全面成本管理培训（8篇）
1.全面成本管理培训 篇一
实行全面成本管理要求在产品开发、设计、制造、销售、服务、考核等多个环节，全面地实行管理和成本预测、决策及控制，使自己生产的产品在同类产品中质量好、成本低、价格合理，从而获得市场的认同，并占领市场，保证企业经营目标的最终实现，全面成本管理大致分为四个阶段。
第一阶段，新产品开发设计阶段。
这个阶段的成本管理中的成本核算非常重要，但是，往往不被人所重视，通常人们把成本管理的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制上面，忽视产品设计的经济核算及成本计算。随着技术与经济的不断相互渗透，要求技术设计人员，不仅要精通技术，同时还要求注意设计中的经济核算，使技术经济指标同成本计算结合起来，使工程技术人员成为双赢专家。
这个阶段应该注意以下几个问题。
(一)新产品开发的视角应以市场为导向，搜集市场信息，以购买者的要求愿望和市场竞争对象现在的实力及将来可能变化的趋势，以及自己的技术、经济力量和生产条件决策开发对象;
(二)新产品的结构设计及工艺设计中，要求尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺，保证新产品在一定的时期内具有比较先进的技术水平，从可靠、耐用、高效出发，提高使用价值，满足社会需要。同时，还必须保证所设计的产品结构合理。这就要求设计既要决策先进的技术内容，又要预测合理的成年水平。在设计单位产品的原材料、协作配套件、工资和费用的技术消耗定额时，对原材料、配套件品种和数量，要在保证质量的前提下，尽量选用低价材料，以达到低成本、价格便宜，同时，既要注意发挥材料本身应有的功能效率，又要避免重复功能和多余功能;
(三)对间接费用消耗定额的预算一般应就低不就高，对于变动性费用应分摊合理;
(四)对单位产品的目标利润的设定，应根据市场情况确定微利目标。
总之根据上述四项内容制定产品的目标成本及其投放市场后的价格，测算目标利润。
第二阶段，产品生产阶段。
产品成本是企业商品生产的物化劳动和活劳动消耗补偿的价值。这个阶段的成本管理是一种生产消耗和费用要素的动态过程，是控制成本消耗偏离定额(标准)的过程，是挖掘生产潜力的关键阶段。产品成本价格是外部市场竞争的重点，把市场上价格竞争要求引导到企业内部，则是企业加强成本管理，降低消耗和提高经济效益的动力。成本水平是一个企业整体管理水平和经济效果的综合表现，是评价一个企业经营效绩的重要标准。生产阶段成本管理的范围、内容和方法等有如下几方面。
(一)范围：以市场为导向，以产品的目标成本为基础，对产品的投产、制造、完工入库进行全面的、有组织有系统预测、计划、决策、控制、核算、计算。分析和考核的科学管理，也就是对生产全过程的物流成本、人工成本和费用开支进行全方位的控制、分析及考核;
(二)内容：(1)以产品设计目标成本为依据制定合理的消耗定额。以技术定额为标准，严格实行定额下料，定额发料和定额消耗;(2)抓好进货管理的核算，要做到材料质量符合技术标准，采购时要价比三家，组织进货时要做到小批量，多批次，以降低成本，减少资金占用，减少仓储费用，并尽量消灭和减少库存物资积压、变质和霉烂等造成的经济损失;(3)对半变动费用(电、气、水等动能)要建立健全计量仪表、仪器，严格流量管理，防止遗漏和厂外偷用等的损失;(4)对固定资产折旧和维修费用，应合理计算使用年限和维修期，按产量或台时合理分摊该产品负担的费用;(5)对间接费用，应严格费用开支标准，并实行预算制，按预算控制支出，
花费用预算确定后，应对各专业部门下达相关的费用开支限额，同时与部门的经济责任制相结合，进行周期内预、决算检查考核、评绩，有奖有罚;(6)对产品质量成本管理，应按产品设计技术要求，严把质量关，把因质量可能造成的废品损失和赔偿损失等费用消灭在事前，尽量减少或消灭因质量问题所造成的成本负担。与此同时，还应强调人人树立质量观念，确保本部门、本岗位不出现质量问题。(7)成本会计部门在对一切费用开支审查时，应区分资本性开支和收益性开支，不能把资本性开支列入当期成本，也不能将收益性开支列入资本性开支。同时还应区分当期成本负担的开支和延期应负担的费用开支，做到正确计算当期成本和后期成本。
(三)方法：(1)成本管理应是全员的工作，在主管领导、专家和职能部门的指导下，开展群众性的增产节约活动，使降成本、增效益深入人心，并与个人利益挂起钩来，使全体员工每个人都为实现既定的目标成本而出力，保证企业长远经营目标的实现;(2)为适应现代化企业管理的要求和战略性的成本管理，对经营管理人员和工程技术人员，应进行现代知识和技能的培训、再学习，创新观念，提高现代企业管理智能水平，达到经济管理人员懂技术管理和生产管理，工程技术人员懂经济管理和成本管理。经营管理人员和工程技术人员的知识、技能、管理的一体化，是实施全面成本管理的根本保证。
第三阶段，完工产品入库后成本会计计算实际成本阶段。
这个阶段主要应作好以下几项工作。
(一)及时正确计算实际成本，只有及时算出成本数据，才能不失时机地给产品市场价格提供竞争信息。只有正确真实的实际成本，才能正确地导向下一步的经营方向和经营决策;
(二)正确地分析脱离定额(或标准)的成本差异，从而找出产生差异的原因，借以改进工作，降低消耗，同时作为修改定额的依据，如此循环往复提高企业管理水平;
(三)反馈。实际成本计算出来以后应及时转告有关经办部门，报告企业的经营者和管理者，作为微观经济结构调整的参考，同时作为同行业相互比较，互相学习，从而制定各自企业加强成本管理的奋斗目标。
第四阶段，产品销售费用(成本)控制阶段。
产品销售费用是整个企业费用主要组成部分。企业应以良好的产品质量，合理的产品价格，良好的售后服务吸引购买者，扩大产品销路，占领产品市场。合理的广告宣传，召开联谊会和公关等费用是应该的、必要的。但是应该看到在实际的开支中存在着极大的浪费，甚至于失去控制.更值得提出的是一些经营者和经销工作人员还认为“为扩销路”是应该的。笔者认为从加强成本管理的角度来看，企业的领导者和有关职能管理部门应加强对这部分费用的监管，并实行严格预决算制度，一切开支均应确定标准，按标准列入年度预算，经有关主管领导和有关部门共同审查批准后执行，年终送审决算，以杜绝浪费。
上述四个阶段的成本管理各有重点。
第一阶段的重点是制订产品的目标成本。第二阶段是严格按定额(标准)控制生产成本。第三阶段及时正确的计算完工产品的实际成本。第四阶段实行严格的预决算制度。在四个阶段的成本管理中，均应实行有计划进行成本预测、成本计算、成本核算、成本分析、成本考评，并进行奖优罚劣，像邯郸钢铁集团公司那样实行“模拟市场核算，实行成本否决”，从而提高企业经营管理的效率，使效率转化为企业的效益。
企业全面成本管理的核算及控制，既包括成本会计的综合计算，也包括管理成本(管理会计)的核算，还包括财务资金成本核算，如：借款、债务成本、投资债权权益成本、存货资产成本、资产租赁成本、货币流动成本等核算。在实际工作中的资金资产成本、计划成本、目标成本、会计成本、产品成本、管理成本和统计成本各自所计算产生的数据应相互渗透，互相利用，进行对比分析，加强控制及考核，避免重复劳动，提高工作效益，实现正确的全面的成本管理。
2.全面成本管理培训 篇二
一、我国建筑企业成本管理存在的主要问题
(一) 成本控制意识差。
长期以来, 有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员, 其结果是技术人员只负责技术和工程质量, 工程组织人员只负责施工生产和工程进度, 这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职, 唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备, 必然会导致窝工而浪费人工费;如果技术人员现场布置不合理, 必然会导致材料二次倒运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量, 采用了可行但不经济的技术措施, 必然会使成本增大。
(二) 没有正确处理好工期、质量与成本的关系。
企业发展的不同阶段有不同重点。以前在成本失控、亏损严重的大形势下, 以成本控制为重, 是形势所逼;而近两年质量管理成为新的重点, 国家在纠偏, 企业也要纠偏, 否则就跟不上形势的发展。对于工期要求紧的工程, 进度控制当然又要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付, 盲目赶工期、要进度, 会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量, 采用不合理的施工材料和方法, 造成工程质量不合格, 返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面, 发展失衡, 都会造成成本流失。
(三) 非生产性开支居高不下。
近年来, 企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快, 这既有主观原因, 也有客观原因。客观上:一是企业的生产经营区域不断扩大, 自然费用开支也就随之增加;二是施工规模扩大, 项目部机构设置增加, 管理人员增多, 各种费用膨胀;三是近几年职工工资的较快增长, 计提养老、住房等其他附加费的比例逐年增加。主观上:一是没有严格施行财务预算管理;二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理, 费用开支控制不严;三是非生产性固定资产投入大, 使折旧费、材料消耗、修理费增加;四是费用开支随意性大, 有的超计划标准, 花钱大手大脚, 存在攀比、讲排场和浪费的现象, 等等。
二、建筑企业如何进行成本管理
(一) 投标阶段的成本管理。
在投标阶段, 成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况, 技术部门提出施工技术措施;生产部门提出施工组织方案和设备配备情况;劳资部门提出工种结构和人员配制;结合招标文件规定的材料供应方式 (甲方供应或指定采购地点) 确定施工中各种消耗材料 (构件) 价格;根据施工所在地和现驻地的距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用;财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用;最后根据招标文件规定的工期要求, 按上述方法计算出工程的总体施工费用预算, 即完成工程图纸规定内容的直接花费, 称之为施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金, 再加上投标费用 (购标书、差旅费、公关费用等) ;预计发生交工后保修服务费 (保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算, 银行撤销户等的差旅费) 等费用构成了建筑业企业承揽该工程的全部直接支出, 称之为工程预算成本, 并依此可做出投标的最低报价。
(二) 施工准备期间的成本管理。
工程中标后, 企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。要将计取的间接费用、计划利润、定额编制测定费等项目从中标金额中减掉, 按国家现行规定, 工程税金一般在工程所在地交纳, 在确定预算成本中的税金时, 先看向业主收取的税金够不够交纳, 如果超过或不够时, 要按实际应交数予以调整, 现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整, 先将从业主手中收取的金额减掉, 再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划, 经企业 (或分公司) 审批后作为预算成本的组成部分。预算成本是项目经理部成本的最高限额, 不得突破。项目经理部要根据企业 (或分公司) 的预算成本, 编制责任预算。编制目标责任成本和责任预算, 必须遵循客观经济规律, 对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前, 要仔细、详实地搜集、分析当地市场行情和供应条件等资料, 以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。
(三) 施工期间的成本管理。
工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。工程项目施工期间, 必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计, 结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况, 比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同, 或与定额中施工方法的不同, 以据实做出正确的预测。材料的成本控制可从两个方面入手, 即用量控制和材料价格控制。要严格控制人工费, 首先要分析工程项目采用的人工费单价, 再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情, 根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住;还要从用工数量控制, 有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量, 从而达到降低工日消耗, 控制工程成本的目的。尽量减少施工中所消耗的机械台班量, 通过全面施工组织、机械调配, 提高机械设备的利用率和完好率;同时, 加强现场设备的维修、保养工作, 降低大修、经常性修理等各项费用的开支;加强租赁设备计划的管理, 充分利用社会闲置机械资源, 从不同角度降低机械台班价格。根据企业的施工生产和管理能力, 精简重叠职能的部门, 合并职能相近部门, 弱化附属非管理部门, 有效地控制公司办公经费。
(四) 竣工验收期间的成本管理。
建筑业企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后, 进入工程结算阶段, 直到该工程项目所有款项收回结束。在结算前, 工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本与预算成本对比, 以发现是否存在中标额 (预算) 外需要业主签认的费用, 如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等。一般来说, 工程最终结算额=中标价格 (施工图预算) +现场签认费用。在业主提出最终结算额前, 预算人员必须与财务人员进行认真全面核对, 互相补正以免漏项, 确保取得足额结算收入。
建筑业企业为了在竞争中求得生存和发展, 确保与业主的合同条款中的承诺得以实现, 要有效地对“三大目标”进行控制, 即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标。在工程保修期内, 项目经理部应根据实际工程质量, 合理预计可能发生的维修费用, 并做出保修计划, 以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况, 项目部可委派专人或就近施工的人员代管, 尽量节约开支。
(五) 加大成本管理工作宣传力度, 增强全员责任成本意识。
工程项目成本管理和控制, 不只是管理的问题, 而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度, 就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入, 将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴, 这样人人关心、处处把关、层层控制, 只有全心全意依靠广大工人, 调动职工的积极性、主动性、创造性, 才能形成强大的凝聚力和群体敬业精神, 克服只管干活拿钱, 不管投入产出的传统观念, 树立“企业是我家、人人都有责”的大局观念。切实增强全员责任成本意识, 才能使成本得到有效控制, 实现成本控制的根本转变。
3.全面成本管理培训 篇三
【关键词】成本管理理论；路桥建设集团；项目成本管理
一、前言
在社会经济快速发展的过程中，路桥交通的作用表现得越来越明显。随着市场经济体制的不断成熟，路桥建设企业面临的竞争也变得更加激烈。路桥企业要想在激烈的市场竞争中保持一定的优势取得最大的经济效益，加强成本管理成为了唯一方法。与此同时，唯有加强路桥项目成本管理才能确保路桥企业在激烈的市场竞争中得到更好的发展。
二、路桥建设项目成本管理的内涵解析
1.路桥建设项目成本管理的主要内容
通常来说，路桥建设项目成本管理主要包括了成本的预测、计划、决策、分析、控制、检查和核算等相关内容。在实际的路桥施工项目中，通过对施工项目中各个环节产生的成本信息进行系统和有序的预测、计划、核算、控制以及检查等相关工作，能够确保施工项目中的各个要素可以根据既定的目标来正常实施。最终让项目实际产生的成本能够得到有效控制，进而让成本管理中的内容相互制约和影响。这样，路桥施工项目的成本便能得到有效控制。
2.路桥建设项目成本管理的主要模式
事前、事中和事后管理是现阶段路桥建设项目成本关的主要模式。事前管理往往指的是在路桥施工项目正式施工之前，对可能会对项目成本造成影响的各个要素进行事前的审核、规划和监督，内容主要涉及到了投标报价的成本预测和决策等。
在路桥施工项目的实际施工中加强控制施工成本的过程就是事中管理模式，施工成本的控制主要包括机械费用、人工费用、材料费用和管理费用的控制。
事后管理就是在项目施工完成之后，分析比较实际成本和预算成本，对成本之间存在的差异进行计算，并且针发生的问题进行有效分析和研究。而这些问题的主要内容就包括成本的核算问题。
三、路桥项目成本控制的原则
1.动态控制的原则
成本控制管理活动是在变化着的环境下开展的，因此要始终遵循动态控制原则。动态控制指的是把工程所需的工人、机械、材料投入到施工中，然后对成本的实际发生值进行收集，再将所收集之值与目标值作对比，看是否有偏离，若有偏离，则应及时找出原因并采取解决措施；若无，则继续进行。
2.全面控制的原则
成本控制涉及范围较广，从员工至班组、部门，都在成本控制管理的范围内，和每位职工的切身利益有着重要关系，所以，在进行成本控制时，要将各个部门、班组、员工对成本控制的积极性调动起来，使全体员工真正树立成本控制的观念；与此同时，还应将成本控制贯穿于施工的各个阶段，让各项经济业务都处于成本控制的管理范围内。
3.节约的原则
节约原则是实施成本控制最基本的原则，是指在保证工程质量的前提下，最大限度地节省施工过程中所需的人力、物力及财力。换言之，节约即努力创造条件，对成本进行事前监督及其过程控制，并在施工中察看是否出现偏差，以达到优化施工方案的目的。此外，将项目的科学管理水平提高，也可实现节约的目的。进行成本控制，必须要对每项成本费用进行检查，看是否合理，防止出现返工损失的情况，尽可能地避免工期延长被罚款或发生安全事故损失费用的情况。
四、路桥建设集团成本管理存在的问题与原因
本文主要以某路桥建设集团为例，对全面成本管理理论的路桥建设集团项目成本管理存在的问题以其原因进行了相应的分析。该集团公司始建于1954年，多年来，公司已发展成为集道路、桥梁、隧道、房地产开发等于一体的综合性国有大型施工企业。该路桥建设集团在2000年的时候，获得了“对外经济技术合作业务经营权”，在2001年的时候，获得了“公路工程施工总承包企业特级资质”，在2003年的时候，通过了“质量—安全—环保管理体系”三项认证。
在对路桥工程进行施工的时候，只有尽可能的去节约施工的成本，才能够获得最大的收益。该路桥建设集团在对路桥工程进行实际的施工运作时，虽然财务成本的管理制度比较完善，但是在项目成本控制上，与大多数的建设单位一样仍存在着诸多问题。其中一个非常明显、又急需要解决的一个问题就是该路桥建设集团的成本控制执行力不强。从而使得该路桥建设集团在进行成本控制的时候，制度化、程序化不够，有些时候由于一些原因对于应该褒奖的不给予奖励，对于应该惩罚的又不进行相应的处罚，从而导致在进行工程成本控制实施的时候，执行力非常的低下。出现这些问题的原因主要有以下两个方面：
1.缺乏完善的项目成本预算管理体系
目前，该路桥建设集团的全面预算管理系统还没有成型，这样就导致了在进行成本预算的时候，往往没有规章制度可循。这主要是由于集团对成本预算缺乏足够的重视导致的。对于任何一个企业来说，成本预算都应该是企业项目管理的核心之一，在企业建立之初就应该对其进行足够的重视。然而，该路桥建设集团从建立之初，在成本方面实行的就是粗放式的管理，只在大的方面控制成本，对于项目工程中的小成本却很少进行重视和控制，这样就导致了集团对工程项目中的各个环节的成本控制做得不到位，以至于缺乏详细的成本预算；还有一个比较重要的原因就是该企业的项目成本预算流于形式。由于该路桥建设企业属于国有企业，国有企业对于工程的预算一向都不是很重视，也没有上级人员对预算做硬性的要求，这样就导致了该企业的预算编制可有可无。这样在进行项目工程施工时，及时进行工程成本的预算，也是交给财务部来处理，从而导致了项目成本的预算流于形式。
2.项目成本控制管理不到位
该路桥建设集团的施工人员大部分为农民工，由于他们自身的知识有限，使得他们对于项目成本控制的知识严重匮乏。又由于该集团很少对他们进行成本控制方面的教育，就使得集团在进行成本控制的时候很难进行管理。还有就是该集团的项目部虽然委派了财务人员，但是这些财务人员都是平时进行简单会计工作的人员，他们的成本控制知识也比较淡薄，而项目部对财务人员的成本控制的培训也基本没有，这样就导致了该集团很多的人员成本知识严重匮乏。最后，由于该集团成本管理考核制度不健全，在对员工进行成本考核的时候，可以遵循和参考的指标太少，使得在对人们进行奖励和处罚的时候，往往缺乏相应的依据。
五、加强路桥建设集团项目成本管理的对策
1.完善项目成本预算机制
路桥建设集团在进行项目成本预算管理的时候，要想保证成本管理能够顺利得以实施，首先就必须要有领导对项目成本管理给予足够的重视。在对路桥工程进行施工的时候，为了保证对项目成本能够进行更好地管理，可以首先成立一个项目成本预算管理委员会，由路桥建设集团的总会计师来进行领导，对整个集团所有项目的成本负总责。为了保证将成本控制做到最好，可以将集团的财务管理部门作为主要部门，以其他的各部门为辅，从而确保集团下的各分公司能够进行具体的实施。
2.全面实行人本管理
为了保证路桥建设集团的成本控制能够更好地实施，在集团内部可以实行人本管理的管理模式。即呼吁所有的项目人员要对工程项目的成本进行重视和控制，并鼓励他们献计献策，让他们能够更好地参与到成本控制的环节中来。同时，还尽可能的让员工们分享相应的信息，同时加强对他们进行成本管理的教育，对于表现较好的给予一定的奖励，对于表现差的进行相应的处罚，从而来调动他们的积极性和创造性。这样，就能尽可能的让集团获得更大的利益。
六、结束语
由于建筑行业的市场竞争越来越激烈，路桥建设企业在激烈的市场竞争中要想获得发展，就必须要做好建设项目的成本管理，这是现阶段路桥企业生存的根本保障。因此，路桥建设企业对项目建设的成本要进行更有效地控制，这样才能保证企业获得最大的经济效益。
参考文献：
[1] 殷俊明，王平心，吴清华.成本控制战略之演进逻辑[J].会计研究，2005（3）：53-57.
[2] 刘胜高.路桥施工工程成本控制研究[J].科技风，2010（14）：105.
4.全面成本管理培训 篇四
--全面提升效率、保证品质、降低成本
学员对象：生产型企业的总经理、厂长、生产管理部经理、制造部经理、成本管理部经理、工程管理经理、事业管理部经理等相关人士。课程背景
经过30多年改革，中国已经成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。但，随着全球性经济疲软以及我国劳动力成本、原材料成本等的不断提升，导致市场需求萎缩、发达国家高端制造企业向本土回流，中国制造企业正面临成本提升、订单减少、出口锐减等一系列前所未有的生存挑战。纵观欧洲、美国、日本等曾经的世界制造中心的发展史，可以预见在未来的数年之内，我国的生产制造企业只有百分之二十能够存活下来。所有的企业家都意识到：把企业做专、做精、做强，高效优质，快速替代是生存的唯一选择！
很多企业做了很多的努力，引进各种咨询项目和先进管理理念，但最终都以不了了之或效果不佳而告终。究其根本原因就是：跟风、盲目抄袭、病急乱投医，花了不少钱，浪费了不少时间，错过了不少机会。“他人的良药，有可能就是你的毒药”，只有把脉问诊，结合企业实况，才能开出适合自身企业发展的“妙方良药”。
课程收益
课程是王国超讲师在日本学习后，回到国内结合中国文化背景，经过19年的现场实战经验和日本管理大师冈田、长召和小川等多位老师的现场指导，全面而系统地将理论与实战结合起来，针对中国企业的实际管理水平，把教学、科研、实践、实战的经验融为一体，让学员轻松愉快地掌握制造成本管理的核心知识和系统控制管理技术的技巧。让越来越多的企找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
业从LP精益生产管理中获益，同时也能为企业全面提升企业的战略人才储备奠定良好的基础。具体掌握的知识点：
A 完整、科学、适用的系统管理理念，让学员了解现代先进的LP精益生产管理理念与运作模式
B 掌握精益生产五大系统的同步管理模式
C 课程设计具有专业性和针对性。重点突破从体到面、面到线、线到点的设计与控制管理
D 课堂设组互动学习，提问，辩论等多种交流沟通方式，让学员在刺激中掌握难记的知识点，在掌声和欢呼声中愉快的结束全部课程
核心价值
让企业全面深入了解“精益生产管理理念”现场管理模式，全面提升中国企业综合管理水平，帮助企业在短期内实现生产高效化，品质安定化，成本递减法的同步管理系统。课程大纲
第一章 精益生产现场人力资源职业生涯战略规划---“人才=人财” 1.人员职业规划系统管理9级27阶71步 2.设定人员3级们教育管理 3.HR部门的1级教育 4.使用部门的2级教育 5.工作岗位的3级教育 6.确保品质的定期教育 7.熟练度提升的定期教育 8.专业技能提升的定期教育
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9.岗位人员多能工育成储备模式管理 10.异常联络途径与联络组织的教育 11.人员教育系统成果的运用管理 12.提高团队生产力系统的管理
13.案例：某国际知名教育机构的教育方式分享 第二章 现场生产计划与控制管理 1.现场生产不顺的问题解析
2.PMC部门中长期计划的设计与控制管理 3.PMC部门年度计划的设计与控制管理 4.生产计划确定会议 5.产能负荷分析管理 1）稼动率的计划与控制管理 2）工程良品率的计划与控制管理 3）综合良品率的计划与控制管理 4）人均综合产出计划与控制管理 5）生产L/T计划与控制管理 6）生产计划达成率的计划与控制管理 7）纳期遵守率的计划与控制管理 8）棚卸回转率的计划与控制管理 6.PMC部门N+2月度计划与控制管理 7.PMC部门N+2周度计划与控制管理 8.PMC部门日别计划与控制管理
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9.PMC部门品名别计划与控制管理 10.制造部门产线别计划与控制管理 11.制造部门多品种小批量的排程管理 12.生产现场如何优先排序管理 13.生产现场如何对应插单增产管理
14.生产计划日别达成状况目视化KANBAN管理 15.日别出货计划与实绩的推移管理
16.案例：CANON（佳能）相机现代化工厂精益生产管理案例分享 第三章 现场精益生产成本如何设计与控制管理 1.构筑制造成本计划与控制管理的战略规划 2.为何设置工程管理（MUC微管中心）3.工程管理的期待、对象、技能、目的 4.工程计划及能力附加计算 5.设计企业管理哲学 6.职业经理人如何控制成本 7.如何用放大镜观察企业实力 8.工厂收益计划与实绩控制管理 9.工厂制造成本构成管理
10.工厂制造成本计划与实绩控制管理 11.库存计划与实绩的控制管理 12.怎样找出企业的盈亏平衡点 13.如何计算企业盈亏平衡点
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14.如何增加企业利益的方法 15.案例：某集团管理案例分享
第四章 全面推行10S现场管理，杜绝浪费，提高效率，保证品质，降低成本 1.排除浪费从小事做起，身边做起，从自我做起，从机制做起 2.整理---区分要和不要的
3.清扫---扫除垃圾/去除灰尘，更容易识别异常 4.整顿---三定+纵横标准化管理,提高效率 5.清洁---保持和监控过程管理
6.素养---系统培训，遵守规定照做，养成团队协同作战的意识习惯 7.安全---安全才是企业长久生存之道 8.节约---建立在现有的基础上逐步减少的意识
9.服务---服务至上，推行下一道工序就是客户的管理理念 10.坚持---持有“三心”才可维持长久管理 11.效率---精简业务，提高效率，降低成本 12.提高会议效率，排除浪费，降低成本
13.产品IN/OUT标准化管理，提高效率，降低成本 14.案例：某世界标杆电子厂案例分享
第五章 TQM全面品质管理，保证品质，减少浪费，降低成本 1.培养生活品质成本和行动意识教育节约成本 2.以Cell形式生产，杜绝“4不”不良流出的管理 3.如何建立CFT跨部门快速响应机制管理 4.如何运用9D工具改善品质问题
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5.定期实施CORSS工程监查防止不良反复发生。6.6M1E分析检查结果，运用9D持续改善管理 7.五原则SHEET分析法解决流出源和发生源问题 8.品质改善课题常态化管理 9.案例：某标杆电子厂案例分析
第六章 TPM全员设备管理，提高效率，减少浪费，降低成本
1、日常保全
2、维护保全
案例1：上下“U”字型和平铺“U”字型的改善，一机多头的改善（日资厂）案例2：TPM + MSS + SAP + IT技术的看板管理（韩国工厂）第七章 IE工业工程---从工程内部和作业方法上排除浪费，降低成本 1.从工程内部改善为着眼点改善加工、检查、搬运、停滞的浪费 案例：某食品机械厂L/T 改善案例
2.从作业方法改善为着眼点，提高作业者的效率意识
案例:某微电子厂案例解析 / 丰田汽车道场案例 / 波音公司道场案例 3.如何剔除现场不产生价值的65个代表性动作
第八章 全面提高生产效率低成本的改善秘诀---精益价值流分析改善
（一）从事务流优化着手，快速提高生产力
（二）从化产品流优化着手，快速提高生产力 1.从现场结构识别浪费，优化布局
1.1 未来企业产品价值流和效率改善方向在哪里 1.2 LP产线如何配置
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1.3 什么是负荷产能？如何计算？ 1.4 TAKT节拍时间如何计算
1.5 如何快速对多品种小批量进行排程设计 1.6 怎样分析工序浪费时间
1.7 如何优化制造流程，快速提高生产力 1.8 如何分析产品流的时间节点 1.9 工程内部流程时间如何改善 1.10案例：LP生产线布局产改善案例
1)某电子厂“平铺 U”+“上下U” 型配置改善案例 2)某电子厂的离岛式布局如何改成流水线布局案例分享
第九章 工业4.0管理智慧生产到智慧工厂，短流程好品质高效率的管理模式 1．GT（Group Technology—GT）群组技术运用管理 2．建立环境与虚拟制造
3．CPS综合运用（智慧生产到智慧工厂）4．联想集团供应链系统信息系统化管理案例分析
5．TOYOTA(丰田)制造PMC多品种小批量生产计划与物料的控制管理案例分析 6．美英合资企业的物料入出库IMS IT智能管理系统 & SMT防错防呆IT系统案例分析 7．磨具工厂4.0的运用管理案例分析 第十章 精益生产指令是如何落地落地生根的 1．态度不等于结果 2．职责不等于结果 3．任务不等于结果
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
4．好的执行力是靠制度管人，靠完善的监督系统管理出来的 5．好的执行力是靠“0”成本的赞美落地生根的 6．军队的执行力是怎样形成的案例分析
讲师简介：王国超
王国超--高端生产管理老师/精通生产全盘管理咨询师 精通精益生产/精益管理/精细化管理/精细化生产管理
教育经历：
王国超老师，71年出生于陕西汉中，43岁，西安大学毕业，机电技术专业，北京大学EMBA工商管理，维多利亚大学MBA高级工商管理硕士生，国家注册安全主任。
工作经历：
王国超老师曾在全球著名日本跨国集团---太阳诱电株式会社（公司成立于1950年，主要是电子元器件集研发、生产、销售为一体的集团公司。按企业规模和市场占有率排名全球第三，若是微电子行业的品质和市场占有率排名全球第一，主要客户是世界五百强企业如英特尔、苹果、诺基亚、摩托罗拉、SONY、松下、日立、SANYO、SHARP、TOKO、万宝至、LG、三星等，工厂遍及日本、马来西亚、新加坡、菲律宾、美国、墨西哥、韩国、台湾、大陆等，销售基地遍布全球。全球工作人员多达十几万人、其中大陆13450人。生产的产品如电阻、电容、电感、压敏变阻器、集成电路板、蓝牙系列产品、CD、VCD、DVD等。中国工厂的管理主要以现地干部为主，外籍人员为辅的管理模式，在业界享有较高的声誉）工作19年，历任制造部部长、事业管理部部长、工厂长等职务，其中担任工厂长8年（相找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
当于中国集团总部生产管理中心总监），管理大陆工厂基-中-高层管理人员（包括日本人、韩国人、台湾人）等几百人，员工人数7000多人。
工作成果：
王国超老师在工厂生产全盘管理、工厂全面运营策划、健康安全卫生管理、事业计划与成本控制管理、卓越5S活动的开展与运用、IE工业工程管理、JIT（LP）精益生产、精益管理等方面有着极其丰富的理论和实践相结合的管理理念，特别是中日文化相结合的管理理念。在此期间曾多次去日本、韩国参加过世界级的管理学术、品质改善、成本控制、新生产方式改革等成果研讨会，并多次获得个人和团体一等奖和特等奖荣誉(如99年6月-12月日本国群马县太阳诱电本社研修科研成果研讨会、04年9月-05年1月韩国太阳诱电研修成本控制成果研讨会、2010年10月-11月日本国群马县太阳诱电本社研修品质改善成果研讨会)。
老师优势：
19年的日系企业管理经验，曾几度去日本、韩国研修精益管理，受到日本著名精益管理大师岡田、长召、小川等老师的亲传与中国工厂的现场指导。
将日系企业及世界500强企业的管理精华快速引领中国企业进行量到质的飞跃发展。管理技术不再是单边独有，我们不但拥有，还在不断深化与变革，即将成为全球管理技术的引领者和管理技术的倡导者。
王老师的管理理念是结合了世界500强企业的管理经验，懂得如何在中国文化背景下巧妙灵活的结合外资企业管理的经验，为中国企业的做大做强、快速走向国际化道路而“增砖添瓦”，他的管理理念特点是：通俗易懂、实用、好用，被业界广泛认同和赞誉。
5.全面成本管理培训 篇五
(2)有利于提高企业的经济效益，降低成本。企业的成本、收入、费用等方面是全面预算管理体系的主要组成部分，全面预算管理体系的数据可以充分反映出企业的成本、收入、费用等方面的问题。在企业生产经营过程中，如果费用、成本、收入水平有较严重的问题发生，就会影响到企业的经营发展，然而通过全面预算管理可以有效控制企业的费用、戚本，起到降低生产成本、提高企业经济效益的重要作用。
(3)有利于协调好企业之间的工作。全面预算管理工作对于企业来说是一项系统复杂的工程，企业可以通过全面预算管理的编制共同达到一个生产目标，是需要全体员工共同参与才能够完成的，可以有效化解企业部门之间的冲突和矛盾，使企业的财、物、人之间的关系能够保持平衡。同时企业在进行全面预算管理工作的过程中，采用了自下而上和自上而下的管理循环，可以实现企业管理者与员工之间相互支持、相互理解，可以对一些企业面临的问题达成共识，及时解决好一些问题，营造出企业良好的内部合作氛围，企业成本控制工作的效率也可以得到很大地提升。
(4)企业的战略管理能力得到了较大的提升。企业的经营发展过程中，成本控制能力与战略管理能力的关系是成正比例的，当企业的成本控制能力较高的时候，就代表了企业具备较强的战略管理能力，全面预算管理实际上是提高企业管理能力的过程，企业管理者可以及时地发现在经营过程中的发展机遇，通过预算管理体系的方式来向上级领导汇报，逐渐成为企业管理者进行战略决策的重要依据，不断提升企业战略管理能力。全面预算管理的立足点和出发点是实现企业战略管理日标，企业战略管理目标可以通过全面预算管理来体现，因此可以说全面预算管理的基础和前提是明确战略管理目标。在企业的经营过程中，全面预算管理可以将企业的经营绩效与发展战略有效地联系起来，利用全面预算，通过量化的方式来体现企业发展战略的目标。
(5)有利于绩效考核制度的建设。全面预算是企业进行绩效考核的前提和基础，全面预算管理在企业绩效考核的过程中，不仅仅具备了为考核提供重要参考价值的作用，并可以结合不同时期企业的发展情况对绩效考核制度进行适应完善和修改，这样就可以保证企业绩效考核结果的科学性和合理性。同时通过预算管理也可以控制和协调好企业日常经营活动，实现了风险机制与市场竞争相结合的目标，企业经营的规划性得到了较大提升，企业的财务风险也得以降低。
3提高全面预算管理的建议
(1)制定全面预算管理方案。制定全面预算管理方案要从企业自身的实际情况出发，要对企业内部人员的编制情况、资产分布和使用情况进行详细了解，同时为了保证制定全面预算管理方案的科学合理性，企业要在制定方案的时候与现阶段的市场需求相结合。企业可以将固定预算、动态预算、弹性预算、动态预算结合起来，同时不同企业在经营上有着不同的特点，因此在选择全面预算编制方法时，就应该根据不同经营特点来选择出不同的编制方法，这样才能够实现预算项目之间的相互协调。企业在制定科学合理的全面预算管理方案之后，也要严格按照方案来执行，将全面预算管理工作落到实处。
(2)利用现代化的手段。企业的管理者要重视全面预算管理工作的重要性，要认识到全面预算管理的积极作用，引入电算化的方式进行工作，这样就可以在一定程度上减少预算管理的工作量，简化预算管理工作的工作程序，对企业经营活动财务人员就可以进行全面的预测、研究和调整，通过现代化信息技术也可以弥补预算管理与会计核算中的不足，提高工作的准确性。企业的`领导要认识到现代经济是信息化经济，要认识到现代科学技术的重要性，因此企业的领导者要组织财务人员进行相关软件培训，让财务人员熟练掌握财务计算机软件，使得财务人员从烦琐的预算管理工作中脱离出来，这样可以提高财务人员的工作效率。
(3)制定完善的全面预算管理制度。对于企业来说，制定出科学合理的全面预算指标体系是比较重要的，通过完善的全面预算管理指标体系，可以对全面预算管理工作的质量进行实时监督，可以有效地保证全面预算管理工作的质量，调动起全员参与全面预算管理工作的积极性。因此企业要制定出相关全面预算管理的激励制度，对认真完成全面预算管理工作任务的工作人员要予以奖励，要保证激励制度的科学合理性，采用全方位的评价考核方法。(4)完善企业预算管理与业绩评价方法。首先依照企业预算管理结论与业绩评价成效评估企业的支出，结合相应部门的预算进行协调，从而获取预算的总量。企业管理人员需要将企业的总体战略作为根本，有效运用部门业绩评价成效建立企业支出评估，则会成为更加有效的业绩评价体系。其次，把有效的财务编制预算表用在企业当作业绩评价标准的凭证，而且对于经营活动给予协调，从而令企业在生产和经营中更加适应市场环境的变化。
总而言之，在我国经济高速发展中，企业内部控制成了企业首要关注的方面。预算管理与业绩评价在企业本身的经营以及资金提升的效率、加快经济效益的提升方面极其关键。所以提高企业在预算管理在企业成本控制中应用的有效性，对企业发展有显著的影响，令企业发展更加富有活力，促使企业不断进步。
6.全面预算对成本管控间的八大关系 篇六
来源：sohu财经 作者： 日期：2010-05-26 编辑：admin3 现代制造业是我国在产业结构调整中提出的一个新型产业概念，它是现代科学技术同传统制造业相结合的产物。同传统制造业相比，属于知识密集、技术密集型的产业。受全球金融危机的波及，国内的现代制造业销售份额大幅缩水，在市场不景气的环境下企业成本管控成为现代制造业更加关注的话题。针对这个问题，全面预算管理专家尹栋梁认为，现代制造业的成本控制不能依靠采购价格低廉或者次等级的原料来削减成本，而是必须进行全面预算管理，通过对业务和财务的全面预算，加强企业的内控，进而减少企业成本。
同时，尹栋梁还指出，现代制造业的全面预算涵盖了业务预算和财务预算，业务预算又包括销售预算、生产预算、采购预算。通过具体的业务预算和财务预算，达到生产成本、期间费用成本、产品质量成本的有效控制。全面预算在现代制造业的生产经营中发挥着巨大作用，它与现代企业的成本管控的关系主要体现在以下方面。
一、全面预算是成本管控的基础
绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。
另一方面，全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好的发挥预算的控制作用。
二、全面预算是确定成本指标的依据
制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。
由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此，在现代制造业的成本管控管理中，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。
但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。
三、是划分部门职责的工具
现代制造业实施成本控制，一定要处理好企业与下属各生产单位在成本管理中的关系及各部门之间的关系，在企业的统一安排下，明确各生产单位的成本管理内容，把企业与各生产单位的成本控制结合起来。通过全面预算，将成本指标从厂部到车间，车间到班组，按生产系统把指标层层分解和落实，实行分级管理和控制。厂部、车间、班组各自负责本身的控制指标。
尹栋梁以东龙投资集团成本预算为例指出，通过实施博科资讯全面预算管理软件，东龙投资将成本分解成几十个项目，分别进行预算，过程透明可塑，便于发现生产管理方面的漏洞。另外，成本预算的很细致，通过系统就能给下面车间主任下达明确的指令，要求他们怎么减少成本、控制费用。
四、协调业务部门同财务部门之间的关系
全面预算包括业务预算和财务预算，业务预算由销售预算、生产预算、采购预算组成；财务预算包括现金预算和费用预算。
通过全面预算的实施可以处理好财务部门和其他业务部门在成本管理中的关系，明确各部门成本管理的内容，在主管财务的厂长、经理或总会计领导下，以财务部门为主，把财务部门同其他部门的成本控制结合起来，形成一个贯穿整个企业上下，连接左右各方的成本控制系统。财务部门在负责全面成本管理的基础上，将成本指标按构成项目分解为各项具体指标，落实到企业各业务管理部门，由各业务部门分别按各自的职责范围，分工管理各项成本控制指标。
五、全面预算使产品生产成本控制具体化
现代制造业的产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。
1、直接材料成本
直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类，然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。
2、直接人工成本
直接人工成本简单地说，就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时，称为人工效率，价格是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异，我们就要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析，寻找原因，制订对策。“量差”即人工效率差异，反映了工作效率的高低，也就是单位产品所负担的工资的高低。“价差”即小时工资率差异，在非计件制时，当工人的工资等级确定的条件下，“价差”反映了企业在用人调度方面的差异，一项工作如果小时工资率在10元/小时的工人就能胜任而安排一个小时工资率在11元/小时的工人去做，就会出现实际成本高于标准 成本的现象。因此，全面预算要优化人力资源配置，制定直接人工成本标准，做到控制直接人工成本。
3、制造费用
制造费用的标准成本是按部门分别编制的，各部门制造费用的标准成本，也是分别确定其数量标准和价格标准。数量标准通常采用单位产品的直接工时（或机器工时等其他用量标准）。价格标准是指制造费用的分摊率标准。制造费用分摊率标准=制造费用预算/生产量标准制造费用预算是指在尽可能的节约开支和合理支配下，各费用项目的最低支付金额。
明确了企业产品生产成本的组成以后，据此制定出准确的产品生产成本预算，并在生产经营活动中严格按照预算指标进行成本控制。
六、全面预算控制期间费用成本
企业对某一时期可能发生的这类费用，事先做出预算，日后按预算控制支出。预算编制后，控制的执行要依赖各项开支的审核批准。审核批准的依据是预算额，审核批准的权限划归各责任部门，负责审核批准的部门应随时注意预算限额，不能超过，如有超过预算的开支，必须事先报上级部门单独审核批准方可。
七、全面预算控制产品质量成本
它包括两方面的内容：一是预防和检验成本，二是损失性成本。前者与产品质量水平成正比，预防和检验成本增加，也就是相应加强了产品质量的控制，产品质量就会相应提高，这时损失性成本也就相应降低。而损失性成本则与产品质量水平成反比，产品质量下降，废次品及不合格品比率升高，损失性成本就必然增高，相反，若产品质量上升，损失性成本就会大大降低，因此，要想使一个企业的质量成本最低，就必须使两者之和达到最小。
现代制造业通过实施全面预算管理，对产品质量成本进行定额管理，对产品质量成本进行严格的分析、计算，找出预防和检验成本与损失性成本之间的平衡点，保证二者之间的和最小，是企业的质量成本最小。
八、检查和评估离不开全面预算
检查和评估就是为了保证成本管控的有效性而进行的日常和定期监督、检查。全面预算的核心内容就是实施责任预算管理，体现在成本控制即是“本着谁使用谁受益谁负责”的原则，通过预算的分解，划分各责任中心，体现权责统一。明确责任中心负责人的责任权限，将其对部门耗费的成本管控任务作为对其考核的标准，以成本指标的完成情况制定奖惩制度。显然，全面预算指标为这种检查和评估提供了科学的依据，离开来全面预算企业将很难有效的界定检查和评估中发现的管理责任。
7.浅谈企业全面成本管理思路 篇七
一、全面成本管理的基本内涵
全面成本管理是指从企业的整体战略和长远目标出发，着眼于改善整个企业的成本环境，从企业的整个价值流程角度，以更宽广的视角，调动全体员工的积极性进行企业的成本管理。全面成本管理即全过程成本管理、全方位成本管理和全员成本管理。
全过程成本管理是指对产品的设计、工艺、采购、生产、销售、服务等整个过程和产品的整个生命周期进行成本管理，而不仅仅是对产品生产环节的制造成本进行管理。全过程成本管理实质上是对产品的全过程成本管理，是对全面成本管理的基本要求。
全方位成本管理是指对企业的整个经营管理环节进行成本管理，挖掘成本空间，提高组织效率。不仅仅是对产品的全过程成本进行管理，还包括对工程成本、资本成本、税收成本、人力资源成本、组织运行成本等的全过程管理。
全员成本管理是指企业必须充分调动每个部门和每个职工控制成本的积极性、主动性，做好上下结合，专业控制和群众控制相结合，使全体员工都有成本意识，都充分参与到成本控制和管理环节中去。全员成本管理是全过程成本管理和全方位成本管理的必然要求。
全面成本管理与传统成本管理的差异如下表：
二、传统成本管理在企业中面临的挑战
1、内外部环境的变化给公司的发展带来较大的成本压力。
从外部看，国家对煤炭采矿权有偿使用制度的率先改革，对煤炭安全生产的高度重视及对安全投入的要求，对循环经济与环境保护投入的要求，原材料和电费的不断涨价，使该公司作为一个百年老矿在资源成本、安全成本、环境成本、转产成本、制造成本上的压力越来越大。从内部看，随着矿井向深部开采，地质条件越来越复杂，开采费用越来越高。职工工资的逐年增长，住房公积金的增长，年金的试点，职工下井津贴的增长等，都增加了企业的成本压力。
2、传统成本管理的潜力越来越有限。
开滦集团公司目前主要从原煤制造成本和吨煤综合成本两个方面下达成本指标，进行成本控制和考核。但从近几年的统计数据看，该公司的原煤制造成本和吨煤综合成本均呈上升趋势，煤炭制造成本的降低空间越来越小，因此，传统成本管理方式面临越来越大的挑战，我们必须以更开阔的视野谋划全面成本管理。
三、实施全面成本管理的思路
（一）加强公司产品的全过程成本管理
1、研究新技术的开发与利用，寻求从采掘开工艺角度降低成本和地面塌陷补偿支出。
2、多渠道降低采煤直接成本。⑴控制材料消耗，如制定先进合理的材料消耗定额，实行材料消耗预算管理和吨煤材料费承包等。⑵严格用电管理，如根据生产的实际情况确定用电管理目标，加强对外转供电用户的管理，做好削峰填谷工作，搞好设备的经济运行。⑶降低安全生产成本。加强对重大生产事故、安全伤亡事故及零星小事故的费用控制，单独立项、单独核算、量化安全成本，以便于比较、分析、改进和考核。
3、提高洗煤效率，控制入洗原煤和洗选产品质量，降低洗煤加工成本。
4、通过科学管理，降低各类物资设备的采购成本和库存成本。
5、运用PDCA循环法(计划-执行-检查-总结的管理循环)，加强对管理费用、销售费用、财务费用等期间费用的控制和管理。
6、建立和完善定额和标准管理制度，物资的计量、验收、领发、清查制度，内部结算制度和原始记录制度，强化成本管理基础工作。
（二）拓宽视角，加强全方位成本管理
应强化“一切支出便是成本”，“机会成本也是成本”的“大成本”理念，多角度、全方位研究成本管理，而不仅仅是从产品的角度研究成本控制。
1、加强内部投资管理，控制工程成本。
2、减少资本占用或提高资本占用回报，降低机会成本。包括：加强存货和应收账款管理，提高资产周转率;加强对积压闲置和报废资产的变现处理，降低资金占用;在公司中推行“EVA价值管理”理念，改变以往只注重利润指标而追求资本的价值增值，提高投资回报率，降低机会成本;研究多种融资方式，降低资金成本等。
3、加强税收筹划，充分利用税收资源，合法合理地降低税收支出。
（三）加强组织，完善机制，增强全员成本管理的积极性
成本管理不只是公司领导和部门领导的事, 必须依靠全体员工上下一心, 共同努力。要建立严格的成本控制与奖惩考核制度, 以唤起公司全体员工的成本意识, 增强成本管理力量。组织技术、生产、经营、财务等方面人员共同组成若干成本研究专题小组, 开展专题研究并及时推广研究成果, 注意学习和借鉴其他兄弟单位的市场化精细管理经验。
摘要：本文以唐山开滦林西矿业有限公司为例, 指出目前形势下, 传统成本管理在企业中面临着很大的挑战, 提出在公司中实施全面成本管理的思路。
关键词：企业,全面成本管理,传统成本管理
参考文献
8.企业全面预算管理及成本控制研究 篇八
【关键词】企业管理；全面预算管理；成本控制
企业的全面预算管理在实施上同企业的成本控制在增加企业经济效益、保证企业持续盈利这一目标上不谋而合。企业的全面预算管理活动能够从企业产品研发、设计、生产、销售以及售后服务等不同的角度出发，实现企业成本管理的目的，并将成本控制思想渗透到企业经营管理的各个环节中去，从而实现企业凭借成本走低的优势达到在日趋激烈的市场环境下核心竞争力的提高，和市场占有份额的扩大。因此，全面预算管理作为企业管理中的一项有效的控制手段，可以更加有效地推进企业成本控制管理工作的实现，也是企业不间断地进行成本控制与管理工作的关键环节。
一、全面预算管理下的企业成本控制
企业的成本管理工作是企业适应当前经济发展形势的必然要求。为了应对积累的市场竞争环境和商品市场层级化、多样化发展给企业带来的机遇和挑战，加强企业预算管理同其成本管理与控制相结合的经营管理手段成为了推动当前企业发展的重要动力。而同企业全面预算相结合的企业成本控制工作同传统的单一成本控制相比更加贴近企业经营发展的实际，能够更加有效地对企业下属的各个生产和职能部门进行规划和管理，逐步增强各个部门之间的凝聚力，从而推动企业走向市场导向型的发展路线，实现企业发展中经济效益的最大化。
二、在全面预算管理基础上的企业成本控制工作
更加强调成本控制与管理过程中的全面性，因此这种成本控制思想更加适应当前企业发展的需求，也能更好地解决一般性企业成本控制管理工作中存在的成本控制管理工作职责划分不清、战略思想缺乏、控制手段老化等影响企业成本管理效果的固有问题，给企业成本控制工作带来了新的机遇。为了迎合当前经济环境，企业更要将全面预算管理同企业成本控制进行结合和统一，从而落实企业成本控制的目的。
三、全面预算管理在企业成本控制中的作用
1.实现企业成本控制与企业战略目标的统一
为了确切落实企业成本控制与管理的目的，企业的成本管理工作应与企业的生产经营管理工作中的决策、设计、研发、生产、销售和产品服务等关键环节相结合，才能真正起到成本控制的目的，而不再是以单一“节省经费”为目的的企业成本管理思想。在这一方面，当企业引入全面预算管理思想后，企业的发展才能够真正做到以市场计划为导向，并将企业成本控制工作由内部单一管理转化到对企业资源的优势整合上，以不断加强企业成本管理的目的。
2.通过企业各部门工作的协调管理实现成本控制
全面预算管理工作作为企业综合管理中一项系统性的管理办法，可以通过企业内部全面预算的变制工作将企业发展战略总目标分解到企业的各个部门中去，通过明确各部门和岗位的责任，不断督促其向着企业发展的共同目标不断前进。通过对企业生产经营活动中涉及到的各项资源的使用、支付与取得都进行详细的预算编制和统筹规划工作，以实现企业的协调管理和企业内部各职能部门在经济活动中的相互配合，从而消除企业各部门间在发展过程中出现的资源使用上的冲突的矛盾，以平衡发展的观念，促进企业在较少的资源消耗、资金占用和劳动力耗费的前提下，获得更高的经济效益，从而实现企业成本的全面降低。
3.切实提高企业成本控制监督与考核质量
通过预算的编制和企业生产经营过程中预算目标的科学制定，可以将企业目标利润和完成企业生产目标所需要进行的资源消耗进行逐一的量化。通过量化的数据，能够更好地实现企业在实际的生产和经营活动中进行对企业各项经济活动和业务作出有效的绩效考核和管理工作。可以说，企业在实行全面预算管理后，通过企业全面预算管理的编制和执行，为企业的成本管理提供了更为合理的业绩考核指标信息，从而使得企业的成本管理监督及考核工作从理论走向实际，同时也保证了企业管理者对其下属员工在成本管理方面的评价更具客观性，从而更加有利于企业成本控制的有效进行。
四、全面预算管理在企业成本控制中的实施途径
1.将企业成本控制管理目标同预算编制相结合
为了实现企业全面预算管理同企业成本控制的相互结合，充分发挥出全面预算管理在企业成本控制中的作用，首先要从优化全面预算管理目标的制定和提高预算编制科学性的角度出发。由于企业的生产经营和市场经济活动是一个持续性、动态化的过程，因此企业的成本目标和预算内容实际上是处在一个不断变化的过程当中。因此，为了实现全面预算管理对企业成本控制的有效作用，预算编制要实行动态化管理的办法，在现有的信息化财务管理信息的基礎上通过建立预算编制及成本控制信息库的方法不断加强对预算目标的分解和细化，确保每一个预算目标都能够有人承担，从而保证预算工作更好地进行下去。
2.建立健全企业全面预算管理机制和管理体系
为了保证预算管理在成本控制工作中的顺利进行，需要不断加强全面预算管理机制和管理体系的建设。由于企业的全面预算管理工作在实施上涉及的企业生产经营管理的范围较广、员工基数较大，为了避免其中出现由于全面预算管理目标为完成了出现的责任相互推诿的现象，企业需要通过全面预算管理目标制定并完善成本控制指标的公示制度和体系，将企业的预算目标和实际执行情况通过公告、平台展示等方式让企业全体员工对企业的全面预算管理内容和成本控制指标有了更为深刻的认识，加强其自身的岗位责任意识，既能报政府企业全面预算基础上成本控制目标的实现，又能推动企业加速发展。
3.强化企业预算管理手段在企业成本管理中的执行
预算执行是企业进行全面预算管理的核心环节。为了实现通过全面预算管理降低企业生产成本支出的目的，改变企业原本预算管理重编制、轻执行的预算管理现状。将企业的全面预算管理工作同企业生产经营过程中的成本管理的特点结合起来，在预算目标分解管理的基础上，通过成本控制刚性指标的制定和相应部门的负责人审批制度的授权，严格控制成本管理过程中预算的执行情况。同时，对于企业各项生产经营活动中出现的突发事件，导致企业成本超出了预算额度，应由负责人向预算管理部门通过书面申请的形式进行审核、备档，保证企业成本管理过程中全面预算管理内容能够得到有效的执行。
4.建立预算管理在成本控制流程中的监督考核机制
为了保证全面预算管理在成本控制工作中的执行情况，企业应设立专门的部门对预算的执行进行跟踪监督和考核工作，并通过定期预算执行分析与干预会议的召开，对一定时期内的成本费用的支出情况进行公开和通报，及时发现预算执行过程中产生的偏差，并对差值的大小和形成的原因进行具体的分析，针对分析结果，提出成本控制的具体方案并提交给企业领导层进行研究审核。加强预算管理监督考核的意义同时还在于能够强化预算管理的约束能力，通过考核结果同企业各个岗位职工的绩效考核评价相结合的方法，能够让职工将预算管理工作同自身的实际利益，如薪酬、奖金、职位的晋升等结合起来，起到促进岗位工作热情的最终目的。
五、结论
随着市场环境条件的日益复杂化，企业的成本控制方法逐渐成为企业管理能力的重要体现之一，也是企业在纷杂的市场竞争环境中获得一席之地的关键因素。全面预算管理思想作为一种崭新的管理模式，能帮助企业突破目前成本控制与管理活动中的瓶颈，实现企业以市场为中心的战略发展方针的实现。因此，加强企业全面预算管理在成本控制中的应用， 将有效地更新企业的管理机制，并不断推动企业走向新的发展。
参考文献：
[1]王建红，王硕，李春晓. 战略角度下企业全面预算管理体系构建[J]. 财会通讯，2016，08：80-83.