员工关系管理规章制度

员工关系管理规章制度（共9篇）

1.员工关系管理规章制度 篇一

员工关系管理制度

目 录

第一章

总则 第二章

入职流程

◆ 第一条 入职条件 ◆ 第二条 入职资料 ◆ 第三条 员工档案管理 第三章

试用转正流程

◆ 第一条 试用与培训 ◆ 第二条 试用期请假 ◆ 第三条 劳动合同签订 ◆ 第四条 转正 第四章

转岗调动流程

◆ 第一条 公司安排 ◆ 第二条 个人申请 第五章

复职流程

◆ 第一条 复职条件 ◆ 第二条 复职申请 ◆ 第三条 复职员工薪酬 第六章

离职流程

◆ 第一条 离职申请 ◆ 第二条 离职审批、交接 ◆ 第三条 工资福利结算 ◆ 第四条 自动离职 ◆ 第五条 开除与辞退

第一章 总则

为规范公司劳动人事管理，明确人事管理工作的各项职责，促进各部门之间业务流程标准化，特制定本制度。

第二章 入职流程 第一条 入职条件

符合岗位任职要求，并通过初、复试以及培训后，合格者予以录用。

第二条 入职资料

各部门新聘用员工入职，必须由本人带齐相关证件到公司办理入职手续，办理入职手续时，新聘员工需提供以下个人资料： ① 本人有效身份证原件、复印件；

② 有效学历、任职资格证书及职称证明原件及复印件； ③ 1寸彩照六张； ④ 驾驶证原件、复印件；

新进人员报到日，检收原件资料，若资料不全，限期补交，到期未补办者暂不发当月工资。

第三条 员工档案管理

新入职员工档案应包括：东风日产鼎泰专营店面试评估表、招聘登记表、身份证复印件、学历证书复印件、劳动合同、照片、驾驶证复印件等，有职称、技能证书者则须附上职称、技能证书复印件；

公司每位员工都有责任确保自己的档案记录与现实相符，任何有关姓名、住址、学历等方面的变更都应在变更后一周内以书面形式通知行政部。

员工档案为机密文件，一般不得复制、外带。如确需复制、外带档案，须事先写明理由，并经总经理审批。

第三章 试用、转正流程 第一条 试用与培训 新员工入职，试用期为1-3个月，具体转正时间根据个人工作能力、工作表现而定，入职后必须先接受培训，培训内容包括学习公司规章制度，了解公司情况，学习岗位业务知识等。第二条 试用期请假

试用期内如需请长假，公司可以根据实际情况暂停试用期或终止试用，解除劳动关系。

第三条 劳动合同签订

新员工入职满一个月，签订劳动合同。第四条 转正

试用期内相关部门领导应密切关注新员工工作情况，在试用期满前7天，个人填写《转正申请表》，交部门领导审批，经总经理、董事长审批后，将予以转正。相关资料行政部保存备案。

第四章 转岗调动流程 第一条 公司安排

因公司需要安排转岗调动的，由原部门经理或主管，填写《转岗申请书》，转岗人员签字确认，并经总经理、董事长审批后，由行政部办理相关手续，相关资料由行政部备案保管。第四条 个人申请

因个人原因申请调动的，由个人提出申请，经相关部门经理、总经理、董事长审批后，由行政部办理相关手续，资料由行政部备案保管。

第五章 复职流程

第一条 符合条件：

1.曾在公司表现优秀，如业务部门离职人员需曾为公司创造良好业绩；

2.其离职原因为家庭、学业、身体等个人原因，且申请复职时个人事务已完结； 3.当时办理离职时手续齐全、交接清楚； 4.该离职人员自第一次入职本公司起，始终认同公司的战略目标及企业文化； 5.自本公司离职后未进行其他全职工作，尤其是担任竞争对手公司相关岗位。第二条 复职申请：

1.符合本章第一条所述条件的离职人员向行政部领取《复职申请表》，并详细填写；

2.经用人部门主管批准并填写意见或驳回； 3.行政部经理批准并填写意见或驳回； 4.总经理经理批准并填写意见或驳回；

5.董事长批准并填写意见或驳回；

6.行政部及相关部门对已批准的复职员工办理入职手续； 第三条 复职员工薪酬

可参考员工在职时的薪酬水平、业绩表现，结合目前公司绩效文件，再与员工充分沟通下，具体情况具体分析。复职员工之前工龄清零。

第六章 离职流程 第一条 离职申请

员工自愿或非自愿离职都必须填写离职申请，并全面交接相关工作；

试用期员工应提前7天、正式普通员工应提前30天、管理层员工应提前45天向其部门领导提出辞职请求；并填写《离职申请表》，经相关部门领导、总经理、董事长审批，留存行政部。

第二条 离职审批、交接

批准离职后，在拟定离职日期前办理离职手续与工作交接，并填写《员工离职单》，经部门经理、总经理、董事长审批，行政部、财务部办理相关手续，离职材料留存行政部。

第三条 工资福利结算

辞职员工办理离职手续后，享受福利待遇的截止日为正式离职日期，余留薪资于次月发工资日发放；

第四条 自动离职 员工离职如发生以下情况，公司将视员工为自动离职，自离职之日起公司与其解除劳动关系，余留工资不予发放。如因此而给公司造成损失，公司有权要求自动离职的员工对公司做出赔偿。

1、员工连续旷工3天或一年内累计旷工7天；

2、员工未提前书面申请擅自离职；

3、员工提出书面申请未满三十天（管理层未满45天）且未获最终授权领导批准擅自离职；

4、员工离职手续未办理完毕前擅自离职。

第五条 开除与辞退

公司正式员工由于个人行为，严重违反公司纪律，公司将按有关程序予以开除或除名。被开除或除名处理的员工从处理之日起停发一切工资福利待遇，如本人对公司造成重大经济损失或损害公司名誉的，则应承担经济损失以至刑事责任。

附表：

表一：《面试评估表》

表二：《招聘信息表》

表三：《转正申请表》

表四：《转岗申请表》

表五：《复职申请表》

表六：《离职申请表》

表七：《员工离职单》

2.员工关系管理规章制度 篇二

关键词：员工关系,沟通,员工关系管理

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾在他的《自传》中讲过这样一句话:“公司飞速发展的真正源泉在于我们的管理者同我们的员工的良好关系, 这是我们公司能够不断在竞争中获胜, 甚至获得自己意料之外的成果的唯一原因。”可见企业员工关系的管理成为了未来人力资源管理的重心之一。

一、员工关系的内涵及表现

员工关系又称雇员关系, 是指管理方与员工及团体之间产生的, 由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权力关系的总和, 并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。由于管理者和员工双方的利益、目标和期望常常会出现分歧, 产生冲突, 甚至彼此背道而驰, 因而冲突也再所难免。通常员工关系的表现有积极正向的也有消极反向的。建立积极正向的员工关系可以吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效。反之，将会增加企业经营成本同时会为公司带来内耗。所以对员工关系进行有效管理关系着企业的发展命运。

二、影响员工关系的因素

一个企业要想建立积极正向的员工关系，首先要先明确影响员工关系的因素，然后再根据这些影响因素采取相应的措施从而改进员工关系。

1、沟通是最重要的因素

企业中的领导者和员工的沟通和员工之间的沟通对企业来说是必不可少的。如果企业沟通渠道不畅，缺乏必要的反馈，将会引起很多矛盾，进而导致员工工作热情和积极性下降，影响工作效率。不断进行的双向沟通将会增进员工关系，减少冲突，增加员工对企业的信任，如果员工不信任管理者，上行沟通将会受到阻碍;如果管理者不信任员工，下行沟通将会受到影响。

2、管理者的管理理念和管理者的动机与员工关系

管理者的管理理念如果员工不支持或不理解，员工将间接地对管理者的动机产生疑问。这将使员工产生压力，进而影响员工的工作绩效，同时也影响员工对企业的信念。员工的信念，不管正确与否，以及其不确定性将会影响工作绩效。良好的沟通将确保员工的信念与企业的现实相关联。另外重视和关心与工作问题有关的员工情感是建立员工关系的重要部分之一。

3、冲突是产生负向的员工关系的直接起因

企业内部的冲突既可发生在个人与个人之间，也可发生在群体与群体之间。上下权力层次间存在冲突，同一权力层次各部门之间也存在冲突等等。企业必须解决或者避免冲突从而避免不适当的压力对员工的绩效产生负面影响。此外，企业的公平在不同程度上对员工正向关系的建立有着不小的影响，员工对公平与否表现十分的敏感。

三、如何建立积极正向的员工关系，有效进行员工关系管理

在明确了影响员工关系的因素后，建立积极正向的员工关系就有了清晰的途径。

1、制定相关规则和工作程序

任何一个企业需要制定规则从而使每一个员工知道管理者对他们的期望。管理者需要不断地与员工进行沟通进而使企业制定的政策、规则和工作程序能够得到下属的支持，并且需要一贯地加以强化以避免在管理中的随意性。

2、管理者进行有效的管理

首先，管理者应当根据员工是否能够完成任务为标准来进行工作分配。关键是要知道员工的优势和劣势。其次，管理者需要对自己的时间进行管理。因为拙劣的时间管理的后果，是工作过程和程序不能按部就班地进行。再次，管理者要善于对冲突进行管理。很多管理者由于工作繁忙而没有时间去思考解决冲突的最好办法。管理者需要专心思考冲突的解决办法和如何防止冲突的产生。

3、在人才的招聘工作上要谨慎

招聘是避免员工关系问题的非常重要的一个方面。把合适的人引进到企业中来，招募与甄选是进行防护的第一道关口。决定谁是合适的人不能完全依据经验与学历，还要考虑其个性、态度、沟通技能以及其他与企业相匹配的行为特性。

4、确保有效的沟通

建立自由沟通、和睦友好的气氛，可为企业实现管理目标提供精神支柱和思想动力。沟通的内容不仅包括事实，还包括思想和感受，沟通双方在交流思想、分享感受的过程中，无形之中加深了理解和信赖。所以，沟通不仅是信息传递的重要手段，还是建立良好员工关系的主要方法。企业可以通过新员工导向、会议、出版公司内部刊物、员工反馈等沟通方式来进行沟通。

5、公平对待和尊重员工

企业在制定员工奖酬制度时一定要公平对待和尊重员工。例如通过建立正式的奖酬制度来确保员工受到奖励。如果奖酬制度能够适当地执行，那么员工就会感觉自己受到了公平的对待，从而提高工作的积极性。企业应当精心设计报酬形式，因为任何形式的报酬或奖励都应当对员工有吸引力。只有这样，才能增加员工的满意度，更好地激励员工。许多的企业还建立了员工帮助计划来帮助员工及其家属解决职业心理健康问题以缓解员工的压力，促进员工关系朝积极正向发展。

随着经济的不断发展，员工关系的管理也在不断的探索更新中，建立心理契约和劳动契约相结合的新员工关系模式也成为了企业热点关注的问题。对于企业来说，为提高企业的效益以得到更好更快的发展，建立良好员工关系所付出的一切努力是值得的。

参考文献

[1]、加里·德斯勒曾湘泉人力资源管理 (第10版中国版) [M]中国人民大学出版社2007.1

[2]、陈淑妮和谐关系中的员工关系研究[J]深圳大学学报 (人文社会科学版) 2008年3月

[3]、刘源, 人才资源开发把握员工关系的逻辑[J]2008.5

3.员工关系管理规章制度 篇三

关键词：员工薪酬制度完善；企业效率提升；关系性

一、员工薪酬制度的内在意义

员工薪酬制度并不仅仅是单纯意义上的物质回报，就企业效率提升方面讲，主要涉及到如下两个方面。首先，员工薪酬制度的物质性体现，比如说：工资、福利、津贴等企业各种资金体现形式，用以满足生活和工作所必须的物质花费。其次，员工薪酬制度的精神性体现，比如说：企业员工工作岗位的晋升、奖励、荣誉等精神激励机制，为专业人才的个人成长提供了宽松的社会环境和可能。完善的员工薪酬制度，优渥的经济回报率成为吸引人才的重要手段。

二、员工薪酬制度的现状

员工薪酬制度的现状来说，还存在着一定的弊端和缺陷，严重的影响了企业员工的工作热情，阻碍了员工创造性潜能的发挥，造成了企业效率的低下，社会经济效益不理想，主要存在以下几个方面的问题。

1.传统薪酬制度瓶颈限制企业发展

员工薪酬制度中“岗”与“薪”挂钩的现象较为普遍。在现代企业制度中，想要实现员工薪酬标准的唯一途径只能通过岗位晋升的方式实现，这在企业“金字塔”式的用人机制的体制下，员工薪酬的提升空间就受到了极大的限制，薪酬程度的提升大打折扣。

2.企业分配制度不合理

企业分配制度中，无法有效的调和公平和效率之间的关系，忽视了不同的员工对于企业所作出的不同贡献，呈现出一定程度上的平均，严重的影响了企业效率的发挥，导致薪酬无法达到员工内心的期望值，无形中造成了企业人才的流失，直接导致企业效率的低下，持续发展受到限制。一些企业的员工薪酬制度只是针对于不同的企业岗位进行了简单的区分，无法实现薪酬对于不同的员工工作能力上所起到的主导性作用。在这种死板的工作岗位上，很难实现企业对于优秀人才的培养和选拔。

3.企业员工薪酬模式单一

就现阶段企业薪酬制度模式来说，管理不善，组成形式较为单一，无法实现企业员工自身的价值，造成企业发展活力不足。企业薪酬制度单一性主要表现在：员工的薪酬只有单一的工资或者是福利，严重的缺乏对于员工的薪酬吸引力；同时，单一性更是表现在同岗位的员工薪酬毫无区别，千篇一律，缺乏合理的弹性薪酬机制的影响和制约。

三、员工薪酬制度完善与企业效率提升的关系性探究

随着社会发展步伐的不断加速，企业成为了经济发展的重中之重，尤其是在科技化趋势不断加强的社会竞争机制下，对于人才的吸引成为了能够为企业赢得生存的权利和持续发展的源泉。薪酬制度作为衡量人才价值的物质体现，成为了人力资源管理工作的关键所在。合理性、科学性、规范性成为了员工薪酬制度完善的主要特征，同时，员工薪酬制度的完善更是关乎着企业效率提升的重要方面，起到有效的激励作用。员工薪酬制度完善与企业效率提升的相互关系显得尤为重要。

1.构建企业员工的激励机制，实现企业效率的提升

完善员工薪酬制度是现代企业制度中实现人力资源战略性发展的关键性因素，它直接的影响到了企业员工的日常生活的质量和工作的态度，更是实现员工个人成长的重要体现，能够获得企业员工的认可度，最大限度的吸引企业所需要的各种人才，保持企业自身发展的优势。科学、合理、完善的员工薪酬制度有利于实现和谐的企业内部劳动关系，有利于营造一个安定和谐的企业发展环境。

2.打破瓶颈，由以“岗”定薪，改变成为以“能”定薪

随着日益竞争激烈的社会环境下，效率成为了企业能否在社会上生存下去的关键性因素，这就要求企业通过不断的改革和创新的方式来为企业的发展注入新鲜的活力。薪酬改革作为关系到企业员工切身利益的切入点，成为了提升企业效率的关键。员工薪酬制度的完善为绩效工资制度的形成提供了契机，以企业员工的个人业绩和工作能力的考核结果为薪酬工资的依据，通过竞争的方式，实现企业人才的优胜劣汰，始终保持企业发展的不懈动力，不断创新，实现企业财富的积攒和效能的增值。同时，绩效工资制度还打破了传统企业员工薪酬的瓶颈，由以前的以“岗”定薪，改变成为以“能”定薪，激发企业员工潜在创造力，实现自我价值。比如：设定不同的奖励措施，来激发企业员工的创新意识，不断提高企业生产效率，实现企业的社会效益，保证企业的持续发展。

四、结束语

总之，随着社会发展步伐的不断加速，企业成为了经济发展的重中之重，员工薪酬制度作为衡量人才价值的物质体现，成为了人力资源管理工作的关键所在。员工薪酬制度的完善更是关乎着企业效率提升的重要方面，起到有效的激励作用。通过阐述员工薪酬制度的现状，指出员工薪酬制度完善的必要性和重要性，并深刻的研究和探讨了员工薪酬制度完善与企业效率提升的相互关系，以期有助于不断改进和完善现有的员工薪酬制度，激发员工的热情和积极性，实现企业效率的提升。

参考文献：

[1]冯阿红：国企普通员工薪酬制度研究[D].四川师范大学，2012.

[2]江 陶：企业薪酬管理与人员激励研究[D].南京大学，2011.

4.员工关系管理规章制度 篇四

裁员是一项系统工程，管理者必须关注整个行动中的关键点，稳健执行，及时控制。而更进一步，会发现：企业在裁员过程中所受到的阻力通常与企业文化建设的好坏成反比。于是有了一种说法：裁员比招聘更能够体现出一个企业的文化。

怎样进行裁员规划？

企业在裁员规划时，需要确定以下几个关键点：裁员目的、裁员范围及选择标准、目标、效果时间安排（开始与结束时间）、执行人员及可能的风险分析。

■ 确定裁员目的和裁员类型

不同的裁员目的将直接影响对被裁人员的圈定标准以及选择的方法。按裁员目的不同，裁员一般可以分为结构型裁员、经济型裁员和优化型裁员。

结构型（战略型）裁员，主要是由于行业、技术和公司战略发展变化所导致的，是相对大范围裁减员工活动。优化型裁员，则主要关注员工的绩效，裁减那些业绩表现不佳的员工。■ 为裁员行动制定明确的目标

裁员标准确定以后，需要为裁员行动制定明确的目标。像我们在绩效管理时做工作目标设定一样，裁员也要制定“SMART”目标，所谓“SMART”目标，是英语中五个单词的代表，要求目标达到：具体、可衡量、可达成、相关和有时限。

■ 制定百日裁员计划表

目标制定之后，就是做好行动计划这一关键步骤。这一步是前面规划或者说小战役的具体落实，主要实施计划要有工作内容、预算、沟通计划、裁员执行的标准及方案、法律问题处理等。其中任何一项工作的失误都有可能导致整个行动的失败。「裁员百日计划」

目前我国采取的措施主要是企业与员工协商解除劳动合同的形式。这一方面需要人力资源管理人员熟悉相关法律规定，做到不违法；另一方面，在执行中要兼顾员工的感情，在合法的前提下，将裁员工作做得尽量合理。

怎样落实裁员计划？

■ 培训所有执行人员

在落实裁员过程中，首先要提到的是对执行人员的培训。培训计划是在前期规划过程中就做好的。培训的目的是使裁员对内对外沟通的口径一致，执行办法一致。

■ 进行充分的裁员沟通

其次就是重中之重的沟通了。在整个沟通过程中，特别要注意：发布所有的裁员信息始终保持通过公司的正规渠道与员工进行沟通，避免非正规渠道的谣言和猜测造成公司内部的不稳定。

■ 保护企业商业秘密

对于高科技企业及一些核心技术决定企业命运的企业，从员工入职时就应该签订商业秘密的保密协议。

■ 处理好程序性事务

在执行裁员的过程中，一定要处理好相关的程序性事务，包括：核算离职补偿金、做好离职面谈等。人力资源部需要帮助提供统一合法的补偿金支付计划，以及规范的离职面谈指导。

同时，人力资源部要帮助监控程序的公平性，避免裁员成为挟私报复的工具。■ 按部就班执行计划

最后，就是要尽可能地依照原计划按部就班地执行。因为前期的规划活动很充分，所以计划还是相对比较科学完备的。在执行过程中，要严格落实，加强监控。出现问题及时解决，启动相应的预案。

■ 怎样进行裁员后续工作

裁员行动完成之后，在70 天左右的时间，需要对行动进行一次分析，有条件的可以加入员工观点调查，以从定量和定性指标上就裁员对企业员工的影响进行判断。

■ 分析留任关键员工

因为被裁员工基本都已离开，而企业的生产经营活动还要继续进行，裁员对企业留任员工心理上肯定会产生一定的影响，而他们的工作势必比以前增加或改换了新的工作职责。

分析主要关注于对留任员工特别是关键员工的心理影响，是否会影响他们对企业的承诺度，以及在今后保留员工的重点工作是哪些，当然也会包括具体裁员的经济效果评估、过程中的经验教育分析等。

■ 缓解留任员工的焦虑

得出结果后，在接下来的30天左右时间，为留任员工提供必要的培训或安排一些心理咨询，以缓解他们的焦虑心情，适应新的变化。美国管理协会（AMA）在1997 年的调查结果表明：裁员后的培训活动对组织的产出有重大影响。他们发现：与裁员后不增加培训的公司相比，增加了培训的公司在裁员约一年后，75%的公司因员工提高了生产力而获利。■ 帮助被裁员工再就业

裁员后续活动还包括：对被裁员工的培训、再就业和处置工作。严格意义上说，企业与被裁员工没有太多法律上的关联性，但对被裁员工再就业的协助恰恰体现了企业的社会责任感，同时也是企业雇主品牌树立的重要一环。一家负责任的企业，不会简单地把员工推给社会，而是会在企业能力范围内，在员工寻找新工作的过程中发挥积极的辅助作用。

问题二：离职人员管理方案

毫无疑问，实施离职员工管理方案有时是件十分复杂的事，这要求公司收集并处理大量信息。不过借助先进的数据处理技术和网络，现在我们能以更快的速度和更低的成本来实施这 项方案。我们发现，最完善的方案都是建立在以下三个基础之上的:

开明的离职程序:别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。此时，人力资源总监应当同离职员工倾心交流，表示为了双方的利益，彼此应该继续保持联系，同时还要注意捕捉有价值的信息，如员工离职原因、对公司的看法、将来的计划以及抱负。当然，最重要的是留下该员工的联系方式。

双向的价值回报:假如公司希望离职员工及时告知公司他们在何处高就、在做些什么、想些什么，就应该给予他们吸引人的回报。有时，仅仅是离职员工关系网带来的价值就能让离职员I，b满意足，因为如果该员工成了这个网络中的一员，他就能和以前的同事保持联系，并从中获益。

个性化的交流:因特网的普及使公司得以和离职员工进行充分的信息沟通，这就要求公司为他们提供个性化且与其密切相关的信息。一个好的离职员工关系网会根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息。一个退休的高级副总裁所需要的信息和一个年仅26岁返回校园攻读MBA的前助理感兴趣的事情很可能不一样。

随着越来越多的公司意识到离职员工的价值，离职员工关系管理方案肯定会越来越普及。事实上，在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做好充分准备了。世界知名企业的经典做法 毫无疑问，离职员工还是企业的人力资源，如何才能真正利用这笔资源，怎样利用，世界知名的大公司都有一套自己的经典做

惠普公司——握手话别：陪送“嫁妆”。惠普(美国)公司有一家子公司，该公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

麦肯锡公司——建立名录：一网打尽。麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。

Bain公司——真心牵挂：人走心连。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。

5.员工关系管理 篇五

员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与管理者、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。

员工关系管理的具体内容

从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。从管理职责来看，员工关系管理主要有九个方面：一是劳动关系管理。劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和以外事件。二是员工纪律管理。引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。三是员工人际关系管理。引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。四是沟通管理。保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。五是员工绩效管理。制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程序，考评工作既能真实反映员工的工作成绩，有能促进员工工作积极性的发挥。六是员工情况管理。组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。七是企业文化建设。建设积极有效、健康向上企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象。八是服务与支持。为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。九是员工关系管理培训。组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。

6.离职员工关系管理 篇六

离职员工关系管理的第一步

—建立程序化沟通及离职员工面谈记录

事实表明，留信高忠诚度的雇员群体并不是一件容易的事情，它需要人力资源经理以及共同承担人员管理职能的直线经理们像企业内部R&D部门一样，铆足热情提升个人管理、领导力的同时，将更多的时间与精力投资在部属的身上，与部属保持着良好的沟通习惯、建立彼此充分信任的关系、引导部属学习并不断地突破绩效极限尤其重要，将部属的能力开发像产品开发一样对待。

同样的道理，当雇员离职时，不能像许多企业一样把欲离开的人员交给人事部门办理离职手续、财务部门核算完工资就草草了事，而人力资源经理与直接领导经理一起参与、开诚布公地与离职员工的沟通访谈就显得尤为重要。事实上真正对公司内部管理程序、价值文化以及公司内部其他一些管理边角问题能够作出客观、公正、大胆评价的人不是那些追求稳定、明哲保身的员工以及花费昂贵请来的咨询顾问，而恰恰正是那些办理离职的人。

通常与离职人员面谈，被错误地理解是人力资源部门的事情，事实上让直线经理参与能够有效地改善和提升经理们的管理与领导技能，同样对离职人员而言是获得尊重的做法，尽管这种面谈可能会存在尴尬的冒险。深入地了解员工离职原因有时可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此态度坦诚，目的性必须非常明了。一般需要了解的信息包括：

1.离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件；

2.离职人员对公司当前管理文化的评价；

3.对公司现有工作环境以及内部人际关系的看法；

4.对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；

5.离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

同时千万别忽略了留下眼前这位曾经为你效力过的人员的永久性联系方式，也许有一天你仍然存在邀他（她）再次加盟的必要。建立CRC（Communication Records Card Of Leaving Employee）是离职员工关系管理的第一步，所有的面谈内容应该用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。

离职员工关系管理的第二步

分析导致员工离职或高流失率的关键因素

具有离职员工关系管理意识，并具备离职员工面谈程序的企业不多，根据维尔肯公司的调查研究发现，能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析的企业几乎没有。事实上导致高绩效员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，但是企业人力资源经理可以借鉴一些咨询公司现有的研究成果，例如全球著名的人力资源咨询公司HEWITT就调查发现导致雇员离职的关键要素集中体现在如下七个方面：

1.领导层：员工与领导层之间的互相信用程度；

2.工作任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣；

3.人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理；

4.文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；

5.生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；

6.成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；

7.全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。

所谓家家都有一本难念的经，人力资源经理必须根据离职员工的面谈，并对收集到的信息进行分析，建立导致员工离职的关键要素模型，以便下一步拟订改进人力资源管理绩效的实践计划。

在个人职业发展咨询的过程中，笔者曾经有一位客户，他是另一家猎头机构引荐到目前的这家民营高科技企业的。他向我大吐苦水，“工作开展起来很没有效率，老板事必躬亲是一个典型的Top Sales，并且他抓小事，直接延伸到我的部属的部属那个层面，作为主管市场营销的副总裁，我没有办法与他一起来深入地控讨一些战略层面或者宏观策略性的问题，所有时间都被耗在一些鸡毛蒜皮的事情上，更让人难以接受的事情是，有一段时间回款状况不理想，他

居然电话里质问我在想什么。老板太不信任我了。”我这位客户原来在一家著名跨国通信企业担任高级经理，来到这家民营高科技企业面临了这样的问题，如果雇主不能够很好地洞察这些细微的冲突，并有意识地去变换角色，显然最后可能会导致这们通过高成本招聘的高级人才的离职。

一个职业的人力资源经理在面临到像上则案例时，他唯一能做的事情莫过于事先就能够提供一份客观的离职员工关系管理分析报告给企业的最高层，并坦诚地向他解释我们企业面临的问题，认及你的解决措施，获得老板的认同的同时，引导老板的领导思维变革，也许此时，老板最能信赖的就是作为人力资源经理的你。

离职员工关系管理第三步

通过持续性改善行动，提升人力资源管理绩效

在做好了离职员工关系管理的第一、第二步之后，你的工作是要将更多的精力放在扫除造在你公司员工高流失率的导致因素，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践，而不再是将宝贵的时是花在无穷无尽的日常人事的处理上。也许你更应该将你的精力放在以下几个方面：

1.检讨公司是否有一套严格的甄选与招聘程序，在人员招聘时是否严格评估候选者对公司价值、文化的认同，甚至此前公司是否已经做出一套明确的、可描述性的书面文本价值文化手册；

2.公司是否已经建立起一套规范的新员工入职辅导程序，人力资源部是否有专兼职人员在督导该程序的执行及效果评估；

3.推动公司目标管理，并促成互动式汇报渠道，对员工岗位进行分析，保持员工工作的挑战性和适度的压力；

4.公司是否有一套清晰的绩效管理程序，绩效管理能否有效地实现促进公司经营效率的提高，是否与员工的回报挂钩；

5.公司的分配体系是否公平、公正，并且有与公司的战略匹配的相对外部竞争性；

6.公司能否针对雇员的学习需求保持合理的资源投入，要能够鼓励员工学习，为员工学习创造机会和环境；

7.是否考虑福利细分策略，满足雇员多元化需求；

8.积极介导并推动建立开放的管理文化，协助并制造时机让公司的最高层向普通员工传播公司远景；

9.关爱员工，关心员工家庭，将员工的成功与其家人分享。

人力资源经理要做的事情很多，但是你必须保持清醒的头脑，你应该高效地利用你建立起来的导致员工离职关键因素模型KFL-model（Key Factors Result In Employee Leaving），逐步解决你急需解决的问题，可能的话，你还可以考虑请专业服务公司参进来一起解决那些影响公司业绩的问题。

人力资源部门确实可以从很小的事情着手来解决一揽子复杂的问题。半年前我们一家客户的人力资源部王经理曾就其R&D部门人员的离职率居高不下，对技术系统直线经理报怨不休。技术人员的薪酬在行业内也具备良好的竞争力，但是IT，通信行业不可避免地频繁加班情况，始终难以获得技术人员的积极支持。后来，我们建议王经理在其新公司重新装修办公场地之际特别为加班技术人员设置一个办公“场内茶水吧”，免费提供茶点、水果等福利。事实上这个小小的“动作”获得公司员工和领导层的认可和支持。

7.员工关系管理规章制度 篇七

一、积极的劳动关系并非一蹴而就

传统的员工关系将企业与员工两者看成是矛盾的对立统一体。随着社会的进步,在越来越多的企业中,劳资双方已经从“相互对立”走向了“相互合作”,许多企业开始致力于建立积极的员工关系。

笔者认为,积极员工关系的建立,大致需要经历三个阶段:

1.合规劳动关系阶段。此时的企业应当建立了较为完善的劳动关系制度,即使出现劳动争议,也能够按照情、理、法的原则妥善处理员工关系。

2.平等劳动关系阶段。此时的企业随着全体员工持股以及员工持股比例的增多,建立起了平等的劳动制度,员工对企业管理的满意度较高。即使出现劳动争议,企业也能够按照平等协商的原则妥善处理员工关系。

3.和谐劳动关系阶段。此时,企业已经建立了信任与尊重的劳动关系制度,能够针对员工的具体情况和需求进行个性化的劳动关系实践。

基于对上述各个阶段的描述,笔者认为,积极的员工关系管理就是企业在合规管理的基础上,通过各种手段,使企业创设并维护一种积极、和谐、向上的劳动关系环境,从而提高员工的满意度,支持企业战略和管理目标的实现。所以,应从以下几个方面进行探索:

二、将员工关系管理转变为人力资源治理

人力资源治理,是以系统的方法对人力资源管理职能部门依法进行规范、控制和管理,以确保企业人力资源决策的有效性和科学性,从而改善和提高管理的服务质量,并最终帮助企业实现其战略目标、运营目标和所设定业绩结果。

1.实现合规管理。合规管理的核心工作之一,是要确保企业依法构建一整套完善的人力资源管理政策体系。但是,对于那些拥有诸多业务部门和跨行业业务的企业来说,保证企业在不同的业务部门之间依法、依企业相关政策实现人力资源实践的一致性并非易事。因此,管理者不仅要熟知国家的法律法规及企业的人力资源管理政策,还要拥有一定的企业所在行业的业务专业知识及市场知识,灵活而创造性地平衡好政策合规与不同业务部门不同需求之间的关系。

2.扫描外部劳动关系环境。企业外部的劳动关系环境扫描,主要针对外部法律法规和政策的变化、企业所在城市及未来要拓展城市的劳动力市场变化(如外部相关人才的就业状况、相关人才的供需及价格变化、人才流动趋势及老龄化趋势,等等)、外部劳动争议案件的动态及发展趋势、外部企业的劳动关系实践及其经验等诸多方面,进行系统的信息收集、整理和分析,确定其对企业人力资源管理政策和实践的影响,并提出相应的应对措施。

3.建设积极的员工关系管理制度。这包括两个方面,一是转变管理理念,以平等协商和尊重的方式开展员工关系管理工作;二是建立劳动争议预防机制。比如,在企业内部建立“直接处理员工关系事务”的模式,将员工主管用积极的员工关系管理思想武装起来,使他们成为构建企业和谐、积极的员工关系的主力军。同时,企业应当建立一个由人力资源部、法律部、财务部以及各个业务部门的最高领导组成的劳动关系决策机构,从制度上预防劳动争议案件。

4.用企业文化推动。行之有效的方法是在企业之中构建一个尊重人的文化和组织氛围,让每一个管理人员都能清楚知道什么样的管理行为是符合企业“尊重人”的这一文化的正确行为,从而减少和避免大量员工关系问题的产生。

三、实现员工主管在员工关系管理中角色的转变

当员工从一名“个人贡献者”转变成一名“人员管理者”时,其工作职责便发生了翻天覆地的变化,从做“事”为主转变成为以管理“人”为主。

因此。企业在推进积极的员工关系管理过程中,首先应当对一线主管人员进行积极的员工关系管理培训。一个通常的做法是,对每一名新招聘或者新提拔的员工主管进行必要的培训,使他们规范自己的管理行为,为企业推进和建立起积极的员工关系管理奠定扎实的基础。

四、劳动关系案例剖析与分享

通过企业内部和外部大量员工关系案例的剖析,找出产生员工关系争议的根本原因,在此基础上对企业当前的人力资源政策与实践进行适当的修改与调整,从而有效地预防类似争议的发生。这种劳动关系案例的剖析与分享不仅针对人力资源管理人员,更应针对员工的主管进行。

8.网络环境下的员工关系管理 篇八

【关键词】网络环境；员工关系管理；企业文化；沟通渠道

一、网络环境与员工关系管理的概述

从广义上理解，网络环境可以包括整个世界，包含着虚拟与现实的世界，意味着不仅指网络资源与网络工具发挥作用的范围，而且包括学习者的动机状态、学习气氛和人际关系等非物理形态。而狭义的“网络环境”可以理解为学习者在追求学习目标和解决问题的活动中可以使用多样的工具和信息资源并且相互合作和支持的场所。综上所述，网络环境可以总结为从物理层面互联分布在不同地点的多媒体计算机，依据某种协议相互通信，实现软件、硬件及其网络文化共享的系统。

二、提高在网络环境下管理员工关系工作质量的建议

1.企业管理者加强了解员工思想，增多沟通渠道，有利于更快地传播信息。在员工关系管理中，每一位管理者都需要把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我实现、乃至自我超越，确立“以人为本”的员工关系管理思想，建设优秀的企业文化。例如通过定期召开会议的方式进行员工之间面对面的信息交换，宣传企业最新资讯与了解员工的最新工作状态，有助于增加员工进入企业的归属感与安全感，从而减少员工的离职率。

2.企业管理者不断发展企业文化，建设积极向上的企业文化，整合人力资源等各类社会资源，引导员工们确立共同的企业远景。企业管理者需要自觉规范完善企业的劳动纪律、奖惩制度等各项规章制度，制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程序，有效地提高员工的组织纪律性以及促进员工发挥工作积极性。另外可以组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训，引导员工建立良好的工作关系以及提高自身综合素质，创建利于员工建立正式人际关系的环境。企业还可以为员工提供有关国家法律法规、公司政策和个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活，让他们知道不断发展和壮大整个企业组织可以从而实现个体的目标。

3.企业管理者保证沟通渠道的畅通，引导公司上下级员工都有双向沟通的意识，完善员工建议制度，形成有效的心理契约，提高员工反馈工作的积极性。根据20世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念，虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约意想不到的作用。企业应清楚地知道企业员工的需求，并尽量予以满足；而员工也会因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望，从而愿意为企业的发展全力奉献。例如定期网上调查员工的工作态度与工作方式，征求员工的反馈与建议，并分析和解决调查数据后存在的员工问题，使员工知道他们的反馈意见在企业发展中扮演重要作用。企业管理者可以在企业内设置电子“意见箱”，安排专人处理与反馈，保证及时了解并尽量予以满足每个员工发展愿望，进行适当地引导员工的需求、员工自我定位以及相应的工作行为。

4.如今，网络已经在人们的生活当中占据着越来越重要的位置。因此，企业可以利用网络方便快捷的特点，为员工创建个性化的人才信息库。在传统的员工关系管理过程当中，对员工信息的收集以发放调查表等方式为主，这需要有大量的工作人员进行整编。而在网络环境下，资源共享的优势可以使得管理人员通过数据挖掘来分析员工的特点，并建立个性化档案，同时根据员工偏好以及需求对信息进行更正，这是传统的员工关系管理当中无法轻易完成的。此外，员工动态信息库能够成为企业的共享资源，在急需某种人才的时候，通过信息库可以找到合适的人选，这样，一方面能够减少企业的招聘成本，另一方面还能够发挥员工最大的价值，并满足员工的需求。

5.企业应通过多种手段，为员工创造宽松的工作环境。具体来讲，可以通过网络技术，提供信息查询服务，这种服务不局限在政策资源方面，还可以延伸到薪酬、绩效等层面，这种系统，能够帮助新员工快速熟悉企业的情况，并尽快的融入到企业中来。

由于知识型员工从事的是思维型的工作，因此在固定的环境当中，常常会限制员工的创造力。而在网络条件下，员工不受时间、地点的约束，能够更好的发挥自己的灵感、创造力。因此在实际的工作设计过程当中，管理者可以考虑员工的专业特长，实行弹性工作时间、地点等制度。

三、结束语

综上所述，在网络环境下提高企业员工的积极性，打好员工在企业的忠诚基础，确保企业与员工之间可以进行良好有效的沟通，将有利于推动企业的更上一层楼地发展。那么如何通过网络环境中的多种先进技术营造出自由沟通并且友好和睦的团队气氛起着至关重要的作用，也是值得我们不停地去探讨与实践，以便更好调动员工的工作态度，同时能为企业留住真正的人才，为企业的发展提供更多的支持和動力。

参考文献

[1]陈坚.浅析员工关系管理对企业的重要性[J].中国市场，2014，（14）.

[2]贾晓江.浅析企业员工关系管理的改进对策[J].才智，2013，（31）.

[3]谭艳香.成功的员工关系管理构建[J].中外企业家，2013，（30）.

[4]薛松.论国企员工关系管理[J].现代商贸工业，2013，（2）.

[5]王彤.浅析我国中小企业员工关系管理[J].东方企业文化，2013，（4）.

9.离职员工的关系管理 篇九

真正对公司内部管理程序、价值文化做出客观、公正、大胆评价的人恰恰是那些办理离职的雇员。

那是两年前的事情了，当时我还在一家国内著名的家电企业担任人力资源经理，我们请中欧国际工商学院负责人员管理课程的荷籍教授Howard讲述了一件非常有意义的事情。

Howard说他来中国十多年，“有很多酒店，甚至是一些五星级的酒店，他们给你的留言薄，简直是让你感觉哭笑不得——都是一些发黄了的，也许五、六年前的东西，有谁愿意做一件实际上未获得任何尊重的事情呢？”学员都发笑，“而另一边，他们的公关部门还在花大把的money在一些时髦的杂志上宣传他们的卖点”！

客户关系管理非常重要，关心客户，为客户提供及时的个性化服务，是许多企业追求成功的目标，然而在企业内部，又有多少雇主像关心他们的客户一样关心为他们创造财富的员工呢？据调查发现，许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个问题，就是对于异常性的员工流动率普遍觉得非常棘手，找不到有效的解决措施。调查数据表明60%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选程序；但是不到20%的企业已有或正在建立严格的招聘评估程序；员工离职时，建立了面谈记录制度或对员工离职原因统计分析，并基于该分析报告着手改善公司内部留用人环境及管理文化的企业几乎不足调查企业的3%。

建立程序化沟通

事实表明，留住高忠诚度的雇员群体并不是一件容易的事情，它需要人力资源经理以及共同承担人员管理职能的直线经理们像企业内部R&D部门一样，铆足热情在提升个人管理、领导力的同时，将更多的时间与精力投资在部属的身上，与部属保持良好的沟通习惯、建立彼此充分信任的关系、引导部属学习并不断地突破绩效极限，将部属的能力开发像产品开发一样对待。

同样的道理，当雇员离职时，不能像许多企业一样把欲离开的人员交给人事部门办理离职手续、财务部门核算完工资就草草了事，而人力资源经理与直接领导经理一起参与、开诚布公地与离职员工的沟通访谈尤为重要。事实上真正对公司内部管理程序、价值文化以及公司内部其他一些管理边角问题能够作出客观、公正、大胆评价的人不是那些追求稳定、明哲保身的员工以及花费昂贵请来的咨询顾问，而恰恰正是那些办理离职的人。

通常与离职人员面谈，被错误地理解是人力资源部门的事情，事实上让直线经理参与不但能够有效改善和提升经理们的管理与领导技能，同样对离职人员而言也是获得尊重的做法，尽管这种面谈可能会存在尴尬的冒险。深入地了解员工离职原因有时可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此态度坦诚，目的性必须非常明了。一般需要了解的信息包括： 离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件；

离职人员对公司当前管理文化的评价；

对公司的工作环境以及内部人际关系的看法；

对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；

离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

同时千万别忽略留下眼前这位曾经为你效力过的人员的永久性联系方式，也许有一天你仍然存在邀他（她）再次加盟的必要。建立CRC(Communication Records Card Of Leaving Employee)是离职员工关系管理的第一步，所有的面谈内容应该用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。

分析关键因素

具有离职员工关系管理意识，并具备离职员工面谈程序的企业不多，调查研究发现，能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析的企业几乎没有。

事实上导致高绩效员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，但是企业人力资源经理可以借鉴一些咨询公司现有的研究成果，例如全球著名的人力资源咨询公司HEWITT就调查发现导致雇员离职的关键要素集中体现在如下7个方面： 1 领导层：员工与领导层之间的互相信用程度；工作/任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣；人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理；文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。

所谓家家都有一本难念的经，人力资源经理必须根据离职员工的面谈，并对收集到的信息进行分析，建立导致员工离职的关键要素模型，以便下一步拟订改进人力资源管理绩效的实践计划。

在个人职业发展咨询的过程中，笔者曾经有一位客户，他是另一家猎头机构引荐到目前的这家民营高科技企业的。他向我大吐苦水，“工作开展起来很没有效率，老板事必躬亲是一个典型的Top Sales，并且他抓小事，直接延伸到我的部属的部属那个层面，作为主管市场营销的副总裁，我没有办法与他一起深入探讨一些战略层面或者宏观策略性的问题，所有时间都被耗在一些鸡毛蒜皮的事情上。更让人难以接受的事情是，有一段时间回款状况不理想，他居然电话里质问我在想什么。老板太不信任我了。”我这位客户原来在一家著名跨国通信企业担任高级经理，来到这家民营高科技企业面临了这样的问题，如果雇主不能够很好地洞察这些细微的冲突，并有意识地去变换角色，显然最后可能会导致通过高成本招聘的高级人才的离职。

值得关注的9个方面

在做好了离职员工关系管理的第一、第二步之后，你的工作是要将更多的精力放在扫除造成公司员工高流失率的导致因素，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践，而不再是将宝贵的时间花在无穷无尽的日常人事处理上。也许你更应该将你的精力放在以下几个方面：

检讨公司是否有一套严格的甄选与招聘程序，在人员招聘时是否严格评估候选者对公司价值、文化的认同，甚至此前公司是否已经做出一套明确的、可描述性的价值文化手册；

公司是否已经建立起一套规范的新员工入职辅导程序，人力资源部是否有专兼职人员在督导该程序的执行及效果评估； 推动公司目标管理，并促成互动式汇报渠道，对员工岗位进行分析，保持员工工作的挑战性和适度的压力；

公司是否有一套清晰的绩效管理程序，绩效管理能否有效地实现促进公司经营效率的提高，是否与员工的回报挂钩； 公司的分配体系是否公平、公正，并且有与公司的战略匹配的相对外部竞争性；

公司能否针对雇员的学习需求保持合理的资源投入，要能够鼓励员工学习，为员工学习创造机会和环境；

是否考虑福利细分策略，满足雇员多元化需求；

积极推动建立开放的管理文化，协助并制造时机让公司的最高层向普通员工传播公司远景；

关爱员工，关心员工家庭，将员工的成功与其家人分享。

人力资源经理要做的事情很多，但是必须保持清醒的头脑，应该高效地逐步解决你急需解决的问题，可能的话，你还可以考虑请专业服务公司参与进来一起解决那些影响公司业绩的问题。半年前我们一家客户的人力资源部王经理曾就其R&D部门人员的离职率居高不下，对技术系统直线经理报怨不休。技术人员的薪酬在行业内也具备良好的竞争力，但是IT、通信行业不可避免地频繁加班情况，始终难以获得技术人员的积极支持。后来，我们建议王经理在其新公司重新装修办公场地之际特别为加班技术人员设置一个办公“场内茶水吧”，免费提供茶点、水果等福利。事实上这个小小的“动作”获得公司员工和领导层的认可和支持。