六西格玛论文

六西格玛论文（精选8篇）

1.六西格玛论文 篇一

六西格玛培训心得 油烟机L01A程大恒

还记得第一次听到“六西格玛黄带培训”这个专业术语的时候，自己一脸的茫然，一不小心就会念错。通过在公司的学习.渐渐的对这项管理制度有了一些的了解。很感谢公司提供的五天的六西格玛黄带培训课程.让我学到了很多专业知识，对以后的工作有很大的帮助。下面，简单的谈谈这次培训的心得。4月6；7；10号那几天也是这培训几天记忆最清楚的那天，第一节课是“李永叁（李老师）”的课程，首先是告诉我们来培训的目的是什么？一.培养人才（个人的思维/思路要清晰），二.要持续改善不断创新，三.工具的融入流程，最后形成文化。而后我们建立了一个小组，小组6人我们的组名是雪狼。

另外，我还接触了一些六西格玛常用工具，其中，印象最深刻是QC七大工具其中之一的柏拉图.首先讲一下柏拉图的用意：也就是当我们解决问题时总会发现产生问题的要因很多，最好的方法是找出其影响度最大的几个要因，谋求改善对策.有效的解决问题，柏拉图就是这样的一种供你寻找重要要因的一种统计工具。让我这个从来没有接触过这种培训的也学到了不少的知识.最后不得不提的还有团队的重要性。不管做什么事情团队的力量是无限的.而不是单单靠某个人的聪明才智。团队是否成功运作直接影响到事情成功与否。在培训的时候，我们做了一些团队合作比如制作纸飞机.然后发现，大家齐心协力的时候，不仅仅能出色的完成任务，还能在其中得到很多知识和乐趣。这次培训的学员，很多都有一定的理论基础.大家也都慷慨的分享自己的知识，彼此交流的非常愉快。

2、精益生产

杨老师在培训过程中提到一个很重要的点，五大原则七大浪费，其中五大原则是指：价值，价值流，流动，拉动，尽善尽美。五大原则不多说，侧重提到七大浪费，这七大浪费指的生产过剩的浪费.不合格产品的浪费.等待的浪费.动作上的浪费.搬运的浪费.加工本身的浪费.以及库存的浪费。根据这七点，可以看到这些浪费在实际生产中有很明显的存在，然而能减少这些浪费对公司而言是一笔成本的节约.其中还讲到很多企业运用精益六西格玛的理论与方法，给企业带来了成本的节约.给企业的发展提供很好的方法。

美国通用公司就是一个很好的案列.一如既往的坚持用精益六西格玛的思想去管理企业。在任用新接班人的时候也是坚持选择一个认同精益六西格玛思想与方法的人.也可以说通用公司的一个发展离不开精益六西格玛。因此我们也是可以借鉴以及引进这个思想.在培训过程中杨老师展示了几个流程图，就是一个物品的生产流程.从原本实际存在一定距离的几个生产线到运输这一个环节.精益思想就是为了减少浪费最后将整个流程浓缩合并到一条简单的流水线，整个流水线简单明了.另外就是在基本的一个基本的原料库存以及各个生产环节的零配件的减少，设定在合适的量，整个流程下来就节约了很多成本。3.IE基础培训

通过任老师浅显易懂的讲解与大家现场体验，让我深切感受到了现实中的IE，也学习到了很多现实生活中很实用的管理知识----对工作的自我管理。

让我感受深刻的就是认清企业实施IE的真正目的在于提高效率、减少浪费、降低成本，让员工更加轻松、高效的投入到工作中，整个过程是一个双赢的过程，在提高企业利益的同时也极大的加入了人性化的概念。同时IE的真正精神是不放过一点一滴的节约，不能容忍任何形式的浪费，让我认识到浪费并不在是仅仅材料的浪费，浪费体现在整个生产过程中的方方面面。通过对IE的认知，也让我们对自我工作中的种种行为有了反思，日常工作中，我们出现了多少的浪费？我们该如何去解决这些浪费？

以上是个人通过这次培训的感想。也是我自己在这个培训中接收到的信息。

2.六西格玛论文 篇二

如何有效实施六西格玛与精益生产?先看它们的异同。

第一,思想范畴不同。精益立足于拉动式的准时化生产,消除在企业生产活动中产生的库存浪费,追求的是用最佳的资源配置来最快的满足顾客的要求。六西格玛法是一种得到科学优化的解决问题的思想流程,在没有界定问题的核心之前,避免盲目行动,如同现代管理中的戴明循环一样,六西格玛所倡导的DMAIC成为企业解决核心问题的思想武器,企业应用六西格玛既可解决直接生产部门的问题,也可解决研发、销售及采购等间接生产部门的问题,精益生产是企业运用六西格玛法消除企业生产中浪费的一件利器。

第二,人才培养机制不同。参与企业经营活动的主体是人,通过精益生产的实践,可以提高企业干部的革新意识和培养一批革新的中坚力量,但这种人才的养成是非系统化的,是自主自发的边干边学,因个人悟性而参差不齐。六西格玛注重系统化的人力培养,并建立内在的激励机制,通过专业的培训而养成企业自身的问题解决专家,以黑带为中心成立多个跨部门的问题解决队。

第三,解决问题的出发点不同。精益生产以减少7种MUDA为核心目标,直接对症下药。六西格玛则从顾客的要求(VOC/VOB/COPQ)出发,通过自上而下的政策方针展开,列出所有需要解决的课题,从中选择对顾客最具影响力的课题作为六西格玛课题实施。

第四,对波动的认识和处理原则不同。波动是客观存在的,企业实施精益生产的失败绝大多数都是因为波动造成的,这些波动的因素可以概括为人员、机器、材料、方法、测量、环境(即5M1E)的波动,在实施精益生产前之所以要先导入5S/TPM等方法,就是要提高企业的基础管理水平,使得波动最小化。然而一般企业往往急于求成,上来就拉动,其短期的效果也难以维持。六西格玛则视波动为敌人,力在消灭或减少波动,波动减少了,品质也就提高了,所谓提高企业的管理水平其实就是减少5M1E因素的波动。

第五,系统化的工具使用不同。精益生产在解决问题时更多地依赖专家的经验,应用了顾客价值流分析,动作分析和时间测定,工厂设施布置技术,Judoka(自动化)和防错法,多能工的训练,5S/TPM等多项技术。六西格玛法可以应用包括上述工具在内的一切可以应用的工具,但不是各种工具的简单堆砌,而是逻辑性地将各种工具有机地结合在一起,掌握了这一方法,既是不是某一领域的专家,也可以快速地逼近解决方案。

第六,对财务效果的认识不同。精益生产方式的实现,因为7种浪费的消除或减少,主观上对企业的财务经营产生贡献,客观上这种贡献的大小对企业财务环境的影响没有经过科学分析和规划(财务贡献或许是微乎其微的)。六西格玛的一个直接特征就是以财务成果为中心,运用帕雷托法则选择最能为企业带来利润的课题来实施,也就是说不赚钱或赚钱少的课题不被优先选择。

第七,统计知识的应用不同。相比精益生产而言,六西格玛法应用了大量的统计技法,通过对指标进行量化和分析,来验证你所做出的判断,从而避免解决问题时的凭经验,凭直觉,或者想当然。经验固然重要,六西格玛法集中了团队组织中全体智慧,把实际问题转化为统计问题(建立数学模型Y=F(X)),再由统计的解决方案得出实际的解决方案。可能正是由于统计技术的应用才使得六西格玛法不如精益生产显得那么“平易近人”。的确,六西格玛法注重以数据事实说话,但统计技术不等于六西格玛,没有因为统计应用不足而不成功的课题,但是有很多革新课题的失败是因为一开始就选错了方向。

第八,对于企业基础管理水平的要求不同。精益讲求的是循序渐进,在真正实现以需求拉动式的准时化生产前,对企业的5S目视化与设备自主保全体系以及员工的多技能等方面都有较高的要求,否则拉动不能实现,或者短期局部的拉动也因为设备、人员、品质的变动而不能够有效维持,这也是众多企业家担心的“反弹”。六西格玛法明确了企业存在的目的是赚取利润,对于处于不同水准的企业通过界定自身的问题而开展持续的DMAIC循环活动,并不是说处于3西格玛以下的企业不适合推行六西格玛,事实上它适合于各行各业不同水准的企业。

六西格玛是一项以数据为基础,追求几乎完美的质量管理方法。从实质上讲,六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法(TQM)演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。六西格玛管理法的主要特征,简单归纳起来有以下六点:(1)以顾客为中心,(2)以过程为中心,(3)科学的问题解决方法,(4)培养专家人力,(5)以课题方式开展活动,(6)追求极大的财务效果。

精益生产(Lean Production,简称LP)的提出基于日本的丰田生产方式(Toyota Production System,即TPS),它最早于1990年由美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家提出,精益是对日本“丰田生产方式”的赞誉之称,精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。

综上所述,对于不同的行业,对于处于不同的管理水准又急切寻求管理改进或突破的众多企业,究竟是采用精益生产方式,还是推行六西格玛?有的企业管理基础薄弱,质量水平还不到3Sigma,是不是不适合推行六西格玛?或者说推行哪一个更有效?每一种管理理念的提出和发展从来都不是孤立的,也不是静止的。精益生产还在发展,六西格玛理论仍然在充实和完善,对于企业的经营改进活动,二者既有区别,又有很多相通和互为支持之处。已经有一些企业,在推行二者的结合,即Lean Sigma革新。

简而言之,企业用好六西格玛和精益生产的小建议是两个:第一个是要具体问题具体分析,解决关键问题要一把钥匙开一把锁一—不要试图找出一把万能钥匙想去打开所有的锁,这样的钥匙您可能永远也找不到;第二个是要诚心诚意“为人民服务”,即相信群众、发动群众、依靠群众,实施过程中务必切实保障员工、客户和客户等各利益相关方的显性和隐形合理需求,进而达到众人拾柴火焰高、求取整体价值创造“最大公约数”的实际目的。追根溯源,就是在经营管理理念上须要从“管理科学”、“管理艺术”积习迅速转变到“管理哲学”的角色新定位。

3.六西格玛化 篇三

20世纪80年代初，当通用电器面临竞争者威胁时，韦尔奇认为：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与GE抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。

“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工——每一位公司成员的工作。”

“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质让消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的唯一选择。”

1995年底，六西格玛的品管理念随着200个执行计划，在通用电器公司浩浩荡荡地开展起来。到了1997年，这样的计划超过了6000个。

降低波动

在杰克·韦尔奇看来，六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

（1）六西格玛的本质是：一个品质改善计划，它宣传和执行可以改善顾客的产品体验，降低成本，培养更好的企业领导；

（2）六西格玛的帮助：让顾客保持黏性，一个主要办法就是满足和超越他们的期望，消除令人不愉快的惊异和自食其言的情况；

（3）六西格玛的主要应用领域：

① 能用来改善日常的、相對简单的重复性任务的方差，适用于不断发生的行为；

② 可以用来保证大型的复杂项目在第一时间里取得顺利进展；

（4） 明白“波动是糟糕的”这句格言，你就是一个60%的六西格玛专家，另外40%就是去除那个糟糕的部分。

“我自己并不是六西格玛形象大使或者销售代表，但我非常喜欢，因为六西格玛的精髓就是减少波动、追求完美的精神，并最终可以获得客户最大的满意以及忠诚度，同时也可以降低成本，提高管理效率。”杰克·韦尔奇直言六西格玛之价值。

但对于大多数企业来说，这一切到底该如何开始？

“不要把六西格玛弄得太复杂而降低创新！”

“应该说，摩托罗拉是第一个执行六西格玛管理体系的公司，我们也曾经请他们的专家来进行咨询，但从外部请进的专家会把情况说得比较复杂、做得比较技术化，可能要达到工程师的程度才能满足六西格玛管理要求，对于销售团队来说真的很难做到。在这种情况下，六西格玛只会降低创新和管理的速度。”

杰克·韦尔奇表示，“我们只是根据人们需要什么资源，给他相应的资源或者相应的帮助产品，不要出现太大的波动就可以了。”

“说白了，六西格玛就是要阻挡创新过程中波动的发生，并且使得产品质量得到最终提高。所以要克服官僚主义的作风，简化整个六西格玛管理体系执行的程序。”

深入人心

GE对理念的定义是，必须能够抓住所有人——规模大、范围广、普及性强，对公司能够产生重大影响。一种理念应当有长久的生命力，能够改变公司的基础构架。不论理念来自哪里，杰克·韦尔奇从来都是拉拉队队长。杰克总是热情洋溢地追随着每一种理念，几乎狂热到了发疯的地步。而六西格玛标准就是这样一种重要理念。

为了使好的理念取得成效，GE从上层就投入全部热情。除热情之外，还有强大的活力。GE不仅为每一种理念投入最好的人才，还培训他们、评估他们并宣扬他们的成绩。归根到底，每一种理念都应当能使人得到发展并提高经济效益。

每一个企业的领导人都必须是吹鼓手，谨小慎微和基于理性的支持是无济于事的。他们必须确保GE投入了最佳选手来负责每一种理念。GE高层确保回报——加薪、赠送股票期权以及认可在公司的角色，且必须十分诱人。

要看一个组织是否重视某种理念，只要注意观察他们安排的领导班子即可。在这一点上，GE的六西格玛获得的成功就是最好的验证。如果他们没有安排最好、最聪明的人才，它可能只是被理解为一个“质量计划”。然而，他们在所有的会议上都强调六西格玛理念，无论是1 月在博卡召开的会议、季度性会议、4 月的人力资源评估会、7 月的策划会议，或是10月的公司官员会议，以及11月的经营策划会议。

而且，GE不断跟踪理念深入人心进展情况。

GE采用年度员工调查方式，来了解理念在公司里扎下了多深的根。1995年，GE开始在1500名员工（如今是1.6 万名）中进行不记名民意测验。他们用这种调查来帮助校正方向，并且用上言者无罪的探测器。调查题目都是直接关于那些理念的——高层信息是否已经传达到位。

4.六西格玛管理读书笔记 篇四

姓名：毛艳金学号：2114508109班级：工程081 六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。

企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。

六西格玛管理的特征

六西格玛管理的核心特征是使顾客与企业获得双赢，并降低经营风险。它能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。它注重质量的经济性，企业改进原来有缺陷的流程，这种投资可降低原来的高成本，提升顾客满意度，并挽回部分失去的顾客。

六西格玛管理是一种量化的综合管理方法，是一种目标管理、主动改进型管理、绩效管理和文化管理。六西格玛管理的主要特征具体如下：

1.以顾客为关注中心。六西格玛管理关注顾客的需求，以顾客为中心。它的出发点就是研究客户最需要的是什么。顾客满意是企业所追求的主要目标，而顾客只有在其需求得到充分理解并获得满足后才会满意和忠诚。

2.依据数据和事实，使管理成为量化的科学。六西格玛管理把“基于事实管理”的理念提到更高的层次，一开始就澄清什么是衡量企业业绩的尺度，然后应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解，获得优化结果。

3.通过提高顾客满意度和降低资源成本，促使组织的业绩提升。六西格玛管理的目标有两个，一是提高顾客满意度，即通过提高顾客满意度来占领市场，开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低资源成本，即通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失COPQ(Cost of Poor Quality)，从而增加组织的收入。

4.聚焦于流程改进。在六西格玛管理中，流程是采取改进行动的主要对象，是成功的关键。设计产品和服务，度量业绩，改进效率和顾客满意度，甚至经营企业等，都是流程。

5.有预见的积极管理。有预见的积极管理意味着应当关注那些常被忽略的业务运作，并养成习惯：确定远大的目标并且经常加以检视;确定清晰的工作优先次序;注重预防问题而不是疲于处理已发生的危机

6.强调骨干队伍的建设，以项目为基本单元而运作。六西格玛管理方法强调骨干队伍的建设，其中，倡导者、黑带大师、黑带、绿带是整个六西格玛管理队伍的骨干。

7.无边界合作。在六西格玛管理方法中，无边界合作需要确切地理解最终用户和工作流程的真正需求，更重要的是，它能使各方同时受益。由于六西格玛管理是建立在广泛沟通基础上的，因此能够营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境。

8.追求完美，容忍失误。六西格玛管理提倡企业员工在工作中首先要做正确的事，然后用正确的方法做好每一件事。其次，六西格玛管理倡导树立持续改进的观念，要求每个员工都将“改进没有尽头”的理念作为日常工作的座右铭。

六西格玛管理的优势

六西格玛管理体系能够提升企业管理与产品质量水平，在满足顾客需求的同时实现企业快速增长。其优势在于：

1.六西格玛管理是一种量化的综合管理方法。六西格玛本身就是一种测量标准和偏差的工具，小到单一产品和服务，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。它强调对数据的收集、分析、量化，企业通过它可以获得、维持和扩大成功。

2.六西格玛管理是一种目标管理方式。六西格玛管理以顾客为中心，以顾客需求为导向，把顾客的期望作为目标，通过不断完善企业的管理方法和操作流程，不断接近并达到顾客期望。

3.六西格玛管理是一种主动改进型管理。掌握了六西格玛管理方法，就如同找到了一个重新审视企业的放大镜，通过它可以找到企业运营过程中存在的各种缺陷，促使企业管理者和员工主动去改进和完善。

4.六西格玛管理是绩效管理。六西格玛管理应用统计学方法来测量每个流程、每道工序的改进过程与结果，使企业改进更具有合理性、科学性。

5.六西格玛管理是一种文化管理。在很多企业里，人们有时不清楚自己的目标，而实施六西格玛管理，可使每个人都了解自己应该做什么，以及怎样做，使整个企业充满

六西格玛管理的流程

在实践中，六西格玛管理形成了自己独有的科学工作程序DMAIC，一套使每个环节不断改进的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。

1.界定(D，Define)：确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品和流程，即确定需要改进的目标及其进度，将改进项目奠定在合理的基础上。

2.测量(M，Measure)：测量现有流程，确定流程的底线与期望值，并对测量系统的有效性进行评价。以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。

3.分析(A，Analyze)：利用统计学工具对整个系统进行分析，在数据分析的基础上，找到影响质量的关键因素。在进行分析时，分析工具的选择是十分重要的。

4.改进(1，Improve)：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案，以减少流程的缺陷或变异。改进对于取得成果无疑是最重要的一步。

5.控制(C，contr01)：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，确保整个流程充分发挥功效。将改进后的流程标准化，并加以监控，以保持改进的成果。制定监视流程，确保改进的实现;制定应变计划，处理可能出现的问题;集中关注焦点和重要的测量，告知最新的项目结果和关键过程的测量值。

六西格玛组织(OFSS)是推进六西格玛管理的主体，六西格玛管理的全面推动要求整个企业从上到下使用同样的六西格玛语言和采用同样的六西格玛工具。因此，需要成立专门委员会，选择技术骨干，组成六西格玛团队，并对团队中的各类人员进行不同内容和要求的培训。

六西格玛管理的组织、成员及具体职责如下：

1.质量管理委员会(Quality Council)：由企业高级管理层组成。通常要有企业主要部门的领导参与。

2.质量领导(Quality Leaders)：副总裁一级，直接面对公司最高领导，专职负责公司的质量工作，是质量管理委员会的召集者和重要成员，并对公司质量工作的好坏负有全面责任。

3.倡导者(Champion)：一般由企业高级管理层组成，如行政总裁(CEO)、总经理、副总经理(包括Cl0或CFO)，大多数为兼职，推进六西格码的全面实行，决定“该做什么”。

4.黑带大师(Master Black Belt)：为全职六西格玛管理人员，与倡导者一起协调六西格玛项目的选择和培训，推动六西格玛战略的执行，是实施计划的中流砥柱。

5.黑带(Black Belt)：为全职六西格玛人员，是企业中全面推行六西格码的中坚力量，负责具体执行和推广六西格码管理。

6.绿带(Greell Belt)：

六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：

六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。

5.精益六西格玛应用实例 篇五

摘要：现今，精益六西格玛管理方法已被越来越多的企业所用，它所能够创造的价值也被更多的企业所认知。文章通过具体的实例对精益六西格玛在企业的应用进行总结，并就如何做好持续改进进行有益的探索。

Abstract： Nowadays， Lean Six Sigma management approach has been more and more used in companies and its value had perceived by more enterprises. This paper summarized the specific application examples of Lean Six Sigma in the enterprises， and made useful exploration on its continuous improvement.

关键词： 精益;六西格玛;流程;机箱;应用

Key words： Lean;Six Sigma;processes;chassis;application

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-431105-0113-05

0 引言

精益六西格玛是将六西格玛方法与精益生产方式二者相结合得到的一种管理方法，即Lean Six Sigma(简称LSS)[1]。它通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产和六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率;而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产周期。因此，如何将精益六西格玛管理正确的运用到实际生产过程中，解决具体问题，是不少企业面临的一个难题。本文以缩短X机箱的交付周期为例，对精益六西格玛管理方法的实施和应用进行探讨。

1 项目简介

成都凯天电子股份有限公司是研制生产飞机大气数据系统、飞行数据集成系统、无线数据通信等航空电子及传感器的机载设备骨干企业。公司下设的航空特种设备厂(以下简称特设厂)，主要承担公司的航空机箱类产品、航空特种设备类产品的零组件生产制造任务。航空机箱产品作为分厂的重点发展产业之一，对于分厂“十二・五”发展目标的实现起着重要作用。但是由于分厂内部业务流程不清晰、产品合格率不高，使得航空机箱类产品经常延迟交付。为了满足客户需求，立足分厂发展战略，结合分厂IBSC指标分解，通过市场分析、产品簇图、顾客VOC识别等方法[2]，确定对整个航空机箱产品进行流程改善。以此提升工艺技术水平，提高产品合格率，提高产品生产效率和计划完成率，满足客户需求，并形成机箱产品的市场核心竞争力，扩大分厂的经营指标规模和潜在市场。

2 项目实施过程

2.1 组建项目团队(Step 1) 首先根据确定的LSS项目，成立了跨部门的项目团队，www.unjs.cOm主要有分厂领导、财务人员、技术人员、生产管理和操作人员组成。

2.2 组织机构调整(Step 2) 以前分厂的机构设置按照传统模式，在整个产品实现的价值链中，技术人员和生产管理人员是分离设置(见图1)。

技术人员和生产管理分离机构设置模式，使得现场的等待时间中约30%是等待技术质量问题的处理，通常技术人员不能及时有效处理现场技术质量问题，需要计划组长与技术组长沟通协调。跨部门的管理模式常常造成生产信息传递错误，问题处理时间滞后。为了减少技术质量问题处理的等待时间和提升技术人员的现场处理能力，决定将技术人员调配至生产现场任职生产工程师，与计划管理机构合并(见图2)，避免生产和技术之间的互相推诿，从而减少生产过程中的等待。

在整个项目的实施过程中，任何的变革和改变都会触及相关方的利益，领导的参与和支持变革是至关重要的。古人云“上下同欲者胜”，目标一致的团队往往能够事半功倍。Q×A=E是我们所学习的变革精髓，任何变革除了变革本身的“Q”以外，参与变革的参与者的“A”也至关重要，参与者对变革的思想统一认识是基础。因此，在进行机构调整后需根据SIPOC图对利益相关方进行分析，分析结果表明参与者90%支持进行组织机构调整，思想达到统一。

2.3 流程改善(Step 3) 由LSS黑带牵头，对产品实现的整个流程进行项目管理，制定项目管理里程碑，使用LSS的VSM等工具和方法，有计划、有目的、有步骤、系统的进行流程梳理和改善。

2.3.1 项目定义 X机箱是为某重点型号配套的铸造铝合金机箱，根据数据统计，自以来，产品的FTY为60%，废品率12%，加工周期长，加工费用较高。屡次延迟交付甚至影响某主机厂所配套，引起客户严重抱怨。

通过6个月的流程梳理和改善，将X机箱的交付周期由45～84天降低至30～35天，FTY由60%提升至92%，月产出12～15台，满足客户需求。

2.3.2 确定项目里程碑 项目管理的精髓是系统思考和项目受控，团队成员根据现场生产情况和客户需求情况，制定了项目里程碑(见图3)，以保证能够按时完成目标值。

2.3.3 VSM流程问题梳理及问题汇总 精益的五大原则是价值、价值流、流动、拉动和完美，它能够使我们的企业“瘦身”，降低成本，改善质量和缩短周期。价值流是为客户定义、创造、生产和交付价值所使用程序的综合，价值流管理是对价值流的识别、诊断、改进和设计，其目的是改善价值流的有效性(质量)，提高价值流的效率(流量)，增强价值流的生命力(适应性)[2]。 项目团队成员按照“价值流始于顾客，止于顾客”的系统思维(见图4)，从顾客需求末端出发，到满足顾客需求的末端去。根据现场情况，用价值流程图的分析方法，来进行流程问题梳理和诊断。

诊断流程，若只解决流程中存在的共性问题或是只解决个性问题，流程得不到显著的改善。需对流程进行全面梳理后，首先解决共性问题，然后抓住最典型的个性问题加以解决，并在随后的`工作中，将个性问题改善的成果加以推广，逐渐将个性问题全面解决。

据此团队成员用价值流程图分析方法(见图5)，首先对信息流中技术现场处理问题等待时间长和计划目视不显现的共性问题进行梳理。其次根据VSM图和客户需求节拍，收集数据分析各工序的C/T时间(图6)，进行工序产能分析，分析X机箱生产流程中存在的个性问题。经过流程梳理，发现的主要问题如下。包括：

共性问题：①技术处理现场等待周期长;②计划管理目视化不显现。

产品加工个性问题：①粗铣加工周期长;②插槽加工周期长;③精铣加工周期长;④电火花加工周期长;⑤钳工加工周期长;⑥喷漆加工周期长;⑦检测周期长;⑧工序间等待时间长。

2.3.4 问题分解及子项目的管理 对共性问题主要采取WO等工具方法进行改善，对于个性问题则根据X机箱的流程为研究对象，对其中的问题进行分解并加以改善(见图7)。

改善主要从工艺技术、流程优化、提高加工合格率、工艺装备、计划管理、环境改善六个方面来展开，主要进行改善的子项目行动计划如表1、表2。

因为子项目较多，需要进行项目管理，协调所有的子项目顺利进行。为此，分厂采用了一页纸的项目管理方式，保障了子项目按行动计划顺利开展。表2展示的是黑带项目的一页纸项目管理，对于下分的每个子项目也采用了这种方式进行项目的统筹管理与推进，取得了明显的效果。

2.3.5 子项目的辅导与改善要点 在项目实施过程中，运用团队工作法以及精益六西格玛的各种工具与方法，子项目在预期内完成了改善。整个项目的主要改善点如下：

①工艺技术及技术管理方面。毛坯改善：铸件毛坯增加工艺凸台，作为定位、装夹、加工、检验的基准。通过毛坯改善，提高了粗、精铣加工的FTY，缩短了粗、精铣工序的C/T时间和交付时间;缩短了钳工工序的C/T时间;减少了铣加工中的零件找正等不增值时间。工装改善：通过工艺装备改善，减少了铣加工中的零件多面找正、重复定位等不增值时间。缩短了粗、精铣工序的C/T时间和交付时间;缩短了钳工工序的C/T时间;减少了插槽工序的C/T时间和找正时间;取消了坐标镗工序。

②计划管理方面。为了提高班组与生产准备计划的一致性，缩短零件周转中不增值部分，项目负责人组织相关人员进行群策群力，共同分析讨论。建立WIP信息网络平台，加强计划管理的目视化和显性化，推广计划管理的色标管理，班组计划反馈管理等模式。同时，辅以现场6S管理，提高了计划的可执行性。

③其他方面。为了让团队成员能按时完成所有子项目，在项目的实施过程中，积极进行团队成员培训，以及对外协厂家进行技术和管理支持，以提高整个项目的外部和内部资源的同步提升。

在子项目的改善过程中，大量采用了要因分析、流程能力分析、测量系统分析、风险分析、假设检验、回归分析、群策群力、团队工作法等六西格玛工具和方法。

2.3.6 子项目改善关键要点及控制计划 对所有的子项目改善完成后，对关键因素进行有效控制，是长久保持成果的好办法。据此制订了详细的控制计划，在现场实施见项目控制计划表(表3)。

2.4 改善成果推广，持续流程改善(Step 4)

2.4.1 子项目改善成果在内部推广 缩短X机箱生产周期项目，改善的是全流程的价值链。铸件毛坯基准统一方法，毛坯加工找正工装，插槽工装以及工装的设计思想和方法对其它同类型的铸件机箱生产奠定了基础和积累了经验。

由于铸件机箱加工的工艺流程比较相似，所以该项目具有了推广性。对于在整个生产流程中提炼并形成的铸件高精度精密加工工艺也成为分厂的核心工艺技术之一。目前，已推广至分厂的34个机箱生产型号中，提高了其它型号机箱的生产效率和产品质量。

在整个流程实施过程中，也逐步积累和提升了工艺技术管理和项目策划的能力，对外部供应链的培育和培养也形成了分厂的固定流程和步骤，为其它项目的策划提供了有益的组织模式和方法。

2.4.2 项目梳理与改善方法推广到其它流程 成果的推广应用只是局部的改善应用，不同工种、不同流程内在的问题，需要进行详细的梳理和系统全面的改善，才能产生明显的效果。

对X机箱生产流程进行梳理后，分厂对其它机箱产品生产流程进行了梳理，随后又对订单管理流程进行了梳理，并不断的对流程进行优化和PDCA循环，正是沿用了LSS流程梳理的方法与工具。

2.4.3 用制度化手段固化优化后的流程和持续改善

往往管理层在关注一个项目的时候，项目会比较顺利地推进，管理层发生变化不再关注，项目就会停滞下来。同样，项目在完结一个阶段或几个阶段后，大家对项目的关注程度会自然降低，不利于该项目稳定持续地开展。项目都有结束的时候，工作要长期有效地推进下去，需要从项目管理转变到日常化管理。

保持优化后流程长期有效地运行，这是许多改善项目面临的一个难题。人员变更，流程会随之发生变化。因此，项目改善的文件化和制度化在项目结束时尤为重要，由于改善涉及信息流与物流的方方面面，涉及管理体系与流程再造，需要整个项目团队参与持续改善。

创新是企业发展的不竭源泉与动力，企业需要创新，需要变革，更需要参与创新和变革的员工。对于整个项目的成果，分厂进行了团队奖励，并对此进行了推广和宣传。分厂的技术创新和管理创新项目参与率也得到了提高，形成了团队参与改善的企业文化氛围。 3 项目实施效果

3.1 创新了部门项目管理策划方式 通过创新项目管理模式，对分厂组织机构的调整，建立组织团队，减少了计划与技术之间的推诿扯皮现象。特别是针对新品，以工艺技术人员为龙头，组建由计划、生产操作、专家等人员参与实施的技术项目负责小组，从项目订单的任务接收到产品交付的整个过程进行项目管理，将新品的项目开发周期由原来的3～4个月缩短至1～2个月。

通过项目管理，提升了团队成员的管理能力，团队建设取得成功，从而形成了良好的团队氛围和创新、务实、高效和奉献的团队精神。

3.2 项目实施结果 改善后，X机箱产品的价值流增值比增长3.4%(图8)，瓶颈工序的C/T时间降低(图9)，接近或低于TT时间。项目改善通过内部管理和技术创新，增加专用工装，现场6S改善，对外部资源进行培养培育和技术支持等方法和措施，将产品每批交付周期由改善前的45～84天缩短至30～43天，FTY由改善前的60%提升至96%。虽然交付周期离项目目标30～35天有差距，但从时间序列图(图10)上可以看出，目前产品的交付周期比较稳定，在目标值30～35天内波动，后期还需进一步收集项目数据，进行监控。

通过流程梳理，得到质量、周期与计划完成率之间的效应关系(图11)。任何项目的成功，不仅仅是某几项改善的成功，而是员工不断参与，充分发挥各自智慧和力量，由点点滴滴小的改善汇集而成的。虽然改善还需进一步，但任何事情没有最好，只有更好。

3.3 项目改善效果 通过对X机箱项目的梳理和改善，项目直接财务节余200余万元。实施半年多来，共完成机箱产品80套，满足了客户需求。将流程梳理的方法和模式进行推广和应用后，整个机箱产品的产值同比增长145%。

4 该项目取得成功的启示

项目管理的精髓是系统思考和受控，结合采用团队工作法，从而使项目成功。本项目应用LSS管理理念和方法，采用了各种统计技术。12个子项目分别采用六西格玛方法由GB项目解决了FTY问题，采用精益方法解决周期问题，采用技术攻关方式解决关键工艺技术问题，采用Work Out方法解决管理优化以及流程优化问题，取得了明显的成效。总结X机箱项目主要收获有以下三个方面。

4.1 关注细节，寻求LSS的改善方法 细节决定成败，关注细节，是过程环节中的关键因素，工艺精致、操作精心和管理精细是LSS改善的关键。系统改善是一个循序渐进的过程，特别是在原有基础上进行变革，需要慎重考虑，切忌盲目地全面铺开，造成不可收拾的局面。正确寻找切入点，从小处着手，采用逐渐推广并扩大到整体的做法，并将其形成制度和企业文化，才能使整个改善过程平稳有序进行。好的开始是成功的一半，选择合适的精益改善切入点非常重要，首先要改善Q×A=E中的A，全员参与其中的企业文化和改善机制不可缺。当管理和文化存在差异冲突时，企业文化会赢利，所以全员参与的企业文化会对实际的结合事半功倍。

4.2 以人为本，充分挖掘第八种浪费 缩短机箱交付周期的项目分解为12个子项目，不是靠几个人来实现，而是依靠相关的整个改善团队，充分发挥每个人的智慧与力量。运用团队工作法使每位员工在工作中不仅执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。现场人员应成为改善者而不是被改善者，这些由员工自主进行的改善，解决了企业的实际问题，虽然现场的改善大小不一，有的甚至很不起眼，但正是这点滴的积累，才形成企业强大的生命力。

4.3 巩固效果，着眼于可持续改善 对企业内部流程进行分析、梳理和优化，不仅要解决当前的问题，更需建立可持续改善的管理体系。所以无论从班组建设还是生产流程再造或现场管理，精益生产追求完美的持续改善是以需求为基础的，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。整个改善的框架与思路，即要解决当前面临的一些瓶颈问题，更要着眼于长期可持续改善体系的建立。

5 结束语

精益的精即是精益求精，尽善尽美;益即是效益，也就是用精益求精的方法。它的原则是价值、价值流、流动、拉动、完美，在生产过程中，尽可能做到尽善尽美，消除无效劳动和浪费，充分合理利用各种资源，力求用最低的成本，达到最大的经济效益。六西格玛是工具，是目标，是纪律，是价值，是愿景。它的原则是数据、流程、关系、纪律，它致力于基于数据决策，消除流程波动、解决问题，从而实现稳定流程。

精益六西格玛的力量在于整个系统叠加，不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题。对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1+1>2的效果。所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具[2]，从顶层设计开始，寻找最佳的切入点，才能有效解决问题。

LSS，源于思想，作于过程，成于改善，归于文化。LSS的管理是动态管理过程，过程管理中的每一个过程也是一个动态管理的过程，管理精髓在于持续改善，并进行持续的动态改进。

参考文献：

[1](美)詹姆斯 P.沃麦克，(英)丹尼尔T.琼斯著，沈希瑾，张文杰，李京生译.精益思想[M].北京：机械工业出版社，.

[2]精益六西格玛黑带培训教材[P].中航工业精益六西格玛研究所.内部刊物.

6.精益六西格玛关键成功因素 篇六

实施精益六西格玛的关键成功因素包括以下几点：

1）关注系统

精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛

有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到I+I>2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。

所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。

2）重视文化建设

不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。

精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。

3）流程管理为中心

精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。

4）领导的支持

精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。

5）正确使用方法和工具

7.浅析如何成功实施六西格玛管理 篇七

进入“十二五”，邯钢确立了“建设国际先进水平现代化邯钢”的战略目标，为了实现这一目标，邯钢以ISO9000标准为基础，全面推进卓越绩效模式和六西格玛管理。六西格玛管理作为邯钢实施质量改进、提升精细化管理水平的一个核心手段开始运用。

一、六西格玛的概念

“σ”是一个希腊字母，统计学中表示标准差，用来评估最终产品和生产过程中参数波动的指标;六西格玛质量水平意味着做100万件事情，只有3.4件是有缺陷的。

六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过DMAIC流程，即过程界定(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)和控制(Control)的实施，消除生产过程中产生的缺陷，从而提高产品质量、降低生产成本、缩短生产周期、满足客户需求、增强企业综合竞争力。

二、六西格玛管理的作用

通过实施六西格玛管理，可降低生产成本、提高产品质量、改变企业文化、提高产品的市场竞争力和服务水平等，主要有以下三个方面：

1．解决生产过程中的技术难题，提高产品质量，降低生产成本。

企业在运行过程中，会出现产品合格率低、质量异议较多，生产和交货期不能保障、合同兑现率偏低、生产成本较高等问题，这些问题的发生，给企业的生产经营造成一定的影响。通过引进六西格玛，学习科学的流程管理，应用精确的数理统计技术和其他管理工具，培养一批具有很强的问题解决能力和技巧的技术人员，可成功解决困扰公司的重要而复杂的难题，从而降低生产成本。统计资料表明：通用电气公司制造部运用六西格玛方法，将产品交货期由原来的20天缩短为平均2.3天，每月可为公司创效50万美元。

2．加强沟通与合作，建立持续改进和创新的“无边界”企业文化。

六西格玛实施过程中，根据企业的运行情况，建立多个“绿带”“黄带”和“黑带”项目，通过这些项目的开展，可加大企业内部各部门之间的沟通，加强职能部门之间的合作，消除部门与部门之间、上下级之间的沟通障碍，形成无边界合作的文化。

六西格玛不仅是一个解决问题的技术方法，更是一种广泛意义上的文化。推进六西格玛，各部门之间开展横向和纵向的合作，不断转变工作方式，改善企业内部之间的隔阂，消除企业的内部竞争，可建立持续改进和创新的无边界文化。

3．全面提升公司的核心竞争力。

(1) 实施六西格玛管理，可提高顾客满意度，增加市场份额。六西格玛以顾客为关注中心，不仅可保证过硬的产品质量，还能满足客户的特殊要求。顾客决定市场，顾客的选择标准是产品质量，因此实施六西格玛管理，可提高公司的核心竞争力。 (2) 实施六西格玛管理，可减少产品缺陷，降低质量成本。六西格玛强调基于事实和数据，通过数据分析寻找问题并分析原因，采用测量系统分析和过程能力分析等有效方法，找到缺陷发生的原因，减少产品各种缺陷，降低整体质量成本。 (3) 实施六西格玛管理，可改进产品和服务，使企业获得持续的成功。六西格玛可以提供创新的技巧和文化的方法，通过不断的革新和开发新产品、开拓新市场，能使企业效益最大化，提高生产力、增强市场的核心竞争力。

三、推行六西格玛管理的措施

1．领导层的支持和认可，是推行六西格玛的关键要素。

企业的高层领导确定了企业的使命、愿景和核心价值观，为企业的未来确立了发展方向和宏伟目标。六西格玛管理作为一个新生事物，企业员工对其需有一个认识过程，同时，六西格玛管理是自上而下地推行，因此，必须到得领导层的支持和认可。

2．转变思想，倡导无边界合作文化。

六西格玛在实施过程中，企业个别部门或员工基于自身利益会产生抵触情绪。六西格玛管理是以战略的高度统筹规划企业的生产流程、产品质量、服务水平、人力资源和顾客满意度等体系，在企业中形成无边界合作文化。

3．保障基础数据，建立信息化管理系统。

六西格玛管理是建立在可靠数据之上的管理，数据可信度差、基础数据匮乏以及对管理过程的定量描述少于定性描述等情况，都是企业进行六西格玛深化和拓展管理面临的难题。六西格玛管理每个实施阶段都需要事实和数据的支撑，基础数据的保障和信息化管理系统也是实施六西格玛的关键。

4．科学选择项目，促进企业持续改善。

项目选择的恰当与否关系到六西格玛的实施效果，其目的在于改变过程的增值转换能力和水平。六西格玛项目要体现以顾客为中心，关注顾客的满意度;六西格玛项目要围绕企业的战略目标，选取有一定的难度和挑战性的项目，通过运用过程方法来改善过程绩效，为企业创造较大的经济和社会效益;六西格玛项目要具有可测量和可管理性，对目标的评测要有明确的标准和测量方法。科学选择六西格玛项目，能对企业文化变革、促进企业持续改善起到积极的带动作用。

四、结束语

六西格玛已在通用电气、福特、西门子和微软等世界500强企业成功应用，它基于事实和数据，通过分析企业的业务流程和管理流程，提出科学的解决方案，促进了企业的持续改进和发展。科学地推行六西格玛必将给企业带来提高产品质量、降低成本、增强顾客满意度的经营绩效。

参考文献

[1]马林, 何桢.六西格玛管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2004年, 13-13

[2]孙霞, 马煜华.基于六西格玛理论的制造企业质量管理研究[J].商业文化, 2010, (5) , 37-37

8.六西格玛的“芯” 篇八

劳动创造了人。自直立行走以来，人类为追求更美好生活而表现出的对管理和技术创新的兴趣和做出的努力就从未停歇过。这种努力在分工精细严密的企业组织出现、资本以营利为目的介入组织经营活动后变得尤为突出。

进入20世纪，新的管理思想与实践层出不穷，以美国为代表的西方式管理——基于数据的理论创新为特征和以日本为代表的东方式管理——基于流程现场的持续改进为特征，是其中的典型代表。精益生产、品管圈一度让日系企业风光无限并在20世纪80年代中期达到顶峰，美国企业被其逼上悬崖。经过长期探索之后，美国人终于找到一种适合自身特点的管理模式——六西格玛管理于20世纪80年代中期起源于摩托罗拉公司，今天已风靡全球优秀企业。

六西格玛管理是什么

本质特征

麦克 · 哈里（Mikel J Harry）博士认为六西格玛是一个业务流程。在我看来，六西格玛管理是把根植于古希腊文明的西方哲学和科学研究理念、思维方式运用到企业经营中来。六西格玛管理是一种思维模式、一套研究方法，它引导人们关注事物的本质，指导他们用正确的方法做正确的事情。其逻辑基础如下：一、任意事件在时空的集合构成流程；二、变化无处不在；三、变化背后一定有原因。

六西格玛管理通过锁定组织价值链中的关键流程，研究该流程的结果差异，然后再顺藤摸瓜，探究隐藏在流程中的输入差异，运用各类分析技术，找到量化的因果关系Y=F（X），通过对关键原因的找出与改进，达到优化、控制、消除结果差异的目的。科研过程所采用的主要研究方法是归纳和演绎，归纳是由实践到认识的过程，归纳总结的过程就是通过设计好的方案、对研究对象进行比对，通过比对发现差异，再通过归纳和演绎等研究手段寻找差异背后的根本原因的过程。任何重大发现、发明都遵循这一规律。六西格玛其实就是把科学家做科研的方法应用到企业管理中，使企业经营管理层和技术人员按照科研的方法思考组织的业务，研究相关的流程。西方人相信系统设计，他们认为科学家做好育种工作后，农民只需按照该种子栽培方法指导书去做即可，并不苛求农夫每天精耕细作，持续改善；他们认为粮食能否大面积高产的决定因素在科学家，如果科学家育不出亩产过千公斤的稻种，即便农夫再怎么努力，亩产也不会过千。类似的，普通员工大量参与的改进如农夫种田，如果企业组织系统设计本身有问题，哪怕员工每天改善也改变不了大局；相反，如果专家团队能设计出一套完善高效的流程，那么员工只需照章做事即可。

六西格玛是美国文化的典型产物。它谋求在企业内培养一大批专家，由这些专家从整个价值链的角度自上而下地思考和研究企业的经营过程，先由这些专家设计出一个好的流程，然后不断识别短板并自我优化。在组织形式上，六西格玛致力于把从企业经营者到管理技术骨干的人们培养成研究家。这些人处于组织金字塔的顶层，一旦成为研究家，企业从战略制定到整个价值链的优化是可以预期的。六西格玛之于美国，与精益生产/品管圈之于日本，其实是有其深刻的文化渊源的。作为大和民族的日本文化催生出了具有东方特色的基于现场的、全民参与的精益和品管圈；而作为竞技民族、崇尚西部牛仔式的英雄的美国，产生六西格玛这样的由精英主导的管理创新是顺理成章的事情。

研究对象

不少企业家甚至学者把六西格玛定位为一套先进严谨的问题解决工具方法，认为六西格玛在解决企业某个具体问题时，具有很强大的威力，有一整套方法可以对解决对象进行分析和改进；也有人把六西格玛和QCC相比较，认为六西格玛不过是QCC的升级版本，新瓶装旧酒，是美式QCC。他们都错了。这就要弄清楚一个基本前提，就是六西格玛的定位：它是干什么的？其研究对象是什么？六西格玛管理的关注重点不是单点问题的解决！甚至不是为了提升产品品质！其研究对象是企业的经营：从战略选择、商业模式设计、到企业组织架构设计，再到产品、服务实现的整个价值链，甚至延伸至整个供应链。六西格玛着眼于企业经营的大局，研究客户需求和企业经营战略，通过自上而下的分析，锁定关键流程关键环节，通过项目制方式，组织跨部门联合小组实施突破，从而达到突破性优化的效果。

六西格玛的研究对象决定了其着眼于把企业从工程师、中高层管理者到最高经营管理层的人们培养成具备系统思维、透过现象理解事物本质、能够具备基于流程、进行严密数据分析来决策的企业精英。它要把从企业战略设计与部署的经营层、运营流程设计与实施的管理层、到产品实现价值链设计与实现的管理与技术骨干培养成研究家。在中国与日本企业实施六西格玛的过程中，大多数企业（包括六西格玛的鼻祖摩托罗拉在内），其实并没有认识到这个本质，结果参与六西格玛实施的是中层管理者和技术骨干，企业高层并未实际参与六西格玛的核心培训。结果就导致一只羊领着一群狮子奔跑的结局，因为制定战略的人还是主要靠经验、并无严谨的科学方法，具体实施的人再强，对经营结果也无实质性帮助。三星和GE的领导人参悟明白了这个道理，六西格玛在三星和GE的实施是自上而下的，从最高领导层到中层都必须深入参与，这才造就了三星与GE当今的经营神话。

六西格玛管理适用吗

按照迈克尔 · 波特（Michael E. Porter）的经济发展阶段理论，中国正处于从效率驱动型向创新驱动型转化的经济发展阶段。目前全球范围经济衰退，发达经济体需求疲软，中国经济要保持高速增长，必须由出口拉动型向消费驱动型经济体转化。中国企业要想在竞争全球化的大环境中保持不败，就必须由粗放型经营向精细化经营转变，管理创新与技术创新是所有中国企业的必由之路。

国有企业和民营企业构成中国企业的主体。国有企业在改革开放后打破了终身制，但员工与企业的关系基本还是终身制的模式；而在国民经济中占比越来越大的民营经济，其劳资关系则是纯粹的雇佣关系，与国有企业是完全不同的两种生态系统。终身制模式下的员工需求与对企业的归属感和纯粹雇佣关系下的是完全不同的。国有企业其体制类似于日本企业，人员相对稳定，员工对企业的归属感强，所以存在实施日式改善的土壤；但只实施精益显然是不够的，一些影响经营绩效的深层次问题用六西格玛管理解决更加得心应手。民营企业其体制类似欧美，员工与企业是短期雇佣关系，基层员工流动性很大，这种环境下指望员工进行长期的自发自愿的改善，是没有思想基础的。欧美企业由专家团队自顶向下地设计一套管理系统，再对员工进行专业培训，由员工照章执行，进行绩效考核和激励，是更可行的选择。这就是为什么国内大量的民营企业实施精益生产或者QCC，大都搞成了一场运动，而由相对稳定的管理和技术骨干主导实施六西格玛管理的民营企业，都能得到相对较好的成果的答案。设计选择管理策略离不开企业的生态，否则就是沙上建塔，事与愿违。

六西格玛被美国生产力中心评价为21世纪最重要的三大管理方法之一，正被包括志在追求卓越的中国企业在内的越来越多的全球优秀企业竞相实践。中国企业在这一过程中，不能总停留在照搬欧美企业的推行模式的初级阶段，应在借鉴发达国家优秀管理思想的基础上结合自身特点加以应用，才能最大程度地发挥六西格玛管理的作用。

那么，中国企业该如何实施六西格玛管理？简言之，中国企业实施六西格玛需要“取势、明道、优术”。“取势”是指中国企业正处在从粗放经营到精细化转变的过程中，借助六西格玛这种集大成的管理创新方法可以迅速持续地提升经营绩效，加速变革进程。有远见的企业家必须看到这一点，并立即着手考虑和规划本企业的六西格玛管理之路。“明道”是指企业家要认识到六西格玛的本质，在对六西格玛的定位、人才培养对象的选择、六西格玛的导向方面进行顶层设计，不能走偏。“优术”是指涉及到六西格玛推行过程的一系列成功因素，如选项、选人、激励、推进组织的建设、推进流程的设计、项目管理与评价、宣传等方面，需要结合企业特点慎重考虑。

六西格玛的“芯”是西方科学管理的结晶，相信随着中国企业的不断强大，随着企业管理者和六西格玛专家学者结合中国企业的特点，在实施过程中对六西格玛不断进行优化和发展，在不久的将来，中国也将逐渐成为管理思想的输出者。

期待六西格玛有一颗“中国芯”。