企业高层培训

企业高层培训（共12篇）

1.企业高层培训 篇一

企业中高层培训的意义 中高层管理者承担着企业日常经营中包括计划、供应、技术、质量、设备、财务、销售、人事、教育、后勤等各种

职能的具体的领导工作，是企业人才的中坚力量，你们的素

质高与低、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和

发展。如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中高层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到

四肢—基层。中层干部是基层与高层之间的桥梁、纽带；发挥

得不好，就是基层与高层之间的一堵墙。所以中层干部扮演

者协调员的角色。管理过程中可能会由于沟通的失误、信息的失真等问题造成高层管理者与基层员工之间的隔阂。而中

层干部更接近员工，更能体会和理解员工，可以从中斡旋、协调，使大家能够齐心协力共同实现组织的目标。

纵观几百年来工商业发展的历史，不难得出这样的结

论：要选择一个或少数几个好的部门中层并不难，但要组织

成一个精明强干、高效率、高水准的中高层队伍却不容易；

怎样才能培养呢？一靠制度，二靠培训。

中层管理人员的培训，其内容十分宽泛，并且会因行业特点、岗位职务和企业发展战略不同而各有差异。但总体来讲，中

层管理人员培训的主要内容应当突出以下几点:

1、战略思维

集团公司作为有影响的企业，正昂首迈向国际市场，迫切需要一大批具有战略眼光和国际视野，熟悉国际惯例的经营管理人才。中层管理人员作为参与国际市场竞争的主力军，要担当大任，必须具备战略眼光和国际视野，了解世界经济发展的规律、走向和趋势，这是“走出去”战略的现实需要。

2、发展研判

作为中高层管理人员，应当具备较强的行业发展研判能力，了解纺织行业的发展方向，了解国家的战略部署，了解集团公司企业的长期发展目标、短期目标、现状和发展中存在的主要问题，了解企业成长、发展的内外环境，具备把握大趋势的能力，这是集团公司稳步发展的前提和基础。因此，对中层管理人员培训应当体现纺织风格，彰显纺织 特色。

3、绩效管理

绩效管理是企业不断提升组织和员工绩效的有效途径，是现代企业管理的核心内容，它不仅强调工作结果，而且重视达到目标的过程，追求的是行为过程和行为结果的有机统一。因而在培训内容中要训练提高中层管理人员的业务计划能力、决策能力、控制能力以及项目管理、质量管理能力。

4、人力资源管理

提高领导能力。领导是一门艺术。领导不好，极易造成部门效率低下，甚至人才流失，影响企业的整体发展。学些管理心理学，提高沟通能力。

5、团队建设

中层管理人员从另一角度讲也是一个团队的领导者，因此，在培训内容设置时应有团队的组建、团队精神的培养以及学习型组织的建设等方面的内容，尤其在“文化致胜”的时代，中层管理人员还必须具备对企业文化的认知和构建能力，通过企业文化的构建，在企业内部形成共同价值观，以规范和指导企业员工的行为，不断提升企业的品位和凝聚力，实现企业的可持续发展。

2.企业高层培训 篇二

观念转变是前提职业教育很重要技术工人是块宝

“职业教育是经济社会的重要基础, 是经济发展的重要引擎……在我国转方式、调结构的经济发展形势下, 企业的优化、升级和转型, 对就业者提出要通过接受职业教育进行技能提升而转岗就业的要求。同时, 职业教育的发展对统筹城乡, 加快城市化、城镇化进程也有重要作用……”在2013年全国“两会”上, 全国人大代表、山东蓝翔高级技工学校校长荣兰祥, 提出了《发展现代职业教育存在的一些问题及解决办法》。

“作为职业教育重要部分的技工教育, 必须和经济发展和社会转型保持同步, 这既是我们的责任, 也是我们的价值所在。”记者面前, 有着近30年办学经验的荣兰祥娓娓道来。

对荣兰祥的观点, 同样在技工教育战线上耕耘多年的深圳技师学院院长黎德良颇为赞同。

“在实现中国梦的进程中, 国家工业振兴非常重要, 而工业振兴必须培养一大批高级技术工人和技师人才。作为深圳特区技工教育工作者, 我们生逢其时, 责无旁贷。”黎德良表示。

在准确地嵌入时代洪流的同时, 深圳技师学院还将自身的发展和所在城市的发展融为一体。他们明确提出:结合地方支柱产业和战略新兴产业, 打造特色专业和品牌专业群, 以战略性、前瞻性的视野, 着力培养现代化、国际化的应用型、复合型、创新型高技能人才。

致力于培养技术工人的, 不只有职业院校。对一家家希望在经济转型中转身的企业来说, 改变对技工的认识并努力让他们健康成长, 同样是赢得市场的必要条件。“现在我们市的很多企业, 都意识到技能人才是推动企业创新、实现科技成果转化的重要力量, 是提高企业核心竞争力和综合实力的关键因素。”青岛市人社局副局长孙义先告诉记者。

发生在青岛港集团的转变, 验证了孙义先的话。进入20世纪80年代, 在始建于1892年的青岛港码头上, 工人仍旧保持着用人力装卸货物的传统。“来了船就赶紧装货卸货, 一袋袋东西背上背下, 累得腰酸背痛不说, 一不小心还可能滑倒。”青岛港“金牌工人”许振超向记者回忆。

记者了解到, 与如此艰辛相对应的, 是这样一组数字———在当时青岛港的16000多名职工中, 12000多人仅有初中以下文化程度, 技术工人仅占28.7%, 高级技工只占技术工人的9%, 而工人技师, 更是一个都没有。

严峻的现实、改变落后面貌的梦想, 催促着青岛港决策层。痛定思痛后, 他们达成了一个共识:技术工人的缺乏, 导致企业服务、产品质量落后于时代, 解决这一问题已刻不容缓。他们从而立下决心:不能光用人, 还要培养人, 要为技术工人成才创造条件, 通过大批高水平技工的涌现, 为企业发展和经济转型提供不竭动力。

制度设计是关键激励员工学技术推动学校提质量

制度先行, 方圆自然成。众多企业决策层深知, 要让员工学习技术有动力、学到技术得奖励, 就要建立完善激励机制。

基于如此考虑, 一项项有关技术工人培训、职称聘任、科技成果管理的制度, 纷纷被各企业制定并颁布出来。

以山西煤炭进出口集团的《煤矿技能人才激励办法》为例。《办法》规定, 员工取得中级以上职业资格等级证书并符合相关条件, 均可享受月度技能津贴, 最高可达每年1.2万元;首席技师、高级技师、技师, 及高级工、中级工, 每月均可享受一定额度的技能津贴;被评为集团“技术能手”和“优胜选手”, 或荣获“全国技术能手”“煤炭行业技术能手”“三晋技术能手”称号, 则可荣获最低3000元、最高8万元的奖励。

在荣兰祥的眼里, 完善的管理制度是技工院校提高办学质量的关键一环。他告诉记者, 近年来国家出台了《关于大力推进技工院校改革发展的意见》《技工学校设置标准 (试行) 》, 明确了各类技工院校的办学定位和基本要求。各类技校应在此基础上, 以学生毕业后实现体面就业为目标, 量化设置教学标准, 使教学工作有纲可依、有纲必依。

部分地区的相关部门及技工院校已经启动了此项工作。

“任课教师在接到教学任务书后应按教学大纲的要求编制学期授课计划, 生产实习教学还需编制物料准备计划 (如准备材料、工量刀具、仪器、劳保用品等) , 并经专业组讨论后由该组负责人审核, 送教务科 (处) 或实习科 (厂) 审批后执行……”湖北、浙江、广东等省市出台了技工院校教学管理工作规范。

严格细致的要求以及新形势带来的挑战, 推动着这项工作在一所所技工院校得到落实。

深圳技师学院提出, 在教学管理和方法、专业建设、课程设备等9个方面下工夫, 努力向45分钟要质量, 切实提高课堂教学效果。在此基础上, 深圳技师学院开发建立起一套较为完善的课堂教学质量三方评价系统。“我们以系为测评单位, 通过系部、学生、督导3方独立测评, 综合评价教师教学质量, 并将结果作为教师职称评聘、个人评优评先的依据, 从而推动教学质量的提高。”学院院长助理吕云龙告诉记者。

培养人才是根本完善教学促升级强化培训赢发展

在完善的制度保障下, 更多探索性举措被推了出来。

据深圳及珠三角转型升级实际、未来发展方向以及产业特点, 深圳技师学院先后开设珠宝钟表、国际商务等特色专业, 同时引入先进设备, 与包括14家世界500强企业在内的300多家企业建立密切合作关系。他们还建立学生实习与就业基地258家、教师能力提升基地78家、产学研基地12家, 为合作企业的员工提供56个专业品种、93个项目的技能培训。

“我们借鉴德国等国家的做法, 将企业生产实践中的真实项目引入课堂, 模拟实际工作岗位的情景和要求开展教学, 通过双导师制、校中厂、厂中校等工学交替模式, 全面提高培养人才的质量。”深圳技师学院办公室主任张红岩介绍, “我们还通过组织技工节、技能俱乐部、技能竞赛等措施点燃学生的学习热情, 让重视学习、崇尚技术的氛围在校园内越来越浓。”

类似的情况还出现在河南。近年来, 该省各类技工院校坚持把校企合作作为基本办学制度, 大力实践订单培养、联合共建、工学交替等多种培养模式, 校企之间在培养计划、课程开发、实习实训、师资培养、学生就业等方面密切合作, 使企业成为学生实习就业的基地, 院校成为企业用人的“蓄水池”。

郑州交通技师学院副院长范宏伟告诉记者:“我们先后与宇通公司等企业签署了校企合作协议, 合作范围由订单式培训拓展到了岗前和岗中培训。我们提供场地和部分师资, 他们则提供设施并对课程设置提出建议。”

截至目前, 该学院已培训了上万名宇通员工。“这种方式不仅减去了我们一部分工作压力, 还有效地保证了教学质量。”宇通公司培训中心校企合作项目部项目经理潘存伟表示。

在助推经济发展转型升级的同时, 郑州交通技师学院也实现了升级———设备更新了, 学生实习的机会更多了, 毕业生的就业通道更宽了, 教师水平更高了。

企业同样没有停止攀登的步伐。

围绕转型升级需要什么学什么、缺什么补什么, 青岛港每年投入上亿元开展全员脱产大培训, 月月组织岗位学习, 天天通过交班会交流新知识、研究新技能。他们还根据不同层级技工的需要, 开展了多渠道、分层级、有重点的岗位技能培训:对初级工, 重点加强操作技能培训, 努力答疑释惑;对中级工、高级工, 重点加强设备和专业技能培训;对技师、高级技师, 则重点加强新工艺、新技术、新设备等岗位创新培训。

观念与行动的与时俱进, 有力地推动了青岛港转型升级。昔日那座支线小港, 如今成了世界第七大港;用全国沿海港口1.3%的码头岸线承载了6.9%吞吐量;仅用363天就建成常规需要4年至5年时间才能建成的世界最大的40万吨级矿石码头……

3.“双修”填补中高层培训“断层” 篇三

很多企业都觉得培训是件费力不讨好的事，投资多，但收益少。管理者也往往将培训效果的不理想归结为培训师的水平不够。于是，培训师的级别越请越高，培训的效果却不见起色。

我们发现了一个培训市场的症结——老板听老板的课，中层听中层的课。目前的培训班，对培训对象有一种潜在的，或者说是约定俗成的约束，基本上都是按照培训对象在企业内的职务层次招生。这种方法在部分解决针对性问题的同时，却将决策者与执行者人为地分割开来，即决策者参与有关决策者的培训，执行者参与有关执行者的培训。

在这种情况下，一方面，高层决策者在培训过程中受到很多启发，灵感可能会不断出现，但一旦回到企业，要么随即陷入公务旋涡，没有时间把启发付诸行动；要么是发现自己的想法“曲高和寡”，难以找到“知音”，与部门经理讲不清楚，更难以贯彻下去。慢慢地，那些在培训时颇有灵感的决策者们也就懒得再讲了。久而久之，发现中层干部乃至高管层，与自己的理念相差越来越远，于是知识渐趋衰减，灵感终成遗憾！

而另一方面，中层执行者在参加相关培训时，在很多情况下都是在培训课堂上深受启发，收获良多。但是，在实际运做的过程中，常常会由于老板不了解相关的背景而很难进行沟通，“雄心”终成“灰心”！

对企业而言，高层决策者素质和水平的高低是决定企业发展的关键。而从执行力的角度来说，仅有高层决策者的“先进”或“超前”是远远不够的，还需要下属的配合和努力。

培训应该怎么办？

何为“双修”？

为了解决上述高层决策者与中层执行者之间的尴尬，我们可以在培训中引入“双修”的理念，即高层（决策者）与中层（执行者）双方共同研修相关课题。在同一个课堂听同一个专家讲课，决策者与执行者即刻沟通、分享灵感。也就是说，决策者可以将灵感即刻与执行者分享，执行者也可以将建议即刻向决策者提出。使培训班成为由专家主持的高中层沟通会、决策会。

“双修”什么？

目前的双修课程主要围绕执行力打造问题展开。因为，目前执行力的问题是企业老总们普遍认为最难的问题，也是提升企业业绩最关键的环节。并且执行力打造与提升的课题尤其适合企业高层与中层同堂研修，共同树立执行力理念，共同学习执行力打造与提升的知识，共同诊断分析执行力存在的问题，共同制定提升执行力的方案。

怎样“双修”？

4.企业高层培训 篇四

《赢在中高层—高效管理能力提升》

一、课程简介

传统企业中大部分的中高层干部是虽然积累了丰富的专业技术技能，但普遍缺乏基本的管理概念和必备的领导技巧。只知深入前线，四处“攻关”，被动“救火”，却不知设定目标，协调控制，激励团队，往往顾此失彼，焦头烂额；而其下属则困惑于无章可循，无所适从；从而造成整个部门管理绩效低下，资源内耗严重，无法应对新世纪竞争白炽化的“精耕细作”的要求。

在笔者长期的咨询培训经历中，对《赢在中高层—高效管理能力提升》过程中的问题

做如下总结：

管理人员能力欠缺：管理人员多半为保姆式日常管理；各级交流沟通不足，导致上级

指导思想与下级执行结果有偏差；管理人员培训能力欠缺；

.......基于此，《赢在中高层—高效管理能力提升》课程从几个主要方面提升中高层管理提

升能力。

二、课程对象

企业中高层管理者

三、课程时长

一天

四、课程目标

1、加深理解现代企业管理的新要素；

2、让中高层干部深入了解如何完成的角色转变与心态转变；

成都企业中高层管理培训——《高效管理能力提升》/

33、了解作为优秀的高效能中高层干部所应具备的条件；

4、提高推动下属做好工作的能力；

………

成都企业中高层管理培训——《高效管理能力提升》/ 3

5.高层心理架构专项培训 篇五

•掌握变革的四大步骤和变革的八大关键问题 •掌握变革曲线

•能够成功领导整个变革过程 •掌握解决对变革的抗拒的方法 课程内容 A.变革

通过深入细致的研讨，使您重新审视变革 正确的认识变革 B.变革过程

•变革的四大步骤 •变革的八大关键问题 •讲授变革曲线

•变革在企业不同发展阶段的作用

•加深对变革过程发展时必须考虑的重要因素的认识 C.实施变革 •如何预见变革

•领导变革的六大步骤

•如何使变革计划带来与预期相一致的改善 •如何加强新策略的执行力度

•讲授如何使变革成为管理者的一种能力 •讲授如何解决对变革的抗拒

高层心理架构专项培训之二 －－领导者重塑管理理念的操作 培训目的•通过研讨与经典案例分析，使您正确认识管理理念及其内涵，掌握企业设计的方法，并能够成功的在企业内部推行设计后的管理理念，把管理理念融入到企业运营中，使之真正成为管理型管理理念。课程收益

•掌握核心价值观和围绕核心价值观的57个价值观群 •掌握管理理念体系及其规划方法 •掌握管理理念的形成机制

•掌握在企业推行管理理念的方法与要点 课程内容 A.逼近与研讨

•管理理念及其内涵

•重新认识塑造管理理念的作用 •掌握核心竞争力的四个方面

•核心竞争力与核心价值观——从齿轮到发动机的转变 B.解决方案

•管理理念的形成机制

•管理理念体系及其规划方法 •建设管理理念的四大要点 •把握管理理念建设的三大环节

•核心价值观和围绕核心价值观的57个价值观群及其设计方法

•在企业推行管理理念的方法与要点

高层心理架构专项培训之三 －－变革管理模式 培训目的 掌握变革管理的核心技术，拥有变革管理领域的管理技能和能力，并熟知变革管理的适应性模型和变革管理的四种模式。课程收益

•拥有发展变革管理领域的管理技能和能力 •掌握变革管理的突变与渐变模式 •掌握变革管理模式——IMM 课程内容

A.变革是企业的一种隐性能力 •变革管理的复杂性的理解和指导 •企业战略和变革管理的关系 •企业家精神和变革管理的关系 •组织文化和变革管理的关系 B.变革管理的模式与技术 •过渡阶段的变革管理

•发展变革管理领域的管理技能和能力 •变革管理的动态适应性模型 •变革管理的突变与渐变模式 •突变与渐变模式的核心技术

•进行突变与渐变模式典型案例的研究 C.变革管理模式的应用与深入研讨 •讲授变革管理模式——IMM •讲授IMM的核心技术 •进行IMM典型案例的研究

•讲授变革管理中的极端模式——反变革 •讲授反变革的核心技术

高层心理架构专项培训之四 －－经营假设的整合 培训目的使高管层从系统和动态博弈的高度来认识自己的分析、决策、表率、影响过程，揭示那个潜藏在我们思维背后的迷宫的规律和运作。课程收益

•有力驾御系统

•建立找到系统解决方案的能力 •在对抗与顺应中建立动态平衡 课程内容 A.分析与研讨

•企业的经营行为的决定因素 •核心层的意念的形成过程

•核心层的想法变成管理行为的过程 B.新系统论在商业中的应用及规律 •系统内容因素相互影响的方式 •短期决策与长期决策之间的冲突

•内部的可控性与外部的不确定性之间的冲突 C.复杂系统与企业运作

•商业运作中的复杂及复杂系统 •商业领域中的思维流动和相互影响 •技术的跳跃性进步 •变革与反变革 •集群与价值破坏

•核心竞争力与沉没成本 D.系统中的对抗与博弈 •商业运作中的博弈 •商业运作中的博弈模型

6.高层经理培训心得体会 篇六

对公司“知行合一”的理念已经很熟悉，“致良知”还是首次听到，特此百度一下，《孟子•尽心上》：“人之所不学而能者，其良能也，所不虑而知者，其良知也。”良知就是个人本能，就是良心。“致良知”运用到我们工程建设中，就是做“良心工程”，用良知去对待每一项工作。

试想，在朱副总举例的江西宜春市丰城发电厂三期在建项目11.24特大事故中，如果我们施工相关方和相关负责人，如果对生命心存敬畏，在施工前就会对施工方案慎之又慎，施工中严格把关，就不会侥幸蛮干，也许，事故就不会发生了。

当然没有如果，杜牧《阿房宫赋》云：“秦人不暇自哀，而后人哀之;后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。”加强种种监管制度，完善各种检查措施，其实都是从治标出发，而从提高人的工作理念，心理修为，或许才是治本之道。

习总书记也专门对党员干部提出要“慎独慎微”的要求，其实也是“致良知”的升华，要求我们更多的小心谨慎，反思自己。我们不管是做人还是做事，还是具体到做工程，做每一项工作组织安排，都要意识到，我们所做的，都要靠很多人来完成，关系到很多人，很多家庭的平安幸福。换位思考，如果是我们自己就是执行者，我们出了事故，那我们的家人，又该是何等痛苦!

7.高层互肘考验企业品牌 篇七

在管理制度健全的国际知名企业中, 很少看到哪家企业的董事长、C E O、总经理等高管无所顾忌地发表个人见解, 更别说是涉及企业品牌和经营形象的重要言论, 因为他们深知稍有不慎就可能给企业带来无法弥补的损失。前不久, 一位英国石油公司的CEO仅因出现在游艇大赛中, 就遭受媒体的猛烈抨击:“不顾漏油事件对沿岸居民造成的灾难, 却在游艇大赛中逍遥”, 这一起事件被环保组织认为是“英石油的公共关系灾难”。

而反看上述两起事件中本土企业的高管, 他们在处理企业内部矛盾的时候, 却使用一些不能见光的博弈伎俩, 其言行不仅损害了自己的形象, 也曝露出中国本土企业家特有的“狭隘性格”。这种“狭隘性格”不仅对企业品牌及形象带来巨大创伤, 还会直接影响投资者、供应商及消费者的信心, 更给企业的凝聚力及人才团队带来极大震荡, 是中国企业向国际品牌升级的一大障碍。

在“邮件门”事件的高层互肘中。CEO似乎并未和董事会沟通就向全体员工发出涉及公司4名高管的开除信, 这也直接导致了事件的戏剧性——董事会随后发邮件直接“宣布解除CEO等4名高管在公司的一切职务及其与公司的劳动关系”。两封邮件的内容经媒体曝光后, 智联招聘发生“高层大地震”等话题在业内迅速传开。虽然C E O在后来的公开信中对之前的邮件有所解释, 强调“对公司利益的维护”, 但丑闻既出, 影响已成, 既难抚平事件给员工带来的冲击和疑惑, 也难以恢复企业在公众心目中的形象。

而国美电器内讧升级事件, 则演变为董事会与大股东之间的官司。国美董事会于8月5日向香港特区高等法院递交了正式起诉, “追偿由黄光裕的违反行为导致公司所遭受的损失”。虽然董事会一方强调自己是“引进国际严谨的企业治理守则”, 可是在现代公司制企业中, 股东是企业的最高权力人, 而董事会则是受股东委托、代表全体股东履行职能的, “股东起诉董事会”的新闻常见, “董事会起诉股东”的丑闻却是头一回。这也让似乎已度过严重生存危机的中国家电卖场第一巨头再度陷入困境。

两起事件对企业品牌的深远影响尚不可定判。“邮件门”像是一场“闪电战”, 智联招聘的董事会很快委任了新的接管人, 高层人事地震似乎告一段落。但从专业角度看, 对于专事人力资源的智联招聘而言, 管理层不和谐并爆发极端矛盾无疑是对其行业资质的巨大讽刺。而国美事件则更像是一场“持久战”, 且不论董事会公告第二日国美电器公司市值就蒸发50亿, 接下来“在野”的大股东与“执政”的董事会如何斗法, 在公众看来更富戏剧性和传奇性。

8.做实企业高层职能 篇八

不管是企业运营管控还是公司治理，如果不能解决“企业高层管理职能”虚置，如果不能把企业高管层、决策层、治理层的精力和注意力放到他们该放的地方上——关注企业外部发展环境变化、关注企业未来发展布局、关注企业立足于未来的能力建设等，企业的兴旺难免就是过眼烟云。

最早认识到企业高层职能的重要性、将之有效付诸实践的西门子创始人乔治？西门子（George Siemens）曾这样总结他的管理心得，“没有有效的高层管理，企业只不过是一堆应予拍卖的办公室家具而已。”而在管理大师德鲁克看来，如果不把高层管理的任务看作是一种独特的职能、一种独特的工作，并按此进行组织，它就不能完成。

双重障碍

很多企业实际上也建立了高管的职责体系，对其高管职责进行了具体的描述和界定。但是，为什么这些企业的高层管理职能在实际的运行中，依然会出现虚化、弱化、空心化的问题呢？究其原因，有两类重要的制约因素不容忽视：一个是过去成功的惯性，包括组织惯性和个人惯性；一个是组织发展带来的系统僵化。

成功的惯性。就组织的发展惯性而言，过去成功的企业，往往通过运营效力的提升，建立起竞争对手不具有的成本优势。而这也常常演化成为一个重要制约因素，制约企业及时推出新的产品和服务。因为新产品的研发是一种低效力的活动，会削弱其当下的竞争力或者影响企业当下的业绩。过去成功的企业，往往通过多年的尝试和犯错培养出了目前的组织能力，并利用这些能力建立了市场优势。他们也往往善于利用（甚至是下意识地依赖于利用）现有能力来认识新市场和新需求、开发新产品和新服务。一旦市场游戏规则发生转变，老的能力将不再是成功的关键驱动因素，以前积累的学习曲线优势也会丧失殆尽。

就高管个人的成长惯性而言，由于很多高管的提升是基于其过去的业绩表现。所以，他们即使担任了高管的职位，也常常会下意识按照过去的“成功经验”来指导自己的工作行为。

组织系统的僵化。当一家企业经历了一段平稳甚至辉煌的运行后，它便会趋向于形成固化的组织架构，从而形成一种特有的信息生成、传递和过滤机制。这种机制能有效地促进与现有业务开展有关的信息交流，但却极有可能对新趋势、新需求的识别，对新产品、新服务的设计与交付产生障碍。企业发展越久，其职责分工越细，与之相关的激励制度也日益与具体业绩挂钩。

一系列严格的制度虽然保证了企业的运营效力，降低了企业的经营风险，却也常常表现出缺乏足够的灵活度，给予员工的自主权也非常有限。各种为确保现有运营活动绩效而采取的监控措施，让实验性的活动和创新性的尝试行为大大减少。

突破7%魔咒

研究表明，一旦公司由于各种原因，增长陷入停滞或出现了下滑，只有7%的可能性重新恢复原有增长，而约有2/3的停滞公司将难逃被并购或破产的命运。这个现实很残酷，却在不断发生。那么，如何突破企业的成长障碍，让企业在停滞或下滑之前，就能提前进入下一轮的增长呢？答案只有一个：真正有效开展企业最核心的那些高层管理职能。

把握发展方向。德鲁克说，一个公司能按照老套路活下去的时间越来越短，公司的最高管理者至少需要对未来5年的前景有所认识和动作。

笔者调研的一家企业，当年在手摇机产品时代处于行业老大，企业高层对已经出现但尚不成熟的智能机不屑一顾，还做出决策，倾其所有大举兼并、收购、外加自建生产基地，扩大手摇机的生产规模。结果两年之后，当市场不再接受手摇机、只要智能机的时候，企业不但没有储备任何相应的人才、技术、市场资源，而且以前攒下的全部家当也都变成了无人问津的成品或半成品库存，以及闲置或荒芜的过剩产能，企业的唯一出路也只剩下了被人兼并。因此，要想避免掉入这种陷阱，就需要企业在发展方向的把握上，把战略规划看作两个不同的过程，一个过程是发展现有核心业务，另一个是发现和利用下一个增长机会。而且，为了保证这一职能得到充分有效的履行，需要企业在公司治理和运营管控体系的建设上将其制度化和流程化。

从公司治理的角度看，把握发展方向，要求首先做实董事会，让董事会及其专业委员会（特别是战略和发展委员会）真正有效地运转起来。要能够切实指导企业高管层对企业的经营管理形势做出正确的分析和判断；真正密切监督他们的职责履行；时时提醒他们把企业的短期发展和长期发展结合起来。要确保高管层对企业未来的思考不是“线性的”；要质疑高管层是否对趋势变化保持足够的敏感并给予充分的重视；要质疑高管层对企业的发展是否有清晰的想法、可靠的战略、深思熟虑的业务计划。

从运营管控体系的角度看，把握发展方向，还需要在运营流程的设计上，把对当前经营计划的管理和对未来发展机会的把握做一个有效的区隔和有机的联系。比如，在艾默生，为了保证领导者能够一只眼盯着当前发展，一只眼看着未来的机会。他们在自己的运营管控体系中一前一后设置了两个相互关联但有彼此独立的管控环节：一个是“子公司增长会议”，立足于当前的发展，用以检查研究和分析当前业务发展的质量，质询子公司管理团队，讨论最重要的行动措施，鞭策管理层面对难题；一个是“子公司战略评估”，立足于未来发展机会的捕捉，对各种潜在的机遇进行评估、选择和取舍，确保资源的正确投放和有效利用。

建设组织能力。一个组织的最核心能力有三个组成部分：制度、机制、架构与流程的能力；文化、理念、价值观的能力；领导者梯队的领导力（特别是高层领导力）。在这三个组成部分中，最容易被忽视的是文化、理念、价值观所代表的“软实力”。然而，这种组织软实力的建设，高度依赖于组织的领导力，特别是最高层的领导力。正如天外伺郎所反思的，“能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为‘神话’的业绩，正是因为有井深大。”而索尼的衰落则恰恰是因为“井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。”对卓越绩效企业的研究发现，它们一个最大的共同点就是：高度关注企业领导力的建设、传承和进化。这些企业投入巨大的精力来培养、选拔、评估CEO，更重要的是借此来进化企业的高层领导能力，进而进化企业的组织能力。

人才开发储备。随着企业不断发展、走向成熟、走向规模化，挑战和不确定性越来越少，规则、制度、流程逐渐取代了个人的自我发挥，固化的企业结构和管理层级逐渐形成，这种成熟的管理结构和管理体制常常难以吸引和保留那些充满激情、愿意面对更多挑战的创业型、创新型员工，而他们的激情、智慧、经验，恰恰是推动企业创立新业务、实现发展转型必不可少的。因此，最常见也最有效的做法，就是为创新型业务和创新型人才提供一个相对独立的发展平台，并且指派一个决策层的高管来参与领导这项事业。这方面最成功的案例莫过于搜狐的搜狗业务和腾讯的微信业务了。

9.《中高层管理技能提升》培训心得 篇九

根据公司安排，培训老师，是国内资深教授、国际知名管理学专家、人力资源管理专家，学识渊博。这次培训尽管时间较短，但课程设计合理，学习内容非常丰富，对我一个理工方面的工作人员来说，就如同沐浴春风雨露，在管理学方面的知识进行了一次大补习。通过培训的学习和思考，使我了解了21世纪世界前沿管理理论，对“管理”有了重新认识，以下是我对几天学习知识的总结和心得体会：

一、角色认知方面

要做好工作，首先要定位好自己在组织中的角色。中层管理人员在组织中的角色，就是对分管领导安排的工作，做到对提出要求及问题的深入挖掘，主动沟通，建立高效的执行团队按照领导的要求，按时、按量、高质、高效的完成委派的任务。在工作执行过程中，不能超越职权做事。对同级部门，应做到良好沟通，相互协作，不要因为一点小事扯来扯去，对重要的事情应引起重视，主动牵头开展相关工作，站在对方立场考虑问题，以为其他部门服务的心态处理相关事务。在部门管理工作上，需要做到，制订好部门工作目标和工作计划；向下属分解部门的工作目标，并帮助下属建立工作计划；建立部门的工作制度；下属的绩效考核标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。

二、时间管理方面

在日常工作中，我们如何能够提高工作效率？首先要使用时间管理四象限工具，分清事情的轻重缓急，对重要且紧急的事情由自己亲自完成，对重要且不急的事情，可以授权给具备该项技能的部门员工去完成，对紧急但不重要的事情，可以委托给部门责任心强的员工去完成，对不急且不重要的事情，可以暂时搁置，并做好记录，等时间可以得到缓解时去完成。对于每天都工作十分繁忙的中层管理人员，应该对自己的时间进行盘点和分析。分析花掉的时间是否具有价值；时间都应花在什么地方；时间是否都用在了该用得地方；时间是否用在了做重要工作的地方；用掉的时间是否都产生了应有的效益；应该授权的事情是否进行了合理授权；会见与工作相关人员的时间控制是否合理；会议时间是否安排得当；在具有多重干扰因素的情况下，是否能合理的安排，排除干扰。

三、有效沟通方面

在沟通的过程中，造成沟通不畅的因素有：沟通前没有准备足够的资料和信息，沟通的时机选择不对，沟通渠道的混淆，缺乏信任，没有时间，责任不清，拒绝倾听，情绪化，表达不准确等因素。在表达的过程中，第一步要选择应该沟通的对象，应该找到工作事项的当事人进行沟通。表达时还应根据沟通对象与自己的关系，需采取不同的表述方式。同时，还需要根据不同的沟通内容，采用不同的沟通方式。在表达自己的意见时，要选择恰当的时间、合适的地点，建立互信的气氛，考虑听众的情绪，表达要确切、简明、扼要和完整，使用对方熟悉的语言进行表达，强调重点，用恰当肢体语言，花时间检查听众是否听明白，重要的事情进行重复表述。倾听应达到的目的是，了解对方，弥补自身，善听善言，激发对方的谈话欲，发现说服对方的关键，获得友谊和信任。造成对方不认真倾听的原因有：没时间，环境干扰，先入之见，急于表达自己的观点，自认为了解，不专心，排斥异议等因素。要做到有效的倾听，应该积极地倾听，排除情绪，积极地回应，理解真义，对不清楚的地方要学会发问，要达到有效沟通的效果。沟通完成前，要对所接受和理解的信息进行复述，避免造成信息不对称的情况发生。

四、目标管理方面

目标管理分为制定目标、目标分解、目标实施，检查实施结果及奖惩、信息反馈及处理。要做好目标管理，首先要设定好目标，目标设定的步骤为，第一步：正确理解公司整体目标。第二步：制定符合smart原则的目标。第三步：检验目标是否与上司的目标一致。第四步：列出可能遇到的问题和障碍，找出相应的解决办法。第五步：列出实现目标所需要的技能和知识。第六步：列出达到目标所必须的合作对象和外部资源。第七步：确定目标完成的日期。目标分解时，就应当指出谁来做什么，什么时候，什么地点，怎样来做以达到工作目标，形成详细的工作方案。在追踪工作进度是，要搜集个人工作报告，部门记录数据资料、他人反应情况等情况，追踪计划执行进度，发现是否存在偏差。定期将追踪情况反馈给下属，以便纠正偏差，改善下属的工作缺点。

五、有效授权方面

工作中的授权，是通过别人来完成工作目标，让下属拥有恰好完成工作任务的恰当权限和自主能力。授权时应明确的三个要素为：明确授权的工作职责，授权的工作分派，授予哪些权力。依据授权风险的大小、工作难度、所需技能、信息披露等，授权分为：必须授权的工作，应该授权的工作，可以授权的工作，不应该授权的工作。判别哪些工作该授权，应该授权到什么程度。

六、团队建设方面

建立好的执行团第，要有明确的团队目标，资源共享，团队中具有不同的团队角色，良好的沟通，共同的价值观和团队规范，有归属感，有效授权。在团队执行任务过程中，要正确处理内部冲突。避免得过且过，各守职责，沟通不畅，缺乏共同的团队目标的情况。做到各方相互合作，都能设身处地的为对方着想，双方能够事先沟通，双方具有责任心，均为完成团队目标。

七、高效执行力方面

团队执行力的强弱，是管理水平的标志。团队没有执行力，就没有战斗力。很多人对待要求和标准都是抗拒的，不以为然，偶尔领导在管理过程中也随意更改指令，下属执行的过程中也无所适从。所以，要加强执行力，就要有相应的操作原则，每个人都按照原则做事，开放心态接受他，这样才能提高执行力。

执行力高的中层管理，在于善于匹配资源，包括物资资源、人员选用、时间管理，在有效的时间内，达到既定目标。

八、用人管人方面

在管理学中，用人管人是极其重要的环节。要用好人就要会识人、选人。选人时，要判断其是否具备专业能力和发展潜能，是否有分析、判断和处理问题的能力，要适应企业环境，有协调、沟通能力，对企业忠诚，善于协作，有积极健康的身体和心态。在用人时，应该做到唯才是举，以工作能力为判定标准，注重发挥人才的长处，合适的人干合适的工作，对重要工作要用出色的人才，如果任务失败，要体现失败的价值。在人员管理方面，要使用规范化原则，明确工作纪律，建立工作标准，按规定开展工作。在部门起到带头作用，引导、带动员工执行相关要求，尊重员工、关心员工，让员工自觉发挥主观能动性，我公司创造价值。

10.企业高层培训 篇十

作为启光集团一名领导，我很荣幸能够参加本次关于高层管理干部这次培训课程，对于我本人来讲这次是一个难得的机会，为了这次的培训公司可谓是精心策划，精益求精。为了让我们尽量在培训中学到更多、更广的知识，公司特别请来了专业的讲师，为我们的培训做讲解。

首先我要对公司表示我最真诚的谢意，其次是我对本次培训的体会：

一、学习气氛

这次培训，大家都准时在要求的时间内到达培训地点，迟到一词在大家的意识里好像并 不存在。不难发现，我们已经在最短的时间内开始投入学习当中，由工作转换到学习，这个角色更能让我们认真，虚心、诚恳的接受这次培训的所有内容，培训中室内的气氛很安静，只有培训师的讲解声，及我们专心做记录的动作，这些为学习添加了浓厚的气氛。

二、学习要点

有些专家、教授讲课就像是一顿丰盛的大餐，把他所有的知识与经验呈现在你的面前，这真是“听君一席话，胜读十年书”。在这次领导培训中，提到领导与管理之别，在岗位中领导的发挥作用。

1、用人的道理：德才兼备，优先使用；有德无才，破格录用；有才无德，限制使用；无 德无才，坚决不用。在生活在有时会遇到无人可用，无人可信、无人可替、无人可教，真是一计见血，这些给了我更多的激发。

2、领导的风格：作为一个领导要修身养心，领导在处理问题时，有决策的风格；有家长 式的风格；民主式的风格；专制式的风格；放任式风格，在这些风格里能看出作为一个领导具有的：远见型、关系型、民族型、教练型、示范型、命令型，又能提会到一个领导具备的：影响力、包容心，及学习能力。

3、责任问题：责任是一个人不得不做的事或一个人必须承当的事情。大体分为三种：社 会责任，家庭责任，学校责任。每一个人都有自己的责任感，作为一个高层领导更要有责任，有家庭的责任，企业的责任，作为一名启光员工，在本岗位上要承担责任。责任体现了一个人的心态、态度、原则、作风、风格、习惯、思想，责任体现了一个人的心智、格局和胸怀；体现着一个人的使命、生活空间和追求，人不能没有责任，更不能不负责任。

三、个人心得

本次培训让我更加接近到高层的声音，了解更多领域的信息，对各类问题有了更详细，全面的认识。学到了先进的管理思想和理念，科学管理方法，及选人与用人的重要性。

是啊！有时领导就是一名协调员；是一名和事佬，是去解决问题，化解矛盾，是个推动发展的人。人与人之间相处久之后，总会有不协调的声音，如何化解这些不协调的声音，求同存异，作为领导，就必须具备有博大的胸襟，以问题为出发点，以解决问题为宗旨，对事不对人，把问题引导到正解的路线上来，不因人而异，坚持正确的立场，问题总是能纠正到正确的路线上来的。

培训学习虽然还在进行中，但我会对照自己的实际工作将所学的全部知识为我所用，达到学无止境.2011-07-13

王

文

11.解决企业中高层危机(上) 篇十一

中高层作为企业可持续发展的枢纽，起着承上启下的作用，贯彻执行企业的各项决策，传递最新理念和文化，提出问题解决方案，是一个企业综合竞争力的核心要素。

但大部分企业面临的问题是：企业赚了钱中高层却不断流失，中高层作为企业的中坚力量，在企业中是最重要的，但如果管控不当，也是最危险的。那如何防中高层隐患于未然呢？这是企业领导者必须思考的问题。从这篇开始，我将分三篇阐述如何解决企业中高层危机的问题。

危从何来

如果把企业比作一个人，那么老板或总裁就是企业的大脑，中层是脊梁，员工是四肢。人没有脊梁，一辈子他都直不起腰做人；企业没有了“脊梁”，就失去了支撑点，再雄伟的高楼大厦也会瞬间坍塌。也可以把企业比作钟表，时针相当于企业的高层，分针相当于企业的中层，秒针相当于企业的基层。时针能让表走得最快，秒针代表精细和准确，那么分针就是时针和秒针的结合点，它是维系时针和秒针的纽带。领导者是望远镜，那么中层就是放大镜，它把领导者看到的东西再放大，基层则是显微镜，负责具体工作中的细节。

企业的中高层大致可以分为以下三种类型。第一种是恐龙型，这一类人才性格比较耿直，有很好的决策能力，他敢和领导者叫板，忠诚度极高；第二种是小媳妇型，这类型经常感觉很冤、很委屈、很受气，上有高压、下有抱怨，他们总在腹背受敌的状况下；还有一种就是奴才型，凡事皆点头称是，唯唯诺诺，别人让他做什么他就做什么，从来没有自己的主见。在一个企业当中，恐龙型的中高层是最有价值的，但也是最稀缺的，这是什么原因造成的呢？

这也是我经常在课堂上问企业家的一个问题：“你问你的部门经理，如果他去招聘助理，他会招比自己好的，还是比自己差的？”部门经理在口头上都会说招好的，但是他们招的人却是比他们差的，原因有两个：中高层的下属比他差，当上司说他不行时，他就可以以下属比他更不行来证明他的价值。同时他认为只有下属都比他差，他才能得到尊重，才能凸显出他是企业宠儿的身份。

当企业出现了这样的中高层，整个人力资源也开始变坏了，企业总是在找优秀的人才但是总找不到；企业中优秀的人才总是留不住，这是因为优秀的人才在面试的时候就被干掉了，或者当有很冒尖的人才出现时，就被一些中高层排挤走了。

那么，他为什么要这样做？目的有两个：一是减少自己的危险。因为下属比他差，他就好管理，同时企业也就越依赖他。实际上，当中高层自身没有危机时，企业的管控危险反而会加大，两者成反比关系。另一个是清除潜在的对手。领导者求贤若渴，但中高层想到的是保护自己，清除潜在的对手，找一些更差的人来证明自己行。于是，这样的机制恶性循环，部门的效率将会越来越低，员工也是一代不如一代。

12.探讨高层次企业经管人才供给失衡 篇十二

一、国内现状

近些年来, 国内对于人才结构的相关研究已经取得了一定进展, 一些学者认为, 未来社会的经济发展对人才的需求将会进一步加强, 人才的供给能力还需要更大程度的提高, 与此同时, 人才供求总体上仍旧存在结构性短缺与总量短缺, 需求性短缺与供给性短缺并存的问题, 所以, 人才需求结构和产业结构之间存在着相互促进、相互依存的关系, 人才需求的类型、规格、分布、数量以及质量的决定因素是产业结构的发展状况。技术结构以及产业结构的变动将必然引发人才需求结构的变动。现如今产业结构的高度化决定了人才需求的能级结构, 这就要求目前的人才供给结构必须要做出相应的调整, 还有一些相关学者指出, 我国的产业中, 人才的结构性矛盾凸显, 其主要体现在产业的产值结构不合理以及人才规模结构不匹配, 专业技术人员以及高素质人才的短缺将导致人才在各个产业之间的流动不顺畅。在不久的将来, 产业结构的高级化必然会推进人才结构的演变, 不同产业之间的发展将伴随着人才的发展, 人才质量的需求在产业结构不断的调整过程中必须进行不断调整, 从而使人才结构得到升级和优化, 未来社会需要创新型人才, 就目前我国的现状而言, 企业的经管人才仍旧存在软环境建设不到位、人才流动率不合理、人才流动难等问题, 我们必须要从这些问题入手, 进而确定企业经管人才队伍建设的构想和思路, 相关学者从我国目前的市场配置, 多元利益因素等方面探索出了企业经管人才的发展及建设规律, 同时从企业的选拔机制和培养机制人才管理机制等方面探索出了企业经管人才的管理方向。他们认为, 想要建立健全企业经管人才队伍, 一定要在体制上、理念上以及人才环境上下足功夫。

纵观全局, 当前国内的学者对于人才结构方面的相关研究多数仍集中于理论, 很少有对于劳动力人才结构性短缺的相关研究, 在研究影响企业经管人才供给的因素时虽然分别从环境因素、制度因素等方面探求原因, 但其中绝大多数采用的是定性分析法, 对影响因素方面的研究以及定量研究相对匮乏, 特别是从高层次经管人才微观角度对其影响的分析, 更是少之又少, 可以说是空白, 所以我们将从研究对象所处的企业环境和研究对象的人力资本等角度, 深层次探讨这些因素对高层次企业经管人才供给产生的巨大影响。

二、导致高层次企业经管人才供给失衡的实证解析

其实, 高层次企业经管人才供给的影响因素有很多, 譬如在宏观层面上的区域产业结构以及国家产业政策, 微观层面上经管人才的培训经历、职称等级、年龄、学历等。中观层面上的培训机构和企业需求能力。以上因素在不同程度上都会对经管人才的供给数量以及结构造成不同程度的影响。在这里, 我们将着重从微观层面上的因素进行细致的解析, 所采用的相关数据以及资料均来自实地调研, 分别对全国几大具有代表性城市的高层次企业经管人才情况以及产业状况进行具有针对性的调研, 具有一定的说服力。

我们所分析的高层次企业经管人才主要指的是企业中的复合型管理人才, 他们一般属于高层经营管理者, 在企业的经营管理过程中能够进行创造性劳动, 这些高层次人才对企业的发展能够起到重大的推动作用。

本次实地调研发放了200份问卷, 回收了180份, 回收率为90%其中无效问卷30份, 共获得150份有效问卷, 这150份问卷最终参与了相关的数据分析, 从研究目的和调研数据的可信角度出发, 我们分别从企业经管人才的职称证书、职业培训和收入水平等角度分析这些因素对高层次企业经管人才供给的影响。

首先让我们探究一下收入水平对于高层次企业经管人才供给的影响, 高层次企业经管人才的收入水平将直接绝对其供给的质量和数量, 通过实地调研, 我们发现, 高层次企业经管人才的收入水平较之前有了大幅度提高, 其中一半以上的经管人才的年薪在3万元至15万元之间, 但通过对每张问卷的仔细研究后发现, 高层次经管人才的薪金具有较大差距, 最高的可以达到年薪百万, 而较低的年薪则只在3万元以下。调查显示, 有将近30%的对象对公司的薪酬并不满意, 换句话说, 他们对于薪酬的期望并没有得到有效的满足, 这足以说明收入因素并不能成为企业吸引高层次经管人才的动力源泉。

为了对高层次企业经管人才的收入情况以及供给影响进行定量研究, 我们利用问卷收集到的信息和数据建立了相关的模型。所设计的变量定义见表1

通过表一我们不难看出, 模型中被解释的变量为高层次经管人才的收入, 解释的变量包括被研究对象的性别、支撑、受教育的年限、岗位工龄以及工龄、现职任期。ZC标识高层次经管人才是否具有职称, 该变量是虚拟变量, 具有职称的表示为1, 不具有职称的被表示为0, ZC2同为虚拟数值, 其标识高层次经管人才所活动的资格证书的级别, xb也为虚拟变量数值, 此为经管人才的性别男性为1, 女性为0, 而nx则表示高层次经管人才受教育的年限, glb为工作年限, 此工作年限为人才从事相关行业的年限, gxgl则表示经管人才从事目前岗位的工作年限, 通过研究分析, 我们得出以下结论:

影响高层次企业经管人才收入的影响因素中, 性别是重要的影响因素, 男性的年收入平均比女性的年收入要高出58333.45元产生这种差异的主要是因为在企业中中高层管理者的男性比例要远远超出女性, 而另一个重要原因则和数据的来源有密切关系, 因为本次问卷调查中, 电子科技、能源开发、机械制造行业所占的比例较高, 而这些行业的从业人员, 男性的比例要远远高于女性进而导致分析结果中男性比女性收入高的不客观性。

我们从职称变量因素的影响来看, 职称因素对于高层次企业经管人才的收入并没有显著的影响, 不论是高级职称, 还是中级以及以下职称的高层次经管人才。其年平均收入的差异并不明显这个数据表明, 被调查的绝大部分企业并没有把人才所具有的职称和其收入挂钩。长此以往, 则会导致企业中高职称人才的流失应当引起企业足够的重视。

在其他因素中, 受教育年限对于高层次企业经管人才的收入影响也较为显著, 总体看来, 学历越高, 高层次经管人才的收入则越高, 结果显示低学历与高学历人才年均收入相差354342.08元。导致差异的原因一方面是因为学历水平高的人才比较容易审核和考试, 另一方面, 高层次经管人才的学历越高, 他们从事管理岗位的差异就越大, 这在很大程度上拉大了收入差距。

岗位工龄对于高层次经管人才的收入影响并不明显, 原因主要与人员在工作中没有长久从事某一岗位, 在工作变化时导致岗位工龄变短有关, 此外, 一些国有企业因为体质因素, 人才的收入并没有在真正意义上与岗位工龄进行挂钩, 进而使岗位工龄没有对其收入产生显著的影响。

工龄变量对于高层次企业经管人才的收入具有显著影响, 工龄越长其收入越高, 这足以说明随着工龄的增加, 经管人才的管理能力和工作经验也有所提高, 进而给企业带来的贡献和收益就越高, 得到较高的收入就变成了顺理成章的事情。依据得到的相关数据, 高层次企业经管人才的工龄每增加一年, 则收入增加21000元左右。

最后对于高层次企业经管人才收入影响不显著的还有现职任期, 通过对问卷的仔细研究, 我们发现, 一些任职5年左右的管理者因其具有一定的工龄和较高的职称, 其年薪平均可以达到50万元至100万元, 而另一些高层次经管人员虽然在职的年限超过10年但因为其职称仍然是初级或是不具有职称, 其年薪不会超过15万当然, 这不排除一部分企业的高层次经管人才的年龄因素, 因为超过一定的年龄就不能参加职称考试或者评审, 自然就不能获取相应的专业技术职称, 此外通过我们的实地调查得知, 很多国有企业激励经管人才和选拔受到很多因素的限制, 导致高层次企业经管人才即使任职几十年, 收入的变化也不是很大。

三、在岗职业培训因素对于高层次企业经管人才供给的影响

在岗职业培训对于高层次企业经管人才供给会产生很大的影响, 其主要是通过职称资格的竞争机制以及收入水平的价格机制影响高层次经管人才的供给。企业经管人才的工作能力需要在工作实践中不断地通过培训加强, 特别是高层次复合型的经管人才他们的成长必须要通过漫长的职业培训来加以实现。然而调研结果显示, 对于高层次企业经管人才的培训效果并不尽如人意。

同时通过我们的调查中的数据发现, 企业高层次经管人员对培训的内容不满意程度居然达到了70%, 这充分说明了大部分企业的培训效果不甚理想, 企业应当充分认识到, 培训内容和效果的好坏应当得到相关部门和政府的充分重视, 必须让员工多多参加有针对性和对工作有实际意义的高质量培训。

除此之外, 政府以及一些相关的行业组织必须积极地为高层次企业经管人员创造出更多的培训机会, 问卷调查显示, 入职以来参加过3次以上的培训站到了83%, 而3次以下的占15%, 没有参加过培训的人员仅站到2%, 这说明政府以及企业在这方面的工作做得相对比较到位。另一方面, 目前企业中的工作难点是高层次经管人才极其紧缺而又难以吸引到更多的高层次企业经管人才, 这就必然导致了经管人才结构的不合理性, 最终使经管人才的作用得不到发挥, 这说明政府、业内以及企业对于高层次经管人才在培训费用以及培训形式上相互矛盾, 在很大程度上使得企业的经管人才无法通过在职培训来提高自身管理水平, 更谈不上成为更高层次的经管人才, 这也是当前高层次企业经管人才匮乏的主要原因。

四、相关的政策建议

首先必须要建立健全收入保障机制, 通过制定管理、技能、知识等科学体系, 按照贡献参与到分配的方法, 引导企业对高层次经管人才实行年薪制、项目工资制以及协议工资制的多种分配形式, 其次, 必须健全激励机制、推行中长期的激励措施, 向高层次的经管人才进行倾斜, 最后, 则要研究制定高层次经管人才保险制度, 切实落实养老保险、医疗保险等内容。

五、总结

总之, 要想解决高层次企业经管人才的供给失衡问题, 必须明确企业经管人才参加继续教育的权力和义务, 引导他们参加相关的职业培训和学历教育, 在工作中不断提升自身素质。同时需要加强培训资源的整合与开发, 构建以企业自身培训为基础、社会培训为补充的培训网络, 进而减少各个因素对高层次企业经管人才供给的影响, 从根本上解决人才供给失衡问题。

参考文献

[1]李彬.产业机构的调整与人才需求及供给的选择[J].科学技术管理, 2005 (12)

[2]罗文标, 黄照升, 夏洪胜.我国产业的人才结构研究[J].科技进步与对策, 2003 (7)