宝钢作业长制试题

宝钢作业长制试题（精选3篇）

1.宝钢作业长制试题 篇一

一、作业长制在国内的发展。

从1985年宝钢引进作业长制发展至今已经30年。在自身取得成功经验的同时也进行了管理输出的尝试。02年9月25日宝钢与马钢签署了《基层管理体系咨询服务合同》，宝钢股份第一次进行系统性管理输出。在对外输出的同时，为加快集团一体化进程宝钢股份的管理模式开始向一钢、二钢、浦钢、梅山等集团内其他子公司移植。2004年梅钢开始正式推进以作业长制未核心的五制配套管理模式。至今已经11年。除马钢外，近年来，酒钢、、南钢、首钢、攀钢、唐钢、邯钢、韶钢、承德建龙、华菱钢铁、西昌钢钒、长治钢铁等钢铁企业也纷纷学习并引进作业长制。

二、作业长制在企业的定位。

作业长制是以作业长为生产第一线指挥、管理、经营者的企业基层管理制度。是将经营决策集中到厂，专业管理服务到基层，作业管理重心下移，权力委让到作业长的一种管理模式。“作业长制”是减少管理层次的关键，也是整合基层管理的核心。作业长对作业区全面负责，拥有作业区内全部管理权力。

三、作业区运作原则

1、权力委让：是以权力委让方式接受和行使分厂或者分公司的部分权力。其核心原则对作业区管理上级是委权不委责，对作业区来说是责权对等。

2、工序服从：作业长不靠上下级来协调关系，而是自觉按工序重要性来实行服从。工序服从”就是不以作业长个人能力的高低、或是领导员工的多少来决定谁是指挥者，而是按照工序的重要性来决定作业长之间的工作关系。简单地说，就是上工序为下工序服务，并服从下工序；一般工序和辅助工序为主体生产工序服务，并服从于主体生产工序。这样，作业长根据不同的环境和对象，就有不同的处理情况。

3、职务资格双轨制：一是按定岗定编要求,在岗位上的作业长；二是按梯队建设要求，培养选拔具有作业长能力资格的人作为后备作业长，形成竞争激励机制和良性的循环。

4、横向协作：为解决工序间生产组织、质量控制、物流信息等问题作业长需要主动与相关作业区的作业长一起，共同分析产生的问题和可能的原因，共同商议解决办法，如何来取得这些部门的支持和配合，是作业长的重要工作之一。

5、自我了结：宝钢推行的管理重心下移的要求。现场的许多问题，面临着突发、突变的特征，在时间紧、压力大的情况下，作业长要作迅速作出决策。若通过层层上移，由上级作出决策，这一方面会效率低下，另一方面，最熟悉现场的作业长不参与，不利于现场管理的落地和问题的解决。

四、作业长制与五制配套的关系

五制配套是以作业长制为中心，以计划值管理为目标；以设备点检 定修制为重点；以标准化作业为准绳；以自主管理为基础；五制配套是梅钢近年来管理推进的核心内容。

五、作业长的五大权力

生产作业指挥权、协作作业管理权、奖金分配决定权、岗位（含班组长）组聘权、后备作业长培训推荐权；

六、作业长的五项职责（管理责任）

业务管理、队伍管理、班组建设、文明作业管理、基础管理

七、作业长的六项任务（作业责任）安全、士气、产量、质量、成本、交货

八、公司对作业长的七项管理要求（1）完成作业区工作目标和任务；

（2）抓好作业区队伍建设，包括岗位协力人员；（3）落实标准化管理职责；（4）建立完善作业区管理机制；（5）引导作业区管理创新；

（6）加强横向协作与问题的自我解决；

（7）不断提高自身素质，提升管理、指挥、协调、处理等能力。

九、作业区的日常管理内容（作业区基础管理的核心内容）

公司明文规定作业长对本作业区各项基础管理推进工作负有直接管理责任并具体组织实施，同时，根据公司相关要求和作业区实际情况，对各项基础管理内容开展调整、完善、提高、创新工作，提高作业区工作质量和管理水平。

具体内容：安全管理、作业管理（严格执行作业规范和员工行为规范；加强作业协作，严格工序服从。）、人员管理（员工绩效考评，并与作业区员工的分配、激励、岗位管理、培训等相结合，创造高凝聚力、高作业效率的工作群体；加强对作业区员工操作技能的培训工作；围绕作业区工作重点和生产难点，组织开展攻关、创新活动；认真做好本作业区政治思想工作，全力支持党、工会、团组织工作的正常开展。）、技术管理、质量管理、设备管理、成本管理、交货期管理、作业环境管理（5S(清理、清洁、整理、整顿、素养)）、标准化作业、自主管理、班组建设（班组升级活动要求、班组长进行有针对性的工作指导和管理能力培养；建立本作业区班组长管理工作标准，对班组长实施动态管理。）等。在此基础上去年又衍生出“一套规范（指唱确认、列队交接班、定置化、看板管理）、岗位核心要素、金牛级作业区创建、办公规范化、管理者标准化作业巡视”等管理要求（作业区的管理内容是动态发展完善的过程）。这些管理内容也是公司主管部门对作业区检查、竞赛评比的依据（示范作业区、三比两赛）。从管理落地的角度作业区还承担对分公司、分厂管理推进的验证主体责任。

十、作业区的文件和记录管理

作业区的文件和记录管理是反映作业区管理轨迹,以达到持续提高作业区管理水平的重要工具。通过对以往工作情况的记录、分析、总结，提出下步工作目标，并根据现场实际情况修章建制，是反映作业长管理能力、作业区管理水平的主要标志。

3.1.4.2作业区的文件和记录管理分以下五个方面： 3.1.4.2.1标准类——是作业区工作的基准和行为规范； 3.1.4.2.2管理台帐——是作业区管理活动正常开展的基础； 安全检查（闭环）、TPM、成本（统计分析）、物资材料、标准化检查、站班会、班组学习等

3.1.4.2.3各类生产作业数据、报表与有关登记——是重要的分析依据； 3.1.4.2.4各类通报、通知与学习材料——是信息沟通重要渠道； 3.1.4.2.5作业区内相关图纸与资料——是查阅相关资料的重要途径。

十一、分公司对作业区的支撑：

贯彻委权不委责的原则： 强化职能科室对作业区的管理支撑是适应扁平化管理的实际需要，随着现场作业单元管理力量的削弱，势必需要强化科室管理支撑。途径——

1、技术业务人员下基层，充实作业区力量，强化专业管理。

2、现场标准化是以管理标准化为前提。体系化管理，强化制度流程设计。倒逼科室专业管理更加规范、更加具体、更加有效。以此实现科室对作业区的管理支撑。使管理要求实际转化为管理方法和措施。（电厂考虑的六大技术监督、七个专业检查小组，帮助作业区发现问题解决问题），整改落实主体仍然是作业区。支撑不是替代，不是包办，作业区的管理责任主体不能弱化。作业区的定位是管理单元不是生产班组。作业长的五项职责（管理责任）、六项任务、公司对作业长的七项管理要求、作业区基础管理的核心内容不能缺项甚至灭失，这是作业区存在合法性的要求。在推进基础管理工作中职能科室（没有分厂层级）管理者要做好上级规定管理动作的执行者、监督者；创新管理动作的策划者、推广者。决不能仅仅是传声者。作业长在基层基础管理工作推进中要成为现场持续改善的思考者；基础管理在现场的载体和方法的创造者。决不能仅仅是执行者。

十二、作业区执行力的保证。

通过各类基层基础管理工作的体系化运行，更清晰、系统地明确基础管理各项规定动作。现场管理不仅要看结果更要看过程。基层基础管理的有效推进必须来自于对实际工作的需要，来自于对现场持续改善的意识，决不能仅仅立足于应付检查。作业区应当强调好的绩效结果必须来自于规范的过程管理。要认识到员工自主管理是一般将来时而非现在进行时，失去过程管控，现场目标的实现只能是赌运气、望天收。这是持续推进和完善基础管理的出发点和落脚点，是各项基础管理能在现场落地的基础。缺乏这样的认识，基层基础管理很容易流于形式。

十三、发挥支部书记的作用的发挥

仅仅是三会一课，党员民主评议、党员教育管理工作等单纯的党务工作。将会造成支部与现场的脱节从而边缘化。要思考健全和完善党支部工作管理机制，明确支部书记的工作任务：如明确支部书记对作业区民主决策制度落实情况的监督、基础管理推进工作的助力、员工队伍稳定工作、作业区精神文化建设和宣传报道工作的主体责任。同时，明确联合支部的议事机制和奖励考核建议权等都将利于支部书记更好的发挥作用。

十四、做一个优秀的作业长

作业长最重要的是具有双赢思维，要致力于为整体做贡献。双赢不是方法论，而是世界观。应该心胸开阔，博采众长。充分理解他人、信任他人。积极主动面对客观现实主动选择自己的对策。能以身作则，证明方法总比困难多，能激发作业区员工的优异表现。带领作业区员工寻找工作的价值，帮助员工完善人格，追求精彩的人生。

2.浅谈作业长制管理在韶钢的作用 篇二

(2008-11-27 23:53:55)转载

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韶钢 工艺流程 作业长

作业长制的精髓是要实现对整个生产工艺流程的集中统一管理。作业长制中的岗位不是以传统的专业和工种来划分，而是按生产的空间来划分。这就需要专业技术人员、生产管理人员把生产管理的空间进行组合，明确每个岗位职责，每个岗位员工也就具备相应的技能。这样一来，每个岗位的责任都明确以后，实际上才解决了70％的工作职责和工作量，另外30％就要靠岗位之间的互补、协作来实现。

作业长制管理在韶钢实施始于1996年，韶钢第六轧钢厂为第一个推行单位。随后作业长制推广应用到二轧、三轧、四轧等轧钢生产工序。以上单位实行作业长制以后，由于作业长可以调动生产线上任何岗位的人力、物流资源来解决某一个出问题的环节，有效地组织资源凋配，整个生产组织指挥和行政命令的传递就是通过作业长——组长——员工来执行，极大地调动了职工的积极性，改变了过去那种相互之间互不配合，推诿扯皮的现象，使整个工艺流程的管理显得顺畅。最大优势是以流程化管理代替制度化管理，从而增强了管理的扁平化、精确化、科学化水平。

本文就韶钢应用作业长制在实践中所应注意的问题作了如下思考。

一 作业长的素质是作业长制管理的关键

这表现在多工序下，作业长无论是个人能力、业务水平、知识面等都要跟上要求。作业长的素质高低，驾驭能力直接表现在作业长能否控制全局。树立作业长的全局观念是作业长制最重要的问题。作业长应多从厂的大局出发去思考问题、处理问题，要克服只顾小集体利益的狭隘思想。作业长要带头树立“一个厂就是一个大作业班”的观念，要增强团队精神，要把“尽心尽职完成当班工作任务，并努力为下班创造良好生产条件”成为每一位员工的共识。因此作业长的全面管理职能必须强化，在组织好生产的同时，作业长要强化设备管理、质量管理、现场定置管理、安全管理、成本管理的职责，合理调配人力资源，既创造一流的生产水平，也树立一流的企业形象。

二 员工的自我指导、自我控制能力是作业长制管理的基础

作业长制管理一方面强调员工的高度自觉性。作业长负责控制的线很长，不可能每时每刻与员工在一起，这就要求员工要有“乐业、敬业、爱岗、奉献”的精神。另一方面则强调员工的综合素质，“操检合一”是对员工素质的基本要求。因此要通过举办作业班全员参加的各类培训班，提高员工对设备点检、维护、检修的意识和技能；提高员工对工艺流程的掌握和控制。

三 量化考核是作业长制管理的保证

流程化管理离不开制度的加强和完善。作业长制强调的是自主管理，因此要保证生产任务高质量的完成，作业班要制定岗位工作量化考核细则，对员工工作量、工作质量进行量化测评和量化考核，使作业班对员工的考核做到有“法”可依，提高公正性、透明度，依“法”治班。另外，有的单位还存在作业班之间的协作问题，也就是局部利益与整体利益的矛盾问题。作业班的专业管理相对薄弱，基础管理较难以落实到位，管理工作过份依赖职能科室的问题，这都有赖于各单位认真思考，加强引导，确立员工相互帮助，合作竞争的观念，量化考核，加强管理，制定一套行之有效的监督机制。

3.宝钢作业长制试题 篇三

导读：企业管理中基层管理和基础工作处于非常重要的地位。冶金企业推行作业长制代替工长制，是强化基层工作在管理上的重大变革。推行作业长制是加强基层管理的主要手段,也是搞好基层基础工作的保证。

借鉴日本新日铁的管理经验，上海宝钢形成了自己的“以作业长制为中心五制配套的基层管理模式”，取得了可喜的经济与社会效益。在竞争日益激烈的今天，很多钢铁企业为进一步降低成本,提高效益，都在借鉴先进，结合自身实际,进行管理创新，推进作业长制。在对全国近百家钢企的调查与了解，我们发现在推进作业长制过程中，企业领导决心很大，但不少企业推行的结果不理想，综合各种情况并分析原因，我们认为，有以下几个问题必须引起注意。

一、提高对作业长制的全面认识（提高认识）

现阶段有很多钢铁企业都在推行作业长制，但经过沟通你就会发现，不少企业对作业长制相关的认识不全面，甚至是很不全面。在认识方面，一定要搞清楚以下一些问题：

1.什么叫作业长，作业长与传统的工长或车间主任有何区别？

2.什么叫作业长制，作业长制在企业管理中的定位？

3.为什么要推进作业长制？

4.我们企业如何推进作业长制，推进作业长制需要具备什么条件，在推进作业长制过程中有哪些重点与难点？

如何设置作业区，如何选聘作业长，作业长与厂长的职责与权限划分，职能部门在作业长制推进中如何扮演自己的角色，如何界定作业长与计划值、标准化作业的关系，如何设置作业长在点检定修制及自主管理中的作用等。

推行作业长制，不是一个小手术，而是管理模式的创新；推行作业长制，不是生产管理部门或其它某个部门的事，而是公司层面的大事。

二、统一各层级推进人员的思想（统一思想）

钢铁企业本质上是一个组织，上上下下都有众多的人，如果人们的思想认识不能达到统一，那么推行作业长制的结果，只能是失败与劳民伤财。

凡属组织行为，必有思想先导。改革开放之初，党中央提出“解放思想，实事求是”的口号与方针。其实质就是统一人们的思想于“实事求是”的轨道上来。“解放思想”不过是对当时特定社会思想文化环境的一种反映。

考虑到传统管理模式和作业长制管理模式的冲突，对于推行作业长制，钢铁企业必须要在实际推行作业长制之前，做大量的统一思想的工作，其结果是要确保绝大部分人的认同感，而那些可能会影响到作业长制推行的职能部门或机构，如相关的管理部门的负责人、二级厂或分公司的领导等，则必须认同，否则拿下，站在一边看着。

为达此目的，就需要加强学习。不能认同，常常是因为不了解或者见识不够。因此，深入学习作业长制的相关知识，是非常必须的，以解决上面第一点即认识不全面的问题。

值得注意的是，这种学习绝不可走过场，务必求实效。经过学习的人，必须要通过考核。因为推行一种新的管理模式，是个大手术，不合格的医生，怎么可以上手术台呢？

三、加强推进组织和机构的建设（组织保证）

要切实搞好作业长制的推进工作，在具备以上两点之外，必须加强作业长制的推进组织和机构的建设，如何确定推进的归口管理，如何设置归口管理部门的组织形式等，都极为重要，只有形成推进组织体系，才能使作业长制的推进工作得到有效支撑。

宝钢的作业长制推进的组织体系分为四级，即作业长制推进委员会、作业长制推进办公室、二级单位作业长制推进领导小组、作业长研修会，各级推进组织责任明确，更重要 的是确保责任落实。值得注意的是，不少企业推进组织不健全，有些企业有推进组织，但责任没落实，或者作用没有发挥，形成了空架子。

四、研究自身特点形成推进方法（制度齐全）

在实际推进作业长制过程中，有两项基础工作。一是作业区管理，包括作业区的定位和如何设置作业区，这就要科学地确定作业区的设置原则和标准，以便于对作业区实行良好的分类管理；二是作业长管理，包括作业长队伍管理、作业长聘用与解聘、作业长绩效管理、如何对作业长实话有效的激励，以及作业长队伍的优化等。

作业长制推进在确保认识正确、思想统一的基础上，有了组织保证的前提下，要认真研究企业自身特点，形成一套比较完整的推进方法，制定科学合理的作业长制推进制度确保固化（包括办法、细则、规定、要求等等），内容主要包括：各级管理部门的职责和任务、各级推进组织的作用和要求、推进工作流程及其具体细则（包括作业长岗位设置、岗位规范上岗标准、任职资格培训、作业长配置与竞争上岗、日常管理与在职研修、绩效管理、激励与退出机制、作业长的队伍优化等等）

五、严格贯彻各项制度措施的落实（职责到位）

推进作业长制最重要的成果之一，是建立一支懂管理的推进人员队伍和一支会管理的作业长队伍，这是落实作业长管理制度的首要任务。有了科学合理的管理制度，关键是落实，重点是人。有制度不落实是我们不少企业管理的薄弱点，不解决这个问题，再好的管理制度和各项措施都很难发挥作用，作业长制也无法推进到位。

宝钢针对作业长制推进中“如何提升基层管理效率”制定了有效的管理原则，即工序服从、重心下移、权力委让、横向协作、自我了结。学习宝钢作业长制的很多企业也都在用。然而实际运中往往不到位。如工序不服从，没有应对办法。重心不下移，没有具体标准。权力不委让，也不采取措施。横向不协作，没有推进部门。自我不了结，也不进行管理和培训。

作业长制的推进，是一个系统的工程，必须引起公司高层领导以及全公司管理者的高度重视。

六、快速提升管理人员的管理能力（能力提升）

这主要是指推进人员和作业长的管理能力问题。一般情况下，作业长都会经过上岗培训，并通过考核才能上岗。然而推进人员的培训普遍缺乏，另外作业长上岗后实际工作成果差异也很大。如看问题不全面，思维意识整体上有缺失；工作中主动协作沟通意识缺乏，横向的协调沟通解决问题的能力差；现场问题的处理能力不强，解决问题的方式方法单一；不擅长做人的工作，不会带队伍，管理员工的手段简单等等。关键是各级管理者在自身提高的基础上，必须高度重视对作业长培养，把作业长从生产型转变到生产管理型作业长，最终达到生产经营管理型作业长。

实际上作业长制的一大基础是员工的自主管理，这样作业长才可以花更多的时间从事管理工作，提高管理效率。如果缺乏了自主管理这块基石，作业长、甚至是班长都会忙于应付，更加上能力欠缺，那么产生“作业长制不好”，甚至“想回到以前的工作状态中”的想法，也就不足为怪了。

作业长制在我国的发展历程经过了五个阶段，即第一阶段为引进与试点阶段；第二阶段为全面推广阶段；第三阶段为巩固提高阶段；第四阶段为改进完善阶段；第五阶段为发展创新阶段。在钢铁行业内，酒钢当年是从韩国浦项引进的作业长制管理体系，迄今已经进入第四阶段，并向第五阶段迈进，宝钢自1985年从日本新日铁引进作业长制管理体系以来，坚持搞作业长制20余年，形成了自己的上层集中一贯、基层以作业长制为中心的五制配套的管理体系，如今已经进入第五阶段，即发展创新阶段。