细节是企业文化的最好表现

细节是企业文化的最好表现（共4篇）

1.细节是企业文化的最好表现 篇一

“一生万法，万法皆一。”从管理层面上讲，企业内部能起到如此巨大效果的东西就是企业文化。企业文化之于企业，不仅仅是经营哲学，还是以企业领导者为核心的公司所有成员的共同价值观。

具体来讲，企业文化具有以下的关键作用：

一、分界线作用。企业文化能使不同的组织相互区分开来，加强成员间的认同感，引导和塑造员工的态度和行为，控制管理实践。

二、凝聚作用。企业文化像一根纽带把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每名职工产生归属感和荣誉感。

三、激励作用。企业文化强调尊重每一个人，相信每一个人，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。

四、协调作用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们之间相互的信任、交流、沟通，使企业的各项活动更加协调。

五、约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。

六、塑造形象作用。企业文化向公众展示着企业的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，这是企业的无形资产。

企业文化具有独特性与唯一性，即不可复制性。有专家统计，做不可复制性工作的投资回报比是1：3，而做可复制性工作的投资回报比是3：1。因此，企业文化将成为未来企业的第一竞争力。

在知识经济时代，一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西绝不是产品，而是企业文化。就好比一个历史名人留给后世的，绝对不是他们的身体，而是他们的理念、业绩或作品。

企业文化就好像弥漫着某种味道的屋子，只要你走进这问屋子，不管你愿意不愿意，都能闻得到，甚至出门之后还满身带有这种味道。至于这种味道员工是不是喜欢，公众是否厌恶，那就得看领导者自身素质与人格魅力如何了。

制度外管人妙招:

企业是领导者经营的，领导者的做人做事的理念，就等同于企业文化。

2.细节是企业文化的最好表现 篇二

“战略从细节中来, 到细节中去”。前期做得越细, 战略定位就越准确;再好的战略, 也必须落实到每个细节的执行上。对企业来说, 在战略上应该是举重若轻, 在战术上应该是举轻若重。战略是指资源在市场上在宏观层面上的配置;细节是指资源在内部的微观层面上的配置。同时, 战略制定的过程也要注意细节, 要注意数据是否可靠, 参照系是否出错, 如果不注意制定战略中的细节, 战略也会出错。

西方流传的一首民谣:“丢失一个钉子, 坏了一只蹄铁, 折了一匹战马, 伤了一位骑士, 输了一场战斗, 亡了一个帝国。”马蹄铁上一个钉子是否会丢失, 本是初始条件的十分微小的变化, 但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”, 那么对于我们现代企业的发展来说, 我们的“蝴蝶”又存在于哪里?应该说, 我们每个人的每一次细微的工作, 敲定一个符号、纠正一个错误、修正一个计划、回访一个客户……这些微小的行为都和我们企业这个大家庭的兴盛有内在的逻辑关系。

当然讲精细化管理, 并不是企业家一个人事必躬亲。如果每个国王都去亲自检查马蹄铁, 那么就什么也不用做了。精细化管理强调的是一个系统, 是说每个岗位每位员工都要把自己的事情做好, 想方设法去完成任务。比如你是领导人, 你必须注意战略制定的细节, 把战略制定好;你是中层干部, 是搞产品开发的, 那就要把产品开发的每个细节做好;如果你是个操作工人, 就要把每个操作步骤都做好, 细节管理要落实到任何人的任何行为上。

无数事实证明, “小事”牵连大事, “细节”关系全局。把每一件简单的事做好就不简单, 把每一件平凡的事做好就不平凡。美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林曾提出了有名的“破窗理论”, 说明及时修好“第一扇”被打破的玻璃, 能有效阻止“破窗理论”于萌芽状态。将“破窗理论”中的玻璃换成人, 它变成了另一种说法:一个人给别人留下什么样的印象, 取决于他在一些细节上的表现。

需要注意的是我们不能为了强调战略而不重视细节或执行力, 同样, 也不能为了突出细节或执行力就使战略让位甚至退位。这种“非此即彼、以偏概全”的片面提法, 对企业的发展来说, 极易引起误导。

细节决定成败, 还在于因其“小”, 往往被人忽视, 掉以轻心;因其“细”, 也常常使人感到繁琐, 不屑一顾。但就是这些小事和细节, 往往是事物发展的关键和突破口, 是关系成败的双刃剑。当代系统论认为, 庞大的系统是由无数有机联系、彼此制约的细节构成的统一整体, 忽视了细节, 将导致系统整体的严重后果。

古今中外, 因忽视细节而造成失败甚至灾难的例子比比皆是。三国时期蜀国将领马谡在排兵布阵中, 因忽视魏军断其水源这一细节而导致街亭失守。近代蒋介石、冯玉祥、阎锡山军阀大战中, 由于参谋将会师地点“沁阳”写成了“泌阳”, 直接导致冯、阎部的失败。同样, 因注重细节而获得成功的例子不胜枚举。阿基米德从洗澡水溢出澡盆这一细节获得灵感, 发现了浮力定律。牛顿从苹果由树上掉下来这一细节获得启示, 提出了万有引力定律。现代商业的成败, 在很大程度上已经由细节决定了。大笔的金钱投入下去, 往往只为了赚取百分之几的利润, 而任何一个细节的失误, 就可能将这些利润完全吞噬掉。

企业基础管理粗糙, 很多都表现在细节上。所以, 从某种层面上而言, 市场竞争越来越表现为细节上的竞争。中国企业进入真正的管理阶段大概就是20多年的时间, 在基础管理层面存在大量粗糙问题。

上海地铁一号线是德国人设计的, 看上去没有什么特别的地方, 直到中国设计师设计的二号线投入运营, 有了比较后, 才发现了一号线许多细节处理的良苦用心:一号线每一个出口处都设计了三个台阶, 要进地铁口, 必须踏上三级台阶, 然后再往下进入地铁站, 因为德国设计师注意到上海地势低, 设计三个台阶就把雨水倒灌的问题解决了。一号线出口处都设计了一个转弯, 看起来也是多此一举, 二号线就处理成直行, 但就是一号线的这个转弯细节, 让冷暖气节省了很多, 降低了很大的营运成本。

一个企业在产品、管理或服务等环节上注重细节上的重视和改进, 也许只会给用户增加了1%的方便, 然而在市场占有的比例上, 这1%细节会引出几倍的市场差别。对用户来讲, 1%的方便造成选择上的倾向度, 1%的细节优势决定100%的购买行为, 同样, 轻视这1%的细枝末节, 也有可能是像导致“龙卷风”这样100%的不可弥补的损失。

如果说管理的一般法则是科学, 那么管理中的细节就是艺术。细节与艺术的关系早已不是什么新话题。细节的宝贵价值更在于, 它是创造性的, 独一无二的, 无法复制的。按兰瑟姆的说法, 细节描写不要说重复, 连“转述”都不行, 能够转述的只能是逻辑的东西, 理论的东西。

像对待艺术一样实施细节管理, 企业处理细节的能力就形成企业管理的能力。白沙提倡“简单管理”的理念颇值得品味, 但其“简单管理”绝不是粗糙管理, 更不是不要管理, 而是每一个细节都已经成为日常规范行动的一部分, 无须刻意将其管理。“简单管理”的前提是“找出规律”, 构建一个有效的体制, 将所有的细节都置于真接或间接的控制之中。可以说, 简单管理是细节管理发展到极致的结果。细节管理追求的不是简单的管理模式, 而是一种思考方法。成功的企业家可以不是管理方面的理论家, 却必须是管理方面的艺术家。他们深谙“细节管理”的奥秘, 处置问题于细微处见功夫, 长于在管理学一般理论与本企业实际的结合上做出一篇篇堪称艺术品的文章来。

“泰山不拒细壤, 故能成其高;江海不择细流, 故能就其深。”所以大礼不辞小让, 细节决定成败。

3.企业培训是给企业员工最好的福利 篇三

第一类：有10%的人是懂得自我管理的;

第二类：有80%的人是需要被管理的;

第三类：剩下10%的人是属于管理无效的：既不懂得自我管理，又不接受别人的管理。

你属于哪类人?

如果是第一类，恭喜你，你是了不起的人， 公司不但不会管你，还会授权给你。因为你能自律自强，自我管理，肯定很容易成功。

如果你属于第三类，对不起，公司也不会管你，你的最佳选择是离开，因为从来没有一个既不懂得自我管理又不接受别人管理的人在这里可以取得成功的。

如果你是第二类人，请接受我们的严格管理，真正的人性化管理。

谈到“人性化”管理，很多人误以为是做“好好先生”。就我个人的管理经历来说，我以前很“自私”，希望给周围的人留一个好印象，希望下属夸我人好、善良，所以我轻易不给下属施加压力，结果很多人都说我好，结果却让很多人都挣不到钱。其实，这是最没人性的管理，你挣不到钱，你不能成功，我就是没有人性。真正的人性化管理就是帮助你去掉身上的不良习惯、养成容易成功的习惯，尽管这对很多人来说是痛苦的过程。就像严厉的父母管教小孩，当孩子有坏毛病的时候，父母附打骂是少不了的，作为小孩子，你也许不理解父母的行为，总认为父母不好，不“爱”自己，当你逐渐长大，才明白父母的这般良苦用心，也是一种 “爱”，是一种 “严肃的爱”。当然，是不是非得 “棍棒出孝子”，否则就“慈母多败儿”呢，是有待商榷的。

有两句话赠送给各位：合理的是训练，不合理的是磨练。磨练越大，福气越大。

培训是最好的福利 过去，当我们高中毕业或大学毕业的时候，父母都很紧张我们的第一份工作，因为第一份工作几乎决定了我们的后半生。所以，他们到处找关系，甚至走后门送礼，希望帮我们找到一份福利好的工作。当时福利好的标准是工资高，奖金多，住房医疗全包，最好每月还有清凉饮料费，如果再加上工作轻松，那真是人人羡慕。但是，现在的年轻人观念改变了，很多人认为这样的工作就像让你吸毒一样，会废了自己的“武功”。 这样的工作不需要你提升自己的能力，不给你锻炼的机会，等你年龄大了，一旦下岗，带给自己的将是无限的怨悔。提供培训，是让你拥有能力和知识，具备成功者的素质，这是你的无形资产，是最好的福利。前些年有一部风靡全球的美国电影叫《侏罗纪公园》，讲的是恐龙的故事。大家都知道，恐龙在数亿万年前曾经是我们这个地球上最强大、最活跃的物种之一，但不知道什么原因被灭种了，至今没有一个科学家能拿出确实的证据来举证。但有一个原因是大家都明白的，就是当环境发生剧烈变化的时候，恐龙缺乏学习“能力，无法改变自己适应环境的变化。

人类社会迈入二十一世纪，开始告别工业社会，进入信息社会，在这种经济环境发生剧烈变化的时候，我们能不能学习改变改变自己适应环境的变化呢?我们会不会变成二十一世纪?quot;恐龙行业”、“恐龙企业”和“恐龙员工”呢?

4.最好的企业文化到底主张什么？ 篇四

“活动营销”和“事件营销”的英文翻译都是“Event Marketing”，很多人认为两者只是中文叫法不同，并没有本质区别。其实，无论在实际操作中还是中文的字面理解，“活动营销”都不等同于“事件营销”。在新的世界经济的一体化浪潮，全球制造业加速向中国大陆地区转移已是大势所趋，中国也将逐步发展成为世界级的制造业基地。行家预言，优势明显的广东特别是珠江三角地区，将在十年之内发展成为世界模具生产中心。同时，由于近年来我国每年用近10亿美元进口模具，其中精密、大型、复杂、长寿命模具占多数，所以从减少进口角度出发，这类高档模具，五金工具在市场的分额比例也将逐步增大。

首先来看手工工具市场：德国手工工具需求增加。在德国，舒适省力的工具最受欢迎。有助于紧握工具的平滑手柄和美观的外型都是吸引他们购买欲的重要因素。以工具种类而言，电动工具现在日益普及。此外，充电式工具也日趋流行起来。现在市面销售的新款充电式工具拥有多个充电池插孔，可以在各种环境中使用。民国四年（公元1915年），中国驻外大使黎庶昌把茅台酒送去巴拿马参加万国博览会展出，茅台酒当时包装比较差，是黄色土瓷瓶，陈列在巴拿马万国博览会偏僻角落上，与包装精美、色彩华丽的威士忌、鸡尾酒中相比，毫不引人注目，几乎无人问津。情急之下，一负责人将一瓶茅台摔在地下，顿时，浓厚的醇香引起了人们的注意。醇厚四溢的酒香，引来众多外国参观者，最后和苏格兰的威士忌、科洛克的白兰地并列为世界三大名酒之一，获得金质奖章。

西铁城澳大利亚一摔成名（活动营销杭州等离子切割机报价，但一般人误认为是事件营销）日本西铁城钟表商为了在澳大利亚打开市场，提高手表的知名度，曾声称某月某日将在某广场空投手表，谁捡到归谁。到了那天，日本钟表商雇用了一架直升飞机，将千余只手表空投到地面，当幸运者发现自己捡到的手表完好无损时，都奔走相告杭州螺杆空气压缩机。显然，茅台一摔在短期有限的时间内，赢得了广大的注意力聚集效应，进而推广了自我的内在价值，获得了极大的回报，并造就自己的品牌形象和品质地位；这一个“摔”的动作，没有预先筹划，更无系统完备的策划，只是一个转瞬间的应急行为。西铁城扔手表通常被视为一次成功的事件营销，但实际上这已经不仅仅是一次简单的事件了，而是一场有策划有组织的活动营销。首先，西铁城在扔手表“活动”之前，借助大众媒体广而告之这一活动的时间、地点和内容，吸引当地人的广泛关注。

《辞海》对“事件”一词的解释为：“历史上或社会上所发生的大事”，一般具有突发性和不可控性；而“活动”一词的解释则是手持收费机：“为某种目的而采取的行动”，一般具有计划性和可控性。

9?11，对拉登来说是一场图谋已久的“活动”，对美国人来说是一个无法预料的“事件”。再例，“汶川大地震”是一个灾难性事件，绝不会有人说它是一场“活动”；但“汶川大地震”募捐晚会，则是一场“活动”手持刷卡机。

为更好地区分“活动营销”与“事件营销”，新活动传媒董事长王伟在《活动的力量——后广告时代的营销突围》一书中举了两个比较经典的案例。

茅台一摔获金奖（事件营销公交刷卡机微机监控电机保护器 电机缺相保护器 电机微机保护器）模具市场的概况及发展趋势：十五期间，模具市场总的趋势平稳向上。目前，国内市场对中高档模具的需求量很大，但要求国产模具必须在质量、交货期等方面满足用户的需求。而且，家电、汽车、塑料制品行业对模具需求最大。国际市场方面：近年来，工业发达国家的人工费用增加，其正向发展中国家特别是东南亚国家转移。其国内以生产高、精模具为主，人工劳动投入量大的模具依靠进口解决。因此，中低档的模具国际市场潜力十分巨大。只要国产模具的质量能够有提高，交货期能够保证，模具出口的前景是十分乐观的。此外，国际市场对架及模具标准件的需求量也很大。目前，我国只有对架有少量出口。

台湾手工具业调整产品结构。台湾地区手工具业凭借产品质量稳定、交货准时、产品品种齐全，能配合客户需求，在全球具有一定的优势。而且台湾手工具销售以岛外市场为主，目前当地制造厂商约5000家，多分布在台湾岛中部地区，以中小企业为主。据有关调查资料显示，以个别手工具产品类别来看，套筒为出口大宗，其次为手工具组合，第三为园艺工具，扳手类排名第四，钳类排名第五。以出口国家来看，美国排名第一，其次依序为英国、德国和日本等。

再来看刀具市场：全世界刀具市场需求将不断增长。据报道，全世界刀具市场需求不断增长。其中欧洲、北美国家增长稳定，特别是东欧国家；亚洲市场略有回升，市场潜力很大，拉美国家市场明显增长，尤其是墨西哥。（在过去一年中，刀具市场之所以需求增长缓慢，主要是因为刀具寿命增加，再有就是用户针对整个制造过程提出要求，取代了许多的机床和

刀具。以及多功能刀具的应用增多，替代了很多以往单功能的简单刀具。）专家预言说：今后用户将更加强调生产厂对刀具的研究和发展，不仅是在材料和表面涂层技术领域，而且也在刀具产品及其生产工艺过程方面。这位专家说，注重生产实践，将帮助刀具制造厂增加在它们所熟悉领域中的市场竞争力。

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总体说来，事件营销主要针对过去刚刚发生的大事或者已经发生的历史事件进行策划营销，一般具有强大的新闻效应。事件营销的时机稍纵即逝，可遇而不可求，需要策划人审时度势、抓准时机。因此，事件营销更多是“借事而造势”，借已有的社会重大事件或者具有某种重要新闻价值和文化共同诉求事件来达到其营销目的，例如当年的统一润滑油借“神舟五号”升空打出“多一点润滑，少一点摩擦”的广告语冲击器、潜孔钎头、潜孔钻杆。

活动营销一般经过较长时期的酝酿，活动的每一个细节、每一个流程都经过反复推敲。活动执行与活动策划越契合，活动往往越成功。因此，活动营销一般是“造事且造势”。像房地产企业的开盘活动和旅游景区的节庆活动都在于策划“造事”，再通过媒体的传播和宣传推广将“造势”进行到底。

“事件”具有突发性和偶然性，由此策划的事件营销往往是一次性的，时效较差。随着事件的新闻效应越来越小，事件营销的效果也越来越小。活动营销则不同，活动主办方可以策划一系列主题事件RY导热油泵，同一场活动也可以重复进行。其时效性依活动吸引力、活动持续时间而定。

此外，两者在运作成本、互动性、媒体运用、适应范围及可控性和风险性等方面，也有明显的区别。

就运作成本而言，“事件营销”成本低，甚至是零投入。活动营销一般需要严格的预算，运作资金依活动规格、规模而定。

就互动性而言，事件营销往往缺少互动和反馈机制，一般是靠单方向的信息传播来获得营销的目的，LQB沥青保湿泵

其效果一般是提升知名度。活动营销建立了比较系统和完整的互动机制和有效的反馈机制，不仅可以树立自身的品牌形象，还可以系统开发产业链。风靡全球的“美国偶像”从办活动到产业链的开发，发展成为一个包括音响、制片以及品牌授权的实体产业。

就媒体运用而言，事件营销一般就是一个具有轰动效应的新闻事件，能够吸引媒体主动关注。活动营销强调有效整合全媒体以求极大限度的提升注意力以树立其品牌，像当年的“超级女声”，不仅利用了湖南卫视的播出平台电动二通阀，还有手机短信平台，以及后来网络媒体的大范围传播，到近年的手机微博方式传播。活动营销不仅有效利用了各媒体，而且也有效地整合了媒体，活动促成了全媒体的融合，全媒体的整合也使活动营销上升到了更高的层次冷镦机价格、多工位冷镦机、六模六冲冷镦成型机。就适应范围而言，事件营销一般用于知名度较低、急需打开市场，或品牌形象处于劣势地位需要出奇制胜的企业。汽水分离器活动营销则无适用禁忌，风险较小。

就可控性和风险性而言，活动营销的可控性明显高于事件营销，风险性要低于事件营销。活动营销有相对完整和系统的策划方案，在预先的创意策划中可以最大限度规避风险，并做好相应的准备与预防措施，一步一步达到预定的计划和目的。对于事件营销来说，随着“事件”的无序发展，事件营销可能走入极端，进而产生负面效应缓闭式止回阀杭州电焊机价格27simn钢管报价 球墨管现货 45#精密管价格。

文章来源：泽亚企管在数百家企业咨询服务中看到、听到许多问题发生，品质不稳定、交期不能保证、成本居高不下等等这些老生常谈的问题天天发生、重复发生，为什么会这样？我也听到老板、管理人员、员工经常说忙、累，但努力了、付出了、敬业了、认真了就够了吗？不够！我们要看效果达到没有，不是我们的能力不够，而是我们对问题的理解，对解决问题的思路出了问题，是我们只认识到管理有形的一面，而没有意识到管理无形的另一面，因此我们要从管理的深层次理解，从对管理问题的分析入手。

先要理解管理是怎么产生的，泽亚企管曾经服务的一个家具企业,调研老板时谈到创业时说当时都是自己一个人搞，买材料、制造、销售、送货都是自己一个人，品质标准、材料使用都是自己控制，这个时候是自我管理，后来订单多了就又请了几个木匠师傅一起做，这个时候就需要管理了，因为原来自己做时质量、浪费都是自己把握，没有图纸、没有质量标准，他不会去画图纸、去设计质量标准就可以把家具做出来，但请人后呢？这些人是不是严格按照要求做呢？结果是令老板大失所望，怎么样让这些替你做事的人达到你的要求，做事和管事的区别从这就开始了。

这时候就有了管理,也就是说管理是从请人做事开始的,换句话说就是管理一定是和别人相关的，管理一定不是你一个人的事。

请了做事的人，还要请管做事的人，因此就有了管理人员，就有了分工，就有了管理层级，这是中国中小工厂的一个缩影，那么怎么解决呢？继续分析，传统的管理方式是什么？靠领导！大家对管理的认识是从认识领导开始，总认为管理就应该是领导的事，管不好是领导无能。其实不是领导不认真、不是领导不负责任，但客观的结果就是问题没有解决。如果把管理的理解仅限于对领导的理解就错了，错在单纯的依赖领导，所以我们会遇到的是一年换了两个厂长、一年换三个老总，但问题没有解决，品质问题、交期问题还是不断，领导天天挨骂，天天受批评，长期以来，老板认为是没有找到好领导，只要找一个好领导，管理就不会有问题，这是我们一直在犯的错误！

老板也想找一个替身，和自己一样的人来管厂，但结果往往是事与愿违，最后和企业分道扬镳、不欢而散，这是我们见到的，是我们认识管理的常规思维。

一、领导式管理的不足。

1、细节失控；领导自己问自己一个问题，你的下属每天每时每刻在做什么你知道吗？不知道！有人说那多找几个领导盯着，那我想问盯人的人谁来盯呢？一直盯下去，得多少人啊！不现实，而且会造成大量的成本；

2、管理成本大幅上升；很多企业看似做大了，但一算账发现不赚钱，管理费用上升的幅度远远大于销售额上升的幅度，我们就知道是哪里出了问题；

3、做领导的一定要清楚能做什么？不能做什么？如果我们认为领导能解决所有问题，我们就永远解决不了问题，单纯靠领导管理就会涉及到权力，请了人做管理，但效果不好，认为是授权不够，就整体授权，但授权后发现有了小山头现象，各自为政，推脱责任，又想到收权，因此权力不断在高层、中层之间游动，一会有权、一会无权，管理人员、员工无所适从。

4、有人做事、没人管事；操作层在做事，而管理层在管人，没人管事，这是非常糟糕的管理，从接到订单开始有没有人从头跟至尾呢？有没有人对此负责呢？有，就是老板负责，因此造成的结果就是管理系统与操作系统脱节，员工累经常加班加点、管理人员累而效果不理想。

好了，清楚了领导式管理的不足，就要解决这种有人做事、没人管事的管理模式，泽亚企管认为不是领导式管理不好我们就抛弃、丢掉，不要了，不是的！而是要补充一些其他的管理手段，让大家都管事，互相管理，把这种管理叫非领导式管理，也就是流程式管理。

二、为什麽提倡非领导式的流程管理呢？

1、解决细节控制问题。采购经理不知道采购员每天干什麽，但是采购每一单的物料都要进仓库，仓管员知道他干什麽。物控员也知道，因为没有这些单的物料，生产就没法进行。品管员也知道，因为每一单的物料他都要检验。所以掌握细节不能只靠领导，必须靠与他共事的流程前后的这些人，这就是非领导式控制的核心点。

2、成本很低。为什麽？因为企业原来就有仓管员、品管员、财务人员、人事行政人员，物控员有的企业本来就有，更重要的是解决了一个问题：权利不在上下之间分配，而形成了一种横向制约的关系，它避免了上下分权这个陷阱，因为上下分权，上面多了就死，下面多了就乱，当这麽多的横向制约形成网状时才最牢固。

3、简单关系。相对于身份是权利的来源的领导式管理，规定是非领导式流程管理权利的来源；企业制定流程、制度、标准实际上都是在做规定，因为物控员、仓管员、品管员、财务人员、人事行政人员都不是采购员的领导，他们的权利从哪里来呢？比如军营门口有一个牌子，上面写着：卫兵神圣不可侵犯，司令员来了也得按规定出示证件。这个权利来自哪里？不是身份而是规定，因此非领导式管理也是制度化管理。

4、建立单纯的做事文化。一个企业需要有对规则尊重的文化，没有这样的文化是不行的，没有这样的习惯是不行的。非领导式流程管理是以规定为基础的，而规定的有效性又是以尊重规则的文化为基础的，这是一环扣一环的。制度化的管理必须要有制度化的文化做背景，也就是我们办什麽事情都要凭规则办事。