电子公司薪酬制度

电子公司薪酬制度（共10篇）

1.电子公司薪酬制度 篇一

公司薪酬制度如何制定

小企业的薪酬本来就不具备竞争力，如果再建立一套制度约束员工，是否不利于激励和留住员工？小企业该不该建立制度？该如何建立制度？如果老板认为没必要建立制度，该怎么办？

麻雀虽小，五脏俱全”，小企业也应建立规章制度。这是本网用户“Beyond Jiang”和“雨林茶”的共识。

制度是一个组织约束其成员必不可少的手段。制度的缺失会导致对员工尤其是违规员工缺乏制约和惩罚，对守纪员工来说有失公平。更重要的是这种违规的风气一旦在组织内部蔓延，对组织的损害是相当大的。所以制度建设是必须且要逐步完善的。

说到制度建设，许多人很快就会想到这个规章、那个制度，估计每个人一下子就可以拿出几十个。对于一个规模很小的组织，如果一下子将这些规章制度套加上来，组织会很快陷入“官僚主义”的陷阱。而灵活、多变、沟通渠道顺畅、机构扁平本来就是小组织的特点和优势。

对于小组织的制度建设，不能太过理想化，设想着这也要管，那也要管，看起来是规范了，其实更加大了管理成本、降低了小组织特有的管理灵活度，这对于一个小组织尤其是发展初期的组织实际是有害的。应当先提出一些急需的和必要的规章制度，并不一定要非常完善和缜密，制度一定要有，有了制度一定要执行和坚持。

都说管理是科学也是艺术，“Beyond Jiang”觉得对于小组织的管理艺术更大程度上就体现于此，组织领导者的模糊管理、柔性管理在发展初期团队的凝聚力上发挥了非常重要的作用。

至于怎么说服老板建立制度，“雨林茶”的建议是：告诉老板，制定详细的规章制度可以为他避免很多不必要的麻烦。如果没有制度，什么事情都需要他根据情况来处理，这样不但会占用他很多的时间，而且还会由于人情的问题带来很多难以处理的情况，如果有了规章制度，这些就成为了他有力的挡箭牌，为自己摆脱。

同时只有有了严格的规章制度，才能授权下属去做很多的工作，解脱自己去思考更为重要的问题。

2.电子公司薪酬制度 篇二

杭州S有限公司是一家集生产、销售、服务于一体的知名制造型企业。公司总部位于杭州经济技术开发区, 现有员工500多名, 公司分别在北京、上海、广州、武汉设立办事处。杭州公司总部分生产部、质检部、采购部、行政部、机器人事业部、纺织部、IT部、接头部、财务部和人力资源部10个部门。随着近几年生产制造业的形式大好, 该公司取得了长足的发展。员工的数量从1997年的几十人发展到现在的500多人。而公司的薪酬制度却没有随公司的发展壮大而得到逐步的完善。据公司人力资源部统计资料表明, 2008年员工的流失率达25%, 2009年员工的流失率则高达30%。而相对公司正常的员工流动率的15%~18%。据笔者调查, S公司的薪酬制度主要存在以下的问题:

1. 工作分析和岗位评价不规范, 导致岗位薪资没有明确的反应该岗位的价值。

2. 薪酬制度对销售工程师的激励性不强。固定薪酬占85%、绩效奖金占15%的薪酬发放形式对销售工程师没有激励性。

3. 公司薪酬制度结构存在问题。公司不同职位之间没有拉开差距, 造成基层员工对工资不满意, 销售工程师对薪酬也不满意。

4. 薪酬分配没有以科学的绩效考核为基础, 薪酬分配没有与绩效考核结果有效结合。由于S公司薪酬制度存在的诸多的问题, 导致公司虽然工资相对外界来说不低, 但是对内缺乏公平性, 对员工也缺乏激励性。根据薪酬设计的原理来说, 好的薪酬制度应该具备下面4个要求:对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工有激励性和薪酬制度的可操作性。

二、宽带薪酬理论及宽带薪酬的优势

宽带薪酬理论是20世纪90年代美国学者爱德华·德勒等学者提出的战略性薪酬之一。是随着组织结构扁平化应运而生的一种薪酬制度。根据美国薪酬学会最新的定义, 宽带薪酬是以较少的薪等和较宽的薪酬浮动范围代替原来较多薪等和较窄薪酬浮动范围的一种薪酬制度。传统的薪酬制度一般有20~30个薪酬等级, 薪酬浮动范围只有40%~50%。而宽带薪酬把原来几十个薪酬等级整合为3~4个薪酬等级, 而浮动范围达到200%~300%。宽带薪酬相对于传统的薪酬体系具有以下几个方面的优势:

1. 以岗位价值作为确定薪酬的重要因素, 体现了薪酬制度对员工的内部公平性。

薪酬制度的内部公平性是薪酬设计的一个基本原则, 把岗位价值作为公司内部薪酬设计的一个重要因素, 有利于对不同序列岗位骨干员工起到吸引、激励和保留的作用。

2. 职位等级划分宽, 淡化了薪酬等级意识。

宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念, 减少了工作之间的等级差别, 有利于提高企业效率和创造学习型的企业文化, 同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力。

3. 重视个人技能的增长和能力的提高。

在宽带薪酬制度下, 即使是在同一个宽带薪酬内, 企业为员工所提供的薪酬变动范围比员工原来的薪酬浮动范围大的多。员工不需要为了薪酬的增长而去计较职位的晋升, 而只注重发展企业所需的技术和能力就可以获得相应的报酬。

三、薪点表法下S企业宽带薪酬设计

薪点表法是一种很有效的工资体系, 它因简单且清晰地列示了组织的薪等和薪级的工资点数而得到广泛的应用。薪点表法是指将企业内的工资水平从低到高划分为若干等, 再将每个薪等划分为若干薪级。相邻薪级之间的差距为级差, 不同薪等内部的级差并不相同, 薪等越高, 薪点的数量就越大。设计关键是根据市场工资率和企业自身情况确定薪点表的起点和等级内部的级差。明确这两个基本变量之后就可以确定企业内部薪酬的坐标系, 但这个坐标系的最高薪级必须能够涵盖企业内部的最高工资水平。薪点表法作为多种工资结构设计的基础, 步骤如下:

1. 进行工作分析和职位评价, 为职位分层分类, 保持内部公平性

常用的职位评价方法有排序法、职位分类法、要素计点法和因素比较法等。根据笔者对S公司的调查研究, 把S公司所有岗位分为核心层、部门主管层、骨干层和基础员工层4大职层及管理类、技术类、事务类、销售类、助理类和生产类等6大职类, 如表l所示:

2. 薪点表法下的宽带薪酬结构的设计

根据薪酬设计的原则, 薪酬体系由3部分组成, 即标准薪酬、奖金、津贴福利。

(1) 标准薪酬。是根据员工承担的责任、完成工作的技能或能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。在薪点表法下, 企业根据员工对组织的价值来确定员工的基本薪酬点数, 即所谓的职位薪点, 依此所得的报酬为职位薪酬。此外, 企业还会根据员工所拥有的完成工作的知识和薪酬产生影响。因此, 标准薪资是由职位薪点、技能薪点和资历薪点所计算出来的职位薪酬、技能薪酬和资历薪酬3部分组成, 它一般组成员工所得薪酬的固定部分, 也是计算员工绩效薪酬的基数。

(2) 奖金。是为了鼓励员工为公司创造出超额业绩而设计的, 根据员工绩效上下浮动, 其有助于激励员工提高工作效率和工作质量。绩效薪酬根据员工所得的浮动薪点数计算得出。

(3) 津贴福利。津贴是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪资, 包括岗位、出差津贴等。福利是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干员工的稳定而支付的各种补充项目, 包括各类补贴和保险等。为了说明问题, 在设计薪点表时, 薪酬结构只包括基本薪资和绩效薪资。因此, 薪点点数=职位薪点+技能薪点+资历薪点+绩效薪点。

3. 薪点表法下的宽带薪酬水平的设计

(1) 根据薪等表进行职位划分。根据设定的4大职层和6大职类, 将其设置为宽带薪酬中的4大薪酬带以及薪酬带中的6大职类, 并将组织内的职位按照其重要性划分为10个薪等。同时, 因员工业务技能存在差异, 即便是处在相同的职位, 承担相同的职责, 工作绩效也有很大差异。为了激励优秀员工, 在薪等不变的情况下, 为优秀员工提供工资上升通道, 我们将各个薪等又分为10个薪级。以公司骨干层为例, 骨干层薪酬带中包括管理类、事务类、销售类和技术类4大职类, 不包含生产类。在每个职类中包含不同层次的薪等, 如销售类包含B2、C1、C2、C3和D1四个薪等。这是因为在各职类中, 销售工程师的业绩不同。即使在同一职类中, 人员也有不同的薪等, 比如薪酬主管和销售助理主管薪等也会不同, 而且工作业绩也会因个人绩效和能力的不同而发生变化。因此, 他们还可能会在同一薪等中处在不同的薪级。

(2) 薪等设计及员工薪酬确定。薪点表薪等的上限和下限以及级差的确定要根据企业自身情况而定。但要以能覆盖企业内部的最高工资水平和最低工资水平为准。假定工资等级的上限和下限分别为1000和21000点, 根据适度重叠的原则, 规定各薪等基本薪资的中低级别与较低薪等的中高级别重叠。由此推算出各等各级薪等数额, 如表2所示:

需要说明的是, 各数据以K为单位, 如1.0表示该岗位的薪点值为1.0K, 即1.0K=1000, 说明该岗位的薪点值为1000。其它数据以此类推。而且薪点并不是工资额, 它只是一个数值, 薪点与薪点值相乘才是工资额。员工薪点数主要由其工作的性质和岗位任职资格中职类、职种的等级所决定, 薪点值主要由杭州的社会平均工资和STBL公司的经营绩效决定。由于薪酬有基本薪酬和绩效薪酬之分, 与此相对应, 薪点分为固定薪点和浮动薪点, 薪点值也分为固定薪点值和浮动薪点值。固定薪点和浮动薪点所占的比例由员工的工作岗位的性质与市场的关联程度来决定。原则是:事务类人员和技术类人员固定薪点比例应相对较大;工作绩效可以量化的生产、销售类人员及技术类人员, 浮动薪点比例应相对较大;生产、销售和技术类一线人员固定薪点比例相对较小;对于处于核心决策层的各职类的高级管理更应注重的是公司整体的组织构建和战略目标的实现, 为了充分提高其积极性, 绩效薪点所占的比例要大一些。为方便计算起见, 假设固定薪点值为1元, 则基本薪酬就是对应的固定薪点, 因此, 固定薪点越大, 基本薪酬就越高。对于绩效薪酬则根据组织和个人的经营业绩的考核结果, 由浮动薪点和浮动薪点值推算得出。具体计算公式如下:绩效薪酬=浮动薪点数×浮动薪点值×考核结果系数, 浮动薪点值=绩效工资总数/员工个人浮动薪点数。

四、结论

S公司的薪酬制度设计方案的主要特点是根据薪点表法设计的原则, 结合适合于组织扁平化结构的宽带薪酬理论薪酬设计体系。新的薪酬制度缩小了薪酬的等级, 把原来有十几个的薪酬等级缩小为四个, 但是增加了同一薪等内的浮动范围, 使得薪酬的等级之间的重叠度加大。本文需要指出的是, 一套良好的薪酬制度并不一定能保证企业人力资源战略得以实现, 它还需要在实施的过程中得到全体员工的配合, 特别是各部门的领导的配合。首先, 人力资

源部门应该建立明确的绩效考核体系, 宽带薪酬制度的核心是根据员工的绩效来决定员工的薪酬, 因此良好的绩效考核体系就显得尤为重要。其次, 需要对各部门的经理进行培训, 以便他们评定员工的绩效时能够更公平和公正。再次, 应该建立良好的福利体系, 在员工越来越个性化的时代, 员工的需求差异越来越大, 而以前固定的福利并不能真正的对员工起到激励作用, 企业虽然发了钱却得不到想要的结果。弹性的福利体系和自助餐式的福利体系越来越受到员工的欢迎。

参考文献

[1]彭剑峰:人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社, 2003.11

[2]冉斌:宽带薪酬设计.[M]广东.广东经济出版社

3.试论公司会计薪酬管理制度的完善 篇三

关键词:薪酬企业发展

中图分类号:F2文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)06(a)-0196-02

1 前言

所谓薪酬管理,是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断地制定薪酬计划,拟定薪酬预算,就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬管理应该达到公平、公正的目标。

2 我国薪酬管理制度的问题现状

2.1 政府没有为企业提供良好的外部环境

政府对企业的薪酬管理干预过多,国有企业虽然已经拥有较大的内部分配自主权,但是仍有大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握;非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府,不仅控制企业的工资总额,而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实,严重影响了内部分配制度改革的质量。

2.2 薪酬制度体系不健全

我国的企业薪酬管理体系,即人们所熟悉的垂直分布薪酬等级阶梯。无论是在国内还是国外的许多企业中,传统的薪酬等级设计都是建立在官僚等级基础之上的。这种官僚化的薪酬体系与行政管理体系一脉相承,是与人在组织中的行政职位等级相匹配的。在我国一些企业中推崇所谓“一岗一薪”制,其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇,而不考虑不同的员工在同样的岗位上存在的实际绩效差异。

企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作,然而新佳广告公司在工资体系管理方面却存在种种问题。并没有形成科学合理的薪酬管理制度,员工的工资标准只是由公司领导根据等同于学校企业同业水平的市场基准制定随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。

3 企业加强薪酬管理的对策

3.1 转变政府职能为企业提供良好的外部环境

企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的,首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持,摒除附着在企业上的政治、社会功能,使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权,这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。

3.2 打破平均主义,科学规划薪酬制度体系

企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值,并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小,但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力,但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素,他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级,其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励,实行年薪制、股票期权制。

3.3 建立科学的考核体系,完善健全的增资机制

一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方,执行过程中会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外,即使薪酬系统在制定之初是比较合理的,也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。这些情况都是需要企业对薪酬系统加以调整。企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性,如果存在不科学和不够完善的地方,应该选择适宜的时机进行调整优化。

一个结构合理、管理良好的绩效考核制度,不但能留住优秀的员工,淘汰不符合要求的员工,更重要的是可以使员工竭尽全力,把自己的本领都使出来。基于绩效的薪酬制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性,当员工证明自己能够胜任更高一级工作时,他们所获的报酬顺理成章也会提高。此外,基于绩效的薪资制度还改变了管理的导向,最大限度地利用员工已有能力将成为新的着重点。这种薪酬制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。该制度用来考核专业技术人员尤其有效。运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作,而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位,从而企业也降低了失去优秀技术专家接受不良管理者的风险。

3.4 促进福利政策设计的人本化

我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利,如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等,缺乏一些在西方国家开展的如火如荼诸如顾问服务、教育培训福利计劃、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外,我国企业提供的福利都是固定的,福利设计并没有真正让员工参与进来,缺乏灵活性。

企业要留住人才,不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资,优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”,由员工在企业规定的时间和金额范围内,按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合,满足员工对福利灵活机动的要求,提高员工的满意度。

4 结语

企业薪酬管理,作为人力资源管理的一个重要组成部分,在我国曾一度被忽视。本文通过探讨我国企业薪酬管理存在的一系列问题,提出了改革和完善我国企业薪酬管理的观点和看法,目的想对企业薪酬管理理论做出有益的补充并能为推动我国企业薪酬管理的进一步发展做出有益的贡献。

参考文献

[1]张桂清.民营中小型企业薪酬管理问题和对策研究[J].商场现代化,2008,12.

[2]李自荣.中小企业薪酬管理现状及对策研究[J].中国科技博览,2009,12.

4.公司薪酬福利制度 篇四

公司薪酬福利制度

总则

为加强公司对工资报酬的管理，完善公司的薪资管理体系，便于工资报酬趋于合理分配，保障员工的生活，增强公司的凝聚力，建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才，激发员工的工作积极性，特制订本制度。

HR-007_001题目：公司薪酬福利制度

1、为企业服务满一年，且绩效成绩达到晋升条件；

2、为企业有突出贡献者，经总裁特批后予以晋升；

3、因公司发展需要新增岗位的晋升；

5.顺丰快递公司薪酬制度 篇五

为了有效的调动各营业点从业人员工作积极性，最大限度的提升速递业务量。我们决定对各乡镇物流营业网点，实行计件提成的薪酬模式。即各营业网点从业人员根据每月收货数量及金额，按照公司统一规定的提成比例提取，提取金额即为该工作人员的月工资。具体实施办法如下：

1、营业点从业人员的薪酬计算方法：

月工资=该网点月收货金额×20%-月货物差错赔偿

2、营业点网点经营费用：

各乡镇营业网店的水费、电费、电话费等相关经营费用物流公司均不予以承担。公司只提供经营场所及运输服务，其他的一切相关经营费用均由网点承担。费用总公司在薪酬制定时给予适当的考虑。

3、各乡镇从业人员的管理：

各乡镇物流从业人员均由顺丰交通物流公司统一管理，对于物流业务开展不力经营收入低，不服从管理多次出现货物差错的场站，公司有权更换从业者。

4、顺丰网站的使用：

各乡镇营业网点在日常经营中，必须在顺丰交通物流网站的业务处理软件平台中进行，以便公司能随时掌握各营业点的收发货情况，公司将根据收货情况实时调度配送。

5、营业网点的财务报表：

各乡镇营业网点每月20号前，将当月经营收入情况以报表的形式

报物流公司，由物流公司整理后统一上报总公司财务部。

6、物流从业人员的服务考核：

顺丰交通物流公司将向社会公布投诉举报电话，对于在经营过程中，从业人员的服务态度、收费价格、货损丢失等相关问题，给予从严管理，凡是被举报查实的，均按照公司相关的制度给与严厉处理，处罚金额从当月收入提成中扣除。

7、营业点经营管理：

各乡镇从业人员对于收取的速递货物，必须交由顺丰公司统一配送，绝对不允许出现货物倒卖给其他速递公司，如有违反一经查实当即取消其营业点从业者的资格，公司将从先安排人员。

8、“顺丰”品牌的宣传与推广：

各乡镇营业点必须在各自的经营区域内，利用各种宣传方式，提升顺丰交通物流的声誉和知名度，总公司负责全市及外部的企业宣传。只有顺丰的品牌被客户认可和接受，我们才能赢得更大的经济效益。

9、营业点从业人员培训：

顺丰交通物流公司负责定期对各乡镇物流从业人员进行业务流程及修养素质等方面，进行全面的培训。公司将实行聘请企业管理、物流等各方面的专业人员及讲师，组织集中培训。各乡镇物流人员的更换上岗，也必须经过公司专业知识培训后挂牌上岗。

10、物流网点星级评定：

顺丰交通物流公司每年对乡镇各营业点进行全方面的评定，包括

6.公司薪酬管理制度 篇六

第一章 总 则

第一条 按照公司经营理念和管理模式，为建立与市场接轨的薪酬体系，能够达到激发员工积极性，形成留住人才和吸引人才机制，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案；

第二条 本管理制度适用于全体与公司签订正式劳动合同的所有员工；

第三条 结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司合规的工资分配制度

第二章 制定原则

第四条 薪酬分配的应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则，按照各尽所能，按劳分配；

第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及临时性员工工资制。

第三章 年薪制

第六条 本制度适用于以下人员：

1、董事长、总经理；

2、副总经理；

3、董事会约定的其它人员。

第七条 年薪制采用模式为：年薪 = 基薪 + 绩效年薪（经营利润×提成比例）

1、基薪按月预发（年基薪额的1/12）或根据合同约定兑现；

2、绩效年薪，在公司财务年度经营报告经审计后核算。

第八条 实行年薪制的员工，需支付风险抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金冲抵；

第九条 年薪制考核指标还可以与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评价；

第十条 年薪制须由董事会专门做出实施细则

第四章 结构工资制

第十一条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外的员工。

第十二条 工资模式

工资总额=基础工资+工龄工资+绩效工资+津贴+其它

一、基础工资=基本工资+岗位工资

（一）基本工资参照当地职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定，在工资总额中占（35%-45%）

（二）岗位工资 根据职务高低，岗位的繁简轻重、工作辛苦条件确定

1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素而确定。

2、公司岗位工资分为五类13个级别的等级序列，具体级别见员工工资标准表，在工资总额中占（30%-40%）

二 工龄工资

1、按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业服务；

2、工龄工资根据工龄长短，分段制定标准；

三 绩效工资

1、除按照年薪制度考核的高层管理人员外，公司根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确定

2、绩效考评由人事部统一进行，与经营利润，销售额、工程质量、工作贡献等因素相联系；

3、绩效工资在工资总额中占15%-20%左右；

四 津贴

1、包括有交通津贴、伙食补贴、工种津贴、住房津贴、加班津贴、夜班补贴、出差补贴等

2、各类津贴见公司相关制度规定；

第十三条 关于岗位工资

一 岗位工资标准的确定、变更

1、公司岗位工资标准经董事会批准；

2、公司根据经营状况变化，可以变更岗位工资标准；

二 员工岗位工资的核定

1、员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资级别，经过一年的考核，再作调整；

2、根据岗位变更原则，晋升增薪，降级减薪，工资变更从岗位变更后的1个月起调整；

第十四条 关于绩效工资

一 由行政部向人事部提供各部门出勤和岗位职责履行情况记录；

二 人事部根据汇总资料，测算考核出各部门员工定量，定性的工作绩效，确定每个员工的绩效工资金额

三 考核结果经公司管理层审批后发放

第十五条 员工1年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资；

第五章 非正式员工工资制

第十六条 非正式员工包括没有正式签订劳动合同的试用期员工、临时用工、离退休返聘人员；

第十七条 非正式员工实行简单等级工资制，试用期员工工资为所应聘岗位基本工资与岗位工资之和的80%计算；

第十八条 除试用期员工以外的非正式员工工资另行制定；

第十九条 非正式员工不参加绩效考核，相应不支付绩效工资；

第二十条 非正式员工的各种补贴、津贴一并在月工资中支付；

第六章 附则

第二十一条 公司每月支薪日为25日

第二十二条 以上工资均为含税工资，公司按国家相关法律，为员工代扣代缴个人所得税；

7.电子公司薪酬制度 篇七

一、高管薪酬制度存在的合理性

研究高管薪酬制度，首先需要回答的问题是，这种激励是必需的吗?Fama (1980)认为答案是否定的。他认为激励合同是不必要的，因为经理人市场能控制道德风险。如果某一管理人员建立了能够为其雇主创造高效用的声誉，该管理人员的市场价值将会提高，价格化其价值，即管理人员薪酬的增加。反之，亦然。同时，Fama还指出，能力水平低的管理人员的偷懒行为会被试图在职位上超越他的下级发现和报告。从理论角度分析，Fama的结论似乎很有道理，但现实却与他的理论推导不相一致。现实的实际情况是，高管薪酬激励制度已越来越成为公司治理机制的重要组成部分。

造成现实和理论不一致的原因在于，Fama的结论是有假设条件的, 即经理人市场是完全有效的, 市场的供求双方不存在信息不对称和选择的限制。显然, 这一假设在实际中是不存在的。现实的情况是, 几乎所有的时候, 完全有效市场的假设都是不成立的。AFG (1997) 和Wolfson (1985) 的研究表明, 虽然内部和市场的力量能够缓解道德风险, 但不能完全消除, 因此, 基于效益的激励仍然是必需的。

二、高管薪酬制度存在的基础——契约关系

（一）从高管行为角度分析代理活动中股东和高管之间的契约问题

1. 高管的动机。

在分析中，高管满足理性人假设，他们的所作所为都是为了个人效用的最大化。这样，高管为了自己效用的最大化，有了操纵利润的动机。

2. 高管的机会。

高管在经营过程中，对公司的了解很可能超过公司真正的主人，掌握更多的内部信息，从而对于股东而言，高管有信息优势，于是有了进行操纵的机会。

3. 高管的压力。

高管一旦接受某一特定公司股东的邀请，就将自己未来的物质收益和声誉与公司联系起来了。一方面，股东要求高管勤勉努力，以达到自己目标函数的最大化;另一方面，公司的经营情况也会对高管个人的职业声誉产生影响。故而，高管有使得公司业绩更好的压力来源。在这种压力下, 高管可能利用手中的权利, 对不够优良的公司业绩进行修改和美化。

（二）从股东的行为和反应角度分析代理活动中股东和高管之间的契约问题

面对高管存在的道德风险问题，股东一方面设计出将高管的利益和公司利益高度联系起来的激励机制，另一方面在设计高管薪酬时，就考虑高管的道德风险问题。但是，高管未来的行为又是不可测的，因此，双方达成的契约是不完全的。在这种不确定的情形下，股东会倾向于为高管提供股权激励。而对高管而言，由于其已将自身的人力资本与特定公司紧密锁定，他们会进行风险规避而优先选择现金。这样，就不能达成一个最优的契约关系。

三、高管薪酬制度的内容

高管薪酬激励制度是指公司与其高级管理人员之间的代理合同，其目的是通过将高级管理人员的薪酬建立在一个或多个衡量其经营公司努力程度的指标之上，协调公司与高管之间的利益。大多数高管薪酬制度是建立在以下两种指标之上：净利润和股票价格。

（一）高管薪酬与公司业绩的相关关系

理论上讲，高管薪酬应该与公司业绩显著正相关。在其他条件相一致的前提下，高级高管能力的突出和努力程度提高会对公司业绩产生正效应。然而，实际情况却不尽如人意。一方面，公司业绩受多种因素影响，单纯的考虑高管的努力程度与公司业绩的关联，很难完全排除噪音的影响。另一方面，高管薪酬制度不总是合理的，即高管薪酬并不总是和公司的业绩相关。此外，高管薪酬与公司业绩之间还存在着自相关关系—究竟是公司业绩的好转导致了高管薪酬的提升，还是高管薪酬的变动引起了公司业绩的波动。

在我国高管薪酬的早期研究中，得出的结论多半表明，公司业绩和高管薪酬没有显著关系。如魏刚(2000)和李增泉(2000)的研究。然而，随着我国市场化进程的发展，更多的实证研究结果表明，高管薪酬与公司业绩之间呈现出显著的正相关关系。如杜兴强、王丽华(2007)，张俊瑞等(2003)，黄志忠和郗群(2009)等人的实证研究。

（二）高管薪酬激励机制的评判标准

高管作为公司治理中委托代理关系中的受托方，其行为是公司治理研究中的重要组成部分。过去的研究表明，对高管最有效的治理方式在于设计有效的薪酬激励政策，使得高管的目标和股东的目标尽可能的一致。因而，检验薪酬激励制度的有效性的主要指标在于，高管的薪酬多大程度上与公司的业绩表现相关。最常用的度量指标，即“薪酬——业绩”敏感度(Pay——performance Sensitivity，后文简称PPS)。

Banker和Datar (1989)指出，决定净利润和股价在高管薪酬数量的确定上的相对权重时需要考虑指标的两个特性：精确度和敏感度。对于净利润而言，会计人员一方面通过限制管理人员操纵净利润的空间来提高敏感度，另一方面却又不能避免高管的努力对净利润的影响当期无法完全观察到的困境。对于股票价格而言，虽然股价有着相对于净利润更好的敏感度，但是影响股票价格的因素众多，因此，其精确度不如净利润。所以，薪酬激励机制的建立需要权衡各方的权重。

四、高管薪酬制度存在的问题

（一）理论问题——契约的不完整性

实证研究结论表明，PPS并没有预期的那么高度相关，这表明薪酬激励制度中存在着问题。另外，薪酬奖励机制中还可能存在更严重的问题，从某种程度上说合同中的股权激励和股票期权激励不仅不能起到减少代理成本的问题，甚至反方向给予了高管更多的能够从公司中获得个人利益的渠道。特别是当董事会并没有足够的能力或者积极性与高管商定奖励机制的时候。

Shleifer和Vishney (1997)认为高管可能更多地了解未来的公司的表现，因此为自己争取到最有力的薪酬合同，甚至可能操纵会计信息和投资方式来增加自己的报酬。周建波和孙菊生(2003)在我国市场发现，对于那些内部治理机制弱化的公司，经营者存在利用股权激励机制为自己谋利掠夺股东利益的行为，因此成立相对独立的薪酬与考核委员会等类似机构作为股权激励的实施主体是重要的。总体而言，正如Shleifer和Vishney (1997)所说的：尽管直接从这些现象就判定高管并不在乎公司的表现是一个错误，但认为激励合同能够完全解决代理问题同样是错误的。

（二）我国的特有的制度安排——薪酬管制

由于我国资本市场的特殊性，国有企业在其中占据着重要地位和市场份额，因此，我国学者注重对特定企业类型(国有企业)的高管薪酬的进行研究。研究的重点是国有企业特殊的制度安排存在的动因及其经济后果研究。

2005年，陈冬华等发现我国国有企业高管薪酬制度中的薪酬管制现象。所谓薪酬管制是指，政府对经理人(高管)的薪酬合同进行行政干预，主要是强制其与公司职工的薪酬相关。他们的研究结论表明，由于薪酬管制的存在，使在职消费成为国有企业高管人员的替代性选择;与民营企业中，与公司业绩挂钩的内生高管薪酬制度相比，国有企业中受管制的外生高管薪酬制度安排，缺乏应有的激励效率。

刘凤委、孙铮和李增泉(2007)进一步对高管薪酬制度产生的背景进行实证研究，得出结论如下：“薪酬合约内生于特有的制度环境”。他们的研究还表明：政府对企业干预越多，会计业绩的度量评价作用越小;外部竞争程度越低，会计业绩与经营者的奖惩关联度越弱。2009年，陈信元等从地区差异的角度出发，试图回答“地方政府实施的薪酬管制受到哪些因素的影响”，他们实证的研究结果表明，影响因素如下：地区市场化进程、贫富差距、财政赤字和失业率等。

8.项目管理薪酬制度 篇八

关键词:项目管理薪酬

中图分类号:F239文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)05(b)-0191-01

1 建筑工程项目薪酬制度设计中存在的问题

1.1 薪酬制度制定程序不合法、内容不合理

《劳动合同法》明确规定,企业在制定薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时,应当经职工代表大会或者全体职工讨论通过。然而,随着企业薪酬“自主分配权”的逐步下放,许多项目部的薪酬制度制定随意性越来越强,缺乏战略眼光,缺少必要的协商和沟通程序。

项目部的薪酬制度在薪酬结构设计上过于简单,不同岗位(专业、部门)之间的薪酬差异制定缺乏依据,没有经过认真的工作分析。这样的薪酬制度必然引起员工对企业或项目部的不满,对岗位(专业、部门)之间的协作性产生不良影响,从而降低企业的工作效率。

1.2 薪酬制度在执行中缺乏操作性

项目部组建后,往往由新到岗的人力资源管理人员设计项目部的薪酬制度。这种薪酬制度往往简单照搬其它项目原有的薪酬管理模式,对项目部自身缺乏认真的分析,对工资项目的原理、发放程序、计算方法等不甚理解,致使薪酬制度在执行中缺乏操作性,流于形式,难以完全执行。

1.3 薪酬制度不能够起到有效激励的作用

项目部员工薪酬水平往往与项目部整体生产经营状况密切相关,而与员工个人工作绩效关联度不高。薪酬制度未能充分发挥其激励的功能,项目部整体工作效率低下。

2 建筑工程项目薪酬制度设计产生问题的原因

2.1企业重视程度不够

不可否認,当前国内的很多企业,人力资源管理部门远没有像生产、经营、技术部门那样得到重视。项目部作为施工企业的一个临时性派出机构,其主要任务在于完成项目的进度、利润、质量、安全及文明施工等指标。在项目管理中,未能将人力资源管理放在应有的战略高度进行系统的筹划、设计和实施。部分项目部没有设置专门的人力资源管理部门,甚至没有专职的管理人员。

2.2 准备、计划不够充分

项目部是为施工现场管理而成立的一次性的生产经营管理机构。项目部人力资源管理人员在项目部成立后由项目经理在企业内部或面向社会招聘,人力资源部门(岗位)在短时间内难以收集到薪酬制度设计需要的相关信息和资料,对本项目的生产经营特点和员工的现实需求缺乏必要的了解,不能制定出切合项目部实际的薪酬制度。

2.3 薪酬制度的建立缺乏依据

许多大型建筑施工项目都在野外工作,地理位置偏僻,通信交通不便,给信息资料的收集带来了一定的影响。同时受人力资源管理人员自身专业能力的限制,项目部薪酬制度的建立往往在原有的薪酬模式下进行简单的调整和修改,薪酬制度的建立缺乏理论和政策上的依据。

2.4 薪酬发放与员工业绩关联度不高

“大锅饭”现象在国有企业似乎积重难返。在项目部薪酬管理中,员工薪资的高低与个人业绩并无太多关联。特别是在奖金的分配上,员工奖金的高低可能与项目部整体业绩的关联度更大,除非是降职或离职,否则员工个人业绩对其收入没有太大的影响。

2.5 薪酬制度未能与其他人力资源管理制度统筹设计

项目部作为一个临时性机构,一般不会有系统的、战略性的人力资源规划。项目部的员工培训、职务晋升、休息休假、工资发放、绩效考核及员工福利等相关制度往往是进行单纯的、片面的管理,没有进行系统的整合,未能在项目管理中发挥出人力资源管理的综合效益。

3 建筑工程项目薪酬制度设计的要点和措施

3.1 加强预见性和计划性

企业人力资源管理人员应参与到项目的方案设计和投标报价阶段。施工企业在工程项目的方案设计和投标报价一般由工程技术和商务人员组成,没有专业的人力资源管理人员参与。对人工费用的预算一般采用经验值进行简单估算,往往与实际发生的人工成本产生较大的差距。假如预算中的人工费用过高,使员工对未来的薪酬期望过高,将导致在实际工程施工过程中支付过高的人工成本;如果预算中的人工费用不足,可能使项目部采取比较保守的薪酬水平,将难以在项目管理中招聘或留用项目部需要的人员。

在人工成本的预算中还要重点考虑的一个因素是物价和城镇居民消费水平的增长。大型工程施工项目的工期一般都在2～3年以上,有的甚至更长。随着物价水平和居民消费指数的不断上涨,项目部薪酬水平也应进行一定的调整,由此必然会对项目部当期人工成本总额产生一定的影响。

3.2 掌握足够的理论和政策依据

(1)同类型工程项目经验数据。同类型、相近规模工程项目的人工成本、劳动生产率、工资利润率等数据和相关资料对新开工项目的薪酬设计显然有着重要的参考价值。但由于商业竞争的存在,其它企业或项目的相关数据信息通常难以获取。

(2)行业和地方劳动力市场价格。企业或项目部的薪酬水平决定了项目部是否能够吸引、留住和激励项目管理需要的管理(专业技术)人员。对施工企业而言,行业劳动力市场对企业的影响占主导地位。对于劳动力市场价格信息取得的渠道,一般包括:政府发布的劳动力市场价格、专业管理公司、企业间的非正式交流、离职员工的离职面谈。

(3)国家相关法律法规和企业管理规定。国家及地方政府有关工资管理的法律法规规定是企业制定薪酬制度的基本政策依据和必须遵守的基本原则。项目部应当充分了解和掌握相关法律法规关于企业工资管理的有关规定和要求,项目部制定的薪酬制度和人力资源管理相关制度均不得违反相关法律法规的规定。

上级企业主管部门制定的与薪酬管理相关的管理规定,是企业内部制定的具有全局性、战略性的人力资源政策之一。它在一定程度上制约了在项目管理中出现的局部利益和短期行为,使企业内部各单位和各类人员薪酬水平保持相对的稳定和平衡。

(4)员工的收入期望值。每个企业或项目部的企业规模、企业文化、工作环境、发展前景等各有不同,员工对企业或项目部薪酬要求也会相应有所不同。项目部应充分了解员工的收入期望,及时进行沟通,在制定薪酬制度时尽可能在项目部的成本控制范围内使薪酬水平与员工的期望值达到平衡,这样才能充分发挥薪酬的激励作用,使效益最大化。

3.3 建立合理的绩效评价体系

项目部各项经济指标的完成取决于项目部各个部门和岗位员工的业绩的高低,员工的收入水平也主要取决于项目部整体的经济效益的好坏。因此,项目部应将主要任务和各项经济指标逐级分解到各部门、各岗位,建立科学合理的绩效评价体系。员工的薪酬水平和业绩考核结果直接挂钩,这样才能更好的激励员工提高工作效率,促进项目部整体经济效益的提高。

9.公司薪酬管理制度 篇九

1.1规范和完善薪资管理，最大限度地调动员工的工作积极性，体现“注重绩效、奖勤罚懒;鼓励创造，增创效益”的激励分配原则，建立与市场经济、现代企业制度和公司发展战略相适应的薪酬体系。

1.2结合本地区、行业的实际情况，在公司支付能力的范围内设计各岗位工资、短期激励和中长期激励的合理结构，使其对外具有竞争性，对内具有公平性、激励性。

1.3以员工岗位责任、工作绩效、劳动技能、劳动态度等指标综合考核员工报酬。

2.适用范围

本制度适用于已同公司签订劳动合同的经理级(含)以下员工。

3.工资模式

3.1薪酬构成

员工工资=基础工资+岗位工资�绩效工资+福利

3.1.1基础工资为参照珠海市最低月保障工资标准。

3.1.2岗位工资是根据员工所在岗位的责任大小，技术、智力要求的高低，劳动强度大小和劳动条件的好坏来确定工资。

3.1.3绩效工资是根据公司月度对各部门工作任务、经营目标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。

3.1.4福利包括住房公积金、中夜班补贴、资历补贴、防暑降温补贴、加班补贴等;各类补贴标准详见《公司福利管理制度》。

4.薪酬层级及薪点

4.1根据部门职责，将公司所有部门薪酬系统分为两类(一类部门和二类部门)，一类部门与二类部门总体相差20%。

4.2根据部门类别及岗位编制，将每类部门所有岗位分为6个系列，每一薪酬系列主管(含)级以下岗位包含7个薪点，经理级岗位包含5个薪点。每一系列的相邻薪点的差距约为8.5%。每一系列重叠薪点岗位1~3个不等。

4.3根据员工所在岗位确定薪酬系列，依据员工个人的工作能力、工作经验、工作业绩、承担的职责及岗位对公司经营目标影响程度等诸多因素，确定员工个人的薪酬薪点。每个薪点值含月基本工资、岗位工资和月绩效工资三部分。

4.4新入职试用期内的员工，其薪酬按所在岗位工资和绩效工资的80%发放。

4.5新入职应届中专生、大学生见习期为一年，期间薪资级别分别为：中专生为2.6.4;大专生为2.6.5级;本科生为2.5.3级;硕士生为2.5.6;博士为2.4.7;见习期满后根据个人工作能力及岗位性质等因素重新核定薪资级别。

4.6薪资级别及对应薪点值

附表一《公司职业通道与工资级别对照表》

5.年度绩效奖金

5.1年度绩效奖金与公司整体经营效益、部门业绩及个人绩效三项考核指标挂钩。年终奖励计发次数和具体发放标准由公司领导班子讨论决定，时间为下一年年初。

5.2在总公司范围内调动的员工，依调动前后工作月数，按实际出勤时间和工作业绩考核结果计发;非总公司范围内调动的人员不计发年终奖励。

5.3休产假、病假人员按实际出勤月数计发。

5.4整年度之内请事假累计两个月以上的(含两个月)，累计请病假四个月(含四个月)以上的，不计发年终奖励。

5.5员工绩效奖金计算按《公司绩效考核管理制度》执行。

6.实习期、试用期内的员工及临时聘用人员不发绩效奖金。

7.职位晋升与薪酬调整

7.1转正定级后员工的薪酬调整，分为正常年度调薪、异动调薪和特别调薪三种。薪酬调整时，只考虑绩效结果和能力表现，不考虑学历，工龄，性别等因素。薪酬调整的结果应在调整确认后的第二个月体现。

7.2正常年度调薪是公司根据年度绩效目标完成情况、外部薪酬水平变动情况及员工个人绩效、能力、任职的实际情况进行的例行性薪酬调整，每年的三月份进行一次。正常年度调整并非全员普调;薪酬调整幅度，还需根据公司的效益状况、社会上同行业薪酬变化情况、通胀情况来确定。调整时，主要以员工上年度每月绩效考核的工作绩效为依据，同时考核其工作能力和工作态度。

7.3异动调薪是指因员工具体担当的职位发生变化而进行的薪酬调整，不受时间限制，每月都可以进行。

7.3.1调整的基本条件为：因公司需要或员工个人因素发生职位晋升、职位调整、职务兼任、奖惩、解职等异动，根据公司制度需进行薪酬调整。

7.3.2中层以下员工的异动调整由该员工的直接主管填写《异动单》提出薪酬调整申请，经所属部门经理初审，主管领导审批，公司总经理批准后报人力资源部备案执行(若为新任岗位，则在新任岗位上试用三个月合格后调整工资)。

7.3.3中层管理人员的异动调整，由主管领导提出，总经理批准后报人力资源部备案执行。

7.4特别调薪是指员工具有特别贡献、具有突出绩效或外部人才及薪酬状况有了突发性的变化，而对部分职位、部分人员进行的薪酬调整，不受时间限制，每月都可以进行。

7.5特别调整的工资级别控制，以保证薪酬水平的外部竞争性和内部合理性，既能留住优秀人才又不打破内部总体平衡的原则，公司根据实际情况酌情考虑员工的岗位工资晋级。进行特别调薪的基本条件为：

7.5.1本集团公司内(含本公司)被评为优秀的员工。

7.5.2员工做出特别贡献或业绩，可使公司长远受益时。

7.5.3对于避免重大事故发挥了关键作用的人员。

7.5.4在日常工作中，革新创意，向公司提出合理化建议，并取得明显经济效益的人员。

7.5.5在管理工作中，由于严格管理，使企业避免了重大损失的人员。

7.5.6生产部门全年绩效考核结果名列前三名者(指:生产一部/生产二部/生产三部的员工)。

7.5.7经国家职业资格认证或经本公司考核获得相应技能资格，其专业技能水平达到相应岗位要求，且具有良好的工作业绩的技术人员;或其他专业技能人员。具体文件《员工技术职称评定管理制度》。

7.5.8外部人才及薪酬状况发生了重大变化，如不调整薪酬，则面临关键岗位、关键人才流失。

7.5.9以上情况发生时，距年度例行的薪酬调整时间还相差二个月以上。

7.6定期普调。一般情况下，根据公司经营情况以及所在城市物价指数增长等情况，2―3年提出调薪方案，报董事会薪酬与绩效考核委员会审批。

7.7危机调薪。当公司面临严重经济困难或遭受重大经济损失时，可启动危机降薪方案，经董事会薪酬与绩效考核委员会批准后，可降低员工的薪酬标准。

7.8职位晋升与工资级别调整需依据公司《员工职位晋升与工资晋级考核管理制度》执行。

8.特殊人才薪酬

8.1特殊人才谈判工资。为吸引和留住优秀人才，公司可酌情考虑实行特殊人才谈判工资机制。特殊人才标准主要为：市场上稀缺的管理、技术及销售精英和公司急需的专业人才。

8.2特殊人才工资水平由双方根据人才市场供求关系，最新市场劳动力价格情况、同行业工资水平、个人工作业绩、个人工作能力等因素协商确定。对特殊人才以年度为周期进行考核，如个人工作业绩及能力明显不符合公司特殊人才标准，或已非市场稀缺及公司急需人才。

9.薪酬制度保密原则

9.1公司的薪酬制度是公开的，人力资源部应对公司员工做好培训、宣传，使每一个员工都了解公司的价值导向和价值评价、价值分配原则。

9.2公司薪酬制度的标准薪点是保密的，从部门经理起，对上透明，对下、对平级都不透明。

9.3任何员工都不能打听、攀比、议论或公开自己的(或他人的)薪酬数据，如有违反者则给予记大过一次处分。

9.4任何员工对公司工资报酬的申诉，只能“点到点”地按申诉及处理流程进行，不能“广播式”地以口头、书面的方式发表意见，如有违反者，则给予记大过一次处分;造成严重不良影响的，给予开除。

10.工资的发放

10.物业公司薪酬管理制度 篇十

薪酬管理制度

1.目的作用

为了加强员工薪酬的统一管理，适应本企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，合理设计薪酬结构、确定薪酬标准，使员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展。根据集团公司现状，特制定本规定。

2.原则

公平、竞争、激励、经济、合法的原则。

1、公平：薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值、工作表现和

员工基本保障方面进行设计的。相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，合适的人到合适的岗位，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；薪酬管理的基础是职位评估的结果，职位评估的核心是各职位对公司贡献的相对价值，因此员工的薪酬与员工的贡献紧密挂钩。

2、竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。

3、激励：制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。

4、经济：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司管理制度基础上。

3.适用范围

公司管理层全体员工

4.制定的依据

本制度制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及本市物业行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。

5.管理职责

1、行政办公室负责公司薪酬政策的策划和制定，应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善。

2、各部门负责员工薪酬政策的具体实施，根据公司相关制度规定核定员工薪资，以及薪资调整的具体事宜，每月5日前将考勤、薪资调整等资料上报人力资源部，人力资源部每月10日前按时上报员工考勤表。、财务部严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务项目，加强预算和正确反映使用情况，每月在25日前将工资发放到位（遇节假日顺延）。

4、总经理负责薪资政策的审核，董事长负责薪资政策方案的审批，并对其实施予以督察。

6.薪酬的构成与定义

员工薪酬由基本工资、绩效工资、工龄工资、技术职称工资、全勤奖等构成。

1、基本工资：员工的基本工资标准。

2、绩效工资：员工基本工资×1.2—员工基本工资

3、工龄工资：为促进公司员工热爱公司，增强团队的凝聚力，公司实行工龄工资制度。员工从进入公司

工作未满一年的，工龄工资为5元/月，满一年未满二年的10元/每月，满三年以上的20元/每月。

4、职称工资：入职员工凡具有从业职业资格证的人员每月加20元。

5、午餐补助：公司行政办公人员每天午餐补助3元。

6、通讯补贴：为提高工作效率，便于随时联系，公司要求主管以上管理人员提供可以随时联系到的手机号码或家庭电话号码。公司为以上员工提供每月30元的手机话费补贴。电话无法接通时且10分钟后不回复予以扣除该员工当月该项补贴。

7、满勤奖：公司设满勤奖为50元/月。

8、加班费：按9元/小时计算。

9、年终奖金：根据公司年终收入状况，公司为员工发放年终奖，具体金额根据公司本年收入状况而定。

（入职不足3个月、年终前离职或辞退不参加分配）。

10、行政管理人员：

工资=基本工资+绩效工资+工龄工资+职称工资+餐补+加班费+满勤奖

部门经理：