风险投资公司对风险企业的激励约束机制

风险投资公司对风险企业的激励约束机制（通用8篇）

1.风险投资公司对风险企业的激励约束机制 篇一

对健全商业企业激励与约束机制的论析

来源：中国论文下载中心[ 11-01-10 10:56:00 ]作者：李静娅

[论文关键词]经营者；评价；激励

[论文摘要]随着国企改革的不断深入，对经营者的激励和约束问题越来越引起政府和理论界的极大关注。商业企业作为国家经济发展中的重要组成部分，其经营者的激励和约束问题同样影响着企业的生存和发展。可以说，怎样建立激励和约束机制，同样是商业企业发展所面临的一个重要课题。

现代企业制度的建立使得所有权和经营权分离所有者和经营者之间形成一种委托代理关系。但是由于信息的不对称经营者行为的不可观测在经营过程中不可避免的产生了道德风险和逆向选择损害了所有者的利益。商业企业亦是如此因此加强经营者的激励和约束机制的建设在商业企业发展中起到越来越重要的作用。

一、我国商业企业经营者激励与约束机制基本现状和存在的问题

1.市场机制不健全外部激励与约束不足。目前我国尚处于社会主义市场经济转轨阶段市场环境不完善通过股票市场、金融市场等市场机制对商业企业经营者进行激励和约束的作用微乎其微。从股票市场来看.由于我国股票市场建立时间不长.经验不足市场管理较为混乱发展不规范整个资本市场处于一种弱势有效从而导致股票价格并不能真实反映上市公司真实的业绩财务造假等舞弊现象时有发生。从银行借贷市场来看由于我国产权改革不到位相关法律不健全借贷市场对企业经营者的约束作用也不大。

2.经营者声誉机制作用有限。理论学家认为声誉即是经营者长期成功经营企业的结果也是经营者拥有创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。经营者的声誉也是一种无形的人力资本良好的声誉对于人力资本而言起到增值的作用能增强他们在经理人市场上讨价还价的能力。如果经营者经营不善就会降低他们的人力资本价值从而降低了他们未来的现金流入。为了在未来获得高收入，那么经营者就会努力工作，追求良好的声誉。因此健全的声誉机制能够有效约束经营者行为使得经营者目标和企业目标趋于一致降低经营风险。然而我国目前对经营者业绩评价方法有限信息不透明导致声誉机制并不能有效发挥作用。

3.激励力度不足没有体现绩效优先。从我国目前状况看随着企业改革的不断深化经者的激励越来越得到各方面的重视经营者同员工的收入差距进一步加大多种激励方式正在进行但是激励不足的问题仍然突出。一般员工同经营者激励区别不大业绩优秀的经营者同一般经营者激励区别不大。商业企业经营者所付出的大量超额劳动未能得到承认其收入与企业经营业绩相关性不大经营者在薪酬方面受到的激励力度过小因此难以激发经营者的积极性同时经营者薪酬水平缺乏对外竞争力也难以吸引和留住优秀的高级管理人才。

4.激励方式简单激励作用受到限制〔从目前情况看由于缺乏系统的研究探讨企业经营者激励手段、方法仍然比较滞后同国外仍存在很大差距。主要表现在:①仍然停留于原有的传统激励方式直接导致经营者激励弱化。②新的激励方法推行不够。比如按照商业企业特点设计绩效工资股票期权等。③激励短期化经营者缺乏长期利益导向。

二、完善商业企业经营者激励与约束的对策与建议

从现状来看我国商业企业经营者的激励和约束机制尚不健全，普遍存在着收入偏低.职

务消费混乱、激励不足.约束不足.贡献和报酬不相称等现象。因此在我国社会主义市场经济发展过程中增强企业活力建立现代企业制度建立和完善经营者激励机制对于推进商业企业的发展有着重要的意义。

1.逐步完善市场体系的建设。包括形成规范的、市场信号真实的产品市场、要素市场和资本市场为企业创造一个充分、公平的市场环境.以利于企业和企业经营者的发展以及所有者的评价与监督。

2.进一步建设经理人市场充分发挥声誉机制在经营者聘任和薪酬设计中的作用。这就要求构建完善的经营者声誉评价体系在统一的标准下对经营者做客观的评价通过评价影响其声誉从而确定其人力资本的价值。其次要加强经营者个人声誉信息建设比如建立声誉档案等使得所有者与经营者之间信息对称从而有效地进行聘任和薪酬方面的决策进一步加强对经营者约束和激励。

3.对商业企业经营者的激励也应当将报酬与绩效挂钩并在兼顾公平的基础上将企业经营者与员工的分配渠道分离取消工资总额的限制。具体来说，可以采用年薪制、远期收入制等以在其薪金构成中加入与企业长远效益挂钩的部分。在市场机制较为完善的情况下，探索管理层持股等激励制度在考虑物质激励的同时强调企业文化的归属感企业价值的认同强化以人为本投资于人和培训成才的理念。形成企业经营管理者职业生涯的长远规划和培训规划使精神激励规范化、程序化和科学化。

4.建立一套完整、科学、规范化的指标考核体系客观地、全方位地反映经营者的经营能力和经营绩效满足企业各方面信息使用者(如投资者、债权人、政府有关部门)评价和了解经营者经营能力和企业经济效益的要求。同时建立与之配套的决策失误追究制度从而使对企业经营者的考核、激励、约束更趋公正、合理。

5.加强对经营者激励与约束的研究探索进一步提高激励机制的科学性和有效性。我国公司治理研究起步较晚对于经营者约束和激励机制研究尚不完善而西方发达国家的大企业、大公司在经营者奖励和约束方面已形成一套比较完善的机制。虽然与我们的具体国情和实际不同但我们可以参考西方成功实践的经验加强商业企业激励和约束机制的建设结合我国企业的具体实际建立适合我国国情的经营者激励和约束机制。

2.风险投资公司对风险企业的激励约束机制 篇二

〉〉来信选登

“作为一家从事新媒体推广的传媒企业，我公司目前已步入稳定发展阶段，公司核心管理层为此做出了巨大的贡献，为了把这批德才兼备的队伍长期留下来，请问龙图专家，应该采取怎样的激励手段？具体如何操作？”

——根据6月18日上海XX传媒公司郭先生（化名）来信整理

〉〉专家解答

子在《道德经》中曾经讲到一句话：将欲取之、必先予之。相信这句话对于大多数创业企业家都会有启发。能否建立适当的激励约束机制，使经营者与企业所有者的利益趋同，将在很大程度上影响到一个企业的经营业绩和发展前景。

龙图认为，对企业管理层的激励约束机制应当以利益分享、风险共担为基本原则。在此前提下，股权激励是对高级经理人实施激励约束时可以普遍考虑的一种思路。所谓股权激励，指的是公司与管理层、部分员工或全部员工之间进行某种股权安排，从而实现对员工的长期激励和约束。股权激励的作用表现在：

* 激励作用。授予被激励者企业的部分股份，用股权纽带促使其为了实现企业和股东利益的最大化而努力工作，并最大限度地降低监督成本。

* 约束作用。如果经营者因自身原因导致企业利益受损，则经营者会同其他股东一样分担企业的损失；通过一些限制条件（比如限制性股票）使受激励者不能随意离职。

* 改善福利。这种福利方式与一般的奖金形式相比，更有助于增强企业对员工的凝聚力，形成一种以“利益共享”为基础的企业文化。

* 稳定队伍。由于很多股权激励工具都对激励对象利益的兑现附带有服务期的限制，所以股权激励对于稳定“关键员工”的作用也比较明显。

在建立职业经理人激励约束机制的过程中，激励方案和业绩标准这两大问题必须解决。有关这两大问题的定义参见下图。

嘉宾点评

关注融资企业的激励与约束平衡机制

3.风险投资公司对风险企业的激励约束机制 篇三

摘要：在现代企业理论中，建立一种有效的激励约束机制是实现企业长远发展的重要因素。近来我国上市公司高层管理者激励与约束现状存在一些问题，它们在公司的发展道路上产生了影响。本文通过对我国上市公司高层管理者激励与约束机制问题的现状进行研究，提出改善我国高层管理者激励机制和约束机制的几点建议。

一、我国上市公司的现状

（一）、治理总体平均水平有所提高，即使后进者也逐渐呈乐观趋势。2012中国上市公司治理总体平均水平有了进一步的提升。并且呈现了一个可喜的趋势。本评估中，公司治理得分的中位数仍然高于平均分，但是分差比上减少，反映出后进者拉低总体得分的程度减轻，这表明，在领先者上市公司进入了持续自我改进过程之后，一些后进上市公司也开始有所行动。

（二）、中国上市公司的结构继续发生变化：金融上市公司处于领先的趋势，而国控行业仍旧落后。属于国家控股行业的公司治理得分仍落后于80家其他行业中的上市公司。

（三）、高层管理者薪酬稳定增长。2012的评估数据显示，中国上市公司的高层管理者薪酬总额增长了8.57%。高层管理者报酬基本走出了前两年的大起大落，趋于稳定增长。

（四）、内部控制的水平有了很大程度的提升。近几年来，上市公司响应五部委联合发布的有关上市公司内部控制方面的规范和指引，加大了风控的力度。与此同时，上市公司内部控制体系的三个矛盾仍旧突出：上市公司文化、信息与沟通、人才缺失。

二、我国上市公司出现的问题及分析

随着公司所有权和经营权的分离，公司的所有权人与经营者利益不再一致，各自为阵。双方之间的对立和冲突越演越烈，出现了许多对上市公司发展不利的现象。

（一）公司经营者薪酬结构不合理

目前许多上市公司经营者薪酬构成中期权等长期激励的比例过高，经营者的变动薪酬占总薪酬的一半以上，出现了经营者在考核期内采取“焚林而田，竭泽而

渔”的手段，利用社会舆论，释放虚假内部消息，抬高上市公司股票市价，完成上市公司设置的目标，而忽视产品研发、核心竞争力培养等战略性问题，从中获取高额回报；还有以辞职方式来取得抛售“高管股份”等短期行为给上市公司带来严重损失。

（二）公司经营者报酬与相应的责任不对称

在中国，由于公司治理的缺陷，出现了经营者自己给自己定薪酬的“天价高薪”，经营者没有与自己的高薪相匹配的业绩，没有承担相应的经济责任，这种与责任对称的高薪体系尚没有形成。近两年，我国总体经济形势发展很好，“水涨船高”，在表面上看，上市公司效益好了，似乎是经营者的功劳。

（三）激励结构较单一，激励方式缺乏多样化

以“经济人观”看待经营者，在这种观点支持下，我国上市公司往往简单地以经济利益作为驱动经营者的唯一手段，而忽略了他们的归属需要和成就追求，不重视上市公司内部的人际关系，更不会想到利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。

（四）激励过度与激励空缺同时存在目前有的上市公司激励过度，可是结果并不理想，过了一段时间后，经营者的积极性逐渐减弱，激励失效，但是如果减少激励程度，通常都会引起强烈反弹，甚至罢工跳槽，管理层动荡不止，造成资源浪费；而有的上市公司却激励不够，甚至没有采取激励措施，直接导致经营者消极怠工，跳槽频繁，不能形成核心竞争力，不利于上市公司的长期发展。

(五)缺乏沟通，反馈不及时

由于上市公司所有权和经营权的分离，很多上市公司中存在多层委托——代理关系，股东倾向于将上市公司与经营者的关系视为契约关系，重视工作，注重经营者能够给上市公司带来多少利益，他们能够从中分享到多少好处，却不重视人际关系，双方之间缺乏有效的相互沟通机制，而每个人的性格特点不一样，对于激励偏好也就存在一定的差异，这样就很可能形成上市公司“吃力不讨好”，经营者不仅得不到激励，反而衍生出许多新的矛盾，经营者对股东不满意是在情理之中的。

三、我国高管激励约束机制的改进建议

（一）引入基于EVA的企业薪酬激励模式。

即经济增加值,能够更加真实地反映上市公司的经营业绩,考虑了股东投入的资本成本。学界推崇EVA红利银行和EVA虚拟股票期权激励两种模式。引入EVA对高管业绩进行评价能够客观,可防止使用报表数据的不真实性,且两种激励模式使得高管薪酬支付方式更有效。

（二）重视非薪酬激励的约束作用。

非薪酬激励包括公平机制、控制权机制、声誉机制、竞争机制、认可机制。竞争机制亦有约束作用,高管人员的优胜劣汰能够使得其更加从上市公司的利益着想,以上市公司价值最大化为目标制定策略。

（三）完善公司治理结构,加强监事会的监管力。

公司治理结构能对上市公司高管进行约束,应当明确各个主体的权、责、利。董事会代表多数大股东的利益对高管人员的行为进行监督,监事会较广泛的代表了各利益主体的利益,因此,对高管人员的行为具有较强的约束力。此外,监事会的成员要严格控制,避免关联关系,且保证其有充分获得的信息能力。

（四）完善相关法律法规,规范、约束高管的行为。

高管之所以辞职套现是因为法律未对辞职人员进行相关约束,因此,有学者建议可尝试考虑限定辞职后高管出售股权的期限。另外,也有学者建议可修正现行法律规定的高管“离职后半年内不得转让股票”,将半年期限延长至一年或以上。这些措施都需要经过反复的验证,考虑其局限性,在加强约束的同时不产生其他新的问题。

四、结论

4.风险投资公司对风险企业的激励约束机制 篇四

2000-06-28

江洁

如何有效地进行国有企业改革是我国当前经济工作的中心。国有企业在经历了大范围的现代企业制度改造之后，其经营效益和竞争实力并没有较大的改观．与预期效果相差甚远。其原因是多方面的，缺乏合理有效的企业高层经理激励约束机制是一个很重要的因素。一个企业的生死存亡是由企业自身改革与发展中的主观能动性是否发挥决定的．而企业的主观能动性发挥得如何在相当程度上又主要取决于企业高层经理的主观能动性发挥得如何，而高层经理的主观能动性又往往依赖于企业高层经理的激励与约束机制。

一、目前企业高层经理激励约束机制低效的原因分析

从我国当前的情况来分析，企业高层经理激励约束机制的低效率是与以下几方面原因密切相关的：

(1)企业高层经理的薪金水平整体偏低，达不到激励效果，导致“道德风险”普遍存在。目前国家在年薪制试行办法中明确规定高层经理年薪收入为职工平均工资的3—5倍，据调查结果显示，已实行年薪制的企业高层经理月收入5000元以上者占8．1％，3000—5000元占15．4％，1000元以下占21.8％。很多企业高层经理年薪收入水平还不如承包制收人水平。这种低水平显然对从事复杂脑力劳动且承担风险的高层经理缺乏激励力度，其结果势必有两种：一是热衷于各种“灰色收入”和“费用偏好”。二是可能导致高层经理人员消极怠工，追求个人闲暇，仅从事低风险的经营，而根本不注重技术更新和寻找新的利润增长点，从而限制企业未来的长期发展。

(2)现有的激励方式都倾向于“即时性”、“一次性”．长期激励效果微弱。目前的基本激励方式就是奖金刺激，即根据当年企业的经营利润决定奖金的发放量，这往往会导致企业高层经理在短期内挖尽企业潜力来“装潢”当年盈利，减少对关系企业长期发展的项目的投资，技术改造和新产品开发投入严重不足等短期行为，这对企业的生存和发展可谓是致命的。

(3)企业高层经理离岗后缺乏社会保障和制度化报酬，从而使其更偏爱“转移资源”和“59岁现象”，激励效果无法发挥。这种情况主要体现在两方面：一是高层经理退休后没有额外的医疗、人寿保险和养老金，与普通工人一样，这使高层经理们在经济上缺乏老有所依的安全感，而且在精神和心理上也产生了压力，对退休心存余悸，“59岁现象”就是典型的后果。二是高层经理不再担任经理时，即使他在职时工作非常出色，获得了各种奖励，一旦离任，这种激励也就中断了。这种状况极易造成奖励与贡献的脱节。

(4)没有形成经理人员市场。目前企业高层经理过重的“行政色彩”和缺乏竞争性是激励机制效果差的一个很重要的因素。我国企业虽然经过了公司制改制，但在高层经理任命上仍保持原有的行政安排，并没有通过人才市场的竞争使有能力的经理人才担任企业的领导，从而导致一方面．行政任命的经理缺乏主动性、创造性，未能增强企业活力和实力；另一方面企业职工对行政性经理怀有一种观念上的障碍，即使这位经理确有才干，职工也可能对其获得高报酬表示出不满，影响到企业工作的开展和协调。

(5)我国企业特定的所有权安排是激励功能弱化的体制原因。国有企业和大部分上市公司的所有权都集中在国家，由于行使国家股东权利的并不是真正的股权所有者，他们并不对自己的决策承担任何责任，因而导致高层经理人的选择和业绩的评价并非遵循市场原则，监督虚空，公司治理绩效低，形成了高层经理的职位安排、奖励报酬与企业经营业绩几乎没有任何关系的畸形状况，这反过来又进一步降低了高层经理有效经营企业的长期激励。

由此可见，为实现国有企业高效改革，我国必须重构以延时性、市场性、保障性和制度性为核心的激励机制，必须要注意联系产权改革再造的实际，借鉴有益经验，围绕降低委托一代理关系成本，精心设计长期激励方式。

二、实施“股票期权制”的现有障碍和对策

近几年，我国在激励约束方面进行了一些尝试，从最初的年薪制到目前的股票期权制及职务消费货币化等都在激励效果上前进了很多，都或多或少体现出了延时性、市场性、保障性和制度性等特点。如何客观地评价和运用这些激励方式?究竞哪种更适合我国企业的实际情况，更能发挥长期激励效果?我们认为“股票期权制”应当是首选的、切实有效的激励方式，但由于我国的具体国情和现实的一些政策限制．ESO在实施过程中还存在着障碍和问题，还需要我们认真分析研究，寻找对策和出路。

——股票从何而来问题。在国外，ESO所需股票来源渠道有两个：一是公司发行新股票；二是通过留存股票帐户回购服票，即公司购回己发行的部分股份留存股票帐户，以备期权持有者行权时使用。但是，目前在我国，上市公司增发新股和股份回购受到严格的政策限制，《公司法》规定上市公司不得回购本公司的股票，除非对原有股东进行送股。当前，如果我国采用从二级市场回购方式，除政策限制外，成本过高、所购股权有限也是一个很大的问题。若以国有股和法人股转让作为股票来源，这部分转让的股票却又天法流通，如何能反映价值、实现利益?

为解决这一问题，建议政府在政策上应提供必要的条件和支持。如给予公司不超过股本总量一定量(比如10％)的股票发行额度，根据期权方案和行权时间表安排新股的发售方案；允许公司回购部分法人股或国家股或转配股作为库存股票专门满足行权所需等。

——经理人没钱买股的问题。股票期权仅仅是一个购服的权利，高层经理必须有资金去行权，没钱买股就成了摆在高层经理面前的很严肃的问题。其解决的出路可实行除现金购买外，还可以赊帐、贴息、低息借款买股份的方式。买股后获得分红权，但股息不能取走，只能用于还款。

——高层经理人选择问题。这主要表现为当前高层经理职务的行政安排使得股票期权激励的对象带有很大的水分，在一定程度上，非但没有起到激励作用，反而会助长一些不良现象的发生和社会公众对股票期权制的误解，使真正有才能、应受奖的人才“无用武之地”而流失，遗误我国经济发展的时机。

因此，建立充分竞争的企业经理人市场就是惟一的出路。发挥市场作用，通过竞争上岗，从中选拔出镕才兼备的优秀经营者，并施以严格的考核和监督，这样才能真正体现评价和激励的公平性、市场性。

——合计、税收、法律制度不配套问题。我国现行的会计、税收、法律等制度与ESO的实施仍有较多的不协调，存在较多的矛盾和漏洞。比如，实施股票期权后，个人所得税如何交纳将无法可依：证券监管、信息披露等法律制度也缺乏涉及股票期权方面的规定，甚至存在矛盾。

因此，为保障ESO的规范进行，防范受益者道德风险，应采取下列措施：制定全国性的高层经理期权计划的规范制度，尽快出台有关股票期权计划的具体运作规定，包括激励对象、授权量、施权价、保留期(率)、利益兑现方式等；由证券监管部门对上市公司高层经理的持股、薪酬等信息披露提出更高的要求，并由律师、会计事务所和资产评估机构加强社会监督；完善有关的会计、税收制度，并切实执行。

——我国目前试点中的股票期权还不能等同于真正意义上的股票期权制度。这一点很值得我们注意。真正的股票期权具有两个突出特点：一是远期的，二是一种权利，可以选择也可以放弃，即公司给予高层经理的仅仅是各种要素都已设定好的未来购股权，如果到期行权时，股票市价高于原来约定的价格，获得期权奖励的高层经理可以在这个时候行使权利，其收入就是执行价格与股票售出价之间的差额；反之，期权获得者只能放弃，对他的期权奖励也将化为泡影。而我国的做法实际上是将奖励或奖励额度直接授给了获奖的高层经理，期权的执行价格就是其收入。高层经理所要承担的风险至多只是随着股票价格浮动的风险，不存在拿不到一分钱的风险，激励与约束效果显然大大下降。所以，应该改变原来在设计上的偏差．向规范的ESO制靠拢。

5.风险投资公司对风险企业的激励约束机制 篇五

摘要：民营企业主和职业经理人之间的冲突源于两大问题：一是双方的目标追求不一致，二是双方信息不对称。解决这两大问题的方法，既不是呼吁职业经理人提高自身的道德水平，也不是单纯的激励机制，而是有效的监督，和建立在监督

基础上的激励和约束机制。关键词：民营企业 职业经理人 委托代理

一、民营企业的委托代理问题

委托代理机制是现代企业制度的核心问题。企业委托人（所有者）希望以尽可能少的薪资水平使得企业经营代理人（职业经理人）尽全力工作，以实现企业委托人的最大整体利益①。而企业经营代理人（职业经理人）则在个人利益一定的情况下，选择尽可能少的努力，并尽可能多地占有或占用企业委托人（所有者）的企业资源。由于委托人与代理人的信息不对称，双方博弈的结果是形成了一套剩余收益的分配机制。如果这套机制能够实现双方理想的激励互容，那么企业的健康发展就有了一个坚实的基础。但是在企业的现实运行中，双方理想的的激励互容情况往往难以实现，从而在很大程度上影响了企业的经营效率。

对国有企业而言，所有者缺位是其效率低下的重要原因，其委托代理机制的委托人主体不明确。但是为什么所有者非常明确的民营企业在委托代理问题的实施上也暴露出许许多多的问题，无法实现理论上的理想的激励互容状态呢？本文将就这一问题进行深入探讨。

民营企业主和职业经理人之间的冲突源于两大问题：一是双方追求的目标不一致，二是双方信息不对称。所谓追求的目标不一致，从根本上指的是，民营企业主追求的是企业的发展和积累，而职业经理人追求的是自身的收益和享受；从表面上来看则是，双方对企业的眼前利益和长远利益孰轻孰重的看法不一致，对利润和企业规模的追求不一致，对个人声誉的追求不一致等等。所谓信息不对称，是指职业经理人所掌握的信息渠道和信息量远远超过企业老板所掌握的，这也是（民营）企业老板聘用职业经理人的原因之一，而企业老板则主要是听职业经理人的汇报。从宏观的角度看：职业经理人一般要比企业老板更了解世界潮流、技术、市场和资本运作；从微观的角度看：职业经理人比企业老板更了解企业内部的运作情况和经营上的漏洞。

此外，职业经理人，顾名思义，就象以打球为职业的职业球员一样，是以做经理为职业的人。但就象乔丹这样的职业球员想要拥有自己的球队一样，职业经理人也想拥有自己的企业。而职业经理人拥有自己的企业要比职业球员拥有自己的球队容易得多，这是因为他们可以通过“合法”侵占自己所经营企业的利益来获得原始资本、技术和市场。因此，职业经理人与企业老板之间的冲突在所难免。

解决民营企业主和职业经理人之间的冲突的药方，目前理论界的注意力集中在如何调节双方的目标追求不一致上，并认为信息不对称的问题实际上是无法可想的。而在调节双方的目标追求不一致上，国内理论界的目光主要集中在两个方面，一是要求职业经理人提高自己的职业道德，二是通过设计激励机制来激励职业经理人与企业老板保持一致。而国外理论界则进一步考虑了如何通过企业资本

结构的设计来减轻职业经理人与企业老板的冲突②。总的来看，这些药方并没有治到点子上。

二、职业经理人提高职业道德存在着实施障碍

主张通过提高职业经理人职业道德来解决民营企业委托代理问题的学者甚至提出了，“四能”、“三素”、“双赢”、“一心”的标准③，要求职业经理人具有决策能力、执行能力、组织能力、协调能力，具有道德素质、文化素质、个性化的素质，具有先让企业赢，然后自己赢，并把一门心思放在企业经营上的思想境界。如果撇开职业经理人拿着高薪这一点，这种要求等于是要职业经理人做一个思想境界不弱于雷锋和焦裕禄，而经营才能高于雷锋和焦裕禄的现代圣人。

不可否认，由于中国的体制问题，民营企业在发展过程中，有时并没有按照规则办事，冒了很大的风险，这时冒然引入十分精明的职业经理人，会加大这种风险，并使之成为职业经理人要挟老板的本钱。事实上，需要引入职业经理人的民营企业都已经发展到了一定的规模，否则职业经理人也不会看上眼。这样的民营企业如果希望通过职业经理人的专业途径来发展壮大自己，就必须打扫干净屋子再请客。也就是说，要首先清理过去不按规则办事的行为方式和遗留问题，使企业站在良性发展的起点上。

当然，不对职业经理人的道德水平做过高的要求，不等于不做要求。这里需要强调一点的是，以职业经理人的摇篮自诩的商学院的责任。在这些商学院里，MBA们都听到过一夜成为百万富翁的神话或案例，所学的理论也是强调职业经理人的权力、利益和作用的多，强调职业经理人应负的责任和义务的少。各商学院之间所攀比的是，MBA们毕业后的收入有多高，而不是他们对企业的贡献有多大。一旦职业经理人与民营企业主出现意见分歧、合作失败时，社会舆论中与这些商学院有关系的，也往往站在职业经理人一边。因此，这样的商学院所培养出来的职业经理人企盼向老板角色的转换是很正常的。他们不知道尊重老板和其它员工的利益，而且一天到晚想出去当老板。

三、仅仅依靠一个好的激励机制解决不了问题。

有的学者提出通过股份期权的激励造成职业经理人背叛企业、自己干的机会成本很大，以留住职业经理人为企业效力，并避免职业经理人的短期行为。但这同时意味着企业自身的经营管理成本很高，而且为淘汰曾经适合但已不再适合的职业经理人制造了障碍。

激励机制的局限主要表现在两个方面：一是激励的力度如何确定。在企业的业绩中，职业经理人的作用固然很大，但也有相当大的一部分业绩是源于老板投资办企业的战略眼光，源于老板负债融资的胆略，源于好的技术、好的产品和好的市场，源于好的技术工人和技术人才。我们经常看到一些（职业）经理人，包括一些幕后策划者，洋洋自得地把企业的成就和业绩全部归于自己的名下。自然地，他们就很难摆正自己在企业中的位置以及他们与老板之间的关系，就会把已经足够的激励力度视为远远不足。国内外的一些实证研究都表明，企业高管的高收入与企业业绩的相关性并不强，但一些企业的高管反而认为是现行的薪酬制度不足以吸引和激励人才，就是一个例证。另外，曾任方正科技公司总裁的祝剑秋坦承，39岁时他才对“企业”有了一个比较全面的理解。而这时他已做了很长

时间的职业经理人。也就是说，在刚开始做职业经理人时，他对企业并没有一个比较全面的理解，而是在做职业经理人的过程中逐步形成这种理解的。这说明，职业经理人不是“空降”到企业里去的，而是企业用自身的“学费”培养起来的。但这却成为职业经理人向企业要高价的本钱。

创维集团中国区域销售总部前总经理陆强华，曾在4年内将创维电视的销售业绩从7亿元做到43亿元，因2000年上半年业绩不理想以及在营销工作中与董事会发生分歧，遭到创维董事会的否定，创维集团老板黄宏生于当年8月中旬宣布解除其原任集团中国区域销售总部总经理一职，安排其出任创维集团中国区总经理一职。但陆强华却不领情，反而发表《致创维销售体系全体员工公开信》，携150多名营销骨干投奔竞争对手高路华，并通过诉讼要求创维赔偿因解除其职务而造成的各种违约金和赔偿金共计达1100万元。而法院最终的判决结果则令陆强华大失所望，除了判创维应付因其个人原因未领取的8万多元工资之外，其它要求悉数被驳回，陆强华反而要因为擅自离职、违反聘用协议而需要退还创维为其在上海购置房产的购房款80万元。

激励机制的另一个局限是，在激励不是百分之百的情况下，激励到底能起多大作用。如果职业经理人可以利用信息不对称独享隐蔽的获利，他并没有动力去公开这份获利，与企业老板共享。这方面的例子不胜枚举。

为了促使职业经理人更努力地管理企业资源，减少他们将企业资源转移到自己的个人利益上的可能性，国外学者还试图通过调整企业的资本结构，增加企业的负债来做到这一点。这是因为，债务使企业支付现金，减少了职业经理人可消费的“额外津贴”；同时，债务增加了破产的压力，而破产会使职业经理人失去控制的利益或荣誉，从而债务可以促使职业经理人更努力地工作，消费更少的额外津贴，制定更好的投资决策等等，以减少企业破产的概率。但是，问题在于，巨大的债务负担同时也减少了职业经理人抗拒不可预见的各种风险的回旋余地，这有可能会使得企业处于非常危险的境地。而且这种工作压力的加大，也会成为职业经理人增加报酬的理由。

既然解决企业老板和职业经理人之间的冲突的药方的药力有限，是不是就意味着还是不要引入职业经理人，回到家族管理的老路上去呢？事实上，所有者与经营者互不信任的事情，并不只发生在非家族企业。傻子集团的年广九和三株集团的吴炳新都不愿意把企业交给儿子。见钱眼开、见利妄为的事情同样可能发生在家族内部。

实际上，所有制问题，不论是国有制还是私有制，不论是家族制还是非家族制，都不是企业管理的根本问题。而且即使民营企业主不实行家族管理，也很难防止职业经理人不实行家族式管理。有一个民营企业，老板选择了一位自认为信得过的老员工负责东北三省的业务，两年后的一天，这位经理向老板辞职，另起炉灶，并同时带走二十几位员工。原来这些人竟全是这位经理的亲属，而公司却全然不知。随之，东北地区的业务完全瘫痪，原来的老客户全被这位经理抢走。在这里，老板的非家族制遭遇了经理的家族制的狙击。

四、解决民营企业委托代理问题的关键

笔者认为，民营企业的委托代理问题，首先是监督的问题，也就是解决信息不对称的问题；其次才是建立在监督基础上的激励与约束问题。监督固然是一种不信任职业经理人的表现，但它更多的只是一种不“盲目”信任的表现。同时，也只有有效地监督才能够更好地评价职业经理人的贡献，从而才能更有效地激励职业经理人。

因此，一方面，民营企业要提供足够的待遇吸引职业经理人，让职业经理人能够分享企业共同成长的利润与喜悦；另一方面，仅有待遇是不够的，待遇再好，也会遭遇更好的待遇的竞争，而且人的贪欲是会无限膨胀的。因此，必须监督和约束职业经理人见利妄为的行为，并以有效条款限制职业经理人的跳槽行为。

但是在信息不对称的情况下，要做到监督和约束谈何容易。为此，企业老板要关心、重视和激励企业的所有员工，而不是仅仅盯着职业经理人。一方面，职业经理人的能力很大程度上依赖于下面的骨干人员，如果企业老板能够争取到全体员工，特别是骨干人员对企业本身的认同，就能防止企业老板的权力衰弱和职业经理人的势力膨胀，那么即使经理人跳槽，他也无法轻易带走大量骨干人员，企业的损失也就有限。另一方面，职业经理人的行为不可能完全避开下面的员工，从而调动企业所有员工参与监督的积极性，就能够有效地解决信息不对称的问题。但是，只要企业老板与普通员工处于对立状态，就象世界上大多数企业中的情形一样，职业经理人就有足够的欺上压下的空间，就不可能有效地对职业经理人进行监督。另外，企业老板关心和重视企业的所有员工，必然有助于培养和储备后备的经理人才。就像任何一支优秀的球队都不会只有几个大牌球星而没有足够的板凳深度（指替补队员的水平）一样，一个要想长期发展的民营企业也不能没有许多优秀的后备经理人才。

有人可能认为，如果一个职业经理人把一个企业搞砸了，就会在职业经理人市场上失去声誉和价值，自然就会约束他的行为；而且，企业老板和职业经理人可以在权利责任和收益上界定清楚，双方违约都要受到惩罚，因此，花太多力气监督是不必要的。但是，一方面，辛辛苦苦创办起来的民营企业交不起这样的“学费”，也不愿交这样的“学费”。企业经营不善造成了损失，最终伤害的是企业老板的实实在在的利益，职业经理人并没有多少实质性的损失。即使要职业经理人赔偿，职业经理人也难有能力赔偿巨额的经济损失。象英国巴林银行这样的大企业，也经不起其一个子公司的总经理的违规炒作股指期货的损失。因此，仅有事后的赔偿是不具操作性的，必须在事前和事中加强监督，防微杜渐，使小的损失不至于变成大的损失。

另一方面，企业办砸了，并不意味着职业经理人失去了饭碗。首先，如果职业经理人以各种手法从企业的经营中额外赚到了钱，他可以拿这些钱再办一个自己做老板的企业。如果在国内的名声臭了，可以到国外去办企业；或者什么企业也不办，做个寓公，吃银行的利息或股票市场的股息。一些破产国有企业的领导人就是这样做的。其次，企业办砸了，职业经理人从中吸取教训后，认为该企业还有得做，那么职业经理人还可以杠杆收购市场价值已大大降低的企业，使自己最终成为企业的老板。这种管理层收购（MBO）的例子，在国外有很多，在国内则多发生在国有企业身上。但如果民营企业盲目引入职业经理人，这样的例子也会在民营企业身上发生。

注释：

6.风险投资公司对风险企业的激励约束机制 篇六

关键词:民营企业;激励约束

在我国民营企业不断发展壮大的过程中,其灵活的运行机制在社会经济发展和经济结构调整中发挥着越来越重要的作用,不仅表现在我国国民经济总量中的比例,而且还在社会就业、科技进步、社会生活等方面得到体现。行业竞争和内部压力的加剧、产品生命周期不断缩短对企业产生的影响,要求企业必须越来越具有弹性和适应性。企业要发展就要依靠人的力量、依赖合作性的团队来不断创新继而满足顾客的需求。人力资源管理是为了完成管理工作中最重要的两个方面,即涉及人或人事方面的管理工程所需要掌握的理论基础和实际应用手段,而激励机制的完善则是对企业员工最直接、最有效的管理方法。根据激励理论,人的各种行为都有一定的动机,而动机的产生是源于人自身内在的、满足强烈要求的需要,满足需要是激励的根源,是人们努力工作的源泉。如何深刻理解、把握各层次员工的需要,有效地激励他们、留住他们,直接关系到企业是否具有竞争力、能否长盛不衰,是每个企业的人力资源管理所必需面对的核心问题。

一、 民营企业激励约束机制的现状

重视工艺流程管理而轻视激励约束管理。优秀企业的人才流动率应该在15%左右,而在民营企业中,这个比率要远远高出此平均水平,有的民营企业甚至达到了50%的比率。民营企业的人才频繁跳槽造成企业商业秘密泄露的事情屡见不鲜。与全国企业职工工资平均水平相比,民营企业的职工平均工资要低于全国水平。统计资料对辽宁省二千多名民营企业科技人才问卷调查结果显示,他们经常跳槽造成企业人才非正常流失的主要原因,物质待遇偏低的占68%;未受到企业重视无法实现自身价值的占34%;企业因对科研经费投入不足造成科研条件较差占32%。从人力资源的供给方来看,优厚的报酬、稳定的工作、发展的机会是其选择就业单位时考虑的重要因素。而民营企业大多规模小、实力弱,难以提供富有竞争力的报酬,尤其在激励约束机制不健全的民营企业中很少能吸引人才、留住人才。

重视物质激励而忽视精神激励。精神激励的实质是要关注员工的心理需求,在企业管理层中这种需求更多地体现于“高级需要”上。由于职业经理层是知识分子的群落,他们在精神上往往追求对自己在某个群落中价值的认同,所以可以通过比较来实现自我评价。这种通过比较所产生的激励作用是对人的内部心理需求的一种激发过程,这也是满足经理人高级精神上需要非常有效的方法。因此综合激励机制不仅应该是量化的,而且必须是动态的和透明的。

重视短期激励而忽视长期激励。外部进入的执行管理者一般具有较高的文化水平,在工作中有较强的自主性和独立性,相对于物质激励,他们更注重工作环境、成就感和个人职业生涯的发展需要。而民营企业大多产品或服务品种单一,市场风险比较大,难以提供稳定的就业环境;民营企业大多结构简单,高层职位的数量稀少,大多数执行管理者在职位上没有上升的可能,同时大多数企业内部的家族观念还很强,由于家族式的管理而使“外人”难以有机会进入核心管理阶层,难以满足管理者对于职位晋升的要求,管理者发展空间有限。这无疑缺少了长期激励的一项重要内容。

激励约束不当。随着民营企业规模的不断扩大,对企业管理者知识结构、决策能力和管理水平的要求也越来越高。但民营企业一直存在着管理人员素质偏低的情况。以辽宁省为例,辽宁省民营企业集团主要经营管理者文化程度本科以上的占60.5%,低于国有集团8.9个百分点,民营企业集团经理层中熟悉国际商务的人员比重在50%以上的占23.7%,而国有集团则占54.4%。除此之外,民营企业还存在着人员知识结构搭配不合理以及缺乏绩效评估体系等方面的问题。而这些问题很多都可以归结到人力资源管理体系的不完善、激励机制的不合理方面。

二、 民营企业激励约束方面的问题分析

激励约束措施针对性差。传统的绩效考核方式,大多采取测评式,常见的方法和工具如KPI工具、平衡计分测评法、以及360度考核法等等,但是在实践应用中,随着考核指标维度增加,主观考评则不可避免,晕轮效应、居中趋势、近因效应、偏松或偏紧趋势、评价者的个人偏见等弊端难以杜绝, 其结果是多以“优秀、称职、基本称职、不称职”的简单划分替代,无法真实反映职业经理人的实际绩效,使岗位动态管理“卡壳”。

不注重科学的理论依据。由于民营企业的成长过程通常是民营老板以个人的实践将企业做大,所以他更相信自己在过程中积累的管理经验,对一些科学的研究理论和方法在一定程度上不能接受,比如,在对人的激励约束方面,就不愿意投入大量的精力来研究和建立完善的激励约束机制,习惯于以往的用人办法。

缺乏长期有效系统的激励约束机制。短期激励较多,长期激励明显缺乏。很多民营企业现行的薪酬体系中,奖金是和绩效挂钩的,但实际上这种所谓的奖金评定极为不规范,缺乏客观的依据和科学的方法,最终的发放依据基本还是由企业家一个人来制定本企业的薪酬制度。

缺乏企业文化的建设。有魅力的企业文化是保证企业和员工都能有步骤地走向新成功的理性化管理的基础。健康的企业文化不仅是有魅力的,而且是以人为本的。“以人为本”的企业文化不会把人仅仅看成是简单的企业组成元素或技术元素,而是把人看成是具有内在极大潜能的创造性元素,把人当作一种特殊资源来可以挖掘,这种人力资源能使企业在不断地激烈竞争中生存、发展,并立于不败之地,是一种始终充满生机、活力的创造性力量。使企业在激烈的竞争中生存、发展,始终充满生机与活力的特殊资源来刻意发掘。

三、 民营企业激励约束问题的原因分析

各地区经济发展差异问题。我国南北地方经济发展的差异不容小视。正是由于地区经济的差异,使得南方发达地区的民营企业吸引人才、留住人才、使用人才的优势远远大于北方的经济落后地区。由于经济发展程度的限制,北方的民营企业在对人的激励政策上远远不能与南方发达地区的民营企业竞争,使得人才不断流失。

企业规模和发展历史沿革问题。企业规模的大小、盈利能力的差异,以及其发展沿革对企业激励约束机制的制定和实施起到了约束作用:企业规模大、经济效益好时,有利于激励约束机制的制定和实施,有可能达到预期效果;企业规模大、经济效益差时,有制定激励约束机制制定的可能性,但因资金紧张、管理不严谨或精力不足等原因实施起来比较困难;企业规模小、经济效益好时,有利于激励约束机制的制定和实施,但有时重视程度不够;企业规模小,经济效益不好时,很难制定相应的激励约束机制。

人力资源管理部门及员工自身问题。民营企业的一大特点是其家族化程度比较高,尤其在财务和人力资源管理两个方面的负责人员多为家族成员,其业务素质和思想观念参差不齐。由于其家族化问题,存在着进人时审查制度不严,只要信得过我就用的现象,不能保证员工的基本素质和业务修养。

重使用而轻培训。一般民营企业都有培训恐惧症。一方面他们都有急功近利的思想,希望员工能够拿来就用,甚至不惜挖别人的墙脚,而不舍得在员工培训上下功夫和投成本,因此在民营企业中都存在“挖墙脚”的文化。另一方面,民营企业普遍存在一种缺乏系统性、长期性人员培训规划的现象,尤其是对于培训费的分摊和无偿提供员工培训方面缺乏有效的方法,由于他们本身也是“挖墙脚”文化的受害者,唯恐花成本培训员工将来会为竞争者提供优质人才的观念比较严重,使得员工培训费用的投入不足,培训效果不够显著。

四、 完善民营企业激励约束机制的措施

1. 动态年薪制。动态年薪制强调的是在动态环境下强激励与刚约束相统一的原则,员工没有完成经营目标时,则应承担相应的风险,必要的措施就是实行风险抵押制度和年薪预留制度。对赢利企业一般把净资产增值率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率和员工平均工资作为主体考核指标,还要参考行业平均效益水平来综合考核评价员工的业绩。在执行年薪制的时候,应遵循承担的责任、风险、利益相一致的原则,按员工年薪的一定系数和经营管理层人数多少确定其成员的年收入,并参照年薪制的有关规定实行风险抵押,经营管理层内其他成员平均收入控制在职业经理人收入系数的50%~70%之间为宜,职业经理人根据经营管理层各成员的责任和贡献大小在总量内调整,采取相应的考核指标和办法确定其成员的收入。只有真正的以动态思想去考虑和设计民营企业员工的年薪制,切实解决好以上问题,动态年薪才能发挥其功效。

2. 激励性股票期权:包括对期权的结构以及股票何时能够转让的限制,它是一种典型的动态长期激励模式,也是目前国际上最为常见的长期激励模式。激励性股票期权使经理得以分享公司股票的价值及其增值,同时为经理人提供比在法定退休计划下更具弹性的制度安排。从委托人的角度看,激励性股票期权大的优点是可以让公司吸引和留住有才能的经理人,但却无须采用可能耗尽公司现金流的高现金薪酬方式。这股票期权尤其能为那些缺少现金但具有良好成长前景的司提供有力帮助。对于没有上市交易的民营企业,可以向高层管理者出让或出售一部分股份,作为其额外收益。一般是公司在年初确定业绩目标,如果高层管理人员在年末达到预定目标,则公司授予其一定数量的股份。以净资产收益率(ROE)作为考核标准,公司和高层管理人员通常以书面的形式事先约定业绩股份奖励的基线。典型的例子如联想集团,联想将集团拥有的香港上市公司股票35%的分红权留作对创业团队的激励手段。当然后来联想将这35%的分红权转变成股票期权,那是其成功进行资本运作的结果。员工是企业的基础,企业生产、效益目标都要依靠广大职工,企业才有生命力。

3. 科技入股。是对专业技术人员的激励,有这样一个公式:企业的产出率=[(资本×科技)+(劳动力×科技)+(劳动资料×科技)+(经营管理×科技)]×科技。可见科技在生产力诸要素中起决定作用,占有主导地位。科技是生产力,也是决定生产力发展第一要素。按现代理论,企业在研究新的投入产出理论中“没有科技含量的资本是盲目的投入”,企业的创新必须依靠企业专业技术人员,这个层次是企业科技发展的中坚力量。企业专业技术人员从事的是复杂脑力劳动。他们的激励,主要表现对他们尊重和事业的支持和劳动成果的肯定。科技人员以技术或项目入股,公司与科技人员双方确认入股的价值与比例,事先做出明确约定。从另外的一个角度来讲,这种方法实际是让被激励者无选择地按规定拥有企业的部分股票或股权,从而将被激励者的个人利益与企业利益和股东利益捆在一起的激励手段。

4. 动态激励优秀员工。最常用的奖酬内容有以下几种:(1)金钱;(2)认可和赞赏;(3)带薪休假;(4)员工持股;(5)提供个人发展和晋升的机会。统计资料对辽宁省二千多名民营企业科技人才问卷调查结果显示,人才作用发挥受制约的因素一是工资待遇低。(占58.67%);二是研究经费缺乏(占49.77%);三是人才管理缺乏科学化、制度化(占42.9%);四是医疗保险与福利等不足(占36.44%)。科技人才通常都是企业的管理者,这个数据在很大程度说明了科技人才对报酬有很强烈的需求。高薪对民营企业的科技人才仍具有很强的激励作用,因此,高薪对科技人才的激励作用不容忽视。

5. 按考核标准定期奖惩。个人成长对于执行管理者而言,是仅次于薪酬之后的第二需求。这可以用我们前面所了解的ERG理论来解释,即管理者除了生存需要外,还有追求自我发展的愿望。对照马斯洛的需求层次理论,管理者的个体成长需求,实际上就是自我实现需求的体现。管理者的知识和能力背景,决定了他们比一般员工有更高的追求:如对新知识的不断学习、新技术的不断探索、对自身职业生涯的规划和实践等,这些都是对个体成长的需求。从个体成长及发展这一激励因素出发,可以引出管理者一系列的需求,如对培训的需求、对晋升的需求和对职业发展管理的需求等。技术人才比其他员工具有更强的创造性、责任感、挑战性和成就感,他们的社会需要主要体现在两个方面:一是渴望得到组织或企业的认同;二是对地位和受人尊重的需要。我国是以家庭为本位的社会,重视人与人之间的人际关系,强调组织和领导对自己的承认和肯定。同时个人能力的实现有赖于企业目标的实现,只有得到组织或企业的认同,才能得到更大的授权,更好把个人目标的实现同企业目标的实现结合起来。另外科技人才的自主性、独创性强,他们参与企业的决策,希望自己是组织有价值的一部分,受到他人的尊重等。

参考文献:

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5. F. Jossi. From welfare to work. Training,1997,(4):25.

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基金项目:国家自然科学基金(70773027);黑龙江省科技攻关计划项目(2007R0042-00)。

作者简介:范德成,哈尔滨工程大学经济管理学院副院长、教授、博士生导师;赵琪,哈尔滨工程大学经济管理学院博士生,就职于哈尔滨市道外区发展改革局。

7.风险投资公司对风险企业的激励约束机制 篇七

论文关键词：电力企业 经营 激励机制 约束机制

随着我国电力行业的体制改革，电力系统由以往的垄断行业和计划经济环境转变为市场竞争环境。电力企业按照市场经济的经营方式运作，已经成为必须遵循的准则。因此，只有通过建立以市场竞争机制为核心的电力企业经营激励和约束机制，才能更好的加强电力企业管理和提高电力企业效益。

1对电力企业管理者的激励与约束机制

1.1对电力企业管理者的激励机制

在市场经济环境下，电力企业经营者的好坏往往决定一个企业的命运，如何对电力企业经营者进行有效的激励和约束是决定该企业可持续发展和提高效益的一个重要手段，对经营者的激励和约束一般分为“物质激励”和“精神激励”两种。“物质激励”一般由工资、奖金和企业分红构成。“精神激励”由“名誉激励”和“职务激励”构成。针对电力企业的实际情况，对电力企业经营者的激励和约束有以下几种：

1.1.1实行经营管理者年薪制

经营管理者年薪制是根据企业经营者的工作业绩、所承担的责任和风险的大小，以年度为单位确定经营者收入。使经营者的收入与企业经营业绩直接挂钩，从而构建和完善电力企业公司制经营者动力的管理机制。根据年薪制计算公式：经营者年薪收入=基本工资+效益奖金+其他奖罚。基本工资是根据电力行业的相关工资标准套算而得到;效益奖金可采取分段计算法;其他奖罚为具体企业的相关规章制度所规定的奖罚，如：安全事故发生率、职工满意率、顾客投诉率、设备完好率等直接的奖罚。具体计算方法如下：

1.1.2实行风险抵押来实现激励

风险抵押是将经营者的一部分收入转入风险基金，用于部分抵补由于决策失误或经营不善给企业造成的损失.以体现收入与风险相一致的原则。由于风险抵押体现了经营者因享有企业剩余权益而相应需要承担的风险责任，其核心是体现权责对等原则。因此，将风险抵押金的数额定为经营者年薪的一倍，这就意味着经营者如果玩忽职守将可能为之付出一年薪酬的代价。

实行经营者年薪制，必须要考虑如何对企业经营者长期激励的问题，最大限度地避免经营者的短期行为。电力系统因体制的原因，尚未建立健全的法人治理结构，因此无法采用股票期权的办法对经营者进行长期激励。目前比较可行的办法是将经营者的部分收入由企业来保管，以解决对经营者长期激励的问题。具体作法为：将经营者应该获得的年薪的一半存入企业为其专门设立的账号中，由企业保管，本人不得随意支取。将存入的资金与企业的净收益率相联系。按照净资产收益率的提高和降低比率来增减该账号的金额比率。待其离任或退休后，一次性发给经营者本人。同时若经营者在任期内如有重大违法乱纪行为，一经查实则将该账号封存，从而加大经营者违法的成本，起到激励与约束的作用。

1.1.3精神奖励机制

(1)事业激励：对有卓越才干、作出突出贡献的经营管理者，及时予以提拔重用，让他们拥有更大的权力，承担更多的责任。

(2)荣誉激励：分级建立荣誉制度，按照贡献的大小，授予“先进工作者”、“优秀企业经营管理者”和“优秀企业家”等不同层次的荣誉称号。

(3)榜样激励：大力表彰优秀经营管理者的先进事迹，树立学习的榜样。

1.2对电力企业经营管理者的约束机制

在强化电力企业经营者的激励机制的同时，一定要注重建立经营者约束机制和监督机制，只有这样，才能从制度上和机制上保证经营者的行为目标的合理化、规范化，保证所有者的权益不被侵犯。建立对电力企业经营者的约束机制主要有：

1.2.1完善经营者监督机制、实行企业经营管理者任期经济责任审核制。例如：外部监督主要有1)国家法律法规的监督;2)企业上级主管部门的纵向、垂直监督，审计所委任的企业经营管理者在资金运作、生产经营、收入分配、用人决策和廉洁自律等重大问题上是否有违规行为;3)财务责任审计：审查企业经营者是否正确处理国家、集体、个人三者之间的利益，是否完成利润指标，是否合理利用资金，加速资金周转，提高资金的使用率;是否严格执行现金管理、信贷管理和银行结算纪律;是否制定健全的会计制度。4)社会经济责任审计：审查经营者是否加强职工的培训，提高劳动者素质，是否不断改善企业福利条件，是否严格履行各项合法的合同等。内部监督主要有1)健全法人治理结构。发挥党内监督和职工民主监督的方法，实行内务公开的方式。对经营者进行监督;2)选举职工代表参与企业重大问题的决策;3)通过职工大会对企业的经营活动进行监督。并提出建议和意见;审议有关职工工资、奖金分配方案、生产安全和劳动保护措施、重要规章制度制定等重大问题;4)审查企业经营者在决策过程中是否经过可行性分析和科学论证;是否能够根据市场需求和自身经济实力有效的组织生产经营;是否制定健全的内部控制管理制度;是否通过挖潜革新和技术改造来提高经济效益，不断改善经营管理，充分调动职工积极性。1.2.2建立电力企业决策失误追究制度：通过该制度促使企业经营管理者决策的科学化，减少盲目决策给国家、电力行业、本企业造成重大损失，建立该制度必须和经营者任期的经济责任审核相结合，通过经济责任审计全面检查和评价企业经营者的决策行为。对于电力企业管理者的约束，要把外部监督和内部监督统一起来，进一步完善电力企业的法人治理结构，进一步强化企业监督和职工民主管理的职能，使企业加强管理，健全制度，提高效益。通过对电力企业经营管理者的激励和约束，有利于提高经营者的积极性和责任感，有利于控制和防范经营风险，以提高企业的可持续发展和经济效益。

2对企业内部的激励与约束机制

企业总体目标的实现是以企业各个部门的分目标实现为前提。故建立企业内部各部门的激励与约束机制也是非常必要的。

2.1企业内部的激励机制

2.1.1充分发挥经济责任制在企业生产经营中的杠杆作用。经济责任制是当前电力企业调动职工积极性的有效分配方式。同时，又是规范职工行为准则的有效手段。其核心就是用制度去规范人、管理人、激励人、约束人，从而保证使不同职务、不同岗位职工预期要达到的工作状况变为现实。

(1)针对不同部门制定相应的产值目标。使各部门负责人将该产值目标继续细化和分解，最终为实现本企业的总体目标奠定良好的基础。具体确定各部门产值方法有：历史法、成本倒推法。历史法是根据历年该部门产值完成的情况。实行加权平均的方法来确定该部门本年的产值(即：本年产值目标=前一年完成产值数×0.5+第二年完成产值数×0.3+第三年完成产值数×0.2)。该方法的好处在于以历史为依据，所确定的目标产值数较为真实。成本倒推法是将该部门要实现的收入(如保证该部门职工工资收入和一定的奖金数额)，加上为实现该收入所发生的成本支出，再加上该部门所要该承担的公共成本或上缴一定的利润。就是最终需要完成的目标产值(即：本部门收入+实现本部门收入所要支出的成本+上缴利润=要完成的目标产值)。该方法的优点是：能够根据该部门的实际状况，动态的制定产值，使制定的目标产值更为实际和可行。

(2)针对不同的部门制定可控成本支出比例。通过制定部门的可控成本支出比例或数额，可使该部门在成本支出时，能够有明确的目标，使各分项工作的成本在可控的比例之内，从而保证企业总成本达到目标所规定的控制比例之内。

(3)根据企业的总体情况制定出利润提成比例，来激励完成产值目标的部门。具体分配方式如下：

2.1.2为增强企业文化，强化精神文明建设，保证企业长效发展，可以将各部门的精神文明建设、思想政治工作、现场管理、综合治理的考核指标细化，采用计分考核制，与该部门的经济责任制挂钩。从经济责任制上充分体现“两手抓，两手都要硬”的综合考核精神。

2.1.3为提高企业的可持续发展和打造企业的核心竞争力，可根据本企业的实际情况对完成企业其他所规定的指标予以奖励(如：科技项目获奖、技术发明、新工艺的研制、先进成果的应用等)。奖励的具体操作为该部门的实际分配利润×(1+奖励系数)为最终分配结果，对作出贡献的部门进行奖励。

2.2对企业内部的约束机制(免费活动 tang)

2.2.1充分发挥效能监察机制对各部门进行生产经营的导向和约束。对本单位的“二级领导”进行监督。使各部门的生产经营工作一直处于健康、良性的循环和发展中。如：对各部门的二次分配结果要报备企业监察部门审核，并对各部门进行落实追踪制度，保证二次分配的公正、公开、公平，从而稳定和培养企业职工队伍，保证正常的企业生产运营，维护企业整体利益。

2.2.2对各部门进行定期考核。将考核标准量化、细化。将总评分数(总评分数：部门自评分数×0.4+其他部门对该部门的评分×0.3+上级领导对该部门的评分×0.3)结果对照企业预先规定的分数来确定该部门领导的任免。以保证对该部门的经营管理者进行量化监督与约束。

8.风险投资公司对风险企业的激励约束机制 篇八

中图分类号：C933 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）11-000-03

摘 要 在国有企业的生产与管理当中，领导干部起着举足轻重的角色。因此国有企业对领导干部的激励约束机制，既是国有企业经营业绩的助推器，也极大影响着国有企业改革发展的内生动力。对现在国有企业领导干部激励约束机制存在问题及其原因进行考察的同时，也提出了相应的对策建议。

关键词 国有企业领导干部 激励约束行为 问题与对策

随着国有企业改革的不断推进，企业领导干部作为企业中的关键少数，在企业运行的各方面都起着重要作用。而领导干部激励约束机制，更是一个企业发展的内部平衡器和助推器，影响着企业发展的内生动力。目前，国有企业由于各种自身情况，使得领导干部激励约束机制存在着诸多问题及待改进空间。而对其进行详细探究，则对企业发展具有重要的参考意义。

一、激励约束机制的定义

激励约束，根据维基百科综合各种理论的解释而得出的概念，即为激励约束主体根据组织目标、人的行为规律，通过各种方式，去激发人的内生动力和要求，迸发出积极性、主动性和创造性，同时规范人的行为，使其朝着激励主体所期望的目标前进的过程。若用一句话概括，激励约束机制是这样一种组织机制，它能优化和约束组织内各人的行为，使其能够朝着组织所期望的目标迈进。而企业的领导干部激励约束机制，顾名思义即是激励约束机制的制定者针对规范领导行为，激发领导干部的主观能动性，为了使企业实现效益最大化并担负起相应的社会责任，而制定的一套可参考、可依据、可执行的管理制度。

二、研究背景

要探讨国有企业领导干部的激励约束机制，不得不谈谈国有企业的变迁。我国从计划经济时代进入市场经济时代刚刚40年，可以说我国真正意义上进入现代市场经济的时间也只有这40年时间。而我国的国有企业，作为计划经济的产物和社会主义市场经济的核心表现形式，其约束激励机制经历了三个阶段的发展历程。

首先是在1978年到1984年，推广放权让利。在计划经济时期，不存在市场，一切由政府计划，造成了企业的领导干部缺乏经营和管理自主权，从而导致生产效率改进缺乏内生动力。因此，政府开始推广放权让利，即给予企业新增收益的部分支配权，激励企业管理者和生产者为获得更多的收入而自主提高劳动积极性和资源利用效率。而到1984年至1992年期间，放权让利已很难界定国家与企业领导干部之间的权责，从而出现“放乱收死”的现象，这时我国国有企业进入了改革以契约方式进一步界定责权的“承包责任制”时代。其主要特点是：用制度安排的形式明确了对经营者的激励。可以说这也是我国国有企业以制度确定激励约束机制应用的开端。从1992年始，国有企业纷纷发现已经无法通过自身改革方案来解决或是改良各种问题。由此，中国开始学习西方发达国家的管理经验，通过建立“现代企业管理制度”，如将国有企业改造成股份制或有限责任公司，并开始建立权力制衡和责权明确的制度安排，来解决内部的管理冲突和矛盾，使企业与市场相适应。

到2016年底，中央企业的子企业公司制改制面达到92%，全国超过90%的国有及国有控股企业（不含金融类企业）完成了公司制股份制改革。从计划经济时期的产供销依靠计划运行到其建立起现代公司制度和发展股权多元化经营，国有企业治理结构和管理方式都发生了深刻变化，其对国内市场和全球市场，既具备了强大的适应能力，同时又在很大程度上有很多不足之处。这其中，国有企业领导干部作为企业发展的核心力量，作为企业中“人的因素”中的关键少数，其对企业经营效率有巨大推动作用，对员工群体有强大示范作用。因此，对于企业领导干部的激励约束机制设计和制度安排，既一直贯穿激励约束机制的发展历程，而其存在问题也是本文考察的重点。

三、存在的主要问题

由于企业存在个体差异：如规模大小不同、改革进度不同等，其激励约束机制作为对企业内部制度安排的反映，可以体现出其与市场的巨大不适应性和效率较低等问题。而从领导干部的激励约束机制角度来看，总体来说，目前国有企业主要呈现以下三个问题。

（一）重内部影响，轻外部影响

在国有企业进行制度安排时，决策者、执行者甚至制度的设计者，往往过分强调和重视企业内部因素对领导干部激励约束机制的影响。而国有企业本身常常又处于很安逸的市场环境之中，享受着政府关系、强大资本甚至是一个地区局部垄断地位的庇佑。这种安逸的环境使得企业在做制度安排时往往忽略外部影响，安于现状，从而失去优化企业领导干部激励约束机制的内生动力。

这种情况最主要的表现就是领导干部的任命仍然采用主观意志很强的行政命令制，且同时缺乏对其的多方位考察，尤其是市场适应性方面的综合考虑。而这种情况和表现还延伸到了企业内部的管理体系当中，产生干部决策与员工情况、企业经营状况相脱钩，甚至还会产生所谓的“企业官僚主义”。其主要会产生两种消极结果：

第一，企业领导干部唯上而不顾下，领导干部与企业员工关系渐渐疏远，其对企业的一线情况及基本生产经营状况的了解也会大打折扣。第二，会造成企业领导干部过分强调短期成绩和短期利益。由于评价期间只考虑在任某职的工作?献，为了更早地升职或便捷地取得个人利益，领导干部往往会进行破坏性地管理和命令生产，且不考虑团队、单位的长期生存与可持续发展。

（二）重物质激励，轻精神激励

在对领导干部行为进行激励的过程中，多数国有企业往往还停留在过分强调物质作用的层面，认为物质奖励能起到最关键、最核心和最重要的作用。究其原因，主要有两点：第一，社会发展，尤其是市场经济发展带来的社会物质极大丰富，对国企员工，无论是管理者还是普通工作者，尤其是在国企工作较长时间的人，都有极大的心理冲击和经验冲击。而国企内部环境的相对封闭和外部市场的巨大变化，使得国企员工在内心里都激发了对丰富物质生活的极大渴求。第二，正是由于这种渴求，使得部分国企管理者和制度设计者认为，精神激励已经过时。尤其是对领导干部而言，其在企业中较高的身份和社会地位使得上级或组织对他们的激励更偏向于物质，甚至只有物质激励。

而这种看法和做法却忽视了心理活动对于一个人外在活动的巨大作用。只重视物质而忽视一个人的心理需求，往往会带来更坏的结果。尤其是对于领导干部而言，一味地主观上满足其物质需求，甚至只是不断地对其提供物质激励，往往会造成企业领导干部的唯物质观和拜金主义，使得其超越正常的激励约束机制而获取不合规的利益。同时，这种激励方式还会使得企业内部道德风气低下，并引发企业的发展和生存危机。

（三）重视激励，忽视约束

激励往往是对领导干部正确行为的奖励和鼓励，其可以引导对象在挥发有效作用的道路上越走越远，从而使其在组织中能发挥最大能动作用。而约束的作用在于，在领导干部没有发挥主观努力，甚至是没有达到应该有的要求时，对其采取一定约束乃至惩罚措施，从而达到修正其行为，对其进行警示，降低企业和组织损失之目的。反观在很多国有企业的领导干部激励约束机制中，只有激励及激励较好地实现，是制度制定者、决策者和执行者普遍的操作内容与预期。却因为各种复杂的原因，他们忽视或不愿正视约束的重大作用。只有激励而没有约束是一个企业管理机制的软肋。这是一种只重视存量的增加而不注意水桶短板的行为，如许多国有企业存在领导干部地位只升不降，薪酬只增不减，职称级别只进不退的现象，且较为严重。若长此以往，领导干部很容易出现工作懈怠心理，其竞争意识的弱化会导致整个企业的竞争力降低。

四、问题的解决对策

针对国有企业领导干部激励约束机制出现的问题，尤其是以上三个问题，可以按照以下思路加以解决和进行方案的优化：

（一）加强党的领导和党组织建设

随着市场经济社会的发展，很多人持有这样的观点，即现代国有企业要实现政企分离，就要弱化党的领导。显然，这种观点将党在国企中的地位、作用和“政府干预”画上了等号。但实际上，“国有企业”一词本身在中央出台文件中有如下定义：国有企业属于全民所有，是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量，是我们党和国家事业发展的重要物质基础和政治基础。因此要保障国有企业本身的性质，就决定了党组织在国有企业的核心作用不可偏废。而不同于社会中的某些观点的是，党对国企业的领导以及党组织在企业的核心作用对企业有如下好处：第一，党对国有企业领导干部有着诸多的要求：如对领导干部职务消费的约束，对其生活、工作作风的严格约束，对领导干部岗位责任履行的深入考核，以及对领导干部一岗双责（即一个单位的领导干部应当对这个单位的业务工作和党风廉政建设负双重责任）的原则要求。第二，党组织作为国有企业性质的体现者，其也是正能量和主流文化的倡导者，在企业当中有着很强的向心力和凝聚力。这对企业文化的设计和实施，以及对领导干部的思想作风导向都有着不可替代的引领作用。第三，党组织内部有着一套完善的且更为严格的行为监督机制，其对企业领导干部的行为形成了强有力约束。

（二）构建科学的领导干部绩效评价体系

第一，评价体系须与外部影响结合。在出于各种目的而对领导干部进行评价和考核时，应当纳入市场等外部因素的量化尺度。如生产部门充分将市场效益的各项指标纳入到考核体系中，并占相对较大的比重。而管理部门的领导干部评价指标，则要参照企业或部门的总体运行效率，并结合其市场表现的好坏程度，予以量化。

第二，领导干部的评价须量化。对于领导干部评价体系，必须量化处理。其原因是：领导干部属于关键少数人群，既对日常工作起着领导和示范作用，也对企业的公平竞争氛围起着领导和示范作用。因此，对领导干部的考核结果需要进行公开。而量化指标考核相对客观、明了，既可以对领导干部形成强大约束，又可以使领导干部的工作成绩受到认可和监督，同时还可以最大程度避免人为操作。而隐瞒考核质量，放松考核对自身的约束，或不对自身进行考核，是目前少数国企领导干部的习惯做法，亦是国有企业长远利益受到损害的原因之一。

第三，建立对企业领导干部的后评价和追责制度。目前，国企当中，一任干部调离本部门之后，除情感上外，其他方面尤其是工作绩效考核上往往很少与本部门相联系，这就使得很多领导干部在本部门任职时，多采用短视决策，挣得短期成绩，而疏于考虑其长远利益。建立起科学的后评价和追责制度，尤其是建立科学的后评价模型，使得领导干部离任后，使其仍然对在离任前的岗位所作出的决策后果负责，将有助于改善企业领导干部注重短期利益，忽视长远利益的决策特点。

（三）构建多元化的精神激励手段

马斯洛需求理论认为，人的需求分为五类，其像阶梯一样分布，由低到高分别是生存需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

由图所示，物质能最大限度满足的生存（生理）需求和安全需求，及部分满足社交需求。马斯洛的需求理论还认为，一个人满足了较低层次需求，便会向更高的需求迈进。但如果需求层次有所进步，但满足能力却停留在低级层次，就会产生人的不满。

可以看到，在国企中，唯物质的激励观虽可以满足企业领导干部低层次的需求，甚至可以过度满足其低层次需求，但却不能满足其更高层次的需求。亦不可以通过满足他们的高?哟涡枨螅?来塑造他们更高尚的道德和职业素养。

因此，构建多元化的精神激励手段，用合适的方法满足企业领导干部的社交需求、尊重需求和自我实现需求，是非常重要的。

值得注意的是，精神激励的要点，并不是要求企业回到几十年前，仅仅对领导干部进行乏味的、千篇一律的口头表扬。而是通过不断给予企业领导干部成就感、荣誉感和满足感，激发其对使命责任的重视，从而调动起他们正确的工作主观能动性。这就要求企业开动脑筋，并根据本身的特点，以实际情况出发，或集思广益各种点子，开发出各种切入角度、各种利用手段的精神激励方法。

（四）完善约束机制

企业一定要建立与激励机制相匹配的约束机制，在保障激励机制顺利实施，并在领导干部做对时加以鼓励外，也要对领导干部的错误做法及其不利影响，加以约束和惩罚，以起到修正其行为，警示他人的作用。

第一，须完善信息披露制度。在企业内部，应当针对领导干部建立完善的信息披露制度，就其工作动态、工作的绩效评价等信息，对本部门员工进行披露和公开。这意味着，企业对领导干部的监督机制应该从广大员工和审计、会计机构等多方面的入手，通过公正公开的方法，对领导干部形成约束力。

第二，形成良好的职务退出机制。国有企业，尤其是面对市场竞争不强烈的大型国有企业，在其决定要进行人事调动或级别升迁时，往往碍于各种原因，只会晋升而不会降级。这主要是由于过去的企业文化、习惯以及刚才所论述的企业内部影响因素过大造成的。

因此，要形成良好的退出机制，即包括干部职位能上能下，工资薪酬能升能降，权力可扩可收等等，便要求企业必须建立完善的约束机制。需注意的是，企业大胆改革的同时，必须要及时调整企业文化导向，去除陋习、积习。同时，还要建立科学量化的领导干部考评体系，以作为升降的标准。

五、结语

我国的国有企业走入现代市场经济不久，难免会遇到各种不适应情况。加之部分企业生存条件优越，造成了企业内部的激励约束机制，尤其是领导干部的激励约束机制改变和优化难度较大。未来，随着市场化改革的深入，几乎没有国有企业可以孤立在激烈的市场变革与竞争之外。因此国有企业应当及早重视领导干部的激励约束?C制问题，为企业发展创造出积极的内生动力。同时应当参考国外经验，结合自身实际情况，进一步填补机制优化空间，使企业能更好地投身于市场博弈当中。

参考文献：

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