人力资源笔记经济师

人力资源笔记经济师（精选8篇）

1.人力资源笔记经济师 篇一

职业培训教育网（）

2013年中级经济师考试《人力资源》必读笔记：薪酬管理概述

定义：薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体发展战略，还要协调薪酬要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻实施，积极调整企业内部劳动关系，稳定员工队伍，不断提高员工专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性。

一、薪酬的作用（掌握）

（一）对员工方面的作用

1.基本生活保障

2.心理激励功能（薪酬是企业和员工之间的一种心理契约）

3.个人价值体现

（二）对企业方面的作用

1.改善经营绩效

2.塑造和强化企业文化

3.支持企业变革

二、战略性薪酬管理（掌握）

企业战略的二个层次：发展战略（公司战略）、经营战略（竞争战略）

（一）适用于企业不同发展战略下的薪酬管理

1.成长战略（关注市场开发、产品开发、创新等内容）

分二种：内部成长战略、外部成长战略

短期内提供相对较低的基本薪酬

长期实行奖金或股票选择权等计划

2.稳定战略或集中战略（强调市场份额或运营成本）

薪酬决策集中度比较高。

从薪酬结构上看，基本薪酬和福利所占的比重较大；

从薪酬水平上看，长期薪酬不会太大增长，宜采用市场跟随或略高于市场水平的薪酬。

3.收缩战略或精简战略

此战略一般在企业运作相对较为困难的前提下使用。

企业经营业绩往往与员工收入挂钩，因此在薪酬结构上，基本薪酬所占比例相对较低。

（二）适用于企业不同竞争战略下的薪酬管理

1.创新战略

（以产品创新及缩短产品生命周期为导向，强调产品市场的领袖地位和客户满意度）薪酬奖励侧重于产品创新、技术创新和生产方法创新

其基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平

2.成本领先战略或成本最低战略（强调效率最大化、成本最小化）

从薪酬结构上看，奖金所占的比重较大

从薪酬水平上看，薪酬以竞争对手的薪酬为准

3.客户中心战略（注重提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势）

强调客户满意度

一方面根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬，另一方面根据客户对员工及员工群体所提供服务的评价来支付奖金。

（三）全面薪酬管理（了解）

定义：是一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神

和可持续性的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。

特征：强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。

建立步骤：

第一步，评价薪酬的含义；

第二步，制定与企业战略相匹配的薪酬决策；

第三步，执行战略性薪酬决策；

第四步，对薪酬系统的匹配性进行再评价。

三、薪酬管理体系设计的步骤（掌握）

（一）明确企业基本现状及战略目标（进行薪酬决策的前提条件）

（二）工作分析及职位评价

职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。

（三）薪酬调查

薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。

（四）确定薪酬水平

（五）薪酬结构设计

（六）薪酬预算与控制

四、薪酬结构设计的步骤（掌握）

（一）确定薪酬等级数量及级差

（1）恒定绝对级差法

（2）变动级差法

（3）恒定差异比率法

（4）变动差异比率法

1.恒定绝对级差法

即各职位等级中的最高点之间的差相等。

2.变动级差法

即职位等级越高，相邻的两个职位等级的最高点之间的差异就越大。

3.恒定差异比率法

即绝对级差与下一职位等级最高点之间的比例是恒定的。

4.变动差异比率法

即职位等级越高，相邻的两个职位等级之间的差异比率越大。

（二）确定薪酬变动范围与薪酬变动比率

1.薪酬变动范围（是某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，即最高值与最低值之间的绝对差距）

2.薪酬变动比率（指同一薪酬等级内部最高值与最低值之间的比率）

（三）确定薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度

1.薪酬区间的中值

2.比较比率

通常用来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或是中值与市场平均薪酬水平之间的比例关系。

它反映了员工群体或企业的薪酬在劳动力市场上的状况，企业的薪酬比较比率低于100%时，说明其提供的薪酬低于市场平均水平，不利于吸引人才。当薪酬区间的比较比率用

于员工个人时，指某位员工实际获得的薪酬与相应的薪酬等级的中值的比值，它反映了该员工在相应的薪酬区间的地位，当比较比率等于100%时，说明该员工的薪酬为相应的薪酬等级的中值。员工个人的薪酬比较比率取决于员工的绩效、技能和资历。

3.薪酬区间渗透度

定义：是考察员工薪酬水平的一个工具，是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度之间的关系，反映了员工在其所在的薪酬区间中相对位置。

公式：薪酬区间渗透度=（实际基本薪酬－区间最低值）/（区间最高值－区间最低值）

（四）确定相邻薪酬等级之间的交叉与重叠

从理论角度来说，薪酬等级之间的交叉程度取决于两个因素：一是薪酬等级内部的区间变动比率，二是薪酬等级的区间中值之间的级差。

n区间中值级差是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。公式：PV=FV／（1+i）其

中，PV表示最低薪酬等级的区间中值，FV表示最高薪酬等级的区间中值，n表示等级数量，i表示级差。因此，薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小；反之，则薪酬区间的重叠区域就越大。

五、新的薪酬体系的应用（了解）

难点在于如何解决动态薪酬体系的变动问题

尽可能保证职位薪酬水平不降低

“红圈职位”指变动后的新的薪酬水平低于原有薪酬职位水平。

如果一旦出现红圈职位现象，必将导致受损职位上员工的情绪不满，从而影响其内在动力，导致工作效率降低，企业职位效能竞争力下降。解决思路：不降低原有职位薪酬，临时增加短期补偿措施，如增加临时性的动态津贴或补助以及暂时保留工资等形式，同时，尽快找出员工与职位之间的匹配缺陷，加以有效、针对性的培训，以增强和提高员工胜任本职岗位的速度与效能，从而解决新旧薪酬水平的差异变化。以上为老员工同职位变化思路，对新员工则直接使用新薪酬水平即可。

【例题·多选题】以下对全面薪酬战略的说法正确的是（）。

A.全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构

B.以成本控制为中心

C.与传统薪酬战略相比全面薪酬战略更强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性

D.在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略

『正确答案』ACD

2.人力资源笔记经济师 篇二

关键词：经济师人力资源,发展,现状与对策

人力资源,即人们常说的“HR”,从2001年开始就变得非常流行,其在上海表现得最为火热,这也从侧面反映出我国经济发展的需求以及我国众多企业对人力资源职能的重视。随着我国经济实力的不断发展,我国众多的企业正在转型,正在不断的进行企业内部结构优化,其中企业内部之前所成立的人事部已经优化更名为人力资源部。这样的变化,我们可以得出一个结论,即企业要想发展壮大,要想不被时代所淘汰,人力资源起到了举足轻重的作用。本文结合当前经济师人力资源管理的发展现状,对当前所存在的问题进行了深入的分析,并且提出了一定的解决方案,希望对其将来的发展有所帮助。

1 当前经济师人力资源管理的发展现状

1.1 管理者意识不强,人力资源管理任务不明确

随着我国经济实力的不断增强,我国众多的企业已经进行了企业内部结构优化,但是在很多的中小企业中,管理者应有的意识并不强烈,对于经济师人力资源管理的认识并不清晰,对于该职业的具体职能把握也不准确,从而造成部门划分不清、责任不明确,使企业内部优化后人力资源部与原先的人事部没有多大区别,仍然继续停留在企业还没有改革时的工作方法和水平层面上,最终导致的问题就变得十分明显,即造成经济师人力资源管理与企业当前具体发展并不匹配。在当前,如果企业内部进行优化,由原先的人事部转变为人力资源管理部,其具体职能除了要做好之前的人才招聘、绩效考核等具体工作外,还需要了解企业当前的发展现状,明确每一季度的具体目标,然后结合实际状况激励企业员工斗志,开发员工潜力,培养员工创新创造性,使企业的效益与财富最大化。比如,东北的某一企业,虽然企业内部进行了改革优化,但由于没有科学合理的解决人力资源内部的矛盾,最终导致管理层出现分歧,最终走向瓦解,使得该企业失去市场,其工作也处于停顿的状态。

1.2 人力资源管理人员综合素质不强,业务水平表现低下

经济师人力资源的诞生是时代的需求,是企业发展的需要,但是在我国很多企业中,由于没有对经济师人力资源管理人员进行专门化的培训,没有对人力资源部进行有效管理,使得企业内经济师人力资源管理人员的综合素质普遍不高,而且有的公司由于内部管理混乱,使得企业人力资源人员在招聘人才时的素质表现得还没有应聘者高,这对于企业长久的发展极其不利。众所周知,应聘人员在获取企业信息资料时,除了在网络、报纸、新闻等媒体上有初步的先期认识外,应聘者对企业的直观感受,更多的是来源于经济师人力资源管理人员的综合素质。如果企业人力资源管理人员的素质低下,业务水平不高,就会给应聘者留下较差印象,导致应聘者重新衡量该企业,决定自己是否前去任职。此外,在企业内部,如果人力资源管理人员不能合理规划企业员工的发展路线,不能有效的激发员工的积极性,会导致企业内部人员工作状态低迷、效率低下,很可能导致人才流失,使企业处于危险状态。

1.3 企业资源短缺或资源浪费情况普遍存在

近些年,对于人才浪费的现象时有报道,比如女大学生当环卫工人、某高校毕业生当超市收银员、清华大学毕业生回乡卖肉,等等,这些用经济师人力资源管理的眼光来看,是对人才资源的一种极度浪费,是社会的损失,国家教育的失败。但另一方面,企业由于发展的需要,往往会招聘大量人才,但有时这些应聘人员的含金量并不高,此时通常会导致高级人才层断层,会给企业带来致命的打击。一个企业要想更好的发展,需要物尽其用、人尽其才,不同人员根据自身性格和兴趣爱好,去选择自身适合的工作,在不同的环境下发挥自身的能力,为公司创造更大的效益,这并不是靠高薪所能解决的,也不是靠企业增加成本所能实现的。

2 经济师人力资源管理解决的对策

2.1 完善内部优化改革,建立健全相关责任体制

一个企业要想长久的发展,离不开经济师人力资源管理。要想让经济师人力资源管理发挥出应有的作用,首先就要完善内部优化改革,建立健全有关的责任体制,要将管理制度尽可能的落实到企业中的每一位员工身上,如此既可以促进企业的长久发展,又可以更好地激发企业员工的工作积极性。比如,建立合理奖赏制度、设立年终奖、月季考核奖励,等等,根据每位员工对企业的具体贡献,给予他们应得的奖励,如此会激发他们工作的热情,提高企业的效益。同时需要结合企业前景规划以及当前企业具体发展状况,制定有效的培训方案,实施有目的的人才培训,使这些人才成为企业的后备力量,为企业发展做出更大的贡献。如此,可以尽最大可能体现出经济师人力资源的重要性,使人力资源的职能彻底的发挥出来。

2.2 提高经济师人力资源人员的综合素质,培养他们的竞争意识

在这个知识爆炸的时代,高度发达的科学技术就代表着无穷无尽的财富,因此,提高经济师人力资源管理人员的综合素质就显得尤为重要。只有提高他们的综合素质,培养他们的市场竞争意识,使他们清楚的认识到市场竞争力的重要性,才能更好地为公司服务,才能更好地引进高端人才,如此才能更好地完成企业规划,实现企业蓝图。比如在广州的一个物流公司,该公司对于刚引进的新人,会对他们进行先期培训,然后进行老员工与新员工座谈,这样不仅可以增强新老员工的互动,使新人更快、更好地融入企业,而且可以使新人更好地了解企业文化、企业前景规划,使他们做到心中有数,能够更明确目标,这样不仅新人在企业中的发展更为有利,对公司将来的发展也是有很大帮助的。

2.3 提高人才能力,增强经济师人力资源管理水平

在当今社会,企业中的人才储备才是核心竞争力,那么如何培养人才、如何造就人才就成为经济师人力资源所要重点关注的问题。经济师人力资源作为企业中的一个特殊管理层,在一定程度上决定着企业今后的发展,因此要求他们具有很高的管理水平,这样才能为企业的发展提供应有的保障。而对于传统的人力资源的工作思想,一方面要进行彻底的改革,对他们进行定期的培训,使他们能够吸收最新的理论知识,然后结合自身丰富的经验,使理论与实践相结合,为公司创造更大的价值。另一方面,要保证经济师人力资源管理处于不断的发展过程中,这样可以给企业不断的注入新鲜的血液,使企业永葆青春,只有保证企业拥有青春活力,才能不断的激发员工的积极性,才能促进企业不断的发展,确保企业的经济利益最大化。

3 结语

一个健康、快速发展的企业,必然会拥有一个健全的经济师人力资源管理体制,而且会让经济师人力资源管理人员参与到企业的发展规划中,并且不定期的为企业当前的发展状况出谋划策。如何建立一支强有力的经济师人力资源管理队伍,就成为企业战略发展的一部分。在经济高度发达的今天,企业要想发展自身,保证自身利益最大化,就必须完善内部改革优化,提高员工的综合素质,增强经济师人力资源管理的水平,结合自身问题,做到对症下药,将问题从根源上解决,这样才能促进经济师人力资源管理的发展。

参考文献

[1]唐春勇,潘妍.具有社会责任的人力资源管理[C]//第四届(2009)中国管理学年会——组织行为与人力资源管理分会场论文集.2009.

3.企业经济师人力资源管理的问题 篇三

关键词：企业 经济师 人力资源管理 问题

一、人力资源管理的的意义

1、了解人力资源管理，首先要了解什么是人力资源。简单说就是直接在劳动生产中投入了脑力劳动、体力劳动以及智力劳动的基础工作过程。人力资源管理是管理者通过沟通指导，在有效的管理机制下，用一种管理形式对团队内部外部的人力资源进行有效的运用，保证企业团队稳步发展和实现企业战略目地。

2、人力资源管理的意义和目的是企业团队目标的实现，其中也包括个人目标的实现，它不仅是组织协调人与人之间的可控制性利益调整，更是人与事之间的合理组合。通过这种合理的组合从而达到提高工作效率提高企业盈利的目的。

二、人力资源管理中存在的问题

1、企业人力资源的管理机制不健全，对人力资源的认知不到位

大部分的企业中，企业的附属物就是企业员工，必须无条件的服从经营者的指挥。据相关数据调查显示，再一次对二十家企业进行调研，半数以上的企业没有设立人力资源部而且都认为没必要设立人力资源部。人力资源部直接的影响到了企业的招聘录用和人员的流失情况，同时人力资源部也监管着员工考勤工资发放以及劳保等手续的执行，不设定人力资源部会直接的影响到企业的管理制度和生产制度。

2、人力资源吸纳使用不当

大部分的企业目前还是家族式模式，因自身的规模小实力不强等因素的限制，在企业初建或正在发展时期都系拿不到企业所需要的人才，只能是找那一些刚毕业的学生或者应届毕业生，很难招聘到高素质且经验丰富的高级管理人员和技术型人才。这样就限制了企业用人的范围，从而大大的造成了人力资源结构损伤，也间接的挫伤了内部想凭借真才实学升迁员工的积极性和活跃性。

3、对人力资源管理的投入严重不足

在劳动密集性的企业中，对生产的工艺技术要求不高，却对生产的稳定性和重复性要求极高，个别的企业认为只要等够很好的使用和留住一些看着顺眼且持有技术操作技能的技术人员就足够了。

4、缺乏有效的人力资源管理机制体系

由于对人力资源管理的认知程度不够，大多数企业都没有真正建立与员工福利、职位升迁和人员培训等挂钩的管理体系机制。也没有建立良好的人性化员工考核制度，这样就致使一些人才在人力资源管理不完善的漏洞下，失去了闪光发亮的机会。

三、如何提高企业经济师的资源管理问题

无论哪一个行业的发展都离不开人才，在科学发展如火如荼的今天，在享受科学发展带来的方便同时，也要把集中注意力转移到人才的身上。其中最为代表性的就是经济师人才。经济师人才是直接参与企业发展规划的首席执行官。

1、建立一套完善的资源管理系统

一个综合性的人才要让其能力得到充分的发挥，首先需要企业的人力资源管理系统制定一套完整合理的佣金奖赏制度，根据其为企业创造的利益价值给予相应的回报。

2、制定一套真略合作发展计划

从战略计划中明确企业发展的未来离不开经济师的直接参与，要让企业的首席经济师以至于执行经济师对企业有一个全面性发展的总体认识，这样有利于人力资源管理的最终实施。在管理体系制度的规范下有目的性且需要带有规划性的实施人才培养计划，将所有的员工一视同仁，制定共同的利益合作关系系统，在这个系统的支撑下，为人才的补充为企业的发展做到奠基石的作用。

3、提高人才能力

经济师人力资源管理的核心内容就是，为企业提供培养需要的专项型人才，并在管理中加大对员工的考核力度，当一个好的管理者产生之后，企业才能变得可持续发展。用世界性的创新意识去培养人才，以便让各类型的人才都能适合企业发展需要。

4、增强和培养员工的竞争意识

经济师的人力资源管理过程中首要的责任就是培养员工的积极性和竞争意识。员工认识到了企业之间的竞争意识才会意识到自身的竞争，树立其一个与企业共同发展的目标和一个规划，从而提高企业的整体工作力量。

5、先进的企业文化和管理者的管理水平

企业文化是一种哲学。一种企业在长时间的奋斗中积攒的经验精华，是一种思想观念为核心，所生成的企业内部员工共同认可和遵守的一种核心理念。先进的企业文化会促使人力资源转化成一种人力资本，会影响员工对企业的直观看法和领导的资质结构应用方式。同时，企业管理者作为企业文化的传播者，首先要做的就是树立人人为我我为人人的管理理念。其次，要不断的吸收先进的管理技术，通过理论与实践相结合的方法提高人力资源管理水平。与此同时，企业文化的价值观中要充分的体现出对员工的追求保持一致，处在一个水平线以上，这样能更好的激發员工的积极性和创造性。

四、结束语

在竞争激烈的知识时代，在市场经济飞速发展的时代，经济师人力资源管理是一个企业战略构件组成的重要部位之一，是企业可持续稳步发展的重要后盾。在当今世界人力资源稳步更新的发展趋势下，在企业中提高员工素质和培养企业内部员工的工作能力都是加快经济师人力资源发展的重要工作任务和具体的发展方向，建立一套完整的经济师人力资源管理体制是促进企业和员工共同互利发展的必然局面。

参考文献：

[1]杜琢玉.赵信.经济师经济学应当加紧对人力资源问题的研究. 2001

[2]杨晓明.在教育统计中的应用[M].北京.高等教育出版社.2004

[3]黄智琴.企业如何加强员工培训质量的过程控制[J].人才资源开发.2010

4.人力资源笔记经济师 篇四

2013年中级经济师考试《人力资源》预习笔记：工作分析的成果

工作分析的成果文件：职位说明书

职位说明书：以标准的格式对职位的职责以及任职者的资格条件进行规范化的描述文件，包括工作描述、工作规范。

一、工作描述

是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。

二、工作规范

又称为任职资格，界定工作对任职者的教育程度、工作经验、培训、知识、技能、能力、心理特征等方面的要求。

5.人力资源读书笔记 篇五

两个人在森林里遇到了一只大老虎.A就赶紧从背后取下一双轻便的鞋换上。B就急死了，骂道：“你干嘛呢，换鞋也跑步过老虎啊！”A说：“跑不过老虎没关系，跑过你就行了。” 人力资源开发与管理之读书笔记

伴随着知识经济的发展和经济全球化步伐的加快，中国经济不可避免地要面对更大的挑战。而这种挑战的直接表现就是作为市场经济主体的企业之间的竞争更为激烈。而企业业务流程的各个环节都离不开人得参与。因此，竞争的焦点便为智力资源即人才的竞争。而这一激烈地竞争则涉及到人力资源的开发与管理。

何谓人力资源？

广义而言，人力资源是指能推动整个经济和社会发展，具有劳动能力的人口总和，而从企业发展的微观层面看，可为对企业有价值贡献的人。

何谓人力资源开发与管理？

从广义上来讲，从基础教育到专业教育，所有的教育环节都具有人力资源开发的功能。从组织微观层面上讲，指组织对去管辖范围所有人员实施培养教育、智力与体力的开发、职业培训等活动。既为企业，也为社会提供高素质的人才。

人力资源管理综合运用现代管理理念和方法为实现对员工的评价、激励和培训开发过程而进行的计划、组织、指挥和控制的活动。它重点关注组织中人与人关系的调整、人与事的配合，以充分开发人力资源、挖掘人的潜力、调动人得积极性、提高工作效率、实现组织目标的理论、方法、工具盒技术。

人力资源的发展过程

初级阶段：一改善劳动关系和提高劳动效率为核心

人事管理阶段：以工作为中心

人力资源管理阶段：人与工作的相互适应

战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度

人力资源管理与企业核心竞争力

一个企业必须有其自身的核心竞争力，才能在激烈地市场竞争中立于不败之地。

所谓核心竞争力，是指企业自主拥有的能为其客户创造独特价值的、竞争对手在短时间难以复制和模仿的各种知识、技能、技术、及管理要素的集合。

人力资源管理在塑造企业的核心竞争力方面的独特优势可以体现在以下几个方面。

一、通过对人力资源的培训和开发所形成的员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值；

二、企业通过人力资源管理的各种手段所积累的特殊人力资本是稀缺的，是不可代替的；

三、认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的；

6.企业人力资源管理读书笔记 篇六

目录

第一部分 基础理论部分......................21、我的误解：人力资源管理即“管人”。...................22、新认识：人力资源管理三维体制模式。.................2

第二部分 企业实务部分......................3

第一项 人力资源规划——战略性、前瞻性和目标性...............3

第二项 岗位分析与评价——确定标准、重点评价............3

第三项 招聘——“知己知彼，百战不殆”的意义............4

第四项 培训与开发——适应外界瞬息万变的环境............4

第五项 员工职业生涯规划与管理——组织和个人目标的结合和统一........5

第六项 绩效管理——计划、执行、指导与反馈、评价...........5

第七项 薪酬管理——工资、奖励和福利.....................6

第三部分 学科前沿部分......................6

在四本专业课教材方面的书中，我选择了吴老师的《企业人力资源管理——理论、实务、案例》这本。通读之后，发现这本书非常适合一个在研究生阶段仍是人力资源方面的初学者

来读。我的本科专业是会计学，虽然在基础学科《管理学》的学习当中以及社会实习当中了解到了财务和人力资源是一个企业发展的中坚力量，他们都能充分参与到公司的整体运营和管理当中，管理着公司的两大资源——资金资源和人力资源，但是并没有机会系统学习一下人力资源的相关理论和知识。

这本书对我的帮助很大：首先，适合初学者并不是强调这本书够基础够简单，而是强调这本书的构架很全面，就像书的副标题所概括的：既有人力资源的基本理论也有现实企业中的一般的人力资源管理实务。其次，无论是人力资源理论部分还是企业实务部分都介绍的详略有当，系统且具体，再结合案例更加容易掌握。最后，这本书更适合一个研究生来学习，原因在于文章的最后一部分——“人力资源管理专题”部分，这部分阐述了人力资源的发展新方向和研究新领域，是从解决现实问题而演变出来的学术角度需要攻克的新难题。有了这部分学术前沿问题的探讨，让我更能了解人力资源学科的发展状况，文中的介绍虽是点到为止，但是很有启发性，使得感兴趣的同学能够继续关注。

第一部分 基础理论部分

1、我的误解：人力资源管理即“管人”。

这部分首先让我更正了一个误解：人力资源管理=人事管理，即“管人”。原来我对于人力资源的认识还仅仅是停留在传统意义上的人事管理层面上。传统的认识管理将人工作为成本负担，以事件为核心，为保证组织短期目标的实现来“管人”。而实际上，当下的人力资源管理已经发生了重大变化，如文中所说：人力资源管理的职能主要是：第一，靠自己的吸引力从社会上获取人力资源；第二，人力资源进行开发、培训和整合；第三，对人力资源进行考核。从这些职能可以看出，人力资源管理不是机械的“管人”，而是“用人”、“激励人”，现代的人事资源管理是“以人为本”，进行的是“弹性化管理”。职能的加强直接影响着人力资源管理业务的不断增多和完善，主要分为三个方面：第一，战略业务——包括制定人力资源战略和进行人力资源规划；第二，基础业务——包括岗位分析与岗位评价、制定人力资源制度、开发和维护人力资源管理信息系统；第三，主体业务——包括员工招聘、培训开发、绩效考核、薪酬管理。

2、新认识：人力资源管理三维体制模式。

了解了人力资源管理三维体制模式，我发现人力资源管理的工作绝对不是一个人力资源管理部门就能完成的事，他需要决策层和非人力资源经理以及人力资源管理部门科学地分工协作，这是人事管理上升为人力资源管理的重要一步，也就是人力资源管理三维体制的营运而生。

三维体制模式的第一维：在人力资源管理系统中，由企业高层即决策层分工负责人力资源的战略规划，即人力资源供求预测——人力资源战略决策——制定人力资源规划方案——执行和评价人力资源战略规划。第二维：由非人力资源经理主要负责人力资源管理的核心业务，包括招聘、培训、员工绩效考核、薪酬管理等工作。第三维：由人力资源管理部分专业负责基础业务，包括岗位分析、岗位评价与日常事务性认识管理工作。

要使人力资源管理三维模式发挥作用，需要公司内部各个层级的员工能够“改变观念，角色转变”，人事管理部门不应该只是行政事务部门，应该转变为绩效部门。同时也需要在管理层建立良好的认识都通体制和考核体制，人事资源经理和非人事资源经理的职责要合理划分。人事资源管理部门职能经理人的人事管理职权既要发挥与直线经理人相似的直线职能，更要发挥其特有的服务职能。也就是说，人事资源经理既有职权要求自己的下属完成分内的工作，还可以对其他经理人行使一定的直线职能（当然这部分是“隐含职权”），更重要的是做好服务工作，为最高管理当局服务，保证人事方面的目标、政策和各项规定能够顺利实施；为直线经理人服务，使其人事管理工作顺利进行。

总之，人力资源管理工作是以人力资源管理部门为主要承担者，但是需要高层给予重要支持和其他部分给予积极配合的一项工作。

第二部分 企业实务部分

实务部分应该是对所有想读这本书的人最实用的部分，没接触过具体的人力资源管理方面工作的人读过这部分之后会有很大帮助。这部分共分为八章——七项主要业务。第一项 人力资源规划——战略性、前瞻性和目标性

人力资源规划在人力资源管理工作中应该是最具有战略性的，它是在战略层面上的人力资源管理，指在科学地预测、分析企业未来一定时期人力资源供给和需求状况的基础上，对组织人力资源的更新、开发、使用和激励制定目标和相关的政策措施，以确保组织在适当的时间和适当的岗位上能获得必需的人力资源，从而最终促使组织目标和员工个人职业期望的实现。人力资源规划分为三个类型：长期（5-10）、中期（2-5）和短期。人力资源规划要做的具体工作包括5项：（1）从组织、文化及战略等方面进行制约因素的分析；（2）对现有人力资源的实际状态如数量、结构、技术、能力等进行分析；（3）人力资源预测——预测未来的人员需求；（4）通过招募、录用、培训、工作安排与调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员；（5）对人力资源目标的实现程度进行控制和评价。

第二项 岗位分析与评价——确定标准、重点评价

岗位分析是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明等人事文件的过程。

岗位分析对于人力资源管理的顺利完成的一个重要开端。岗位分析为企业选拔、任用合格的职工奠定了基础；为企业员工的考核和晋升提供了依据；是企业改进工作设计，优化劳动环境的必要条件；是企业制定合理有效的人力资源需求计划，进行人才预测的重要前提；是企业建立较为公平合理的工资制度准备了条件。因此，岗位分析是人力资源管理的效率大大提升。

岗位分析包括岗位内涵分析和岗位外延分析。岗位内涵分析是从岗位的角度出发，即对岗位做一个全面的说明，主要包括岗位的名称分析（岗位名称在职务、职称、等级、工种方面是不是表达准确）、岗位任务分析（分析某个岗位是否是企业某项任务的切实需要，是否能够保证企业任务的准确执行）、岗位职责分析（职责分析就是看“职”和“责”是否统一，即岗位的任务范围是否与岗位责任的大小和重要程度相一致）、岗位关系分析（不同岗位之间的不同关系如何协作和如何制衡）、岗位劳动强度分析、劳动条件和环境分析、劳动资料和劳动对象分析。岗位外延分析是从处在岗位上的人员的角度出发，是指对岗位人员素质要求的分析，如知识水平、工作经历、职业道德水平、能力要求及基本素质要求等项目的分析。

有了对岗位的分析就要开始岗位评价——综合运用现代数学、工时研究、劳动心里、生理卫生等科学理论和方法，按照一定客观衡量标准，对岗位的劳动环境、劳动强度、工作责任、所需要的资格条件等因素，进行系统的测定、评比和估价。岗位评价的中心不再是“事”而是“人”，是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。

第三项 招聘——“知己知彼，百战不殆”的意义

无论对人流资源管理是否有兴趣，读一读招聘这一章都会受益匪浅。虽然本书是以招聘者的角度在介绍招聘的方式、方法和流程，但所谓“知己知彼，百战不殆”，了解了招聘的原则、流程和技巧等相关内容，对于即将步入社会的我们是有很大帮助的，尤其本部分的最后一节——面试技巧，更加介绍的言尽其详，很值得多多学习。

招聘的渠道有内部招聘和外部招聘。内部招聘包括内部晋升和内部调用，而外部招聘包括校园招聘、人才交流会、公共服务机构、猎头公司和网络招聘。针对不同的环节和不同考核目的，所选择的招聘方法也不同。初步筛选的方法就是——简历，所以说简历是“门面”要言简意赅，一语中的。最古老和基本的方法——笔试，重点是对被试者的知识广度、知识深度和知识结构加以了解。最常用的方法——面试，面试虽然通过与被试者的沟通，可以全面、有效的对被试者有个初步了解，但也存在主观性等弱点，面试的类型有很多，可以按面试官和被试者的人数比例不同划分，也可分为结构化面试、非结构化面试及行为描述面试等等。比较先进的方法——心里测试。心里测试可以对被试者的治理水平和个性特征做一个全面的了解，这种方法更加科学和快捷，被众多知名企业所采纳。比较有效的方法——情景模拟，情景模拟就是把被试者将要承担的工作进行一个简单模拟，通过模拟中遇到的需要解决的问题来考察被试者的业务能力和解决问题、团队合作、主动性、领导力等多方面的能力，情景模拟有很多种方法，常见的是无领导小组讨论和角色扮演等等。无领导小组讨论是现在企业普遍采用的招聘方法，通过课上的模拟和学习，让我对未来的求职有了很大信心。第四项 培训与开发——适应外界瞬息万变的环境

企业的外部环境瞬息万变，组织竞争力提升的关键考的就是它所掌握的人力资源。为了使人力资源能够充分发挥作用以维持组织业务发展，就要不断开展有效的员工培训和开发管理。培训和开发是两个相辅相成的工作。培训重在提供给员工知识与技能来提高岗位绩效，而开发着眼于未来目标，是一个战略化概念，即组织为满足未来发展的需要而提供给员工的各项活动，包括相应知识和技能的增加、个性特征的调试、观念和意识的转变以及对工作绩效起关键作用的行为的改善。培训和开发要涉及员工方面和组织整体。

第五项 员工职业生涯规划与管理——组织和个人目标的结合和统一

要求员工进行职业生涯规划并对其管理是现代人力资源管理的重要体现。人力资源管理中的职业生涯规划问题重点就是解决组织目标和发展与个人目标和发展结合统一，员工要对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想和计划安排。职业生涯管理就是从组织角度实现组织和个人发展相结合。对现代企业，员工进行职业生涯规划和管理具有重要意义：首先，这对于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力十分重要；其次，利于员工处理好职业和生活的管理；最后，可以实现自我价值的不断提升和超越，员工职业生涯规划总共分为四部分内容——评价自我、选择适合的职业、确立职业目标和策划实施目标的具体行动。这四项内容对于正处在迷茫期的我们也会有很大帮助。（1）评价自我部分需要评估自己的技能、工作价值、自己的性格个兴趣还有自己的非工作性格。（2）需要职业锚选择适合自己的职业。（3）确定个人职业目标包括长期目标和短期目标。（4）设定职业目标实现的途径。

企业职业生涯管理是员工职业生涯规划顺利完成的重要保证。职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题；能充分调动人的内在积极性，更好地实现企业组织目标。其有三个重要特征：（1）职业管理是组织为其员工设计的职业发展、援助计划，有别于员工个人制定的职业计划；（2）职业管理必须满足个人和组织的双重需要；（3）职业管理形式多样、涉及面广。职业生涯管理的内容包括常规职业生涯管理和职业生涯延伸管理。其中常规职业生涯管理就是帮助员工转变思维方式，树立职业生涯管理的观念；设定职业生涯目标；成立员工职业管理组织系统；建立员工职业发展通道；加强人力资源信息管理、加强员工职业生涯管理中的沟通。职业生涯外延管理就是重点要关注员工健康，处理员工工作于生活的矛盾，帮助再就业和进行员工退休管理。

第六项 绩效管理——计划、执行、指导与反馈、评价

绩效是指具有一定能力的员工围绕所在职位、应承担的责任，为实现各阶段的成果所作的努力，以及在努力过程中的具体行为与结果。而绩效管理是一个完整的管理过程，用通俗的话讲就是要制定一个绩效的标准——怎样才算“工作完成的好”，这个标准要有哪些指标进行考核，通过什么方式来实现员工的绩效与公司的发展目标相一致以及评价绩效的结果如何应用？因此，绩效管理可以分为四大块：（1）绩效管理中的计划：包括设定业绩目标和发展目标两项绩效目标（2）绩效中的辅导（3）绩效管理中的阶段性审核（4）评价结果应用。关键绩效指标（KPI）是绩效管理中“计划——执行——指导与反馈——评价”中“评估”的重要环节，是反映个体| 组织关键绩效贡献的评价依据和指标。对KPI的认识中一定要注意一点就是，KPI不是员工要达到的目标，而是主管对于员工的期望，可以以此为标准设定一个合理目标。用好KPI必须认清KPI的特点：KPI是来自对公司战略目标的分解；是对绩效侯成中可控部分的衡量；是对重点经营活动的测量，而不是对所有工作过程的反映；是组织上下都认同的。

第七项 薪酬管理——工资、奖励和福利

对于薪酬的第一个认识即薪酬的三个组成部分：工资、奖励、福利。基本工资是薪酬体系中最基本的组成部分，它反映了职位在组织中的相对重要性，因此科学合理的制定薪酬系统要从工资开始。首先，要对岗位进行分析和评价，然后在公司内部外部对薪酬进行调查，最后就要开始基本工资结构的设计。基本工资结构设计有分为三大块即确定工资政策线、工资结构的设计和工资等级及区间的设计。

奖金的形式就比较多样，可以按时间划分（定期与不定期）也可以按发放标准划分（经常性和一次性奖金）等等。福利的本质是一种补充性报酬，它和工资、奖金的最大区别在于不一定是以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。

第三部分 学科前沿部分

前文已经提过，最后一部分非常适合在研究生阶段想系统了解人力资源管理学科的人研 读和学习，虽然这最后一部分只是简要介绍了一些人力资源管理的专题，但这些专题代表的是人力资源管理的最新发展方向和最受关注的问题。由于我本科是学会计的，我尤其注意到了人力资源会计这部分内容。人力资源会计是随着人力资源日益成为企业竞争力的核心体现而营运而生，人力资源作为一直被企业忽略的表外资源，在企业中发挥的作用已经日益加大，因为表外资源已经日益成为表内资源有效运转的重要推动力，是进而创造利润和现金流的价格驱动器。因此，对于人力资源的的重视势必会带来企业的长久发展。

人力资源会计又称人力资产会计，顾名思义是鉴别和计量人力资产的一种会计程序和方法，其目的就是要将企业的人力资产的变化处理成量化的信息，因而引起企业和外界人士的关注和使用。

人力资源会计分为人力资源成本会计和人力资源价值会计。人力资源成本会计就是以企业对其人力资源投资为其主要反映对象，核算由于企业对人力资源投资后而获得的人力资产的成本价值，是企业按照历史成本对其人力资源进行的时候反映。也就是说，人力资源成本会计是核算企业为了取得、开发和保全人力资产使用价值而付出代价的会计成本。人力资源成本包括取得人力资产使用权、提高人力资产使用价值、维持人力资产使用价值、结束人力资产使用价值等等付出的总代价。这部分总代价包括已支付部分也包括应该承担的部分。人力资源价值会计是指作为商品的劳动力的价值，包括交换价值和使用机制，其中，交换价值是人力资源价值的计量基础，是有生产、发展、维持和不断再生产出劳动力所耗费的物质资料和劳务费用的综合确定。人力资源与其他商品或资源的本质区别之一就是它的使用权和所有权是相互分离的，当你购买了人力资源实际上只获得了使用权而未获得所有权。人力资源成本会计是核算人力资产成本，而人力资源价值会计是衡量人力资源的使用价值和交易价值，两者在会计目标、核算角度、核算时点还是核算方法上都不尽相同。例如人力资源价值会计核算主要是为企业内部人力资源管理和生产经营决策服务，而人力资源成本会计主要目的是为企业外部投资人、债权人、相关政府部门等财务报表的使用者阅读者进行投资决策以及宏观管理服务。其实两者的关系很想财务会计与管理会计的作用，一个为外部服务，一个为内部服务。

总之，通过系统的人力资源管理知识的学习，在人力资源理论的基础上，掌握了基本人力资源实务，并能了解当下人力资源发展中的重要问题，是这本书给予我的直接意义，更重

7.知识经济时代企业人力资源管理 篇七

一、知识经济的内涵及特征

1. 内涵:

知识经济, 亦称智能经济, 是指建立在知识和信息的生产、分配和使用基础上的经济。它是和农业经济、工业经济相对应的一个概念, 是以高新科技产业为龙头的经济。知识经济时代, 经济的增长主要依赖于知识的生产、传播和应用。

2. 特征:

一是知识经济是促进人与自然协调、持续发展的经济, 其指导思想是科学、合理、综合、高效地利用现有资源, 同时开发尚未利用的资源来取代已经耗尽的稀缺自然资源。二是知识经济是以无形资产投入为主的经济, 知识、智力等无形资产的投入对经济的发展起决定性作用。三是知识经济是世界经济一体化条件下的经济, 世界大市场是知识经济持续增长的主要因素之一。四是知识经济是以知识决策为导向的经济, 科学决策的宏观调控作用在知识经济中有日渐增强的趋势。

二、知识经济时代企业所需人才的类型

知识经济是一种全新的经济形态, 知识经济时代所需的人才, 不同于工业经济时代。下面笔者就知识经济时代企业所需人才的类型加以概要简述。

1. 创新型人才。

创新能力是人才诸素质中最重要的素质, 是指能够对事物现象进行分析、综合、推理、想象从而激发出新的灵感, 发现新规律、提出新方法、创新出新产品和新成果的能力。因为知识、技术和科技的加速更新, 更是由于资源的短缺、环境的变化等客观现实, 只有不断地进行创新, 个人和社会才能生存和发展, 企业才能保持强大的竞争力。

2. 个性化人才。

个性化是创新过程的一种表现形式, 任何一个创新计划都体现出个性化的思想。在工业社会, 生产是标准化、大规模生产, 而在知识经济社会, 生产是非标准化, 甚至可能是单件生产。在这样的经济环境中, 谁能设计出个性化的适应不同层次消费者需要的产品, 谁就能在市场竞争中取胜。

3. 复合型人才。

所谓复合型人才, 是指多种专业能力的复合, 是社会科学与自然科学的复合, 是智力因素与非智力因素的复合。知识经济时代很多创造活动是跨领域的, 这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现, 它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。社会越发展, 创造的复杂程度就越高, 只有具备综合能力的人才能在现代竞争中脱颖而出。

4. 合作型人才。

在知识经济时代, 许多项目只有通过合作的方式才能实现共赢。知识经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。在这样的社会, 需要更紧密的联系和协作, 需要借助集体的力量和他人的力量, 才能发挥自己的力量, 取得事业的成功。竞争是工业社会的价值观, 而知识经济时代的价值观是合作。因此, 合作型人才是知识经济时代企业所需的人才。

5. 知识型人才。

知识经济时代, 社会生产力中的智力成分正在变成社会经济领域发展的决定性因素, 掌握知识与信息的知识型员工已成为企业的主人, 他们创造、支撑和发展着企业。知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点, 知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。

三、知识经济时代企业人力资源管理策略

知识经济时代, 企业人力资源管理应该根据时代特征进行转变。

1. 树立以人为本的管理理念, 实现企业与人才共同发展。

以人为本是在管理过程中, 始终将人放在核心的位置, 追求人的全面发展, 以便充分调动职工的积极性和创造性, 使企业获得最大的利润。在知识经济时代, 人是企业中最重要的资源, 人力资本取代物质资本成为企业能否持续发展的决定性因素, 企业必须树立以人为本的价值观。人才是企业的最重要的资源, 是主宰企业命运的主人。企业将员工作为企业最重要的资源, 信任员工、尊重员工、依靠员工, 围绕着充分利用和开发人力资源而开展管理活动, 激发人的活力和创新精神, 从而实现人的全面发展, 使企业的目标和员工的发展目标达到一致。

2. 实行柔性管理, 最大限度激发员工的创造欲。

在知识经济时代, 知识型员工是企业发展的关键。真正才华横溢的人才, 往往是充满个性而难以驾驭的, 这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式, 运用组织的共同价值观和经营理念, 依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理。为员工创造一种宽松的环境和气氛, 给他们更多的授权, 让他们成为工作的主人, 不断学习, 不断提高, 从而激发员工的创造欲, 使潜能和天赋得到最大程度的发挥。

3. 加强企业文化建设, 使企业文化深入人心。

企业文化是企业在经营活动中着力构造而成的, 为大部分员工所共享的愿景、价值观等企业本质特征的概括, 是企业发展的活的灵魂, 是企业个性化的根本体现。企业文化源远流长, 但人们一直没有充分认识企业文化对企业发展的决定性作用。企业文化对外是一面旗帜, 对内是一种向心力, 一个企业真正有价值、有魅力能够流传下来的东西, 不是产品, 而是文化。企业文化是企业生存、竞争、发展的灵魂, 加强企业文化建设, 使企业文化深入人心, 才能确保企业在竞争中立于不败之地。

4. 积极发展教育和培训。

教育培训是人力资源开发的基础和重要内容, 只有通过不断学习, 才能提高人们的素质和创新能力。知识经济时代, 知识更新的速度不断加快, 终身学习越来越重要, 已成为跟上时代发展要求的根本性措施。企业为适应知识经济时代的步伐, 要积极开展教育培训工作, 为企业的发展提供更优秀的人才资本。

5. 构建学习型组织, 提升企业集体学习能力。

在企业内部, 学习型组织讲究员工间既合作又竞争, 组织中的团队精神至上, 知识共享成为人人都遵循的价值观。在知识的共享过程中, 企业成员的能力得到提高。如麦当劳通过建立大学, 对每一个加盟店的经理进行培训, 保证了麦当劳全球标准化的产品和服务, 并且不断改善, 这已成为麦当劳文化的一部分。麦当劳通过这种知识共享的方式创建了麦当劳品牌, 构筑了企业的持续竞争优势。培育核心能力, 并不意味着比竞争对手在产品研究和开发方面投入更多的资金, 核心能力来自于组织成员的相互交流和共同参与, 来自于组织集体学习能力。

8.经济下行期酒店人力资源研究 篇八

赵鹏（1985.12-），大学助教，研究方向：财务管理。

摘要：酒店业属于劳动密集型行业，对人力资源的需求量较大。受整体经济形势影响，酒店物资成本、人工成本、运营成本等不断增加，酒店利润被进一步压缩、摊薄。当下在经济下行期如何做好人力资源工作成为很多酒店研究的课题。

关键词：酒店；人力资源；研究

酒店的盈利状况和酒店人力资源又有重大关系。如果酒店的财务回报糟糕，那么酒店的人工费用就将进行比较的控制。没有绝对的工资总量的保证是很难确保团队素质的卓越的。所以人力资源的问题一定不是孤立的问题，不是人力资源部的问题，是一个涉及从项目立项到后期营运全过程的一个全覆盖的难题，关系到战略性营运变化的影响，涉及相关资源的重置和匹配性。现在，酒店行业在推动人力资源的转型，人力资源的角色不仅是一个战略合作伙伴、员工关怀者和HR效率专家的角色组合。

一、行业整体趋势下的人力资源的选择与布局

首先，2015年中国经济的下行是必然的趋势，酒店业在这期间内更不会独善其身。酒店经营困难时期，恰好是酒店强化内部管控，提升员工绩效的最佳时机。重新梳理和系统应用绩效考核与薪酬策略的组合拳，对于帮助酒店度过困难时机是有事半功倍的效果。未来不管是业主还是管理方，都会在人力资源板块上有进一步行动的迹象，但这种行动的预期需要每一位人力资源管理者有清晰的计划安排、角色安排和资源安排。这种行动预期在不同酒店实现时，如果有清晰的管理导向，就不会意味着酒店对HR的对象进行强制的全面压缩 ，酒店的选择也并非是只有保守性的战略选择，HR也会有更多的选择空间，完全可以通过优化用工结构，用工效率以及量化薪酬管理来获得更新的竞争力。这一阶段，人力资源负责人需要特别注重隐性薪酬，很显然，现在的新生代员工已经越来越关注隐性薪酬，包括了福利，如带薪休假、免费体检、五险一金、商业保险、购房补贴和免费午餐等。

其次，经济下行背景下酒店集团化过程中出现的战略紧缩，HR不能忽视进行价值链的重塑和流程再造。恰恰在这个时候如果我们不清楚哪些环节应该削弱，哪些环节应该加强，会导致资源在配置不当的同时，错失了人力资源结构调整和人员素质提升的最佳时机，进而错失危机过后快速扩张和发展的机会。很多酒店集团在这个时候会对后备人才梯队的培养计划进行干涉和叫停，这是一个最敏感的对未来的透支。人力资源负责人和酒店中高管理者一定要有在思想和行动上的高度统一，以确保酒店未来发展的生命力。

此外，在酒店行业关于业主的重要性是我们人力资源改革和优化不可绕过的因素，中国很多业主的发家是凭借创业型企业家的胆量和气魄，抓住了中国经济发展过程中的某个机遇，这个群体会有一些固有的特征和烙印。HR经理人在与他们接触中需要更多地去关注在中短期利益和效率呈现上的安排，类似的内部管理层管理能力的多样化（一专多能）、敬业程度和激励水平等因素。这个时期的资源配置水平也是酒店内的核心关注点，哪些环节对于价值创造并不重要却配置了过多的资源应该需要削弱和精简，HR要及时在战略和计划的事先提报上就有充分的体现。这样我们的人力资源安排才不会显得处处被动。即便是再关注短期效益的业主也会因你的快速行动而认可你。

二、行业营运下行压力下的人力资源环境创造

营运下行压力下面临最多的大变革是酒店转型。酒店转型比创新还难。原因是创新的时候我们的思维是做好准备的，转型的时候思维并没有做好准备。营运下行让酒店人力资源建设面临更大的考验，也最能体现人力资源部门建立不同环境下的机制和资源重置的能力。人力资源部门应该有能力为一个全新的酒店环境建立一种让人更有信心和愉悦的氛围。

在这个关键时期，每个酒店集团或酒店的核心都是一个拥有梦想的人。让每一个员工都支持那个梦想， HR作为变革的推进者需要先行。与酒店一起走过这道坎坷，提供充满希望的时刻。鼓励其他人与你一起做。有时候一点点的认可和表扬就可以让一个苦苦挣扎的管理者重建信心。花点时间，提供这个火花！

这不仅仅是我们都能做的事情，而且也是我们都应该为彼此做的事情——只因为这是我们希望别人为我们做的事情。或许这也是未来人力资源管理的作用的一种引人注目的新视野，慢慢将酒店引向另一种情境。

其实酒店真正的危机是信心危机，每一个员工都不放弃，执着向前，就一定会可以得到更好的回报。作为员工关怀者，HR应该有更深刻的体验和更坚定的行动，从而创造一个更适合酒店生存和变革的环境。

三、人力资源发展形式和角色深化

现在很多人提出“分拆人力资源部”。毫无疑问，人力资源管理正处于“变局”之中，但未来应该何去何从，却似乎存在诸多分歧。不管如何，竞争的规则改变了，人力资源管理也应该自我颠覆。未来，或者用不着太长的时间，人力资源中心的部门架构在酒店集团（酒店）内部会进一步弱化，但人力资源的职能所要赋予的作用不会改变，或许通过第三方得到更好的发挥。酒店人力资源的外包或人力资源合作伙伴的第三方业务在酒店业将飞速崛起，特别是境外的酒店人力资源支持机构将陆续进入中国。类似于新加坡吉尔福德这样高端的酒店培训和人力资源机构会更多地进入中国酒店市场。

今天，在互联网经济新常态的2015年，很多企业的人力资源管理正在启动转型。华为的HR转型了，腾讯的HR转型了，酒店的HR是否也在转型，对劳动密集型的酒店来说，人口红利时代的终结、人才红利时代带来的机遇和挑战将改变很多历史上的操作习惯，HR需要去面对全新的内外环境。要有更充满冒险和创新精神的管理模式，也需要有更复杂和精准的员工关系协调方法。

不可置疑，未来的中国酒店经济也将向创新驱动型靠拢，从而推动中国酒店业的骨干人才向更大范围的流动，同时为更多的人才提供一展身手的机会。做酒店电商、酒店集团化整合，擅长于平台开发管理、PR、服务创新、流程优化和有经营思想的管理及技术人员在这一次的人才洗礼中将显得更加珍贵，如果说2014年只是初见端倪的话，2015年将拉开这次人才整合的大幕。中国酒店业在经过这次人才洗礼之后，将真正迎来“不拘一格”的人才时代，也为经济下行环境下的中国酒店人力资源的深度配置及运行机制和人才优化提供一次难得的机遇。（作者单位：日照职业技术学院）

参考文献：

[1]梁丹琳. 新时期加强酒店人力资源管理研究[J]. 中国商贸. 2014（32）