管理沟通经典案例及其分析

管理沟通经典案例及其分析（精选10篇）

1.管理沟通经典案例及其分析 篇一

老板与秘书之间沟通案例及其启示

案例简介：

九十年代初，中国开始大量吸收外资，大力发展中外合资、中外合营、中外合作等三资企业，各种各样的三资企业一时间在国内得出迅速发展。BWW公司就是九十年代初进入中国国内的第一家大型台湾米果类食品企业，经过公司上上下下多年的努力与拼博发展，BWW公司已经逐渐在中国国内站稳脚跟，经营业务也逐渐由刚开始的磕磕绊绊，发展到逐渐有了起色，后来逐渐蓬勃发展起来。经过近十年的发展，到了二十一世纪初，BWW公司已经在中国国内多地建立起子公司，随着中国经济的快速发展，BWW公司已经在中国国内的米果类食品行业中居于行业领头羊地位，市场份额占到65%左右。

DX公司也是一家大型台湾米果类食品企业，DX公司在台湾市场上一直发展的非常顺利，在台湾市场上也颇有建树。DX公司与BWW公司在台湾市场上一直是激烈的竞争对手，DX公司占有较大竞争优势，DX公司相较BWW公司在竞争市场上更加主动。由于DX公司比BWW公司占有较大竞争优势，所以，在台湾本土市场上，DX公司一直忽视BWW公司，也一直没有好好认真研究BWW公司这个竞争对手。

到临近二十一世纪时，DX公司才猛然发觉BWW公司在中国国内的米果类食品行业中已经有了惊人的成就，而此时，DX公司还没有进入中国大陆市场，还没有在中国国内成立一家企业。于是，2000年，DX公司经过一番调研与认真研究讨论，作出重大战略调整，决定快速进入中国国内的米果类食品市场。随着DX公司在中国国内第一家企业的成立，DX公司投入大量人员资金，优先发展，重拳出击，一时间在中国国内的各种平面和立体媒体上的宣传广告铺天盖地。而BWW公司也注意到了DX公司的行动，也采取了一些市场措施，只是市场力度稍弱。

随着时间的延续，到2005，DX公司在中国国内的米果类食品市场上已经取得一定成绩。据统计，此时，在中国国内的米果类食品市场上，BWW公司的市场份额已经由高峰时的65%下降到48%左右，而DX公司的市场份额却已经上升到39%左右。此时，BWW公司才感觉到了DX公司的威胁，与此同时，DX公司也志在超越BWW公司，于是，BWW公司与DX公司在中国国内的米果市场上展开了残酷的市场争夺，特别是在BWW公司的主要市场华中与华南市场上，BWW公司与DX公司的各种宣传广告，几乎天天同时出现在每一个平面和立体媒体上。

一天，刚从武汉市场上几乎没有休息打拼一周的BWW公司的刘总，一身疲惫地回到公司，一回到公司，刘总就召集公司中层以上干部，刘总向大家说了一下自己在华中市场上一周的调研与感想，会后焦头烂额的刘总，便将公司的所有事情全权委托给秘书文益担任，他自己准备独自休养一段时间，在他离开公司的时候，他特别嘱附文益：“没有特别的事情不要打扰我。” 交待完后，刘总便一头扎进家里休息。文益已经在刘总的手下做了三年的秘书，对他的习性早已熟悉，他也是公司的一名得力干将。

当时，针对市场份额在逐渐下降的华南市场，面对不断被DX公司蚕食的市场份额，BWW公司正准备采取“雷霆”行动，以提升BWW公司的市场影响与市场份额，“雷霆”行动方案已经拟定，在公司中层以上干部中已经经过前期预热，新的网点已经确定，只是人员还没有马上配备，必须马上进行招聘。由于近期BWW公司的市场宣传行动较大，BWW公司的资金投入较大。文益也知道公司可能这会儿在财务上不是非常乐观，刘总不在公司的这几天，“雷霆”行动相关人员天天催促文益要人员，而文益也不知道此事是否要通告刘总，文益一时也拿不定主意。但是刘总说了没什么特别的事情不要打扰他，文益自己寻思，招聘人员这事应该不算是什么大事吧，尽快招聘进人员，这也符合公司总体利益。于是，文益便自作主张代刘总批了字，授权营销部的有关人员，招聘16名销售人员，派驻到各个新网点

开展“雷霆”营销活动。

营销部只花了一天的时间就将招聘的事落实了下来。等到三天后刘总回到公司时，所有新招来的销售人员都已经上岗。

三天后，刘总刚进到公司，便看到许多新面孔，一打听，刘总便知道了个大概。随后，刘总将文益叫到自己办公室。文益当时也没注意到气氛有些不对，他还在一旁一个劲地问刘总休息好没有缓过来了没有。

突然，刘总把一摞文件狠狠地拿起又甩在办公桌上，“怎么回事？你说找人就找人？你看到公司的财务状况了吗？为什么不和我商量？”

猛不丁地，文益被这突然的动作吓了一跳，他这才惊觉刘总脸色的变化，他这才想到刘总是在质问他有关营销部招聘员工的事，心想你这是在责怪我没提前告诉你吗？于是，他略微思考了一下，便答道：“你说没什么特别的事就不要打扰你，何况公司迟早都是要招人的啊。”。

“现在公司是收缩阶段，我的计划是要裁员，那些新招来的人怎么办？难不成你来开工资？还是把你的工资分给他们？”

刘总非常生气，一气之下还暂停了文益手头上所有的工作，并且以“没有及时与公司协商”的理由给予文益警告处分，刘总还让文益自个找个地方好好反省一下。

回到自己办公室后，文益越想越觉得不对劲，也越想越觉得非常懊恼，他也不知道自己究竟错在哪里，心想自己这不是为公司着想吗，也是为公司好啊，公司近段时间的销售业绩一直在持续下滑，刘总心里有些着急，自己心里也非常清楚非常着急的，自己做为已经在公司工作3年的一员，做为刘总的秘书，多年来与刘总的日常联系非常密切，关系也一直不错，文益也自认为通过3年的交往，自己已经非常了解刘总了，可是万万没有想到，这次会出现这么个结果。你不是说没什么特别的事就不要打扰你吗？文益非常不理解，也非常想不通，没料到刘总会发这么大的脾气，更没料到刘总会这样对待自己，文益心里感到非常委屈，却百思不得其解。

问题：作为秘书的文益与刘总已经共事多年，面对DX公司的激烈市场竞争，焦头烂额的刘总，本准备通过招募人员通过“雷霆”行动，在自己的主要市场华中与华南市场中，重新夺回被DX公司蚕食的市场份额，刘总为什么会责怪秘书文益？刘总为什么要说他的计划是要裁员？他俩之间有哪些误解？

案例分析：

很多情况下，误解的产生来自于失败的沟通。文益自以为营销部招聘的事不足以成为刘总口中的“特别”之事，但是他这只是凭借自己的经验来作出的一种推断，这是他个人的一种假设，就是这个推断，使得他没有及时地与领导进行沟通，从而使得他做出错误的判断，从而使得他做出错误的行动，所以，刘总会责怪秘书文益。而在盛怒之下的刘总，责怪文益事前没有通告自己，这是对自己领导权威的一种挑战，这时他会为自己的说辞寻找各种借口，有可能还会说出一些违背初衷的话来，以此来捍卫自己领导的威严，所以，刘总要说他的计划是要裁员。其实，整个事情的根源在于他们之间缺乏沟通，产生了一些误解，一个自以为非常了解对方，便自作主张，另一个则认为对方是在挑战自己领导的威严，其实，一个简单的沟通就能化解他们之间的误解。

细细分析，整个事情的发生，对于刘总来说也是一种失误。作为公司的领导、管理人、决策者，他需要掌握公司各方面的信息，包括市场、宏观政策、行业发展现状、人员结构等，这些信息能够帮助他做出正确的决策和进行有效的管理。获得这些信息的渠道无非就是沟通。

有统计表明，在职场中，有三分之一左右的员工与老板关系很好，比较容易沟通，有一半左右的员工与老板关系不好，经常处在背后抱怨，更有2%左右的员工经常与老板发生冲突。所以显而易见，大部分员工在与老板处理关系时都缺乏沟通，并由此带来各种不良的反应，如自我情绪不佳或者工作完成滞后等。老板是企业中的核心人物，除了自己要礼贤下士，员工也要主动与老板进行协商与沟通，和谐健康的关系才能促进事业的发展。

美国民意调查公司从1950年开始对200家企业的雇员调查关于沟通方面的意见，1983年的调查结果表明，有23%-43%的员工希望企业能够倾听他们的意见，即希望加强企业的向上的沟通，多数员工对所在企业的双向沟通评价比较低，调查者总结说，“最高管理者在员工需要他们的时候，反而离他们越来越远。”有些员工还反映说，他们所得到的有关企业的大部分信息几乎都来自“小道消息”，但他们更希望从管理层、管理机构中得到这些有用的信息。

在职场中，如果都像文益这样，不注重沟通，也许很多事情就无法运转，类似于这种计划赶不上变化的事既使不是在工作中，就是在生活里，也经常能看见。所以作为一个老练的工作者应该能看清这些事情，好好面对，与领导正确地沟通，毕竟事情在形成定局之后，沟通还能获得一些心灵的安慰。

同时，与人沟通要注重技巧，把握时机。尤其是对待职位比你高的领导而言，更需要注意，要避免采用过分胆小，拘谨，服从的态度。应该尊重、慎重，但不能一味附和，在与上司意见有分歧时千万不要争执，更不要动怒或很不情愿地服从，而应该以积极的态度，依靠有说服力的事实或数据诚恳地进行解释，当然，在必要的场合，也不必害怕表示自己的不同观点。只要从工作出发，摆事实，讲道理，领导都是会考虑的。

沟通是职场中应具备的能力之一，有许多过失都是源于对沟通技巧的掌握程度，比如，由于对上司指令没有及时反应，或不能迅速领悟他的意图，从而会影响到你在他心目中的形象。而一个领导如果因为没有及时与下属进行沟通，从而使得一些事情并没有按照领导自己所原定的计划和步骤进行，这也是一件很遗憾的事情。经验告诉我们，良好的沟通秘诀是仔细地思考，计划和定期检讨，以期能建立良好的习惯，而良好的习惯是一个优秀的管理者的必须具备的素质之一。

生活和工作中，沟通的双方都需要一些沟通技能，沟通的双方都需要采用更主动的方式，而不是被动接受。良好的组织沟通可以稳定员工降低离职率、提高员工满意度和企业归属感、在企业中塑造团结和谐的组织氛围等。而对于领导来说，良好的沟通则可以帮助他更好地实现自己的宏伟计划。所以，沟通是一门艺术，说话有说话的艺术，听也有听的艺术。说话的人要引起对方的兴趣，而听话的人也要及时地作出反馈，鼓励对方透漏更多的信息，只有双方在信息交换的基础上了解了彼此的需要和意图，才能找到最佳的平衡点实现有效的沟通。

2.管理沟通经典案例及其分析 篇二

一、高校二元权力结构中的沟通分析

高校既有松散结合的学术系统, 又有高度结构化的行政系统。除了具有一般组织的特征还具有自身特性, 因此高校系统中的沟通更具复杂性, 除具有一般组织共有的沟通障碍外, 还有其特殊性:即在两大权力系统内部的沟通有不同的特点, 而在学术权力和行政权力交汇的管理地带的沟通则更加错综复杂。

(一) 学术权力系统内的沟通

构成学术权力的基础是专家的学术专长, 其行使只能是基于行使人从其学科专业背景出发所形成和达到的专业和学术能力, 其合理性与合法性主要来源于他的专业和学术能力, 而不是来源于职务和组织。因此, 学术权力中个人的学术权力是不可忽视的一种权力。团体的学术权力是个人学术权力的组织化, 如学术委员会就是代表学术人员集体学术意志的学术组织。学术的性质决定了学术权力没有纵向的层次关系和隶属关系, 而是通过民主形式取得的学术共识和共同理解。因此学术权力系统内的沟通更多的是基于个人沟通而非组织沟通。

(二) 行政权力系统内的沟通

行政权力是建立在科层制基础之上的以追求效率为目标的制度化的权力, 来源于对社会事务的行政管理方式, 其主要特点是管理的高效性, 因而成为当今社会事务的主要管理方式。[3]在行政权力系统中, 权力客体多是行政管理体系职责范围内的行政性事务和活动, 一般照章处理即可。行政权力主要是由科层制结构中的组织所赋予管理层次的相应职责和权力, 这种权力建立在法律法规、行政条例之上, 其大小取决于该行政权力组织在整个管理系统中的层次和位置, 而并不决定于该组织中或相应位置中个人能力的高低。因此, 行政权力系统中的沟通主要是基于组织沟通而非个人沟通。

(三) 学术权力系统及行政权力系统共同作用的管理地带的沟通

在高校学术权力与行政权力结合的管理地带, 学术权力和行政权力相互交叉, 共同发挥作用。因此, 在学术权力系统及行政权力系统共同作用的管理地带的沟通主要是基于权力结构。从根本上来说, 行政权力不应该干预由学术权力承担的事情而扮演学术权力的角色, 反之亦然。而在我国高校内部管理中, 这种行政权力和学术权力错位现象时有发生, 其主要表现在行政权力的泛化和学术权力的弱化。[4]由于行政权力介入本该属于学术权力的事务, 容易导致冲突和矛盾的产生, 更因为有外行管内行的问题出现, 使沟通障碍的产生不可避免。

二、高校内部组织管理系统中的沟通障碍

沟通是信息传递和反馈的复杂过程, 在高校内部管理工作中, 在不同权力系统和管理系统中, 由于沟通面对的干扰因素不同, 所形成的沟通障碍也有不同。

(一) 高校行政权力系统的主要沟通障碍

1. 组织结构及权力结构层面因组织设置、权力冲突引起的沟通障碍

第一, 组织的层级过多导致信息失真。高校是一个具有多层次、结构复杂的组织, 信息从领导传达到教师可能要经过7个环节, 当然会导致信息内容的丢失。第二、单向沟通所导致的信息流通不畅。传统的高校内部的组织沟通通常是向下沟通, 主要是以文件、会议、电话等正式形式。这种信息向下流动的沟通方式易于形成一种“权力气氛”, 而且会导致所传递信息的逐步减少或歪曲。第三、平行沟通不顺畅导致的沟通障碍。高校各部门间或不同人员之间因为分工不同、工作目的和考核激励方式不一样就容易产生“本位思想”, 立场不同代表着不同的利益团体, 从而产生沟通的障碍和分歧。

2. 个人层面上因管理沟通的理念、知识、技能欠缺所引起的沟通障碍

我国高校行政管理岗位的专业管理专家还不多见, 更多的是在某一学术领域内的学者、教授。一般没有接受专业管理培训, 缺乏先进管理沟通的理念, 管理沟通知识和技能有所欠缺, 因而容易产生沟通障碍。

(二) 高校学术权力管理中存在的沟通障碍

学术的性质决定了学术权力没有纵向的层次关系和隶属关系, 而是一种通过民主形式取得的学术共识和共同理解。因此学术权力系统内的沟通更多的是基于个人的沟通而非组织的沟通。其沟通障碍主要表现为由个体沟通能力欠缺所引起的障碍。在同一学术权力集团内部容易出现的沟通障碍主要是由于缺乏沟通知识和技巧所导致的沟通障碍, 上文所提及的有关个人层面上的沟通障碍在此也同样容易出现。

(三) 高校学术权力与行政权力交汇的管理地带存在的沟通障碍

高校作为“底部沉重”型特殊组织, 是由一个个学科点构成的, 学术权力在这里找到了广泛运用的市场。但当学术人员超出了他所研究的学科范围时, 往往会由于失去学科基础而使学术权力的行使受到影响, 而且, 学术权力的客体主要在“底部”, 所以对行政权力影响, 特别是直接影响不大。但行政权力的运用对象不仅有一个个学科点, 更有众多贯穿多个学科的线。另外, 行政权力还会通过更大的范围对所有学术权力产生程度不同的影响。[5]因此, 当行政权力过度介入学术权力系统时, 就会干扰学术权力的运行, 产生沟通障碍。同时, 在学术权力和行政权力系统交汇的空间中, 学术权力和行政权力分别从知识的角度和官僚的角度对同一事务和活动行使不同的权力, 学术权力和行政权力分别派出自己的代言人, 共同成立一个组织行使对某一项事务和活动的权力, 由于他们所代表的立场和出发点不同, 比较容易产生沟通障碍。

三、消除高校管理系统中沟通障碍的若干措施

(一) 通过厘定学术权力和行政权力的行使界限来消解沟通障碍

约翰·S·布鲁贝克指出:“ (教师) 由于他们最清楚高深学问的内容, 因此他们最有资格决定应该开设哪些科目以及如何讲授, 此外, 教师还应该决定谁最有资格学习高深学问 (招生) , 谁已经掌握了知识 (考试) 并应该获得学位 (毕业要求) 。更显而易见的是, 教师比其他人更清楚地知道谁有资格成为教授。最重要的是, 他们必须是他们学术自由是否受到侵犯的公证人。”[6]可见没有学术, 大学就丧失了基本特性和存在的价值, 各项权力也就没有了依附。大学中行政权力的存在和行使, 就是为了保证学术事务的妥善处理和学术活动的健康、顺利进行, 对学术权力提供外围支持, 并对学术权力进行必要的协调和补充。分清两种权力的不同运行轨迹, 厘定学术权力和行政权力的行使界限, 给两种权力合理的运行空间, 是消解沟通障碍的重要手段。

(二) 通过构建合理的组织结构来消解沟通障碍

首先, 优化组织结构。高校是一个层级较多的组织, 要提高高校的沟通效率就必须简化内部管理机构, 缩短信息传递链, 优化信息沟通渠道。对于高校来说, 实现信息层的优化和制度化是十分必要的。要尽量减少组织结构层次, 消除不必要的管理层, 避免机构重叠, 增强沟通渠道, 加强部门间的联系, 加快信息沟通速度, 保证信息的准确和充分。

其次, 重塑校园文化, 构建人性化沟通。校园文化能促使学校教职工形成共同的价值观念, 并使教职工对学校管理宗旨、指导思想、道德观念等诸多方面逐步达到认识一致, 同时增加了他们之间的共同语言和信任。沟通的有效性自然会大大提高, 能使成员在融合的氛围中相互交流和沟通, 减少各种不必要的摩擦和矛盾。同时构建人性化沟通理念, 重视发挥“人”的作用。

(三) 建立有效的沟通机制、拓宽沟通渠道来消解沟通障碍

首先, 明确沟通的目标, 理顺管理沟通的流程, 尊重岗位职责需求, 建设有效沟通网络。在管理中融入组织的理念和核心价值, 明确沟通的目标, 建立一套管理流程完备的控制系统, 积极主动做好信息的追踪与反馈。同时, 以人为本, 尊重岗位职责需求, 充分考虑各项管理沟通的具体环境和相应背景情况, 建设有效沟通圈, 让每一层次的人员都在自己的和被授予的职权范围内合情合理地处理信息。

第二, 优化沟通渠道。首先在设计沟通网络时要尽量减少沟通环节, 同时利用电子媒介改善沟通, 以更快的速度传递信息, 排除由空间所带来的限制;其次要加强对沟通渠道的管理, 对每一个沟通环节进行有效的把握和控制。

第三、改善沟通手段。一般沟通包括单向和双向 (即互动) 两种方式。现在高校的沟通多是单向沟通, 缺乏回应和有效互动, 高校除了利用各种会议、公函外, 很多并没有其他沟通手段加以针对性地利用, 或不能在适当的时机进行有选择性地使用, 导致内部沟通失去载体而引致沟通状况不良。为保证沟通效果, 高校应该考虑整合各种不同的渠道, 并在不断回应与反馈的基础上, 确定主导及辅助手段。

(四) 通过管理培训提升管理者的沟通技能来消解沟通障碍

高校可拟定培训方案, 提升校内管理者的沟通技能。

首先, 通过培训更新沟通理念。使管理者明确地认识到沟通在组织中的重要作用, 在管理过程中无时无刻都离不开沟通, 应牢牢树立沟通观念。管理者要主动与下属进行交流, 树立等距离沟通意识并用心去观察、发现他们的需求, 只有这样才能利用他们的期望来进行沟通, 缩小上下级之间的鸿沟和减少“位差”所带来的负面影响。

第二, 通过培训掌握沟通知识和技巧, 善于询问与倾听。有效地询问可以通过面对面地交流获得下属需求的第一手资料。作为信息的接受者, 要学会耐心倾听, 掌握沟通的必要信息;善用提问和表情, 确保正确理解, 提高个人层面的沟通效果, 同时要学会运用肢体语言。

摘要：在高校这一特殊组织中, 沟通有着举足轻重的作用。不同权力系统中的沟通障碍有不同特点, 学术权力和行政权力交汇的管理地带是沟通障碍的多发地带, 通过厘定学术权力和行政权力的界限, 构建合理的组织结构, 建立有效的沟通机制, 拓宽沟通渠道, 提升管理者的沟通能力可以消解高校内部管理中的沟通障碍。

关键词：高校,内部管理系统,沟通,障碍及消解,学术权力系统,行政权力系统

参考文献

[1]张军果, 任浩.有效沟通的障碍及对策研究[J].煤炭经济研究, 2005 (10) :4749.[1]张军果, 任浩.有效沟通的障碍及对策研究[J].煤炭经济研究, 2005 (10) :4749.

[2][3]袁琦, 袁新娣.高校内部管理权力关系的分析及调整[J].辽宁教育研究, 2003 (6) .[2][3]袁琦, 袁新娣.高校内部管理权力关系的分析及调整[J].辽宁教育研究, 2003 (6) .

[4]周巧玲.基于沟通的决策:学术管理科学化的关键[J].清华大学教育研究2007, 28 (2) :57-61.[4]周巧玲.基于沟通的决策:学术管理科学化的关键[J].清华大学教育研究2007, 28 (2) :57-61.

[5]张卫东, 董慧.高等学校权力结构分析[J].辽宁教育研究.2006 (1) :14-16.[5]张卫东, 董慧.高等学校权力结构分析[J].辽宁教育研究.2006 (1) :14-16.

3.在企业管理中如何沟通及其作用 篇三

【关键词】企业管理；沟通

【中图分类号】F279.23 【文献标识码】A 【文章编号】1672—5158（2012）08-0138-01

不管是以前还是现在企业中人与人，部门与部门，企业上下级之间以及各个方面都要特别注意沟通，相互理解互通信息。然而，在现实生活中，人与人之间却常常横隔着一道道无形的“墙”，妨碍彼此的沟通。尽管现代化的通讯设备非常神奇，但却无法穿透这种看不见的“墙”。如果沟通的渠道长期堵塞，信息不交流、感情不融洽、关系不协调，就会影响工作，甚至使企业状况每况愈下。仔细分析起来，我们会随时看到这种“墙”的存在。

一、企业管理中的沟通内涵

（一）企业与外部的沟通

企业与外部的沟通，主要指与客户、供应商、政府部门等外界单位或个人的沟通。其沟通的主要目地是希望与对方达成共识，取得一个互惠双赢的结果。对于供应商和客户，最主要的目的是建立长期互信互利的关系，通過沟通的方式，站在双方的角度上，消除对方疑虑，获取对方的信任，以达成长远的合作关系。在现代企业的外部沟通中，一般最常见的是与客户的沟通。如果你是营销人员，那么特别要留意，营销人员在谈判过程中，扮演着一个很重要的沟通角色，客户不能直接看到你的公司，他看到的只是你这个人，怎样说服客户，让客户对你产生信任，从而去信任你所代表的公司，就要靠你的沟通了。另特别要提到一点是，与供应商的沟通也同样重要，因为两个企业之间的竞争，也是两条供应链之间的竞争。现在很多企业在与客户的沟通中，通常能做到这一点，但在与供应商的沟通中，往往自以为是买卖关系，“客户就是上帝”体现我是买方市场的条件下，忽视了平等、双赢的原则，而导致在关键时刻，比如整个市场供应趋紧的时候、或者企业资金周转困难的时候，因得不到供应商的支持而导致企业无法正常运行。因此说企业的外部沟通极为重要。

（二）企业内部沟通

企业内部沟通，主要指部门与部门、上级与下级、同事与同事之间，其沟通的主要目的是站在工作配合关系上，根据情况需要，定期或不定期地组织公司内部人员并借助一定的方法和手段交流与传递公司信息，为公司或部门领导的决策提供一些相关的依据，使公司内部之间相互协调，增强团队精神，以实现公司确定的目标的一种管理活动。一般情况来说作为公司的职能部门，在公司内部沟通里起到一个“沟通枢纽”作用。打个比方说，在人力资源沟通方面，现在每一家公司都会对于新加入公司的员工进行人职前培训，但很多公司只停留在这一段，在入职培训后进人工作岗位就不闻不问了。而有的企业会采取了定期回访新员工来增进双方的沟通和理解。这样，会减少员工工作不投入以至于没有激情的现象，提升员工对公司文化的认可。因此重视企业的内部沟通是至关重要的。

二、沟通在企业管理中的作用

（一）实现整体优化的需要

首先，沟通是协调组织中的个人和各要素之间的关系，使组织成为一个整体的凝聚剂。为了实现组织的目标，各部门、各成员之间必须有密切的配合与协调。只有各部门、各成员之间存在良好的沟通意识、机制和行为，各部门、各成员之间才能彼此了解、互助协作，进而促进团体意识的形成，增进组织目标的导向性和凝聚力，使整个组织体系合作无间、同心同德，完成组织的使命及实现组织目标。

其次，沟通也是企业与外部环境之间联系的桥梁。企业是一个开放的系统，必然要和顾客、供应商、股东、政府、社会团体等发生联系，这些都要求企业与外部环境进行有效的沟通，通过沟通来实现与外部环境的良性互动。在环境日趋复杂、瞬息万变的情况下，与外界保持良好的沟通，及时捕捉商机避免危机，是关系到企业兴衰的重要工作。

再次，沟通有助于改进个人以及群众作出的决策。任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题，管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员作出决策，以迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通，提出自己的建议，供领导者作出决策时参考，或经过沟通，取得上级领导的认可，自行决策。企业内部的沟通为各个部门和人员进行决策提供了信息，增强了判断能力。

（二）激励的需要

信息沟通是领导者激励下属，实现领导职能和提高员工满意度的基本途径。领导者要引导追随者为实现组织目标而共同努力，追随者要在领导的带领下，在完成组织目标的同时完成自己的愿望，而这些都离不开相互之间良好的沟通，尤其是畅通无阻的上向、下向的沟通。良好的沟通内容能够通过满足员工的参与感和改造良好的人际关系，提高员工的满意度。组织成员并非仅仅是为了物质的需求而工作，他们还有精神层面的需要，这些精神层面的需要包括成就感、归属感、荣誉感及参与感等。随着社会的不断发展进步，这些精神需要所占的比重会越来越大。要使员工真正的感觉感到旧属感并不是仅仅依靠薪水、奖金所能达到的，而更在于那个组织对他的意见的重视，这种参与感的满足对于员工的工作积极性有很大影响，而组织沟通，尤其是上向沟通正可以满足员工的这种欲望。良好的沟通能减少团队内的冲突与摩擦，促进工作人员问、员工与管理层之间的和谐和信任，减少工作的重复和脱节，从而避免人力、物力、财力以及时间上的浪费。

（三）获取决策所需信息的需要

在一个信息流通迅速的开放式时代中，信息的及时交流沟通，日益成为许多企业获取经营管理成功的关键和决定因素。

4.项目沟通管理案例分析 篇四

３．你认为乔要做什么？４．凯茜和乔怎样处理这种情况会更好？

5、为防止出现凯茜和乔之间的交流问题，应该怎么做？作者：

5.管理沟通经典案例及其分析 篇五

表妹今年5月底就要结婚了，首先自然是要祝福她和妹夫幸福美满。他们两恋爱三年多了，一切都那么顺利的按规划走着。

去年妹夫从北京总部调回苏州工作准备结婚，意外就从聘金开始。妹夫的爸妈是非常淳朴老实的工薪阶层，他们计划给的聘金是6万6，在苏州这儿算中等的行情价，而我姑姑觉得女儿养这么大，6万6太少了，至少得9W9，在家族的三姑六婆煽风点火下，越说越觉得妹夫一家人没诚意了。很少拌嘴的小两口从聘金开始有了没完没了的摩擦。

一个月前我收到妹夫的短信，说他在表妹家楼下，等表妹出门约会。很无奈的跟我提起：他好害怕我姑姑。每次去姑姑家，他姑姑都会给他脸色看他。他现在能躲就躲，实在太怕姑姑了。

这之后我和表妹联系，想了解下小两口到底怎么了，因为协调沟通是最重要。结果表妹开始跟我抱怨起妹夫的小气，说订婚仪式办完了，他们家定金只给了2万8，首饰只给了个金戒指。妹夫家本来就是工薪阶层，为了办婚礼已经买房买车，再要支付6万6的聘金，对妹夫一家人可谓是油尽灯枯。最后还是在苏州园区教育局工作的舅妈出面把事情解决了。她给了很多中肯的建议，其中最重要的就是要沟通和谈判。

以下为舅妈沟通技巧：

首先，请两家人一起吃饭，让他们知道，聘金是中国的传统，肯定得给的，全国各地走到哪儿都要给，风俗上免不去，观念上大家就别去较真他的合理性，欣然接受这个传统老规矩吧；况且各地都有不同的风俗，可以通过协调来达到最终共识的。即使是同个地区，不同家族的聘金数量和给的形式不同也算正常的，拿出诚意协调，都能有最终的共识；

其次，一般女方提聘金的数量，男方是要按能力还价或者权衡调整。这个环节非常重要，最最考验2个人感情和默契的其实是这个环节，小两口如果能自己谈妥，再分别跟爸妈商量好，这个环节就不会是最大的绊脚石。妹妹后来经过我舅妈和我的建议，和妹夫来了个彻夜长谈。最后还是爱情胜过了金钱的诱惑。

想了两条路：第一条是妹妹自己和妹夫一起来凑这个3万3。钱可以先问朋友借，等结婚之后收了礼金再把钱还给朋友。第二条路是一定要说服姑姑，让她明白礼金只是个形式。妹夫家礼金给6万6，未来成家后每月另外给妈妈500元的养老金，也常常回家看妈妈，其实姑姑多拿那3万3的礼金也不见得就能一夜暴富，没多大意义。我们都是为了妹妹幸福在考虑，并不是一味的买女儿。

在吃饭之前妹夫已经和他爸妈沟通好。让他们明白：娶媳妇，家里多的是一份福气，多一个帮手，不管怎么算都是占便宜的，婚事上就大度些，女方家长的要求尽量满足，眼前小利益换长远的大利益。沟通过程中姿态低些，更显得男方家的气量。

妹妹当天也不仅跟爸妈还和主要的三姑六婆沟通好，嫁到对方家一定还会照顾到娘家的爸妈亲戚，未来的日子是长久的，家人肯定也希望自己能过得快乐，如果在婚事上为难对方留下芥蒂，未来公婆生活中为难自己，吃亏的其实是自己，占一时便宜伤了和气就不值得了。所以婚事操办上妹妹必须要跟家人做好思想工作尽量给对方方便，不然设了太高的门槛，结果往往会是不欢而散。

最后，舅妈给了最中肯的建议：小两口在给对方提要求之前，必须扪心自问，自己能给对方什么？是不是有资格要求别人为自己付出什么？如果2个人想的都是能给对方再多的什么，未来婚姻生活才能是有盼头的。

很庆幸最后姑姑在我们的齐心合力下欣然接受了妹夫，而且两家人也因为那天在一起促膝长谈，对对方有了更加深入的了解。两家子人真正的其乐融融的成了一大家子。现在两家人都希望妹妹早点为大家庭添个孩子。

有惊无险的这场**差点结束了一对相爱了3年的恋人的感情，也正是这场**，让妹妹和妹夫小两口以及两家人的感情更加稳固。所以，在任何问题上，我们都要拿出自己的真诚和态度来进行面对面，心对心的沟通。

6.管理沟通案例 篇六

1998年底广州某跨国石油公司因在中国的业务进展不顺利，为降低成本，力争1999年收支平衡，进行大规模的公司改革，并进行机构调整。其中的措施之一就是裁员。为了保证裁员工作的顺利进行，使得留下来的人员对公司继续保持信任和归属感，也要使得离开的人员正确理解此次裁员工作的必要性，不至于在社会上对公司造成不良影响，公司采取了积极的沟通方式一一在公司的内部网络上发布“员工通讯”，提前三个月把公司的改革信息循序渐进地传递给公司员工。

公司油品业务部门是公司在中国雇佣员工人数最多的部门，约占总员工人数的70％，油品部门任何的改动对整个公司的运作都有着举足轻重的作用。从开始展露裁员苗头到真正实施历时3个月，每次发这种消息大部分由公司东北亚集团上任才3个星期的油品部董事贺先生以第一人称通报工作进展情况的方式来传递信息。其中该跨国公司董事会主席和油品业务首席执行宫分别发布过改革的信息。当裁员的信息曰趋明朗后，公司贺先生的个人网页开通，其中有一个“公开论坛”,在这个论坛上，任何员工都能以匿名的方式，不经审查地在该论坛上发表自己的意见。在论坛开通半个月后即正式实施裁员的半个月前，由公共事务部针对员工提出过的和可能提出的疑问采用一问一答的形式在论坛上发表。

半个月后，由各部门经理单独与每位员工见面，通知各人具体的去留安排。同时，公司成立转职中心，向员工提价心理辅导和再就业技能的培训服务，并备有电话、电脑和复印设备，供员工准备应聘资料，公司派专人开始与其他外资公司和猎头公司联系，协助员工寻找新的工作，转职中心持续工作2个月后关闭。

案例二：电信局与107位教授的投诉（40%）

2000年3月23日，×市电信局账户中心来了几个人，他们是某电视台新闻评论部记者李某，当地某快报的记者范某，以及2名电话用户等。他们到账户中心后，向工作人员递上一份由该中心打印的、主叫号码不详的长话清单，在该清单上，不足1分钟的电话有9个，其中通话时长为2秒和4秒各1张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通话，认为电信局多收了电话费，要求账户中心作出解释。

账务中心业务科长作了接待并作了解释，答复的内容主要有：电信局交换机只有接到对方局的应答信号才开始计费，这些话单肯定是电话接通后才收费的；造成超短时话单的原因有多种，如对方线路上有未知的终端设备(如传真机、录音电话、服务器等)，或是对方电话办理了转移呼叫等业务，或是对方手滑，电话刚拿起来就掉了等。

记者李先生等对上述解释不能接受，表示当天要弄个明白，并要求账务中心提供相应资费文件。账务中心与该电信局市场经营部联系后，请他们到市场部作进一步咨询，于是，以上人员来到了市场部。

在市场部，李先生等重复提问了有关超短时话费问题，向局方出示了清单，同时说，现在A大学107位教授正就此事联名投诉(未出示联名投诉书)，要求对“不明不白”多付的钱要有个说法。市场部当时的答复，与账户中心基本一样，这些到访人员对市场部的答复仍不满意。

于是，在3月27日那天，该市的快报和市电视台等一些地方新闻媒体相继发表了题为“长话未接却收费，百名教授不理解”，“与教授一模一样，众百姓纷说长话收费”等新闻。从发表新闻中，电信局得知记者们已经采访过教授们：“百位教授的代表人之一M教授举着电 1

信局账务中心打印的长话明细单说，我们有许多打通了没人接听的电话，被电信局收了费……”；“这页单子上将近

一半是超短时电话，谁会在3分钟之内连打4个只讲几秒钟的长话呢?”；“投诉的100多位教授都有类似情况，偶尔出现一次还说得过去，如此频繁就不好解释了。”一旁的N教授补充。但是，至此A大学的107位教授还没有向×市电信局提出投诉。

新闻出来后，引起了南方周末、中央电视台等多家媒体关注，4月2日，中央电视台记者到A大学进行采访；次日，央视记者会同×市电视台记者李、快报记者范等到×市电信局对超短时话单事宜作跟踪采访。×市电信局S副局长接受了采访。

随后，中央电视台(新闻调查)、人民日报华东版、南方周末、×市地方报纸等媒体作了大量报道。南方周末还刊出了有107位教授联合签名的投诉书；另有一些报刊的文章中出现怀疑或暗示“在超短时话费上的收费是不是故意操作行为”。×市电信局的压力越来越大。

问题：

如果你是电信局的有关负责人，面临这样的问题，应采取何种措施？各措施的目标是什么？请从沟通的角度进行分析。

请从沟通的角度进行分析。

公司依靠唯一的正式沟通渠道——网上员工通讯进行消息发布，通知改革进展，虽然信息传递的速度非常快，但是形式呆板，多数员工并不乐意和惯于使用这种沟通工具。来自管理层方面的消息很多，只是一种声音，一种方式。而员工方面的信息反馈，在后期也只采用网上“公开论坛”一种方式，员工虽然可以自由发表意见，但公共论坛成为发泄私愤的地方，全然没有起到正常的沟通作用。虽然管理层在一段时间后进行了有关问题的问答，但员工仍觉得没有针对性。心中的不满仍不断积累，以至于有人向媒体发表看法，经公司的努力，虽未对公司造成很坏的影响，但不愿看到的事情还是时有发生。

启示一：沟通是双向的。沟通不是一个“智能化”的传声筒，把上级的命令或对下级的要求表达出来不是严格意义上的沟通。

启示二：沟通方式多样化。

启示三：沟通的目的不是在于消除各种流言蜚语。

启示四：沟通是一种交流艺术。

启示五：要重视沟通的有效性。沟通的有效性不仅在于形式，更在于内涵。

沟通问题的本质是沟通者能站在对方的立场思考问题、传递信息，所以，成功的管理沟通是客体导向的沟通。客体导向沟通最根本的前提要了解沟通对象是谁，分析他们的特点，了解他们的动机，学会与他们接触，通过对客体的深入分析，帮助沟通者根据客体的需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。沟通客体分析策略先应分析一下三个问题：（1）他们是谁？（2）他们了解什么？（3）他们感觉如何？

在本案例中，电讯局应该从客体导向来检讨自身的行为，应该分析这7位到访者和A大学107位教授所希望的得到的结果是什么？他们这种期望是否合理？ 这些问题的解决，根本上要从电信系统应如何正确看待用户和公司关系的层面去寻求答案。电讯系统应该应该

根据客体的利益需求，采取相应的策略，最大程度地以有效沟通的方式，消除双方之间的认知隔阂，寻求对问题看法上的统一。也就是说电讯系统应该急人所急，想别人之所想。

案例3公司来了“洋经理”

为进一步扩张产品市场份额，在强手如林的竞争中保持优势，1999年DX公司高层作出重要决定：以百万年薪聘请华裔美国人出任A事业部总经理，全面负责该事业部的生产、销售和经营管理工作。

“洋经理”到任伊始，震荡也由此开始了。这天一上班，A事业部写字楼的走廊里挤满了人，原来“洋经理”发布了第一号总经理报告。“洋经理”在报告中说：“过去A事业部的管理方式大都只限于发布规章制度，在管理监督方式和管理监督的动作方面，以及在管理监督的精神投入方面缺乏充分认识与执行上的紧密度。对于每位同仁来说，对规章制度不仅要遵照执行，更要促使自己养成习惯。”“洋经理”认为：遵守团体规章制度是个人素质的体现，代表着自身的质量，在美国华尔街先进公司的文化中，男性的修养程度与女性的气质才干，在遵守规章制度上能体现出60%以上。

针对该事业部的现状，“洋经理”特别提出七项规定：

⒈任何人接听电话时必须首先报出自已的部门名称和个人姓名，表示对接听此电话的负责态度。

⒉接听电话时，若对方所要寻找的人员不在，应当征询是否要代为转告，并记下对方所要求的转告内容。一旦当事人回到公司应立即与其联系。

⒊接听电话时态度必须和蔼、谦虚，尤其是当对方口气生硬或感受不合理时，更是必须要耐心、谦虚和礼貌。

⒋个人使用电话时应简洁、明了，私人电话原则不超过3分钟。

⒌上午8:30至下午5:00，一律不许阅读与工作无关的报刊杂志，尤其不许处理私人事务。如有其他非公司盈利行为，各部门直接主管和当事人一并受处。

⒍所有人员必须携挂铭牌。上班着装必须规范。男性须着白衬衣、打领带，女性不得穿无袖装上班。

⒎所有规定，由管理部监督执行，执行不力，则管理部负责人连同管理部人员一律连同受处，以示负责。

围观的员工议论纷纷，莫终一是，更有“好心人”私下热情指点“洋经理”。“洋经理”却说，不要告诉我以前怎么做，也不要告诉我能不能做到，希望大家告诉我有没有更好的办法来做，如果没有，那就请先执行。

一些员工开始嘀咕，这“洋经理”也不过如此，尽抓些鸡毛蒜皮的事，还说是职业经理人，看来也不过如此。

可是后来发生的两件事，使不少员工对“洋经理”有了全面的了解，领教了“洋经理”的“厉害”。

第一件事：“让合适的人做合适的事”

原先该事业部销售人员中只承担市场的销售目标任务，销售数量是考核销售人员的主要指标，销售人员只须把产品卖出去，货款能否收回，什么时候收回，则一概不管。日积月累，应收账款迅速膨胀，到“洋经理”任职之时，已累计几千万元欠款。“洋经理”到任后，一方面立即着手进行销售模式改革，改变原先“一个月赊销期”的销售制度，坚决实行现款现货销售方式；另一方面加紧应收账款的清理工作。

由于人员的变动、信息上的断层、加上资料的流失，处理应收账款工作十分困难，给产品销售工作造成了许多困扰和障碍，也给财务运作方面造成了一系列不必要的问题和麻烦，由此延伸出来的负面效应，严重影响了销售部门的业务运作和利润创造，影响销售人员积极性，甚至还动摇了对目标的认同。针对这一些情况，“洋经理”对手机部经理层进行全面调整，并告示全体员工：“各部门自即日起不允许有作官掌权的干部，只有直接负责的经理和

主管。”在调整中，“洋经理”打破框框，重新组合，将原先无一官半职的市场人员，提升为负责全面竞争策略和谈判交涉负责人，将原先公司任命的负责事业部综合管理的一位干部派去负责应收账款回收。此举一出，反响强烈。特别是那个干部，更是感到面子下不来。因为当时在一般员工的眼里，应收账款回收工作虽然重要，但只是个敲边鼓的事，与市场销售相比，是一个费力不讨好的工作。那位干部找到“洋经理”表示不满，认为自己是公司任命的干部，与一般人不同，言辞激烈时甚至要辞职。

“洋经理”认为这位干部工作细致，肯钻研并且有部门综合管理经验，可以有效调度资源，是负责应收账款工作的最好人选，目前思想上不通只是因为不理解。经过双方多次沟通，那位干部终于想通并接受了工作。

事后“洋经理”说，在我们事业部里没有公司任命与部门任命之分，我只让合适的人做最合适的事。

第二件事：神奇的商务谈判高手

“洋经理”经常告诫属下：我们做企业必须以利润为中心，面对合作伙伴（特别是国外的合作伙伴），一定要据理力争，千万不可妄自菲薄。一段时期以来DX公司与其合作伙伴的谈判曾一度非常艰难，有时在谈判的相持阶段，企业往往考虑政治因素大于经济因素。“洋经理”的加盟使企业有了一种全新的视角考虑问题，在LINDE材料采购谈判中，“洋经理”以其高超的谈判技巧和富有成效的谈判结果而广为人称道。

当时国内市场多是LINDE-1型产品，而高性能的LINDE-2型产品一经推出，立即引起市场的良好反应，迅速成为市场新宠，也为DX抢回不少市场份额。但就在此时，合作伙伴通知DX公司，该产品中某一关键材料价格将提高10%左右，一时间企业陷入被动。

过去碰到类似情况企业往往在对手抛出的提价幅度内进行谈判，陷入对手设定的范围内，最好的结果是不涨价或少涨价，而缺少实质性的突破。可这次谈判不同了，经过精心准备，“洋经理”完全不受对手影响，要求不仅不能涨价，而且还要将原材料价格往下降。谈判桌上摆出的理由是：

一、国际原材料价格普遍下降，LINDE-2型产品作为国际化采购产品，逆大势而升，有违常理。

二、产品成本计算不合规范，原来对手给DX公司的材料价并不是单纯的费用，而是采用倒推方法计算得来的，即按市场价计算，扣除DX公司利润、管理成本，剩余部分全为材料成本，这样在该产品供不应求之际，市场增值部分全部被单方面独享了，这显然是不能接受的。对此，“洋经理”提出了站在公正立场上的DX材料价格计算法，经过充分谈判，据理力争，合作方终于做出让步，同意在不涨价的情况下，将材料价下调10%。

对于对方作出的让步，DX内部不少人按捺不住，认为可以接受了，可“洋经理”却说不急，我们还要研究。这一研究就过去一个多月，期间对方多次以传真催促。终于有一天，对方拨通越洋电话告知：经过我方再次研究，同意将材料价再下降5%，并同时传来确认传真。看到这些，有些销售经理欣喜万分，纷纷催促“洋经理”，赶快复函确认，唯恐回复迟了，对方变卦。可“洋经理”依然不为所动，只吩咐人回函：情况知悉，我们还在研究，这一来又不再有回音。合作方急了，多次催问，没过多久还传来一封紧急传真告知，经过争取，我方提供的材料价将再下降5%，另外，不管你方接受与否，材料已经发货离岸了。面对这消息，DX人简直不相信自己的耳朵，大家都沉浸在胜利的喜悦之中，不少人由衷的赞叹：谈判不仅要摆道理，还要有心理较量，真是给大家上了生动的一课。“洋经理”也笑了，但他还幽默地说，“我们还掌握着可以说‘不’的权利，因为合作方也是非常急于开拓中国的市场。”据粗略统计，仅此一项就为企业节约几千万美元。

这一年，在“洋经理”的率领下，该事业部完成总部下达目标的106%，较前一年同期增长36%；应收账款控制成效明显，销售方式上基本实现现款现货形式；与合作伙伴关系更为融洽，地位明显上升。

7.管理沟通经典案例及其分析 篇七

沟通是人与人之间传递思想和交流情感、信息的过程。古今中外, 有很多的学者对沟通做了深入的分析与研究并取得了优异的成果, 为有关沟通方面的进一步研究奠定了深厚的理论基础。如安景文、苗建国主编的《组织行为学》, 郭文臣的《管理沟通》, 朱志忠、唐和平的《组织行为学》都对沟通的含义、沟通的过程以及沟通的影响因素做了相应的总结与概括。孙健敏、徐世勇编著的《管理沟通》, 郭文臣编著的《管理沟通》对沟通的本质进行了全面阐述, 认为其本质就是达成共识、换位思考、坦诚和信任。屠荣生、唐思群编著的《师生沟通的艺术》中系统阐述了在师生沟通过程中老师应灵活运用的一些沟通艺术。

本文主要采用调查问卷的形式, 对湖南大众传媒职业技术学院思政课部的师生新媒体交流方式, 如QQ、微信沟通方式及其效用进行了探索。共发放100份问卷, 收回有效问卷90份, 并结合运用抽样调查与访谈的方式进行实证分析, 参考相关文献, 对调查结果予以整理、汇总。

一大学师生新媒体沟通方式及其效用调查问卷结果统计、分析

在大学师生新媒体沟通方式及其效用调查问卷中, 我们发现41.1%的学生认为师生良好的沟通在日常教学中起主导作用, 54.4%的学生认为师生良好的沟通在日常教学中有点作用但影响不大, 还有4.5%的学生认为其在日常教学中没有影响。这些数据说明, 绝大多数学生都意识到良好的师生沟通的重要性, 同时也反映出师生之间的沟通并没有很好地与提高教学质量相结合, 要求教师要树立一切教学活动都应服务于学生、服务于提高教学水平的意识。在调查中我们还发现, 只有16.7%的学生有并且随时可以有与老师课余交流的时间, 44.4%的学生有时间与老师进行课余交流但是很少, 38.9%的学生基本上没有时间与老师进行课余交流, 这一数据表明:学生与老师除了课堂上进行沟通交流之外, 其余的接触时间少之又少, 为了增加师生之间的沟通时间, 一方面老师应该多留点时间与学生沟通, 而不是除了上课就忙着搞科研、抓项目, 让学生需要帮助的时候能够找到老师;另一方面, 学生应该提高积极主动与老师沟通交流的意识, 拓宽交流范围, 不要将沟通内容局限于学习方面, 寻求老师在生活上、工作上的指导更容易建立师生之间的友好、伙伴关系。下面依次对QQ、微信、视频等沟通方式及其效用进行分析。

1. QQ

据调查分析, 40%的学生认为QQ是师生之间沟通的一般性接触, 可以获得一些基本信息, 26.7%的学生认为QQ使得信息传递通畅、师生之间彼此关系密切, 在一定程度上利于双方加强沟通, 彼此可以深入了解。QQ相比较短信而言, 费用更低、速度更快、频率更高、沟通起来更随意, 除了可以聊天之外, 还可以到对方的网络空间了解对方在生活上、工作上的一些基本信息, 更好地了解对方的动态信息、抓住对方的心理, 更好地交流彼此的世界观、人生观、价值观, 从而方便老师因地制宜地帮助学生解决所遇到的问题。但是也有21.2%的学生认为利用QQ沟通使得师生之间接触有限, 不利于获得一些基本信息, 这主要是因为目前大多数师生之间并没有通过QQ进行交流, 老师很少将自己的QQ联系方式告诉学生, 大多数是将公共的邮箱公布, 其目的主要是便于教学作业方面的审查, 并非出于彼此之间的沟通与交流;学生的尊师敬师观念仍很浓厚, 不敢放开包袱主动与老师进行沟通, 除非有重要事情, 否则不会主动找老师聊天, 即使加对方为好友也会将其另设在一个分组列表里面, 甚至还会起一些稀奇古怪的名字以提醒自己不要擅自“搭讪”, 彼此之间这种观念意识的落后是阻碍QQ功能得到最大限度发挥的主要原因。

2. 微信

微信是师生沟通效用比较好的一种方式, 8.9%的学生认为微信可以促使师生双方加强沟通, 彼此深入了解, 32.2%的学生认为其有利于师生之间信息传递顺畅、彼此关系密切, 36.7%的学生认为微信有利于师生一般性的接触, 可以获知一些基本信息, 16.6%的学生认为其使得师生之间接触有限, 不能获知一些信息, 5.6%的学生认为其可能导致信息传递不畅通、师生彼此关系疏远。微信作为一种新兴的沟通软件, 除了具有QQ的一般性功能之外, 还可以起到打电话的作用, 双方可以通过使用流量来进行语音交流, 随时随地都可以进行交流, 还可以通过朋友圈与一些陌生人进行交流, 这样就会使学生不会因为对方是老师而放弃与其进行交流, 老师可以通过匿名的形式与学生进行沟通, 以忠实的聆听为主旨, 以同龄人的身份进行生活、学习、工作上的经验交流与共享。

在运用社交软件交流时, 师生之间也经常运用视频进行交流。视频是师生沟通比较有效的方式之一, 沟通效果显而易见, 值得师生运用与完善。12.2%的学生认为通过视频可以使师生加强沟通, 彼此深入了解, 具有面对面沟通的效果, 可以就某一问题深入、全面地沟通, 通过眼神、表情、语气等非语言进行交流可以拉近彼此的心理距离。另外, 37.8%的学生认为视频可以促进信息传递通畅、师生之间关系密切, 这种沟通方式可以手把手地对学生进行辅导与指导, 尤其涉及手工操作方面的内容, 不至于在沟通时产生误解或者歧义, 这一功能是打电话、发短信、QQ等沟通方式所不能比拟的。28.9%的学生认为视频沟通方式方便了师生之间对于基本信息的获取, 由于视频沟通方式速度快、成本低、便于操作与实施, 广泛受到当代大学生的青睐。但仍有超过20%的学生认为视频沟通也会阻碍良好沟通效用的实现。视频沟通要求双方要在某一固定的位置进行, 受到空间限制, 视频沟通对网络稳定性具有比较高的要求, 如果信号较弱, 一句话不能通顺表达, 就会产生误解, 还会影响沟通双方的心情, 尤其是在双方好不容易才协调出来的彼此都空闲的时刻。

二改进大学师生沟通方式及其效用的建议

微信、QQ等联系方式不但能方便拉近彼此间的距离, 而且它们能很好地避免面对面交流中的尴尬等问题, 又能保证沟通及时性。

1. 树立正确的沟通理念

首先, 有效沟通基于双方的共同点, 共同点意味着双方在沟通的目标、态度和兴趣等方面相互认同, 缺乏这一前提, 沟通只会徒劳无功。其次, 在沟通过程中, 要注重换位思考, 如果师生都能学会站在对方的立场上考虑问题, 老师会感觉到被学生支持和爱戴, 学生会感觉到被老师尊重和理解。最后, 沟通的本质是信息的交流, 目的是信息共享或解决问题, 最终结果是求同存异。

2. 要创设沟通的情感氛围

以心换心是良策, 教师言语要亲切、和蔼, 感情要真挚、投入, 使学生的自尊心、人格得到充分的尊重, 学生才会体会到老师的关爱与在乎, 像与亲人接触一样轻松、真实, 减少戒备感, 真情流露是实现师生沟通、彼此深入了解的前提。

3. 建设稳定的校园网络

QQ、微信、语音、视频等沟通方式的畅通无阻, 首先离不开稳定的网络环境, 这就需要学校相关部门能够与移动、电信公司进行协商, 在降低通信成本的同时可以享受到较高质量的网络信号。使校园内部的公共信息能够得到共享, 老师、学生的相关动态信息能够及时得到更新与传递, 使校园到处都洋溢着浓厚的师生情谊, 促进和谐校园的构建。

4. 要注意语言技巧

心灵沟通是双向交流, 要善于启发, 学生才会袒露心迹。教师要根据学生的实际情况, 巧妙地运用语言技巧, 委婉、含蓄、幽默等技巧要融会贯通, 须知“良言一句三冬暖, 恶语伤人六月寒”。

摘要：运用设计的大学师生社交软件沟通及其效用调查问卷对大学师生进行调查, 探讨师生之间的新媒体沟通方式及其效用问题。通过调查、分析QQ、微信等沟通方式的效用, 根据其目前存在的问题, 提出相应的完善其效用的建议。

关键词：师生沟通,沟通方式,沟通效用,社交软件

参考文献

[1]屠荣生、唐思群编著.师生沟通的艺术[M].北京:教育科学出版社, 2001

[2]朱志忠、唐和平.组织行为学[M].北京:北京大学出版社, 2005

[3]李秀娟.组织行为学——先知而后行, 行必有所为 (第2版) [M].北京:清华大学出版社, 2008

[4]安景文、苗建国主编.组织行为学[M].徐州:中国矿业大学出版社, 2005

8.沟通管理施工案例 篇八

--论北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程的项目沟通管理

摘要

通过对项目管理十大领域中项目沟通管理知识的学习，结合多年的工程项目实施及管控经验，参北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程实际，对项目执行过程中如何进行沟通管理提出个人观点，做好项目沟通管理是项目顺利实施和成功执行的保证。

关键字

规划沟通管理、管理沟通、控制沟通、信息管理

引文

作为一个项目经理，我们把工作75%以上的时间是用于沟通的，良好的沟通是我们对项目管控和监督的起码要求，它是我们了解工程信息、组件团队、解决困难问题或冲突的大前提，也是公司之间合作的润滑剂。由此可见，我们在项目中的每一个阶段都需要良好的沟通去支持我们的工作，也是项目管理的一个侧重点，再好的项目管理水平也无法摆脱沟通管理这一前提，个人认为沟通管理就像是项目管理的灵魂。

第一章 项目沟通管理

在我们日常生活中会遇到很多能说话、会说话又或表达起来思路清晰准确的人，这就是他们的优势，他们总是可以在同样的环境中获取到更多的资源。但这些人只是掌握了良好的沟通技巧，而项目管理中的沟通管理并不只局限于这些以上内容，它强调更多的是如何对我们的沟通进行管理。

1.1项目沟通管理的定义 项目沟通管理（project communication management），就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项，目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。

-------《PMBOK指南（第5版）》 1.2项目沟通管理的特征

项目沟通管理具有复杂和系统的特征。沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。没有沟通，就没有管理。

随着中兴通信项目化外包的陆续开站，北京很荣幸的成为了第一批试点地市之一，这就对项目经理的沟通能力和管理水平提出了更高的要求。

1.3项目沟通管理的目标

项目沟通管理既然是对沟通的管理技术，那它的管理目标肯定是人，作为项目参与者和一些可以影响到项目发展的人，都是需要我们识别出来的项目干系人，不同干系人需要的信息可能不同，所以在项目启动时，就要识别所有的项目干系人，然后梳理出主要干系人及主要干系人的信息需求，确定沟通对象及其需要的信息、信息发布的频率等，然后执行沟通计划。

第二章 沟通管理在北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程的实际应用

2.1北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程概况

北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程是北京移动为满足本期无线新建需求，对本地PTN网络进行新增扩容，本期工程新增A设备220套，B设备18套，将郊县148个GE接入环向二平面进行割接。我们获取的工程派工界面为B+C界面工程督导+调测界面。该项目于2016年6月13日到货并点验完毕，2016年6月17日设备出库分发至各相关站点。该工程项目于2016年6月17日启动，计划于2017年1月20日前完成本期传输配套工程所有设备入网，并于2017年1月20日前完成148个GE接入环割接。我们现场采用项目一体化——强矩阵管理模式，项目团队涉及中兴通讯北京办事处、中国移动北京分公司、中兴精诚、中讯（施工队）、贝特（施工队）等多家单位，为按时完成项目目标，项目经理根据以往项目管理经验制定了项目沟通管理制度。制定项目沟通管理制度的条件

项目沟通管理涉及项目全生命周期内所有领域，制定有效项目沟通管理的前提是项目要有一个明确的组织架构。首先了解北京移动、中兴办事处、两家施工队的需求，了解北京移动、两家施工队人员分工情况以及质量要求，理论结合实际。

我们重视每一个信息的收集和发布，这些信息是将决定我们项目成败的关键。尤其我们是一期配套工程，需要涉及到更多方面的工程信息才能满足现场的进度要求。

内部沟通

团队内部必须要保持良好的沟通环境，因为内部沟通往往是沟通管理的关键，我要做的就是为每个项目组成员提供良好的沟通环境和沟通途径，促进团队的团结稳固，激发出团队的力量推动项目稳步向前。

1）工程例会制度

每周四下班后我项目组会在宿舍召开项目例会，所有项目相关的管理人员和督导上报项目进展和存在问题。使项目组内在明确一个目标的前提下都能了解到项目实时的了解到项目进展情况，对于所存在的问题会上讨论，群策群力找到最优解决方案。会后邮件下发完整会议纪要，要求每位项目成员清楚会议内容并给出反馈。

2）问题反馈制度

将工作分解细化，保持工程现场，在本期4-3工程中，我把PTN入网组由侯攀峰负责；业务开通组由景仰负责；二平面割接组由刘磊超负责。每个组接口人员不同，对于现场存在问题及时收集、整理，并根据现场情况处理解决，部分问题需要及时书面反馈，逐级上报。这样可以保证项目经理及时发现问题并解决问题。注意需要明确问题跟踪人，每天对问题进展进行更新，对于当天不能解决的问题重点关注，推进解决速度。3）报表反馈制度

对于项目的进度情况获取，我一是靠与项目组成员沟通交流，在一个就需要项目组成员以书面的形式把这些建设进度及工程信息需要及时更新、上报。我项目组当时的做法是每周二由各个小组负责人填写工程进度跟踪表和网元配置表，以便于对上报的信息真实性进行考核。外部沟通

在项目中我们做的外部沟通其实就是与客户沟通，与我项目有关的其他项目组沟通，为了确保我能与这些团队有效及时的沟通，我们制订了以下几种方式：

1)项目协调例会

北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程是北京移动本地承载网重点工程，项目进展主要受限于工程相关配套的准备情况。为保证项目进度满足计划要求，我们基本是在每个月月末进行一次项目协调例会，由客户主管发起，其他参会对象包括中兴办事处、中兴精诚现场督导人员、施工队设备安装人员等。会上主要讨论一些本月进度情况和指标完成度，对存在的问题进行集中地沟通处理。由监理完成会议纪要，会后抄送给所有与会人员，并深刻理解、执行。2)问题升级制度

内部沟通中形成的问题反馈，需要继续升级以寻求解决方式，从而推进工程进展，这就要求完善问题升级制度，由指定负责人员整理、上报给客户及中兴通讯相关领导并跟踪、推进解决进度。3)报表报告制度

按照北京移动对我们的要求，每天发送站点开通日报，每月一汇总，在加上精诚的工程周报和人员工作量表等等，这些报表制定让我们获取到更多真实有效的进度数据。

9.沟通案例分析 篇九

从这个案例中我们可以看出这是很明显的上级和下级沟通出现了问题。

首先是上级和下属沟通不充分。与下属沟通要尊重下属，让下属感到自身工作的重要性。调动他们工作的积极性，也要表明你沟通的诚意。要让下属感到双方都是为了把工作做得更好。双方有共同的利益与追求。我们看到了小马在抱怨陈经理没有给他们争取去培训的机会。这也是陈经理没有跟自己的下属很好的沟通。他应该尽量多的聆听下属的观点和意见，以便了解自己的下属需要什么，要求什么。专心聆听是双方沟通的关键，不停下属的发言就妄下结论往往给下属留下不负责任、敷衍的形象。要耐心倾听问题所在，并说明自己不这样办的理由。葱案例中看来，陈经理应该在公司办培训班时征求一下自己下属的意见，问问他们有多少人想去，虽然不保证每个人都可以去，但是回味自己的下属努力争取机会，这样自己的员工也不会抱怨了。

其次，这个案例中一样存在着下属和上级之间的沟通问题。与自己的上级很好的沟通可以让你的能力和努力得到上级的高度肯定，赢得更快的发展速度和更大的发展空间。可以消除上街对你的误解，以免给自己和他人带来不必要的麻烦，还可以增加下属对上级的理解，时尚机能够更愉快和更顺利的开展工作。小马只会抱怨，当时的他也没有和自己的经理很好的沟通呀！如果他和上级很明确的说了，部门中有很多人想去参加这次培训，希望经理给很好的争取一下，也许他们现在已经在培训人员的行列了。自己没有很好的沟通不说，还跟别的部门的员工抱怨，这更是以大错误！上级永远是上级，上级可能还有他的上级，绝大多数的上级在乎其权威和地位，需要别人的承认，需要他人维护自己的尊严，而小马却在私下和别人损坏自己领导的形象，这是特别不好的地方。对领导的做法不认同的时候，应该和自己的领导沟通，说出自己的建议和想法。很好的沟通就是解决问题的关键。自己没有和上级说明自己的想法还怪领导没有给他机会。在组织中，下级需要理解上级的做法，也许他一样有自己的不得已。如果双方只会抱怨，只会把自己的想法埋在心里，以后的工作怎么开展呢？

10.水利工程项目管理中沟通技巧分析 篇十

关键词：水利工程,沟通管理,存在问题,解决方法

由于各种因素的影响和制约, 在人们的沟通中本来就存在许多沟通障碍。而在项目管理中, 由于水利工程项目的一次性、露天性、界面复杂性等特点, 沟通管理要面对复杂的沟通环境、繁杂的沟通任务、众多的沟通对象, 项目管理者常常处于被动的沟通地位, 项目沟通管理面临着更多的困难和障碍, 需要一些特殊的方法技巧。

1 重视非正式沟通

按沟通途径的不同, 沟通分为正式沟通和非正式沟通。在项目管理中, 应重视非正式沟通。

1.1 项目管理重视非正式沟通的主要原因

首先, 在信息技术给信息沟通与交流带来极大便利的同时, 使人们传统的面对面的沟通方式发生很大变化, 对情感的沟通与交流造成了一定影响, 也就是由于过分依赖现代信息技术, 在提高了信息交流的谏度和质量的同时, 增加了人们心理的障碍。这是现代管理中必须引起重视的。

其次, 由于项目所处的社会环境及项目管理复杂性, 在项目的沟通与协调管理中, 作为承包商的项目管理团队往往处于劣势, 特别是对地方关系的沟通方面。一方面是由于沟通双方的不平等而造成的沟通困难, 另一方面, 面对这样的沟通, 还只能成功, 如果失败则可能意味着项目的失败。它不像项目内部的沟通, 如果沟通不好, 虽然会对项目管理造成一定影响, 但它终究还是施工企业可控的, 是可以在施工企业内部解决的。

第三, 和谐的人际关系在项目管理中十分重要。

由于现代水利工程项目的结构复杂性、社会性、露天性及界面开放性等特点, 水利项目管理通常会面临很多边际的模糊情况, 无论哪种组织结构, 也无论组织内、组织间、组织外都会出现这样的情况。对这些摸棱两可、没有统一价值尺度的事情, 通常是无法用正常的、公事公办的原则解决的。沟通双方关系处理的好坏对事情的结局会产生重大影响。对这些情况的沟通与协调, 利用人际间情感因素, 即用非正式沟通的方法来解决无疑是最经济的, 也是高效的。非正式沟通是建立良好人际关系、解决或可事情的很重要的方法。

1.2 项目管理中非正式沟通的作用

项目管理者利用非正式沟通可以达到以下良好的效果:

(1) 项目管理者可以利用闲谈、饮茶、就餐等非正式沟通方式了解沟通对象的真实思想、意图及处世方式, 了解人们在想什么, 对项目有什么意见、有什么看法等软信息。因为在非正式场合人们比较自由和放松, 少有戒备心, 容易讲真话。 (2) 通过非正式沟通可以解决各种矛盾, 协调好各方面的关系。例如事前的磋商和协调可以避免矛盾激化, 解决心理障碍;在做出重大决策前后采用非正式沟通方式集思广益、通报情况、传递信息, 可以平缓矛盾, 及早地发现问题, 从而达到科学决策, 将项目管理工作做得更完美;通过非正式打招呼的方式可以使大家对项目的决策有精神准备。 (3) 可产生激励作用。由于项目组织的一次性和暂时性, 大家普遍没有归属感。而通过非正式沟通, 组织成员能够打成一片, 会使大家对组织有认同感, 对管理者有亲近感, 有社交上的满足感。这会增强凝聚力, 提高战斗力, 是项目管理者有效的激励大家的工作方法。而项目管理这个特殊的管理形式为组织成员之间的非正式沟通提供极为便利的条件。因为一般水利工程项目大都在荒郊野外河流湖泊上, 项目部成员吃住在一起, 甚至每天24小时工作生活在一个相对不大的空间里, 整天在一个“战壕”里, 成员之间在会餐、娱乐乃至工作中都可进行有效的非正式沟通。 (4) 促使正式沟通更完美和高效。如会议是正式的沟通方式, 而完全指望会议上解决一切问题又是不现实的。最好的方法是在会前就有关问题进行必要的和充分的非正式沟通, 达成一定的共识, 会议只是进一步凝聚共识, 这样的会议才是高效的。再比如, 地方关系的沟通是项目沟通管理中最难的, 也是令许多项目经理头疼的一项工作。不是需要地方上协助支持, 就是需要地方上做出妥协, 项目管理者处于绝对劣势, 几乎没有讨价还价的资本和余地。面对这样的沟通, 一个最有效的办法就是在与有关单位、部门及组织正式沟通协调前, 先与有关个人进行非正式沟通, 一方面相互之间交换一下思想、看法, 做到心中有数;另一方面也增加了信任、增进了感情, 在与对方正式沟通谈判时“有人场”, 无疑会大大增加沟通的成功率和效果。

2 以客体为主的沟通策略

管理沟通的本质是沟通者能站在对方的立场思考问题、传递信息, 所以, 成功的管理沟通是客体导向的沟通。同时, 由于工程项目内外沟通对象都有其特殊性, 都存在一定的沟通困难 (特别是外层关系的沟通) , 换位思考无疑是项目管理者在沟通管理中变被动为主动, 尽快取得对方信任, 在双方搏弈中取得较大利益, 从而达到双赢的较为有效的思想和工作方法, 这也是人性化管理的基本要求。它要求项目管理者具有系统观和辨证观。

以客体为导向的沟通管理, 首要的是对沟通对象进行认真的、全面的分析评估, 从而制定积极的沟通措施, 改变相关人员的观点, 缓解他们不良行为的影响, 这对项目管理来说, 是极为重要的。

根据项目干系人对项目的影响大小和喜好程度 (支持或反对) 进行分类, 沟通对象一般可分为以下四种类别:

(1) 影响大、支持强。业主应该属于这一类别。项目经理可以通过这类人员取得相应的项目资源和强有力的支持, 否则, 项目就会困难重重。 (2) 影响大、支持弱。地方关系就属于这一类别。那些对项目持有反对意见、实力强大的组织或人员, 项目组织必须要做出积极的行动, 对其实施有效管理。项目经理需要仔细思考, 自己应该怎样做才能赢得他们的支持。如果无法做到这点, 就需要采取有效措施, 化解他们的抵制行为。 (3) 影响小、支持强。是指那些支持项目工作, 但对项目成果没有实质影响的人。项目组织可以通过利用这类人员, 也就是借用外力帮助自己完成项目的相关工作, 会达到事半功倍的效果。 (4) 影响小、支持弱。是指那些反对项目工作, 但对项目成果没有实质影响的人。常规做法要求项目经理把握如何说服他们, 改变他们的反对立场。值得注意的是, 当这类人员的影响力增强时, 项目管理者必须高度重视, 加强对其沟通管理。例如, 项目周围的个别群众可能对项目的实施不太支持, 甚至反对, 一开始势力弱影响小, 如果不加以重视, 可能会形成群体性反对, 造成被动局面。

小结

在此论述了在和谐管理理念指导下的沟通与协调问题。项目的沟通管理至关重要, 它对化解矛盾、疏导情绪、提高士气、弥补管理制度乃至法律法规的不足、促进项目和谐管理, 将起到无可替代的作用。

参考文献

[1]席酉民, 葛京.和谐管理理论案例及应用[M].西安:西安交大出版社, 2006:1.[1]席酉民, 葛京.和谐管理理论案例及应用[M].西安:西安交大出版社, 2006:1.

[2]谭英华.人性化管理[M].沈阳:东北财经大学出版社, 2006:7.[2]谭英华.人性化管理[M].沈阳:东北财经大学出版社, 2006:7.

[3]叶龙, 吕海军.管理与沟通一理念与技能[M].北京:清华大学出版社, 2006:10.[3]叶龙, 吕海军.管理与沟通一理念与技能[M].北京:清华大学出版社, 2006:10.