销、储备及物流等经营活动的财务计划。全面预算管理以实现企业目标利润为主要目标，以预计的销售产值为起点，进而倒推生产、成本、现金收支情况并对其进行客观的预测，并编制预计的利润表、现金流量表以及资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况、盈利情况以及现金流情况。全面预算管理的内容包括业务预算、专项预算、财务预算三大块。

全面预算管理的特点包含以下几个方面：对企业未来发展情况的精确规划、是以企业实现其价值最大化为落脚点、以价值形式为主的定量描述、以企业所生存的市场环境为主导、需要企业的全体员工共同参与、最终以财务管理为核心。

1.2全面预算管理实施的意义

第一，全面预算管理是企业实现其战略目标的需要。“商场如同战场”，企业在激烈的市场竞争中获得最终的胜利，不亚于战争年代打了一场大胜仗。成功的人士大多是有思想的人，有着对自己未来规划的人。而企业也一样，那些在商战中取得胜利并实现自身价值的企业同样也都具备一定的战略思想、战略目标。全面预算管理的推出可以有效地将企业的战略目标加以固化和量化，使得战略目标能够在企业中“生根发芽”。全面预算的执行过程也就是企业战略目标的实现过程，两者相辅相成、密不可分。

第二，全面预算管理可以起到监控及考核的作用。在一般的集团企业中，全面预算在其编制过程，需要集团与子公司及各个职能部门双方提供设定较为科学、公平的`绩效考核指标的全面信息，同时也提供预算的执行结果与预算本身的比较方式，其是业绩考核的重要依据。另外，将二者进行对比和分析，为企业的管理层提供了监控手段。

第三，全面预算管理可以整合企业的现有资源使其发挥最大的作用。通过全面预算编制及执行，企业对现有的资产进行合理的安排使用，避免各类浪费现象的出现，从而提升企业资产的利用效率。同时，企业的资产规模无论有多么大，其所掌握的各类资源也是相对有限的。全面预算管理的实行可以对企业现有的各类资源实现再分配、再平衡，使其发挥最大效益。

第四，实行全面预算管理可以有效地管控经营风险。经营风险是伴随着企业各类经营活动的始终，其无处不在。全面预算管理在其执行过程中，企业的管理层可以参照预算执行结果与预算计划之间的差异，发现潜在的经营风险，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避经营风险之目的。

2 企业实行全面预算管理过程中所存在的问题

2.1企业员工对于全面预算管理执行意识较为薄弱

国内由计划经济体制转为市场经济体制已多年，但是不得不承认在人们的潜意识中仍保留着计划经济年代的影子。部分企业的员工对于全面预算认识较为模糊，认为预算只是一个预测的经济数据，与以前的经营计划书无异，其不能反映企业真实的经济状况，因此其不具有实际的指导意义。从而在全面预算的执行过程中出现了消极应付，得过且过的思想。有些企业的员工认为全面预算管理工作仅是财务部门的事情与己无关；有些人则将全面预算管理作为自己升职的砝码，在预算的编制过程中不顾客观实际，一味地迎合上级的想法。上述现象的出现，都说明了一个问题，即企业员工对于全面预算管理的执行缺乏端正的态度，这些观点及态度对于全面预算管理来说是一种误解。

2.2企业全面预算编制缺少战略目标导向性

预算的编制是全面预算管理的开端，预算编制的科学、合理与否决定着未来企业预算管理的走向乃至于企业是否能够顺利地实现其经营目标。更为重要的一点是，企业战略目标的确定是全面预算编制的先决条件。然而，从目前来看，一些企业没有完全认识到企业战略的重要性，企业未来时期战略目标的选择、战略方向的确定与决策显得有些流于形式，造成公司核心竞争力缺乏。一些企业在没有确定自身的发展战略目标的前提下，便进行全面预算的编制，造成在预算的编制过程中大多注重短期经济效益，而对于长远的发展目标似乎有失重视。从而造成短期预算指标与未来长期的企业发展战略相悖，各期编制的预算指标衔接性较差，往往显得全面预算管理有种本末倒置的感觉。另外，一些企业在全面预算的编制过程中没有充分考虑企业自身的实际经营情况及特点，盲目设立不切合实际的预算管理目标；有的则是流于形式，对于预算的编制缺乏应有的认真，最终导致全面预算的编制仅是挂在墙上的理想指标，而不具实际意义。

2.3企业全面预算执行中存在的问题

全面预算编制完以后，重在预算的执行。企业全面预算的执行需要一套较为完善、具有一定执行力的组织体系予以支撑。首先，由于全面预算管理大都是以企业的财务预算为基础并对其进行应有的对外延伸及发展，从而使得很多人误以为预算就是财务行为，财务部门不仅要制定预算，执行过程中也依靠财务部门一家完成即可。许多企业的生产、销售、供应等部门由于不重视全面预算管理工作，在编制过程中很少参与，自然而然地对于预算管理的权威性是一个削弱。这样一来给企业的预算执行带来了相当的麻烦。其次，即使预算编制的较为客观，在固有的思维状态下，由于没有员工的积极参与，也无形中给预算执行增添了阻力。最后，企业的法人治理结构不够完善，使得全面预算管理达不到应有的效果。现代企业制度下较为注重企业法人治理结构的完善，企业应该在遵循公司法的前提下，设立董事会、经理层以及监事会，并形成相互制约的经营管理态势。然而，一些企业由于法人治理结构尚未明晰，使得在全面预算执行过程中，越级审批、超限额审批的情况时常出现，从而导致全面预算管理的约束力下降，不利于其正常执行。

2.4企业对于全面预算的执行结果考核存在一定的不合理性

6.财务预算管理存在的问题与对策 篇六

【摘要】 财务预算管理作为预算管理的核心，其重要性不言而喻。许多企业虽然认识到其重要性,但在实际操作中仍存在一些误区。本文通过不同视角分析了目前财务预算管理存在的主要问题，并在此基础上提出了相应对策及建议，旨在抛砖引玉。

【关键词】 财务预算管理；存在问题；对策

“凡事预则立，不预则废”，“人无远虑，必有近忧”。这是告诫人们无论做什么事，不仅要考虑当前，还应审时度势。这样，才能兴利除弊，防患于未然。作为企业，特别是在激烈的市场竞争环境下更是如此。“企业以盈利为目标，经营以财务预算为核心，财务预算是驾驭企业最主要的缰绳”，这是企业管理者们在实践中早已取得的共识。因此，抓紧缰绳，确保驾驭目标方向准确,对于提高企业经济效益,具有重要意义。

一、企业财务预算中存在的主要问题

（一）重短期，轻长期

有些企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。调控目标短期化，是一种重数量轻质量；重短期经济效益，轻资源深层次开发的粗放行为，把可持续发展当成短期成本来控制，强化的是一种短期行为，弱化的是可持续发展。因此，大家去争做“短跑冠军”，不愿做“长跑健将”。这种行为极大损害企业科学发展的方式，非但没有引起重视，反而一次次要求提高这种政策的执行力。恰恰相反,执行的越好,损失就越惨。

（二)重部门，轻整体

正如我国经济体制由计划经济过渡为市场经济一样,我国大部分企业的预算管理模式也由财务单一型转变为多部门复合型。但也有部分非国有企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会在财务预算编制过程中的实际参与程度较低，加上对开展财务预算管理工作的重要性认识不足，缺乏整体观念，没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来，财务预算工作最后都被迫落在财会部门，财会部门关起门来画表格、定盘子。这种缺乏整体观念的预算管理，往往难以发挥财务预算的控制作用，致使财务预算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。

（三）重静态，轻动态

在预算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价的有效基准。所以，企业应积极寻求科学、合理的方法，因地制宜地加强动态管理。使预算更加切合实际，实现与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

（四）重编制，轻控制

主要表现在：预算保证书上手印一摁，责任状上姓名一签，就基本万事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上学”落实预算目标的单位不在少数。不分析生产变化、不考虑市场价格浮动、不对照前因后果，就是死抱预算方案，以静制动，以不变应万变。例如，有些企业的业务招待费、会议费支出，表面上每年有预算，其实年年在上升、在超支。特别是当企业生产经营发生重大变化，预算已不能实现时，既无相应的应急预案，更没有及时做出调整，使

脱离实际的预算成为管理的“装饰品”。

（五）重客观，轻主观

部分企业在预算指标分配时，企业上下一片东奔西走，上下齐心找领导，发动大家做工作，讨价还价蔚然成风。年终考核时，更是四面出击，挖空心思找客观，努力寻问找挖潜。预算指标考核兑现时,本应以实绩应对考核，变成了以问题、客观“挖潜增效”。结果是“问题战胜了方案，客观战胜了主观”。文件硬、执行软成为预算考核的软肋。

二、加强财务预算管理的对策

（一）以战略目标为指导，以完善制度为重点，强调财务预算管理与民主管理相结合企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对企业的资金运动所作的具体安排。可见，以企业战略目标为基础进行财务预算管理，能够使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进可持续发展。因此，企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。同时完善制度是基础，民主管理是方向。一是要摒弃只顾眼前不讲长远、只重显绩不重潜绩的各种制度。二是建立健全内部约束机制，加强财务预算管理工作，结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如财务预算委员会或总经理办公会，负责财务预算管理工作的具体事宜，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。三是要强化民主管理，提高各单位、部门在预算管理中的主动性，广泛征求他们的意见，让民主管理从口号变成实际行动。

（二）以完善“三个结合”为切入点，强调预算与执行的结合越来越多的管理实践表明，财务预算从编制、执行到管理，不纯属是一种财务行为，更不仅仅是财务部门可以包揽的。没有技术与经济的结合，没有相关部门、单位的配合，财务预算就成了空中阁楼，花拳秀腿。

1.固定预算与弹性预算的结合。固定预算的特点是符合业务水平比较平衡的项目。弹性预算的特点是比较适用于变化较大的项目。通过财务与生产部门的结合，对固定费用或随业务量变动不大的折旧、管理费用等，采用固定预算编制，强调的是对一种水平法的控制。对于随业务量变化较大的材料、燃料等费用，采用弹性预算编制，强调的是对变动过程的控制。通过这样的分级预算编制，改变过去那种单一的模式，细化完善了预算的内容，丰富了管理的方式，做到了收支配比。

2.增量预算与零基预算的结合。增量预算的特点是考虑了历史成本，但却不注重现有的资源数量。零基预算的特点是不考虑历史成本，重视现有的资源数量。通过财务与企业管理部门的结合，对于自然灾害、社会援助等预算之外的费用，根据整体的预算盘子，及时进行调整和综合平衡，确保预算的约当进行，强调的是对突发成本的控制。对于企业发生的管理费用、财务费用和经营费用，则采用零基预算的编制方法，上级给多少，就编制多少，上面给下多少，就花多少，与历史数据脱钩，强调的是对现有资源的配置。通过增量预算与零基预算相结合，使预算更贴近实际。

3.定期预算与滚动预算的结合。定期预算的特点是以基期为出发点，缺少连续性。滚动预算的特点是以连续为特点，具有持续性。根据这个特性，在预算的编制中，把资金、成本、利润等当期财务管理目标与企业的未来发展规划结合起来，在“一切收入进入财务的笼子，一切支出纳入计划的盘子”中编制实施预算管理，做到控制当年、盯着明年、规划后年。强调基期发展的同时，又强调未来的发展，解决管理中重短期，轻长期的问题。

（三）以科学发展观为指导，以完善纠偏粗放行为为挖潜点，强调精细管理与挖潜增效相结合精细管理的诞生和实施，标志着以大规模投资拉动赢利增长的模式与科学的发展观不相适应。同时标志着，以精细管理为代表的挖潜增效模式，将成为企业深化预算管理的未来发展方向。

1.树立“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”的预算管理理念。财务管理是一种价值管理、定量管理。过多的定性管理和经验感觉，本身就是一种缺少科学依据的粗放管理的表现。以“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”作为预算管理理念，首先将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。其次建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。同时采取“理论先行、操作跟进、逐步完善、总结提高”的科学方法，积极主动地开展、引导挖潜增效。2.以提升经济效益为出发点，精细纠粗每一个核心环节和控制点。“从财务的观点看经营，从经营的角度看财务；用“换位思考”来分析，用“倒算方法”来解决”。经过研究分析，“二八”现象同样适用于企业挖潜增效。也就是说，决定挖潜增效的少数事件即“二”，决定了挖潜增效的广度和深度，是大多数的“八”，反映的只是挖潜增效的一些个别现象，不决定本质。为此，我们积极开展要素分析，找出了关键要素，即影响经营发展的相关要素、重大投资中的关键要素和资金管理中的核心要素，简称“三要素”。所谓经营发展的相关要素，指产量、成本、效益。即产量的增减引发一系列的成本费用支出，导致效益发生变化。所谓重大投资中的关键要素，指企业每年的投资方案，即方案的优劣决定项目建成后的产出及挖潜增效的效能。所谓资金管理中的核心要素是安全与运作。“安全才能回家”不仅是安全行业的一句口号，也是资金管理的一条格言。引喻到财务上，就是“安全运作才有效益”。对“三要素”采取“一类一策”的办法，分别实现控制管理。对于经营发展的相关要素，采取产量与成本挂钩的办法，站在战略的高度实行持续经营的宏观管理。对于重大投资中的关键要素，从优化设计方案，到立项、实施、监督、考核等全过程进行管理，站在确保投入产出角度实施综合平衡的管理。对于资金管理中的核心要素，重点是完善细化每一个核心环节和控制点，逐一精细纠粗，达到“规范操作流程、加强细节控制，实现穿透管理”的目标。三类要素的控制，归纳起来就是三句话：“战略管理靠制度、过程管理靠流程、流程管理靠细节”。根除“善小而不为”的思想作风和行为。

3.以不断完善细节控制为重点，提高控制效果。根据每年不同的新情况、新问题，实施“预算从零开始，业务从预算开始，管理从平衡开始，考核从业绩开始”的办法，用“新思路、大财务”的经营思维，不断进行对投资、成本、资产、利润等核心指标细化、补充和完善，强调核算初始就应立足于细化，既清楚地反映了业务，又为实施价值流、物流的动态管理打好了基础。

4.以科学管理替代经验管理，提升预算管理的科技含量。通过技术与预算管理相结合的办法，科学地探讨预算与现实的内在规律，使预算管理与实际操作贴近企业生产实际，由基层强调客观改为发挥主观能动性，由被动管理改为我要管理，提高预算的执行力。

【参考文献】

7.全面预算管理存在的主要问题 篇七

关键词：企业全面预算,问题及对策

全面预算以企业的战略为起点, 围绕着企业的经营管理活动, 对企业的战略目标层层分解, 同时以一系列的预算制度为保证, 使企业每个部门的经营活动与企业的发展战略有机结合, 从而使企业将人力、资金、信息整合于一体。因此全面预算是企业当今规划的总体设计, 所以有助于各个部门之间的协调, 优化企业的资源配置, 提高企业的整体管理水平, 最终促进企业开拓市场, 占领市场, 使企业持续有效发展。那么寻求高效的管理手段, 促进全面预算的提高是企业不可回避的话题。

一、当前企业全面预算管理中存在的问题

1.对企业的全面预算理解不够, 从而缺乏全员性

预算缺乏全员性在许多企业里存在。有的企业预算只在中层以上干部中传达, 基层职工只管工作, 对预算毫不知晓;有的企业职工对预算毫不在意, 对预算工作不配合甚至产生抵触情绪, 认为预算是管理者与财务的事情, 自己只要小心翼翼工作, 没奖无罚即可。上述两种情况最终导致预算失去基层意见与第一手资料, 这样的预算脱离实际, 同时在执行过程中也得不到很好的配合与支持。使预算从根源上失败, 后续工作都是纸上谈兵。

2.缺乏对外部环境的调研与预测

企业的预算是为了其内部环境更好地适应外部环境的需求, 最终确保企业的生存与发展。但是许多企业没有进行外部环境的调查与预测就直接编制预算。如有市场才有销售, 有销售企业才能盘活, 但是许多企业不去对市场加以调研与科学预测, 也不先考虑销售预算, 而是以产定销, 先从生产能力出发, 进而进行人员、材料的组织, 最终形成产品堆积如山, 销售停滞不前, 资金链断裂, 企业处于瘫痪状态, 期盼市场起死回生。这种现象在大部分企业都存在。

3.预算缺乏评价与分析

我们说全面预算是企业发展战略目标的分解, 企业的发展战略目标具有长远性, 所以全面预算管理必须是持续的、不断发展与提高的。但是许多企业的全面预算工作是为了预算而预算, 今年预算执行完毕即全面预算全部完成, 明年再说明年的事情。这种严重的错误理念具体表现在预算考核完毕即结束, 没有对预算的成功加以总结, 使其继续发扬, 也没有对预算的失败加以分析并找出原因, 加以改进, 更没有与各个管理部门以及基层进行很好的沟通, 使其全面提高预算的效果, 更缺乏分析过后的评价与利用。

二、针对当前企业全面预算管理存在的问题应采取解决的对策

1.提高对全面预算的管理意识, 确保全面预算的全员性

既然全面预算具有全员性, 那么企业就应该让全体员工都知道预算关系到每个人的切身利益。在这方面企业应该抓好文化建设, 让企业员工拧成一股绳, 集体有积极向上的企业文化, 让员工体会到企业在职工在的意义, 同时还要避免预算只在中层领导之间传达, 并且还要将预算的制定与执行以及考核的结果全部在企业员工中公布, 这样有利于员工参与全面预算的积极性, 从而也使全面预算更加趋近实际, 进而促进资源的合理利用, 最终促进企业的可持续发展。

2.提高相关业务人员综合素质

我们都知道全面预算是在客观实际上充分发挥人的主观能动性的一种科学管理方法, 它要求相关业务人员掌握财务、经营、人力、技术等综合业务知识。所以相关业务人员的理论知识与业务能力十分重要。因此企业也要注重这些方面人员的培养与管理, 从时间上给予他们一定的保证, 如鼓励他们带资参加各种职称考试与业务培训;从经济上给予他们一定的激励, 如将考试与培训的最终结果与奖金、工资挂钩并将其作为年底考评以及晋升的依据之一。这样最终达到激励他们业务能力与工作水平的提高, 这是做好预算工作的基础, 也是发挥人的内在潜力的前提条件。

3.做好外部环境的调查与预测

我们大家都知道, 企业要想生存与发展必须适应今天市场经济体制下的需求, 这样才能避免供给大于需求, 从而才能避免因此而带来的企业产品堆积如山, 货币资金周转困难, 企业举步维艰。所以企业第一步在编制预算前必须派专业人员对市场、对客户进行全面细致的调查, 并召集有关部门对收集的资料进行综合分析, 进而进行市场的预测, 之后与客户进行详细的沟通, 最终签订比较合理的合同, 这是做好所有预算的前提, 因为只有将外部环境确定之后才能做出适合外部条件的企业内部各种预算与方案。这是企业预算成功的先决条件, 也是企业持续稳步发展的法宝。

4.深化本次预算的总结与分析, 促进下次预算的升华

通过前面的分析我们知道, 预算是为了企业的美好愿景早日实现, 是企业奋斗目标分解, 同时也是企业经济运行的侧面反映, 所以预算也是在不断的深化与升华, 为了少走弯路, 企业应该对本次预算进行详细的总结与分析, 这个过程也是全员的, 不是极少数个别人进行小组讨论而总结的。它需要专业人员的总结, 再与实际工作中一线的老工人进行沟通, 再进行详细分析及基层反馈, 最后形成书面材料, 这个既是本次预算的总结与分析, 同时又是下次预算的依据, 是本次预算的升华, 下次预算的基础。这样才能使预算充分发挥其作用, 才能为企业良性发展奠定基础。

三、结语

综上所述, 我国企业随着改革开放步伐的不断深入, 企业对预算管理工作也有了新的要求, 我们相信企业通过一系列的管理方式与方法的改进, 企业在预算以及其他工作中一定会有一个新的提高, 进而使企业的管理更加规范化、科学化。

参考文献

[1]王迅.企业全面预算管理存在的问题和对策[J].财经界:学术版, 2010, (4) :147.

8.全面预算管理存在的主要问题 篇八

关键词：企业；全面预算管理；问题；对策

近年来，随着我国社会经济的不断发展，企业之间的市场竞争越发激烈，企业要想能够健康稳定的发展下去，就必须充分认识到全面预算管理工作的重要性。但是，从目前我国我国企业实现全面预算管理的现状来看，依然存在很多问题，比如，对全面预算管理的认识不到位、预算编制与执行的全面性不够、预算管理监控与分析不到位等，这些问题直接影响了我国企业全面预算管理的水平，因此，企业应该重视全面预算管理工作，不断完善企业全面预算管理制度，并健全企业全面预算管理体系，从而保证企业实现经济效益的最大化。

一、企业实行全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理的认识不到位

从目前我国企业的全面预算管理现状来看，很多员工都缺乏全面预算管理意识，对全面预算管理的认识不到位，同时很多员工对全面预算管理的认识只是停留在传统预算层次上，并没有深层理解全面预算管理的意义。另外，很多企业的领导人员普遍认为全面预算管理工作只是财务部门的事情，与其他人员无关，从而使得全面预算管理工作流于形式。

（二）预算编制与执行的全面性不够

对于全面预算管理来说，预算编制和执行都应该全方位的反映出企业的财务状况，但是，目前，很多企业的预算编制与执行的全面性不够，很多企业的全面预算编制和执行都是依靠财务部来管理，没有体现出全体员工的共同参与性，从而使得预算编制与执行作用没有充分的发挥出来，降低了除了财务部门以外的其他部门的参与度。

（三）预算编制方面存在一些问题

据相关调查显示，预算编制方面存在一些问题，其中包括预算编制不及时、预算编制内容不完善、预算编制方法不科学等。首先，预算编制不及时。目前，我国很多企业都是在每年的年初才进行预算编制，同时，预算也是经过上级到下级的传达形式，中途如果出现了预算编制问题也是很难被发现的。其次，预算编制内容不完善。在预算管理过程中，预算编制涉及到的内容比较复杂，但是，企业没有把自身的生产和管理阶段涉及到的内容结合在一起，从而使得预测资金去向不明。

（四）预算管理监控与分析不到位

预算管理监控与分析不到位也是企业实行全面预算管理中比较常见的问题。但是，目前很多企业都没有采用先进的预算管理手段，并缺乏完善的管理制度，从而使得各个部门对预算管理监控工作没有落实到位。同时，很多企业缺乏精确的预算执行流程的监控措施，缺乏对预算事前、事中、事后的控制。

二、企业实行全面预算管理的有效对策

针对以上企业实行全面预算管理存在的问题，企业应该不断总结工作经验，分析全面预算管理中存在的问题，并找到有效的解决对策，不断完善企业全面预算管理制度，从而提高企业全面预算管理的水平。

（一）提高认识制定预算管理目标

企业为了提高全面预算管理水平，就应该提高对全面预算的认识，并制定预算管理目标。企业应该在员工入职之前，对每位员工都进行相关专业知识的培训，让他们都能够充分了解到全面预算管理工作的重要性，提高员工的预算观念。与此同时，企业应该在预算管理实施之前，对市场做一个整体的调查，然后再根据市场调查的结果和自身发展的实际情况，制定出科学合理的发展战略，最后在此基础上进行预算编制。

（二）完善企业全面预算管理制度

为了保证企业全面预算管理工作的有序进行，企业就应该不断完善全面预算管理制度。企业应该建立独立的预算管理部门，从而提高预算管理工作的效率。并明确全面预算管理的目标，制定出预算管理工作的相关方案，保证预算管理工作的正常进行。与此同时，企业还应该重视预算编制工作，在进行预算编制工作时，应该根据自身企业的实际情况和市场发展的需求，不断改变预算编制方案，从而使得预算编制更加具有科学性和合理性。

（三）健全企业全面预算管理体系

健全企业全面预算管理体系也属于企业实行全面预算管理中的一项有效对策。企业为了健全企业全面预算管理体系，就应该从以下几点做起：

首先，企业应该坚持“以人为本”的原则，体现出人才是预算管理体系的主体，因此，企业在制定预算编制方案时，应该提前了解全体员工的需求，然后再根据员工的需求付之行动，保证员工的利益，让全体员工都参与到全面预算工作中，只有这样，才能不断提高全面预算管理工作效率。。

三、结束语

总而言之，企业的全面预算管理工作是一项长期且系统的工作，企业为了保证自身在市场竞争中占有一席之地，就必须重视全面预算管理工作，不断加强对预算管理的监督力度，健全企业全面预算管理体系，并完善企业全面预算管理制度，从而为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]郝玉萍.企业全面预算管理问题及对策[J].企业研究，2012.

[2]郝晓娜.我国企业集团全面预算管理中存在的问题及对策分析[J].河南社会科学，2010.

[3]张英书.探究企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].财经界，2015.

[4]李玲.浅析企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国集体经济，2015，

[5]李晓娜.试析企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].财经界（学术版），2015，15：80.

9.钢铁企业管理存在的主要问题 篇九

1.战略管理趋同，缺乏行业特征和企业特性。

我们的战略过于大众化，这种战略无法体现出行业特征，更没有办法体现出企业自身的特色。使我们失去了目标失去了方向 钢铁行业的发展需要庞大物流体系支撑，尤其是我国钢铁企业大部分位于内陆地区，物流成本较高，地域性特征普遍较为明显，因而企业在自己的发展战略中应充分考虑地域特性。

在官方调研之中，只有极个别的企业对自己的区域有定位，其他企业基本上没有体现出自己的区域定位。一个合理的战略能够切实反映三个问题：即得到认同的目标、对竞争环境的深刻理解和对资源的客观评价。而我们的企业在根本没有对自己做出区域定位。

在反映行业特征和企业特性方面，我们根本没有明确的目标，我们的员工完全不了解西钢集团的资源和能力，以及企业存在的意义，并且根本回答不出“我们究竟是谁，我们应该做什么，我们能做什么，我们应该怎么做”这样简单的问题。

2.过分追求具体经营指标。

在任何一个经营领域，企业都应有明确的战略目标，使企业的行动处于有利位置。要使自己处于有利位置，企业必须获得相对的竞争优势，具备相应的竞争能力。著名战略管理大师迈克尔·波特根据企业的经营实践，总结出了三种通用的竞争战略，即成本领先、差异化和集中战略。但是，我们犯了大多企业所犯的错误，在描述自己的战略时，强调销售额、市场占有率、产量、利税指标等。这体现出企业过分追求具体经营指标而缺乏长远规划，提升企业内在价值还没有受到应有的重视。

3.规模扩张的惯性仍然较大。

钢铁行业是规模经济明显的行业，但仅仅拥有规模并不代表拥有竞争优势。事实上，企业的竞争优势主要来源于企业的内在经营管理能力，如企业的核心知识和技术、管理能力、对未来的洞察力、客户关系、运作能力等这些无形资产。这些能力是别的企业难以用钱从市场上直接购买的，它们才是真正为客户创造独特价值的源泉。

我国钢铁企业规模扩张，基本上是有形资产的扩张，这对企业内在竞争力的提升是有限的。较少有企业明确提出从规模扩张转向质量提升上来，进行规模扩张的惯性仍然较大。而国际上成功的钢铁企业很少有将自己的经营战略概括成几个数量指标，尤其是将规模视为头等大事。这就完全与国际脱轨，在无法与世界通话的前提下，我们所生产仅仅是满足自己欲望的产品，而不是面向世界，面向全球的。

这些通病在我们西钢统统表现出来了，它限制的了我们的眼光，限制了我们的视野，使我们西钢成为“近视眼”行业中的一员。如何我们能够在其他企业还处在睁眼瞎的时候调整自身的战略，实现从“量”到“质”的转变，改善自身的内部管理模式，我们将提前脱离“近视眼”一族，这样我们赢得的不仅仅是金钱，更多的是那些无形的，无价的资产，这会使我们的企业在钢铁行业中处于“重量级”地位。

4.重大决策依据来源应更充分、准确、完整。企业作出重大决策时已经非常重视内部高层的建议，但对其他部门、科室、工段的建议重视度还不够高。兼听则明，用大众的意见去制定高层的建议，可以使重大决策依据更充分、更准确、更完整。5.工序间矛盾的解决方式有些值得改进。良好的事件解决机制是企业健康运行的重要基础，国内钢铁企业基本建立了自身的事件解决机制，当企业各工序或部门间出现问题时，我们处理问题的方法不外乎：依据本企业制定的相关制度去解决；依靠事件双方协商解决；通过上级来解决争端。

钢铁的生产是流程型、连续型、一体化的过程，当工序间出现矛盾时需要当机立断，无论是协商解决还是经过上级来解决争端，均可能延误时机，甚至出现沟通和执行的偏差。这说明，基层和基础管理方面的制度规范设定及执行有待加强。

6.企业信息化的落后，技术研发投入偏低。

企业信息化的落后，不仅仅使我们的交流过少，而且最不明显的是影响我们的生产节奏和产量。我们没有快速的交流，平时浪费时间对我们来说不是什么大事，但是就以转炉冶炼一炉钢浪费十秒钟来计算，一小时我们生产两炉钢，一天二十四小时，生产三十六炉钢，那么我们每天浪费的六分钟，一年365天浪费2190分钟，三十分钟一炉钢，一年下来我们至少少生产73炉，每炉

六十五吨产量，少生产4745吨，这些是我们二十天的产量。通过这些数据可以明显的看出我们一炉仅仅是按照浪费十秒计算，我们每年就少生产一个月，但是问题在于我们每炉钢浪费的时间真的是十秒钟吗？

这就是转炉组员之间无法快速交流，带给我们的代价。

据不完全，2007年，我国企业500强平均研发费用为5.68亿元，研发费用占营业收入的比例平均为1.32%，远低于世界500强企业研发费用占营业收入平均3%-5%的水平。而2005年大中型钢铁企业的研发费用仅占当年销售收入的0.905%。

2009年多数企业研发经费占销售的比重有一定幅度提升，部分大型企业的比重达到了2%-5%。马钢、首钢、太钢等大型企业的研发费用占销售收入的比例明显高于中小型企业。以宝钢为例，2005年-2007年宝钢研发经费由11亿元增至近23亿元，已接近新日铁的研发投入(以100日元汇率对6.5元人民币计算)。但是，在看到进步的同时，调研结果也显示出，有33%的企业认为研发经费投入不足也是影响技术创新的重要因素；有的企业研发经费占销售收入的比重甚至不足0.5%。

这就使我们企业的命运完全掌握在别人的手中，我们自己拥有的仅仅是一些连我们自己都不知道什么时候会成为一堆废铁，扔进转炉作为冷料的设备，使企业所有的设备都在“危险区”内运行，因为这些设备都是别人的，我们没有自己的设计图纸，没有自己的设备。

7.对员工的培养

企业对员工培训费用占销售收入的比例，在一定程度上能够反映出企业对人力资源的重视水平。多数企业仅注重职工的现有价值，对职工长期发展并没有合理的规划。企业员工培训投入较低，不利于企业的长久发展。

我们新入厂的员工都只是经过安全培训之后马上参加生产，所有的技能，技术都是在班组跟老师傅们学的，但是在跟老师傅们学习的同时我们的新员工学到的不仅仅是技术，技能，更多的是习惯、思想、为人处事的想法，好多想法对我们企业的战略是不符的，甚至有些思想严重阻碍我们企业的发展。因此，为了企业的发展对于新员工的培养更加谨慎。

10.中小企业薪酬管理存在的主要问题 篇十

我国中小企业薪酬管理中存在的主要问题主要表现在以下几个方面：

1、薪酬管理与企业发展战略不匹配

现阶段我国很多中小企业对薪酬管理概念的界定缺乏理性的战略思考。而战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略，制定企业薪酬战略对中小企业尤为重要，关系到企业是否能够吸引人才、留住人才，能否实现总体战略目标。

薪酬战略必须与企业总体战略和人力资源战略相协调，目前我国大多数中小企业就薪酬论薪酬，把薪酬本身当成一种目的，缺少考虑将薪酬管理于企业战略进行匹配。

正确的做法是从企业自身的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统，结合绩效管理系统来最大限度地发挥员工的积极性和创造性，从而使得薪酬管理与企业战略目标相匹配。

2、薪酬制度不科学、不规范，缺乏弹性

薪酬制度是由公司根据劳动的负责程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按照等级确定薪酬标准的一种制度。薪酬制度是薪酬系统其它组成部分的基础和根本。薪酬制度不科学是其它薪酬管理问题的根源。

但很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，导致这些中小企业在工资体系管理方面却问题明显。

很多中小企业几乎不做薪筹调查，即使做，调查范围也非常有限，只是粗略考察市场总体薪酬水平，而且很多中小企业员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入，严重损伤了员工的工作积极性。

薪酬制度缺乏弹性主要是指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象，使得绩效与薪酬没能很好的挂钩，无法发挥应有的激励作用。

3、薪酬制度透明性差，忽略了薪酬沟通作用

员工一般都对薪酬制度的公平性高度敏感。不透明的薪酬制度会让员工感觉到企业在进行暗箱操作，进而使员工对制度公平性产生怀疑，对企业失去信任，降低员工满意度，从而削弱企业薪酬制度的激励功能。

而我国许多中小企业均采用薪酬保密制度，使得员工很难判断在报酬与个人绩效之间是否存在着一定联系，从而引起员工猜疑，产生不满情绪。

薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图，公开相关的薪资信息，才能使薪酬制度变得更加科学有效。

4、福利体系尚不完善

员工福利是薪酬体系中的一个重要组成部分，是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬，是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的间接回报。

企业要与员工建立长期的合作关系，除基本薪酬和可变薪酬部分外，还应有效地运用福利措施，以显示企业对人才的重视、对员工的关心。

但我国许多中小企业对员工的福利投入较少。其中一些中小企业连社会保险中的“三险一金”部分也未能全面覆盖。

另有一些中小企业虽然为员工提供了“三险一金”，但还没有开始从激励的角度结合员工的具体需求去设计企业的福利，如休假、带薪休假等，而己有福利的执行力度也不大，没有建立起完善的福利体系。

5、忽视某些重要的非经济性报酬

11.全面预算管理存在的主要问题 篇十一

【关键词】全面预算管理；体系；战略；业务预算

目前，很多企业全面预算管理中存在业财融合不紧密、编制方式不科学、预算制度不够细化、制度及业务行为不规范等现实问题，影响了企业的发展和进步。构建全面预算管理体系，为企业各项行为活动提供依据，促进战略目标的达成。

一、全面预算管理体系存在的问题分析

1.全面预算管理“业财融合”不紧密

在企业全面预算管理中，“业财融合”不够紧密，在一定程度上降低了全面预算管理质量，影响企业的发展。在企业全面预算管理中，业务预算主要包括业务预算、资本预算、财务预算，从而推进企业日常业务的顺利开展；而财务预算则包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等相关内容。业务预算是进行此项业务的计划目标成本，财务预算是对此项业务预算是否超出总体的成本的衡量指标，为基本决策提供参考。不少企业将业务预算和财务预算割裂开来，降低了全面预算管理效果的实现。

2.全面预算编制方式不够科学

全面预算编制方式不够科学，不利于全面预算管理体系的构建。第一，业务预算的编制方法不统一，缺乏科学合理的预测、成本预算。过分偏重经验数据，而未与预计的经济形势等密切结合，这在一定程度上影响全面预算管理质量的提高。第二，编制方式上的不科学性。不少企业预算编制方式单一化，没有坚持量入为出、实事求是、综合预算的原则，降低全面预算编制的不准确性。

3.全面预算制度不够细化

在全面预算管理体系中，全面预算制度不够细化。通常表现为，具体的业务预算与预算执行分析制度不够健全或者与单位实际生产经营状况脱节；往往预算侧重预算的编制而轻预算执行过程中的分析和评价。这些问题的出现，集中突出了目前企业全面预算管理中理论化严重、执行度不够等现实，因此无法对企业财务的各项内容进行有效管理，不利于企业战略规划的执行。

4.缺乏科学的全面预算制度和业务行为规范

在企业全面预算制度和业务行为规范等方面不够科学，成为全面预算管理体系构建的重要问题。在具体的实践过程中，全面预算理论建设与实践脱节、缺乏全面预算制度和预算业务规范持续完善机制，让全面预算管理丧失了制度和规范支撑。这在一定程度上降低了各项业务的执行和实践，不利于全面预算管理的实现。

二、全面预算管理体系构建思路研究

1.优化组织结构，构建完善的管理体系

优化组织结构，构建完善、科学的全面预算管理体系，促进企业战略发展。构建科学化管理体系，实现“以业务预算为基础、财务预算为统领”，坚持业务预算和财务预算相结合的原则，以企业战略发展为导向，对于企业的各项预算执行状况进行深入地跟踪和调查，从科学化的角度来做好每一项企业预算工作，促进“业财融合”的顺利实现。

2.建立与市场对接的全面预算管理体系

建立与市场对接的全面预算管理体系，细化业务预算编制方法和编制流程。在坚持综合预算、部门预算、零基预算的基础之上，实行“两上两下”的编制方法，坚持“上下结合、横向协调”的方针，遵循量入为出、收支平衡、厉行节约的原则。根据预算内容，选择合适的编制方式，对企业财务进行单式预算和复试预算、实现固定预算和弹性预算等，以此来实现有效的全面预算管理体系。

3.建立精细化的全面预算管理机制

建立精细化的全面预算管理机制，搭建全面预算执行分析与预算考核平台，建立预算预警及及预算偏差约谈机制，确保全面预算落实。突出精细化的预算原则，充分重视预算工作的执行和考评，不仅仅对于企业的各项业务进行细化考评，同时也要对每一个员工进行全面考评，以此来不断地规范企业全面预算管理体系，促使企业与员工的健康成长。

4.构建科学有效的全面预算管理制度

构建科学有效的全面预算管理制度，持续完善全面预算关注制度及全面预算业务流程操作规范。构建全面预算管理监督机制，对企业业务进行及时地追踪和考察，对其编制依据、执行方式、预算管理效果等方面进行严格地考察和审计。同时，以市场为导向来制定企业发展战略，善于通过全面预算管理，将长期的战略目标细化成为短期的目标，这样能够保证目标的顺利实现，从而推动企业整体发展规划的顺利实现。只有这样，才能够从根本上保证全面预算管理制度的切实有效性，提升企业的核心竞争力。

三、结语

全面预算管理体系的构建，对于实现有效的监控与考核、实现企业资源的优化配置、提升企业战略管理能力等多方面有着无比重要的意义。通过优化结构、建立与市场对接的全面预算管理体系、搭建全面预算管理平台、建立有效的预算制度等方式来促进全面预算管理体系的构建，从而促进现代企业管理實践与发展。

参考文献：

[1]刘桂霞.企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].中国商贸，2014，32：53-55.