技术部绩效考核方法

技术部绩效考核方法（精选9篇）

1.技术部绩效考核方法 篇一

绩效考核四大方法

制作绩效考核表格是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。

一、相对评价法

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模 块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法

（1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来 进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明 确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每 个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考核法 全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部 门对公司整体进

行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

绩效管理所面临的问题

绩效管理是一种战略与目标管理工具，听起来是很美好的。几乎每个企业都重视绩效，但是在绩效管理的实际实行中，存在许多问题，严重影响了绩效管理真正作用的发挥。根据一项统计，全球500强企业中只有30％的企业在绩效管理方面比较理想。绩效管理遭遇的典型问题有以下一些：

1、概念不清晰

听到绩效两个词，很多人首先想到的是绩效考核。很少有人知道什么是绩效管理，以及绩效管理和绩效考核究竟有什么不一样。人们往往忽视绩效管理的大系统，将绩效考核单独地分裂出来进行。没有绩效计划，也没有进行沟通，考核完后考核表一放，也没有下文了。这样的情况下，绩效管理的结果当然不会很理想。所以，在企业中推行绩效管理，最重要也是首要的一步是对公司管理层和员工进行“洗脑”，要使他们明白，脱离了绩效管理的其它环节，单纯拿出绩效考核来进行，是不会有太理想的结果的。

2、定位不明确

绩效管理的应用可以满足许多目的，每个公司的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点。比如各方面条件都比较完善的大型企业，可以将绩效管理上升到战略执行的高度，将其看成是实现企业目标的重要工具。对于小企业来说，进行战略管理是不现实的，就可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。实际上，当问到许多企业的管理者，他们的企业究竟为什么实行绩效管理的时候，大多数人并不能做 出准确回答。实行绩效管理，需要同企业所处的具体阶段和具体情况结合起来。

3、观念难更新

在变化日益剧烈的今天，为了适应不断变化的形势，绩效管理的理论也是层出不穷。企业人员需要不断学习新的理论，探索新理论在企业中的应用。但是，很多人无法跟上这种步伐。在绩效管理已经进入战略与目 标绩效管理时代的时候，很多人依然停留在所谓“德能勤绩”的时代。拿“德”来说，它是隐藏在人们内心中的东西，我们无法用肉眼看到，只能根据对方的行为来推断。但是，人类是善于伪装的，根据行为推断出来的和实际的情况经常是不同的，甚至大相径庭。懂点历史的人都知道：周公恐惧流言日，正是王莽礼贤下士时，倘若周公在流言传播时死去，王莽在篡位前已经身死，二人孰忠孰奸，谁又可知道？

4、太追求完美

人们在设计绩效制度的时候，总是力图设计得 全面、完美，或者追求流行的绩效考核方法。根据80/20法则，80%的工作产出是由20%的关键工作做出来的。考核需要关注的是这20%的关键工作。如 果考核得太全面，突不出重点，考核项目太多，难以确定对绩效起作用的关键行为，从而无法对员工的行为改进提供指导。此外，企业力图将考核表设计得完美，同时带来了操作上的困难。过于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反馈，但是却不想一下自己的企业是否具备了实施这种绩效考核方法的文化背景。

5、民主化陷阱

在制定绩效目标的时候，应该是由员工和主管共同商定绩效目标。但是由于人类的自私心理，除非是那种喜欢追求成就感和挑战的人，一般人都会给自己定的绩效目标尽可能少一点，考核标准也要定的宽松一点。民主是必要的，但过分民主是不行的。员工的意见要征求，但不能一味迁就，不合理的也听。民主不是纵容，在制定绩效目标和考核指标以及标准的时候，既要充分听取员工的意见，又要断然拒绝他们不合理的想法。

6、指标难确定

指标就是指从哪些方面来考核员工。指标设计得不好，可能无法反映出员工的真实业绩，甚至给出错误的反映。考核指标的设计，可以说是绩效管理中的一个难题。以某医院医生的考核为例，是根据医生治愈病人的数量来考核。这显然不会有效，因为治疗癌症的医生，永远不会比治疗感冒发烧的医生治愈的病人要多。如果单由人力资源部来设计，其他部门可 能会说人力资源部并不了解实际情况，做出来的考核表不符合实际。如果听取他们的意见，他们往往会隐瞒对自己不利的指标。但是，指标设计的难度还不仅在于技术层面，更多在于管理层。比如，遵循80/20法则来设计考核表，总经理却推崇过程管理，他希望考核越详细越好。考核表不可能这样设计，也不能说服他，最后究竟该怎么办？

7、标准难确定

绩效考核的标准如何确定，也是一个问题。如果标准太低，这样的考核不会有什么意义，因为谁都可以达到。如果标准太高，员工即使拼尽全力也无法达到，士气就会受到打击。比如说考核司机的标准是多少公里里程内没有出现过一次重大交通事故，但是有一个司机平时表现很稳，就出了一次大的事故。而另一个员工一次大事故也没有发生，却经常和别的车剐蹭，究竟哪个员工绩效更好呢？如果是第一位员工更好，后者就会不满意，他出的事故全加起来也没有第一位员工给公司带来的损失更大。如果后一位员工更好，前面的员工就不满意，平时表现要好于后者，仅仅一次大点的事故就把以前的 努力化为乌有，心里也是不服气的。

8、一切要量化

量化是设计绩效考核指标和标准的一个基本原则。之所以量化，主要是因为它可以做到客观，排除了主观性和随意性。就拿销售来说，做到多少销售额和回款多少，那就是多少，财务报表上一目了然，不是别人想减就能减去的。做到了客观，考核与被考核者 再也就无话可说，虽然会有人不高兴，但事实摆在那里，无可辩驳。但是，有的企业太迷信量化了，他们希望什么都要量化。对于产量质量来说，量化是没问题的。但是对于工作态度等内容来说，来量化便显得困难了。比如沟通，这种主观的东西是很难量化的。有的公司规定，主管

一个月内与员工的沟通次数不少于5次，看起来很好，操作起来却很困难。什么才算是与员工的沟通，开会、批评、见面打个招呼算不算沟通？沟通的定义不明确，沟通次数便难以统计。再者，沟通的次数多少并不能反映沟通能力的强弱，如果越沟通矛盾越大怎么办？量化是原则，但不能迷信。量化好，不量化也好，无非是为了一个目标：可验证，即被考核者究竟干得怎么样，有事实来证明，能够得到验证。如果不能量化，但有客观事实来验证员工的表现，就可以了。

9、不重视沟通

有的领导把绩效考核当成了管理下属的“威慑”工具，动不动就说：再不好好干，下次考核就给你打零分。他们并不清楚绩效管理的意义，不了解沟通是贯穿于绩效管理的核心。常见到更多的现象是：考核分数是由主管来打，打完就交给人力资源部，下级也不清楚上级给自己打了几分。即使是员工先给自己打分，再由主管打分，主管和员工打的分不一样，主管也不会给员工解说。员工无从通过考核了解自己有哪些地方需要改进，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中，主管们也不注意沟通，关心当初制定的绩效计划进展如何。等出了问题或到了考核的时候，已经晚了。

在实际情况中，绩效管理的问题远非上述几点所能概括的。绩效管理是世界十大管理难题之首，而着名质量管理专家戴明就将绩效管理列为美国企业管理的几大弊端之一。当然，不能因为存在许多问题就怀疑绩效管理的作用，这需要HR们投入更多的精力来实践和研究。

2.技术部绩效考核方法 篇二

事业单位是依法设定的, 从事教育科技、文化、卫生等公益服务、不以营利为目的社会组织, 这一定位就决定了事业单位的四大特征。即:以法设立, 从事公益服务, 不以营利为目的社会组织。其中, 从事公益服务, 不以营利为目的是事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别, 它不能简单地以利润和经济成本为目标, 而是要衡量其所提供的公共服务的社会转移价值。而这种衡量存在三个较大的难点:

(1) 难以确定, 所谓难以确定, 就是公共服务的评价难以确定, 比如中小学教育质量。我们希望中小学为社会提供素质教育, 但什么是素质, 如何衡量素质, 目标难以确定, 于是, 多数教育管理部门以分数和升学率做为评估学校教育质量的指标, 因为这一指标容易确定, 但遗憾的是这种容易确定的明确的指标, 却往往不能代表事业单位的设立使命。 (2) 难以量化, 所谓难以量化, 就是公共服务的评价标准, 难以完全定量衡量, 比如社区医疗卫生服务, 很重要的一项工作就是健康服务和健康教育, 而由于区域的不同、服务对象的不同, 对此项工作的考核标准就比较难以量化, 考核就有一定难度。 (3) 难以衡量, 所谓难以衡量, 就是公共服务的评价数据难以计算和获取。对于企业来说、产值、利润、合格率、成本等都可以通过财务信息获得。而事业单位则不然, 有些工作的效果要经过较长的时间才能显现。真对公共服务的考核往往要引入社会评价的方式, 要选择相当数量的样本进行调查, 实践成本较高。

正因为如此, 事业单位普遍感觉绩效考核, 推广起来难度很大, 而本次事业单位绩效工资改革又将考核的问题, 再次推上了桌面。既然是绩效工资, 必然要有配套的绩效考核体系, 产生考核结果, 并将结果应用于工资的发放。这一矛盾如何解决?笔者认为, 事业单位启动绩效考核, 不一定要求面面俱到, 非常完美, 但必须把握好"一个中心、两个基本点", 即:以绩效改进为中心, 以程序公平与标准公平为基本点。

以绩效改进为中心。

客观地看, 相对于企业绩效考核, 除少数相对市场化的单位外, 绝大多数事业单位的绩效考核还处于起步阶段, 许多单位的干部、职工还不能完全区别绩效管理、绩效考核、考评、民主测评、目标管理、责任制的概念。因此, 对于多数事业单位来说, 第一轮的绩效考核体系的建设和远行, 更多的是绩效管理概念的普及、理解与导入。在这一阶段, 我们特别需要向全体人员灌输的概念是:绩效管理是一个循环, 自绩效设计开始, 经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用, 形成了一个周期, 经总结提高后, 进入下轮的绩效考核。在这一过程中, 绩效管理的目的, 正是促进被考核者达成目标, 并实现绩效的持续改进。其中, 考核只是绩效管理的一个环节, 绩效工资只是绩效考核结果的一种应用方式, 考核不是目的, 而仅仅是绩效改进的手段。

有了这样的指导思想, 大家就会把目光聚焦在如何实现绩效的改善上面, 而不是把考核结果仅仅当作分配的依据, 而过分关注其公平性。

程序公开

所谓程序公开, 即绩效管理的体系、科学公平、程序规范公正, 结果透明公开。

事业单位绩效考核, 首先要做到程序公平。之所以这样说, 基于三个考虑。首先, 事业单位的性质决定了其考核指标的量化程序低、标准化程序低, 在这样的前提下, 如果再不能很好地解决程序公平问题, 则考核的公信力将大受影响。其次, 绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索。因此, 需要先从程序目的规范入手。因为程序的规范难度相对较小。第三, 通过程序的固化, 可以引导全员观念的转变, 由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为实现目标而进行的目标管理。

实现程序公开, 首先需要领导高度重视, 其次需要通过培训大家理解认同绩效管理与目的, 第三要设立科学、规范、可操作的程序。第四, 要有软件管理, 将绩效管理程序化、标准化、使之能够可持续执行, 避免"一阵风、运动式"的绩效考核。

标准公平

所谓标准公平, 对于绩效管理的要求则更高, 体现在四个关健点。

首先:一个绩效管理良好的组织, 其绩效考核为整体指向必然是组织的战略或经营目标, 因此, 事业单位的绩效考核工作要做好, 道德要有单位战略或年度目标, 因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说一般事业单位这方面的基础还是有的。一般都有每年的工作计划和工作报告。这是一个很好的基础条件。

其次, 需要有一套程序, 一个部门或岗位负责分解上述目标, 形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标, 我们称为"战略解码", 这一项工作是一项长期性的工作, 每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况, 并根据环境变化进行调整。

第三, 需要建立分层分类的岗位考核指标库, 以及针对科室负责人的绩效考核培训体系, 只有分层分类, 才能体现不同岗位的工作责任和工作特点。而科室负责人是绩效考核的中间层, 只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法, 才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层, 并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。

第四、需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据, 要明确责任人, 数据提交时间, 数据报送日期。当然绩效标准的建设非一日之功, 需要长期的实践、积累与调试, 从而找到考核精度与考核成本的平衡点。

3.常用绩效考核方法 篇三

此法由J．C．Flannagan创立和发展，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。

其优点是研究的焦点集中在职务行为上，通过职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。缺点是需花大量时间搜集关键事件，并加以概括和分类；此法对中等绩效的员工难以涉及，因而不能全面完成职务分析工作。

行为瞄定等级评价法

此法将关键事件和等级评价有效地结合在一起，是关键事件法的进一步拓展和应用。其优点是对员工绩效的考量更精确，但设计和实施的费用较高，比许多考评方法费时费力。

行为观察量表法

行为观察量表法是指评估者通过员工各种行为的频率来评定工作绩效，将员工在每行为项上的得分相加得到总评分，高分意味着—个人经常出现合乎希望的行为。

该法的特点是克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但编制表格比较费时费力，而且完全从行为频率考核，可能会忽略行为的结果。

目标管理法

组织成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，就有明确的目标作为考核标准。对员工的评价能做到更客观、更合理，并能大大激发员工为完成组织目标而努力。

使用此法经常出现的问题主要有，对目标管理的原理和方法宣讲得不够；未把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清；目标难以确定；目标—般是短期的；目标调整不灵活。

强制比例法

根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现—般的员工。

此法能在一定程度上避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。此法比较适合考核相同职务员工较多的情况，但考核难免机械化。

360度考核法

通过员工自己、上司、同事、下属和顾客等不同主体来了解被考核人的工作绩效。

此法现在常被提及，但其有一定的缺陷，自下而上的考评让企业的管理人员产生不信任、不安全感；多角度的考评，看似全面，但是若实施不好，容易导致考评结果更加不客观；工作量也很大。

平衡记分卡

平衡记分卡从四个重要方面来观察企业，即客户角度、内部业务角度、创新学习角度、财务角度。

4.绩效考核方法的选择 篇四

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绩效考核方法选择

□于海博

绩效管理是一项系统工程，绩效考核是其中最关键的一环。在推行绩效管理之前，必须先对绩效考核的方法进行选择。因为绩效考核的方法有很多，不同的考核方法决定了不同的绩效管理体系。也就是说，绩效管理怎样入手去做，采取哪种绩效考核方法起了决定性作用。

要选择正确适用的考核方法，首先必须对绩效考核的概念、意义及目的有一个正确的认识，其次需要了解目前常见的考核方法有哪些，然后根据企业的发展战略和实际情况选择合适的方法。本文正是根据这一逻辑顺序编写，并重点介绍目标管理法和KPI关键绩效指标法。

一、绩效考核的概念、意义及目的。

绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

了解了以上概念，我们可以发现：

1、绩效考核是基于战略目标的；

2、绩效考核必须事先确定考核指标和评价标准；

3、绩效考核是对员工过去的行为和已经取得的业绩进行评估；

4、绩效考核评估两个方面：行为和业绩；

5、绩效考核的结果对员工将来的工作行为和工作业绩具有正面引导的功能；

6、绩效考核是一种方法，也是一个过程。

由此可见，绩效考核是企业为了达成战略目标，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的实际业绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，是必要的

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阶段性检查。它主要是对员工完成目标情况的一个跟踪、记录和考评，是对绩效指标完成情况的评估，并以此来衡量绩效结果和目标之间的差距，从而总结成功经验或及时发现问题，同时运用绩效考核的结果对员工进行激励和正面引导。

有人认为，绩效考核所要解决的最本质的问题是调动人的积极性，使人力资源发挥最大效能，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力。我觉得这只是绩效考核所表现出来的主要作用之一，而不是全部。绩效考核的更侧重考核绩效实际达成情况，并作为绩效计划调整和绩效改进的依据和方向----这正是绩效考核的主要目的，也是其意义所在。

二、绩效考核的方法。

目前比较常见的绩效考核方法主要包括以下几种：

1、序列比较法

序列比较法是对按员工工作业绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，如销售类指标可以设立销售额模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

2、关键事件法

部门主管在日常管理工作中，注意记录影响绩效的关键事件，并据此评价员工的工作绩效的一种方法。

3、强制分布法

强制分布法是指根据被考核者的工作业绩，将被考核者按一定的比例强制分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。这种

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方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

4、目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

5、KPI关键绩效指标法

KPI关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

6、平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务流程、员工学习和成长四个角度进行评价，并根据战略要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。7、360°考核法

360°考核法又称全视角考核法，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

除了以上介绍的常用的方法外，还有诸如基于胜任素质模型的考核法、基于经济增加值（EVA）的考核法、平衡计分卡（BCS）考核法等，这些考核方法要求过高，形式豪华，目前大多数企业还不具备推行的条件，故在此不作过多论述。

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三、绩效考核方法选择

绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物，并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩效考核成为可能。企业在不同的发展阶段要选择相应的考核方法。因此企业绩效考核是企业进入成长期和成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。

1、企业初创期

在企业的初创期，投入较多，产出较少，以人治为主，管理比较粗放，业务单一，员工人数不多且目标基本一致，此时没有必要推行绩效考核。

2、企业成长期

经过了原始积累，企业扩张速度加快，经营目标得以明确并形成清晰的战略。这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且日益突出，绩效考核就需要放到重要的位置上，此时建议采用目标管理法----通过目标的层层分解落实到人，使每位员工都能明确自己的绩效目标并付诸实际行动，来达成企业整体战略目标。目标管理法较其他方法更具科学性、合理性和有效性，且容易理解，便于推行。

3、企业成熟期

发展速度减慢但各项业务成熟，外部市场稳定，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，此时适用KPI关键绩效指标法，将关键绩效指标从日常工作中提炼出来，通过关键绩效指标的达成拉升企业整体绩效水平，从而有效地促进企业发展。KPI关键绩效指标法是在目标管理的基础上发展而来，相比目标管理法更进一步，但要求企业在规范化管理方面具备较高的水平。

4、企业更生期

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通过产品技术创新、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期。绩效考核需要调整思路，创新绩效考核方法，改进绩效管理系统，适应企业变革，进入新的创新发展期。此时，仅需要利用绩效考核的理念，具体方法可根据企业的实际情况，创新应用。

需要提醒的是，不管处在哪个时期，企业都要慎重使用360°考核法，它对基础性条件要求较高，客观上目前国内企业似乎还没有达到它要求的高度，盲目推行很有可能给企业带来负绩效，得不偿失。

四、目标管理操作技术浅析

目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法，由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是管理者与下属双向互动的过程，也是自上而下进行总目标的分解和责任落实的过程。彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效、合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理者则根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。

目标管理法具体推行可分为三个阶段：

1、目标的设置。这是目标管理最重要的阶段，可以细分为四个步骤： ⑴预定目标。企业领导（高层管理者或企业管理层）预先设定可以改变的、暂时的目标预案，以便和下级讨论；也可以由下级提出目标，再由上级批准。需要特别指出的是，做为最终批准者，企业高层领导必须根据企业的使命、愿景和核心竞争力，估计客观环境带来的机会和挑战，对企业自身的能力和短板有清醒的认识，对组织必须和能够完成的目标做到心中有数，不盲目，不妥协、不冒进。

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⑵重新审视组织架构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都要有明确的责任主体，因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行必要的调整，明确目标的责任者和相互协调关系，避免出现责任交叉或责任真空。

⑶确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后协商确定下级的分目标。在讨论的过程需要平等交流，上级要充分尊重下级，耐心倾听下级的意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标尽量量化，不能量化时尽量做到细化，以确保每一个指标都能够执行。员工的目标要和部门的目标保持一致，支持本部门和组织目标的实现。

⑷确定衡量标准。上下级就实现各项目标的周期、所需资源、衡量的标准及实现目标后的奖惩事宜达成一致。分目标制定后，要授予目标责任承担者相应的调配资源的权力，以实现责、权、利的统一。

2、过程的控制。事实上，并非设定了目标就万事大吉、高枕无忧了。管理最重要的就是过程的控制。我一直强调一个观点：没有过程，就没有结果。换句话说，不对工作的过程进行有效的管理和控制，很难产生让人满意的结果。所以，过程的控制就显得非常重要。

所谓过程控制，就是在实现目标的过程中，管理者利用与员工紧密的工作关系和各种反馈，及时掌握工作的进展情况；指导员工以正确的工作方法高效地开展工作；帮助员工解决工作过程中出现的问题，克服现实困难；及时向下属通报目标的进度，以便于相互协调；必要时要给予一定的心理辅导，帮助员工树立坚定的信心，努力实现目标。

控制的过程，其实就是相互对话和相互学习的过程，更是精诚合作、共同完成目标的过程。在这个过程中，上下级必须以谦逊和开放的心态，相互学习，相互欣赏，并彼此尊重，学习吸收对方的经验教训和高效的工作方法，增强个人处理问题的能力，为持续提高工作绩效积聚能量。

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3、总结和评估。总结和评估其实就是阶段性检查，也就是真正意义上的绩效考核。

根据目标设定的期限，下属先就目标达成的实际情况进行自我分析和总结，并形成书面报告递交上级审核。上级再根据事先约定的衡量标准予以评估，与下属沟通并对实际结果达成一致意见，再根据奖惩规则予以奖惩。同时，上下级共同总结经验，分析问题，提出下期目标并实施。如此循环往复，不断提高目标并实现目标----这就是目标管理的全过程。

有利即有弊，这似乎是自然法则，目标管理亦不例外。根据实践经验总的来看，目标管理主要包括以下优点：

1、建立了一致性目标。通过上下级充分的沟通，全体员工建立起了一致性的目标体系。统一了目标即统一了方向，这对集中资源和精力提高工作效率、实现企业战略、加快企业发展具有非常重要的意义。

2、促使员工进行自我管理。自我管理是目前为止最理想的管理方式。由于目标管理强调自我控制和自我调节，将个人利益和组织利益紧密地联系在一起，从而启发了自觉，调动了员工的积极性和创造性，提高了员工士气，促使员工进行自我管理。

3、有助于改进组织结构和组织氛围。由于强调组织目标的成果和责任纳入专业化的职能部门和相应职位，因而能够发现组织内授权不足和职责不清等缺陷并予以改进。同时，上下级对目标的实现需要不断地进行沟通，因而促进了意见交流与相互了解，改善了人际关系和组织氛围。

不可避免，目标管理也存在着某些缺陷，我们在执行目标管理的过程中应尽量克服或限制其发挥作用。它主要包括以下几点：

1、目标难以制定。组织内的许多目标难以量化；许多团队工作在技术上不可分解，也不可在部门之间进行拆分；组织环境的可变因素越来越

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多，变化越来越快，组织内部的活动日益复杂，组织活动的不确定性也越来越大；因此，制定量化或具体化的目标变得比较困难。

2、目标管理的哲学假设不一定都存在。目标管理的哲学假设建立在Y理论的基础上。事实上，Y理论对于人类行为的动机作了过于乐观的假设，现实中人的机会主义本性无处不在----尤其是在没有监督或监督不力的情况下。因此，在有些情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治的气氛也许一时难以形成。

3、目标的确定和实施可能会增加管理成本。对于目标的确定，需要上下沟通，统一思路，比较费时。每个部门、每个岗位在实际执行的过程中，都比较关注自身目标的完成，容易滋长本位主义，很可能会忽略别人、别的部门、甚至组织的整体目标，从而影响相互协作和整体目标的实现。还容易忽视组织长期利益，造成短视或急功近利的现象。有时奖惩不一定都能够和目标成果完全对应，因此难以保证其公平性，不可避免地会削弱目标管理的效果。

根据以上分析，要想让目标管理真正发挥作用，除了掌握具体的操作方法外，在实际的推行过程中更要把握每项工作的功能和特性，使其尽可能地量化，不能量化一定要细化处理；同时建立健全各项规章制度，保障规范管理，培养良好的工作作风和工作方法，持续提高组织成员职业道德水平，培养合作精神，塑造积极向上的企业文化，使目标管理的推行建立在正确的认识和科学管理的基础之上。特别注意要循序渐进、逐步推行、长期坚持、不断完善，从而使目标管理发挥预期作用。对于目标管理伴随企业管理具有的长期性要有足够的心理准备，切不可操之过急、急功近利，更不可遇到困难就轻易放弃，半途而废。

五、KPI关键绩效指标法浅析

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KPI关键绩效指标法是在目标管理法的基础上发展而来的，所以在实际的操作过程中，它与目标管理法的推行流程基本相同。所不同的是，KPI关键绩效指标法强调从日常的工作任务和工作目标中筛选出产生关键绩效的指标，并给予重点关注和考评，从而拉动组织整体绩效水平的提升----这其实是目标管理法和80/20法则结合的结果。正因为关键指标法是在目标管理的基础上发展而来的，所以我建议在企业的成熟期运用这种方法。因为它对企业管理的要求更高。

具体来讲，KPI关键绩效指标法具有如下特点：

1、KPI指标来源于战略目标。与目标管理法对目标的确立采用从上到下商定的方式不同，KPI关键绩效指标法要求企业建立明确、可执行的战略，并以企业的战略目标为依据，进行提炼，找出关键绩效指标并层层分解。KPI指标具有更加系统化、体系化的特征。

2、KPI指标的导向性更加明确和强烈。作为关键绩效指标，它更加清晰地表明企业的关注点，所以更具有强烈的导向性，自然地引领组织成员向预定的目标努力。

3、KPI指标更加注重量化。极端的说法是“不能量化就无法考核，不能考核就无法管理”，虽然我不完全认同这种说法，但不可否认，KPI指标若不能够量化，就很难对绩效进行科学、客观的评估，也无法测量它对组织战略的影响。所以，在KPI的选取上，一般都更侧重于量化的指标。当一个指标非常关键但客观上又无法量化时，应当将其细化（具体化），当它既不能量化又无法具体化时，应当予以流程化，以便于控制和考核。

4、KPI指标强调的是“关键”。所谓关键，即指这些指标要么是企业经营管理的短板，要么是企业的重大利益关切，要么其背后是一个重要的工作系统，总之非常重要，具有牵一发而动全身的功效，能够真实反映企业的绩效水平。

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5、KPI指标法对企业的管理基础要求更高。它对于（包括但不仅限于）企业领导对绩效管理的认识、基础数据、各级管理人员的素质能力、企业管理的规范化程度、企业文化的适应性等，都有较高的要求。当这些要素还在一个较低水平的时候，不宜采用KPI关键绩效指标法来建立绩效管理体系。

至此，本文即将告一段落。最后，还是要提醒广大企业，不是任何方法都适应每一个企业，也不是引入某种管理工具就可以代替正常的企业管理。所以不但在选择具体考核方法上要谨慎，在实际推行过程中更要做到与企业的实际情况逐步适应。而且必须清楚，任何方法在使用上并不是单一的，都需要借鉴和吸收其他方法的精华，共同发挥作用。也千万不能忽略其他必不可少的、与之相辅相成的日常管理。

于海博

5.某公司绩效考核评价方法 篇五

其中《绩效评价培训》摘要如下：

绩效指为了实现企业的全体目标，构成企业的各部门、或个人所必须达成的业务上之成果Performance Rating:对企业内各集团或个人所计划的目标，实际上产生怎样的结果（成果），以月、年、或以长期的趋

势来加以把握，然后与计划、基准、目标或前期实绩等对照，评估其实现的程度。

人员考评的常见弊病之一就是多头考评，即员工的考评评语，每层上级领导都有权修改。结果，各级领导由于看问题的角度不同，对员工的评语可能发生意见分歧。最后只能以最高一级的领导评语为准，从而使高级领导容易从个人感情出发，直接插手基层活动，使被考评者的直接上级感到自己没有实权，丧失

责任感。员工也会认为直接上级没有权威，不服从领导企业内正常的指挥秩序遭到破坏。

其中《企业绩效管理》摘要如下：

绩效管理是一个持续的交流过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，同时将可能受益的组织、经理和员工都融入到整个系统中来。员工和经理一同合作，就员工做什么、做到什么程度、为什么做、何时做等问题进行商谈、分析并达成共识的过程。考核结束后，将结果告知员工，使他们对自己的绩效状况能够进行监控；同时与员工加强

双向交流。

绩效管理是一种让您的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理员工们知道您希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要您介入等。这样将允许您去完成只有您才

6.医院绩效考核标准与方法 篇六

效率指标包括:平均住院日，床位使用率，病床周转率，每医生年门诊人次，人均业务工作量等;

消耗指标包括:平均每门诊人次费用，平均每住院病人费用，药费占医疗收入的比例，万元医疗收入卫生材料支出等;

质量指标包括:院内感染发生率，术后感染率，入院三日确诊率，出入院诊断符合率，危重病人抢救成功率，基础护理合格率，治愈率，医生占卫技人员比例，医护比等;

医院经营状况指标包括:人均业务收入，人均人员经费，人员经费占业务支出比，业务支出与业务收入比，资产负债率，药品周转天数等。

医院的整体绩效的提高与医院对人力资源的重视程度关系密切，而且本身也承担着教育和预防任务，所以指标同时包括预防、教育和科研项目。由于群体的预防任务主要有社区承担，医院着重于院内预防。从医院的业务水平、经营状况和以病人为中心三个方面，根据调查医院的数据，给予意义重大或三年内有明显变化的指标较高的权重，进行计算。

著名管理大师彼德・德鲁克说过:“如果你不能评价，你就无法管理”。因此，科学而有效地对员工进行绩效考核是人力资源管理的一项重要职能。在医院管理人力资源管理实践中，常用的绩效考核方法主要有：

1、图尺度评价法

在确定绩效构成要素和规定绩效等级的基础上，针对员工从每一项评价要素中找出与实际绩效相符的分数，然后对所得分数加总就是最终的评价结果。

2、交替排序法

将所有被评价者的名字列出，根据绩效评价要素先选取一个绩效最好的员工出来，再选取一个绩效最差的员工出来，然后再继续按这种方式排序，直到排完为止。比如某科室共有10名员工，按照给定的绩效评价要素综合评价后排序

3、配对比较法

将每一位员工按照所确定的评价要素与其他员工进行比较，比如，对科室的10位员工协作能力进行评价，就需要将所有员工姓名按横向和纵向列出，然后用“+”(好)和“-”(差)标明谁好一些，谁差一些，然后将每一位员工的“+”(好)和“-”(差)相加，“+”(好)越多，说明协作能力越强。

4、强制分布法

在绩效标准确定以后，按照一定的分配比例将被评价者分布到每一个绩效等级上去，医院管理培训比如，规定优秀比例为20%，良好比例为30%，合格比例为40%，不合格比例为10%。

5、关键事件法

考核者将每一位员工在工作绩效中所表现出来的优秀行为和不良行为进行记录，在一定的时间内根据记录来与员工讨论工作绩效。

6、目标管理法

在工作计划实施前或者实施时就与员工确定一个双方互相认同的绩效评价标准，然后再定期检查和考核工作目标的完成情况。该方法的实施可分为明确医院目标、讨论和确定科室目标、确定员工个人目标、进行工作绩效评价以及提供反馈和沟通五个步骤。

7、平衡记分卡

平衡记分卡是由哈佛大学的罗伯特・卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫・诺顿两人共同开发的。这种方法医院管理制度从四个维度：财务、客户、流程和学习/成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位思考，以确保日常业务运作与管理高层所确定的经营战略保持一致。

8、行为锚定等级评分法

将不同等级的绩效标准通过叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评分法和量化等级评价法结合起来，以达到更加公平的评价效果。该方法的实施可分为获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定和建立最终的绩效评价体系五个步聚。

绩效管理办法是增强企业过程管理控制能力，提高企业管理水平。华康效率手册专注提供企业如何实现绩效目标及绩效管理办法的工具。

7.试析人力资源绩效考核方法 篇七

一、我国现今企业中大部分实行的都是人力资源绩效考核的办法,绩效考核的方法指的是企业组织制定一定的目标,然后在日常工作中以这种既定的目标为依据,以此来对工作人员行为表现和工作方面的情况进行评价、分析和反馈的过程。但是,由于我国企业现代化起步较晚,对于人力资源绩效考核的方法仍处于探索起步的阶段,所以,这一发展阶段不可避免的存在很多问题,下面笔者将对典型的问题进行简要的分析:

1.人力资源绩效考核的方法太过简单,考核过程中缺乏系统性和科学性。由于我国历史的发展中,对于亲缘关系的注重性,造成现今我国企业内部人力资源绩效考核仍然不能逃脱裙带关系,部分管理人员在绩效考核的过程中,随意的利用自己的职权,为与自己关系相近的人随意的篡改绩效考核的相关记录。这样造成的是人力资源绩效考核的方法失去其原本的科学性。

2.人力资源绩效考核的标准不能依照企业经营管理的目标作出合理的调整。企业绩效考核的方法是根据一个企业经营管理的目标而进行的,所以,在此过程中,绩效考核的方法要随时的作出调整,具有灵活变动性,而纵观现今大部分绩效考核过于死板,拘泥于形式,失去绩效考核本身的意义。

3.绩效考核的程序复杂化,对于考核双方人员都是一种负担。当前,我国的部分企业中绩效考核的程序太过于复杂化,而且大部分使用的都是表格的考察,此种方法导致员工产生严重的厌倦心理,并不配合绩效考核工作的进行。

4.绩效考核的结果难以评价和利用。这一问题的产生是在以上三个问题的基础上出现的,过于形式主义,考核系统缺乏科学性和系统性,导致绩效考核的结果难以用于定量和定性的分析,考核的结果根本无法用于企业在经营过程中人力资源的调整。

二、以上本文作者对当前我国企业中人力资源绩效考核的方法存在的问题进行了简要的分析,下面本文作者将提出具体的改进策略。具体如下:

1.建立公正合理的绩效考核制度。绩效考核方法的实行必须打破企业管理中的裙带关系,建立一个公正合理的工作环境,在此环境中激励工作人员提高自己的工作效率,共同协作促进管理目标的实现。所以,必须要建立公正合理的绩效考核制度,管理人员在贯彻此方法的时候要体现考核的公平、公正,做到员工的工作与考核相挂钩。在此过程中,现在部分企业在改进绩效考核方法的过程中采用了匿名考核的方法,这种方法就是对于被考核者的资料随机编号,而考核者观看到的只是编号后的文件资料,这样就有效的避免了考核过程中考核人员随意滥用职权为相关被考核人员谋取利益的行为。

2.建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的建立要根据企业的管理经营目标作出灵活的调整,而且科学的绩效考核体系不能运用千篇一律的考核方式及评价方案,在一个企业内部不同的工作部门的工作程序,工作结果及工作性质不同,所以,对其绩效考核的体系也应该不一样。在此过程中,需要注意的是不同类型的工作岗位,其绩效考核指标也需要不同的考核周期。考核周期不同指的是分阶段、分层次进行,如现今的大部分企业仍然采用的是年底整体的考核,这样造成考核人员的工作负担,而且归于被考核工作人员来讲也会产生严重的厌倦心理,也非常容易造成考核人员拘泥于书面报告的形式主义。

3.将绩效考核与企业文化有效的联系起来。人力资源绩效考核作为企业经营管理中的一部分,其考核体系的建立与企业文化有着重要的联系。绩效考核的主要对象是企业员工,在考核的过程中,考核结果的真实与否与企业员工的思想觉悟。个人素质有着很大的关系。而从大的方面来讲,企业员工的思想觉悟水平及个人素质的提高在很大程度上受企业文化的影响。所以,在长期的实践工作中,企业管理人员要利用长期生产经营形成的企业价值观念、企业文化对员工进行熏陶,提高企业员工的个人素质,增强其对于绩效考核的重视及责任感,改进人力资源管理,促进企业经营管理的完善,提高企业的核心竞争力。

综上所述,人力资源绩效管理是现今企业管理的重要组成部分,对于促进企业的经营管理,提高核心竞争力有着重要的作用。相关工作部门及工作人员应积极的改进绩效管理存在的问题,促进我国企业绩效管理方法的改进,构建科学的管理体系。

参考文献

[1]赵治江.试析人力资源绩效考核方法[J].文摘版:经济管理,2015,(4):182.

[2]宋雪凌.绩效考核方法在人力资源管理中的应用分析[J].江苏商论,2013,(3):164.

8.绩效考核的五种计分方法 篇八

常用的绩效考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

一、层差法

层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。

例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，

假设计分方式可以分为三种：

A、25日以内完成，得15分；

B、25～30日之间完成，得10分；

C、30日以后完成，得0分；

二、减分法

减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。

三、比率法

比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。

计算公式：A/B*100%*相应的分数。（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）

例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20

四、非此即彼法

非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。

例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如没有100%完成，得0分；

五、说明法

说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。

例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

9.基层工作绩效考核暂行方法 篇九

本方法中所称基层干部，系指由XX发文任命的人员。XX基层干部工作绩效考核实行百分制。内容如下：

一、工作实绩50%

（一）党建工作（10分）

1、队（村）班子团结协调，战斗堡垒作用强（2分）。无原则性纠纷，影响队（村）集体正常开展工作的扣2分。

2、遵守党风政纪，无违法违纪现象（2分）。出现一例党员干部违纪违法现象的扣1分，直止扣完。

3、坚持党内生活制度，党内活动正常，按规定组织召开各类会议并有记录（2分）。各类活动、会议无记录的扣1分；未按要求开展活动及召开会议的扣2分。

4、认真开展‚五议五公开‛工作法（2分）。‚五议五公开‛即‚居民建议、队（村）党组织提议、队（村）‘两委’商议、党员大会审议、队（村）民代表会议决议‛和‚提议事项公开、审议程序公开、决议结果公开、实施方案公开、办理结果公开‛。队（村）集体重大事项必须严格按照‚五议五公开‛工作法开展，且程序规范，记录齐全，记录不齐的扣2分，没有按要求公示的扣1分，扣完为止。

5、阵地建设规范，宣传氛围良好（1分）。其中，远程教育按要求开展，配发的各类电教设备保存完好，并发挥作用。未按要求收看并记录的扣0.5分，未发挥作用的扣1分。

6、党员发展工作有计划、有步骤，并做到规范化（1分）。1

出现一例党员发展不规范的扣1分；未及时培养入党积极分子的扣1分；出现三年未发展现象的扣3分。

（二）经济工作（50分）

1、圆满完成下一年的任务（15分）。

2、认真搞好农业板块，努力打造‚一村一品‛建设（10分）。必须完成每队（村）建有一个农业示范项目的任务，没有完成的扣5分，多建一个奖5分。

3、积极引导和组织群众发展现代农业，实现农业双增（10分）。帮助群众做大做强种殖业、养殖业，并为群众农副产品进入市场搞好产前、产中、产后服务。

4、按时完成农工社保、医保等工作任务（10分）。

5、按时完成农小保、综治保险收缴等工作任务（5分）。

（三）平安稳定工作（10分）

1、平安稳定工作要切实做到宣传经常化，组织健全，发挥作用（1分）。

2、全年无越级和集体上访案件（3分）。每发生一起赴区上访扣1分；赴市及以上上访的不得分；每发生一起基层干部对本队（村）信访案件发现不及时、配合不力、处置不果断，每次扣0—3分。

3、认真做好反邪教和宗教事务工作（2分）。对因发现不及时出现赴区上访案件的不得分，出现去省进京上访案件年终一票否决。

4、及时果断处理各种突发案件（2分）；对突发事件处理不及时、不到位，造成影响的，扣0—2分。

5、安全工作常抓不懈，对辖区内厂矿企业，食品药品经营销售等经常进行检查（2分）。无计划，无记载，无小结，扣1分，发生严重伤亡事故扣2分。

（四）计生工作（10分）

1、全面完成计生考核指标（5分）。每出现一起错、漏报扣1分；每出现一例追溯期内突破考核目标的政策外生育扣

2分，扣完为止。在XX卫计局检查或抽查中问题较大，每次扣5分；在市卫计委检查或抽查中发现问题较大，倒扣5分；在省卫计委检查或抽查中存在问题，倒扣10分。

2、计划生育三率达标的计3分，有一率不达标的扣1分。

3、队（村）计生组织健全，基层主职干部重视，计生服务信息员作用发挥好（2分）。

（五）新农村建设（5分）

1、每队（村）按规划要求启动新农村居民点建设（3分）。没有启动的扣1分，没有规划扣3分。

2、规范宅基地管理，坚持依法用地，无发生违法用地现象（1分）。每发现一宗少批多建、未批先建等违法用地现象扣0.2分，直止扣完。

3、依法落实村庄规划或整治规划，杜绝乱建、滥建现象（1分）。每出现一例违反规划的，扣0.2分，直止扣完。

（六）其他工作（5分）

1、做好抗旱防汛工作（2分）。抗旱防汛措施不落实的扣0—2分。

2、党务、队（村）务、财务公开真实、全面、规范（2分）。办事处自行组织检查发现问题的扣0.5分，未按时张贴的扣0.5分；经区检查发现问题的扣0—2分。

3、保质保量地完成XX党委、政府交办的其他临时性工作任务（1分）。未按办事处党委要求完成工作任务的，每件或每次扣0.5分。

二、民主测评30%

1、基层群众测评。广大干部群众年终对基层干部履行职责、完成工作承诺目标给予评价，群众满意率以群众民主测评的方式进行，满意和较满意的票数占总票数的比例即为群众满意率。群众满意率90％（含90％）以上的得满分，每下降1％扣0.5分。各队（村）群众满意度考评结果由XX党委研究确定（5分）。

三、党委测评20%

由XX党委成员对基层干部的工作业绩及个人表现等给予评价。满意率测算方法同1（2分）。

三、奖励加分

1、争取区级现场会或提供典型经验的队（村），加2分；市级以上的加4分；省级以上的加6分。

2、县级单位授予综合性先进荣誉称号的队（村）加2分，部门荣誉的加1分；被市级单位授予综合性先进荣誉称号的队（村）加3分，部门荣誉的加2分；被省级单位授予综合性先进荣誉称号的队（村）加4分，部门荣誉的加3分。

3、每发展一个具有一定规模的特色型新产业、队（村）办企业，加3分。

4、基层干部个人获得省、市、县及XX表彰的分别加4,3,2,1分。

5、基层干部因请事病假一个月以内扣5分，3个月以上扣10分，半年以上一年以内扣20分，未履行请假手续的加扣5分。

6、基层干部与群众发生矛盾，辱骂或打架造成不良影响的扣10分。

7、基层干部被群众检举，问题经查属实的扣10分。

8、基层干部被上级通报批评后扣10分。

四、考核办法

每年考核一次，由XX党委牵头，有关领导带队，抽调相关部门人员组成考核组，深入各队（村）通过采取听汇报、实地查看、民主测评、民意调查等形式，对照考核内容逐项逐条进行量化打分，全面准确地了解和掌握基层干部一年来的工作实绩，并拿出考核意见，研究决定。

五、考核结果的使用

（一）与基层干部的绩效工资挂钩

1、基层干部的绩效考核综合得分，由队（村）‚两委‛

班子考核得分、基层干部考核得分及奖励分值三部分组成。基层干部综合得分80分以上（含80分）的。绩效工资全额兑现。若考核得分80分以下的，按比例扣除，扣除的部分按比例奖励给得分80分以上的基层干部； 若基层干部综合得分皆低于80分，按比例扣除的部分上交办事处。

2、计划生育、信访稳定、社会治安综合治理和安全生产等工作在区级以上（含区）考核中若造成办事处被‚一票否决‛的，该队（村）所有干部当年绩效工资全部扣除，上交XX。

（二）与基层干部的职务留任挂钩

1、对在全处排位中得分靠后的基层干部进行诫勉谈话。支部书记由党委书记进行诫勉谈话，其他干部由党委成员进行诫勉谈话。