企业的文化理念

企业的文化理念（精选8篇）

1.企业的文化理念 篇一

科学的企业文化理念精髓

——关于稻盛和夫经营哲学的思考

承蒙郭总推荐，拜读了《稻盛和夫 阿米巴经营》一书，颇受裨益。其中稻盛和夫深邃的经营哲学思想，更令人折服敬佩，不能不让人思绪翩翩，感悟非常。下面，仅就稻盛和夫的经营哲学思想，谈谈自己的认识体会，并以此作为向郭总的学习汇报。

这是一个令人匪夷所思的奇迹，一个对企业经营不懂的人，竟创办了京瓷和KDDI两家大型企业，并双双进入世界500强。创造如此奇迹的人就是著名的经营之圣——稻盛和夫。历经五十年风雨征程，京瓷为什么能够一直保持成功？稻盛和夫一语中的地说：“是由于京瓷拥有坚定的经营哲学，并将之与员工共享。”

长期以来，每当提到企业成功，不外乎归因于卓越企业家的超凡能力、巧妙的掌握了时代机遇、拥有了领先的核心技术、制定了科学的发展战略，汇聚了优秀的精英人才，建立了先进的管理机制，控制了特殊的宝贵资源等诸多重要因素，而稻盛和夫的成功却不是这些，所以让许多企业界研究者们大惑不解。

其实，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。只有“会当凌绝顶”，才能“一览众山小”。站在历史和哲学的高度就不难理解了。

1936年美国记者斯诺抱着浓郁的疑惑奔赴延安，当他在毛泽东的窑洞里端着小米饭，目睹毛泽东的餐桌上几盘简陋的小菜时说：现在我终于明白了为什么蒋介石几十万大军，不能战胜缺枪少炮的弱小红军这一不可思议的问题了。

毛泽东和稻盛和夫所创造的奇迹源于治军和治企理念的惊奇一致。他们都不约而同地诠释了唐代著名诗人白居易的一句名言——“汝儿欲学诗，功夫在诗外”的精辟哲理。也就是说军队和企业的取胜之道，不在作战和生产本身，而在于如何领军和办企业的思想中，即——哲学、理念、文化。

从稻盛和夫创业以来50年的世界工业史履历证明，企业文化是治企之根，兴企之魂。遗憾的是还有成千上万的企业领导人对此麻木不仁、浑然不知。

一、企业宗旨的确立，意义深远而重大

稻盛和夫认为，干事业首先要确立光明正大、符合大义名分、崇高的事业目的。明确为什么要创办企业？企业存在的理由到底在哪里等核心问题，要让全体员工与自己风雨同舟、共同奋斗，缺乏“大义名分”是行不通的。如果缺乏这一点，员工很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。

是什么原因促使稻盛和夫树立伟大的企业宗旨呢？原来稻盛和夫通过切身经历的两件事，促使他在办企业的宗旨上发生了根本改变。

第一件事、十名新员工追求未来保障，说明企业领导必须为员工终生着想

在公司创建的第二年，10名新职员突然跑到他那里要求改善待遇，而且还写了血书，提出了“要保证将来给予不低于多少的加薪和奖励”。强硬的要求使谈判一直持续了三天三夜，历经苦口婆心的说服，最后员工同意留了下来。

稻盛和夫毫不隐晦地坦言：我是为了实现一个技术人员的梦想而创办了公司，不排除有追求自己利益最大化的目的。但通过这件事，我不得不重新思考公司存在的意义，即使是这么小的一个公司，年轻员工能把自己的一生都托付给了公司，自己的责任是多么重大。我心情沉重地苦思冥想了数星期之后，终于明白了：员工们是将自己的一生都托付给公司。所以公司应有更重要的目的，那就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福，而我必须带头为员工谋幸福，这就是我的使命。所以我把“应在追求全体体员工物质与精神两方面幸福的同时，为社会的进步与发展做出贡献”定为京瓷的企业宗旨和经营理念。

第二件事、经营的基本原理决定了领导必须与员工同心同德，利益共享

稻盛和夫自述道：“正由于我对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，所以在判断事物时只能去考虑事物的本质，这反而让我找到了经营中的最重要的原理原则”。这原理原则就是企业的宗旨和企业使命。

稻盛和夫有一次去询问会计月度结算情况，会计用难懂的术语向他汇报。因为他不了解会计业务，所以听了半天竟一句也没有听懂。后来他询问，会计解答，在反复对话之后说道：我终于明白了“只要实现销售额的最大化和经费开支的最小化，那么两者之差的利润就能最大化”这一经营的基本原理。

事后，稻盛和夫开始日思夜想如何增加生产，加大销售，提高质量，降低成本这一系列提升利润途径的至关重要问题。经过一段时间的冥思苦想，他找到了问题的根源，那就是决定他企业命运的关键因素是员工。试看！决定生产效率的是员工，决定销售额度的是员工，决定产品质量的是员工，决定成本升降的是员工，可见企业的命运就攥在员工手里。他说：“不论是研究发展、公司管理或企业的任何方面，活力的来源是‘人’。于是他开始讨好员工，小恩小惠，问寒问暖，赢得了员工们的好感，企业效益不断攀高。

随着企业的发展，稻盛和夫感悟到原来自己办企业是在为国家纳税效力，国家又在为民众服务，归根到底自己还是在为员工服务。而员工并不理解老板的贡献，很多老板也没悟透这个循环道理，往往在利益上克扣损害员工的薪酬，导致劳资对立，关系闹得很僵。经过学习与思考，稻盛和夫的思想境界有了升华。稻盛和夫说：我的经营宗旨和使命是：“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”。员工的物质幸福就是充裕的薪酬，员工的精神幸福就是快乐工作，而员工物质和精神的满足，实质就是在为人类和社会的进步与发展做出贡献。哲学中的对立统一关系，（国家与企业的关系、企业与个人的关系、老板与员工的关系、付出与酬劳的关系等）在这里得到了和谐的、圆满的处理。

稻盛和夫高屋建瓴地说：“企业经营的根本意义和真正目的既不是‘圆技术者之梦’，更不是‘肥经营者一己之私腹’。经营者必须为员工物质与精神的幸福殚精竭虑，倾尽全力；

必须超脱私心，让企业拥有大义名分。这种光明正大的事业目的，最能激发员工内心的共鸣，获取他们对企业长时间、全方位的协助”。

稻盛和夫的经营哲学，浅白的阐述就是重义轻利。恰恰是他重义轻利，反而却获得了无数企业家梦寐以求的“利”（即企业和个人的成功）。古往今来有一个悖论：从长期来看，以重义轻利的方式行事，反倒是获得了更多的利；而以重利轻义的方式行事，最终不仅得不到利，甚至弄得身败名裂，身陷囹圄。从这个意义上说，重义轻利，不仅是一种高尚的品德，更是一种人生的智慧。于是稻盛和夫获得了“哲学家当中杰出的企业家，企业家当中杰出的哲学家”的美誉，这就是利与义、成功与失败、崇高与卑俗的辩证法。

谈到这里，我们不仅联想到我们国企的办企思想，中国共产党早就明确了我们国企的宗旨是为工人群众谋福利，全心全意为工人群众服务，为人类和社会的进步与发展做出贡献。稻盛和夫的经营宗旨与我们国企的经营宗旨的惊奇一致性，雄辩地证明了真理只有一个的马克思主义真理观。为人民服务，为大多数人谋利益，是东西方文化乃至全人类至真、至理、至善的科学概括。

从马克思到彼得·圣吉，中国人的意识里始终荡漾着西方的先进理念，并受其驱使。殊不知西方理念中也蕴含着东方文化的灵性，在真理的旗帜下东西方文化殊途同归，共同指导着人类的生活、生产和创造。她们共同凝结成的企业文化是我们建设企业的指导思想。问题是稻盛和夫是真心实意地践行为员工服务的宗旨，而我们有些国企的领导人却把他当成口号挂在嘴上，并不执行，如今我们向人家顶礼膜拜，堂堂的国企领导人反不如资本家，这难道不值得我们深思吗？

通过学习稻盛和夫的企业经营哲学思想，我认为确立正确的企业宗旨和经营理念，意义深远，至关重大。这个问题不解决，一切思想和行动都不会纳入康庄正轨，顺利实施。违背真理而倒行逆施，再强大的事业也会日趋衰败、走向穷途末路的。

二、全员参与的民主管理，意义深远而重大

依靠多数人并力一向，还是仅凭少数人孤行己意，这是干事业的大是大非问题。

曹操是政治家，同时又是军事家，深谋远虑，运筹帷幄，可谓是绝对精英，但他的谋士最多；关羽武艺高超，力敌万夫，但没有刘封的援救也只能败走麦城。干事业、办企业，必须依靠团队，依靠广大员工，稻盛和夫走全员参与、民主经营之路无疑是开明睿智之举。

人非圣贤，全员参与的民主管理化经营模式并非是稻盛和夫的先见之明，而是在实践中逐渐感悟形成的。

1、孙悟空分身术的启发

稻盛和夫在27岁创办京瓷的时候，担任公司董事兼技术部长，公司总裁一职由当时向他提供援助的宫本男也兼任，副总裁则由和他一道辞职的老上司青山政次担任。身为技术部长的稻盛和夫，对京瓷的制造、营销，直到研发等方面都负起责任，躬身亲为。随着公司的快速发展，公司事务越来越多，要求越来越高。稻盛和夫忙得不可开交。他甚至想：“要是我能像《西游记》中的孙悟空那样该有多好啊！拔根毫毛一吹，变出一个自己去搞销售；再

拔根毫毛一吹，再变出一个自己去搞生产……”于是一个全员参与的民主管理化经营模式开始在稻盛和夫的头脑中转悠开了。

2、坐轿子与抬轿子的启发

稻盛和夫感悟到，公司好比是轿子，老板往往独自一人坐在轿子里扬眉吐气，威风凛凛，底下肩扛手抬的员工不免忍气吞生，牢骚满腹，这就容易导致老板与员工之间关系的尖锐对立。抬轿子的人消极萎靡，能少出力就绝不多出力；而轿子里的人却在时刻提防，很怕不小心被掀落下来。作为经营者的老板与其随时担惊受怕，莫不如一开始就不上轿子，而是与众人一起“抬轿子”。

企业“治人”，有两种基本途径：王道和霸道。所谓霸道，就是以力量来压制人，即以力治人，好比轿子里的老板耀武扬威，动辄皮鞭；所谓王道，就是以仁义治人，即以德服人，犹如互助互帮、平等协作的同事。稻盛和夫通过借鉴中国治乱兴亡的历史，得到了这样的感悟：要想实现企业的长治久安和兴旺发达，一定要实行王道。

3、主人翁心态机制的启发

企业领导者都期望员工能拥有“老板心态”，即“主人翁精神”，希望大家事事能从公司角度考虑问题，处处为领导着想。如果工人一味地维护自己的权利，钱多多干，钱少少干，没钱不干。那么高效的生产率是绝然不会出现的。

稻盛和夫认为：劳资对立必使企业出现内耗，将使公司难以生存下去。如果经营者不考虑工人的立场和权利，不仅积极性无从谈起，而且对立也无法消除。如果让工人与经营者一样具有为公司做贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。

稻盛和夫觉得最理想的是全体员工为了劳资双方共同目标而能互相合作，于是他试图借助日本传统的“家族”观念构建一种模式——形成一个命运共同体。在经营者与员工之间构建一个互相关心的、充满爱意的、携手并进的、共同参与经营的大家族公司。

这样的结果是员工把京瓷当作“自己的公司”，把自己当作一个经营者而努力工作。稻盛和夫力图实现和员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为同一个目的而共同努力的同志关系，形成了一种风险共担，责任共尽，利益共享的伙伴关系。从此不管商海沉浮，风叱雨骤，经营者与员工辛勤着彼此的辛勤，快乐着彼此的快乐。真正实现了大家物质与精神的幸福，企业成了员工的和谐家园。

稻盛和夫的这种“大家庭式经营”，使我感触颇多，他与毛泽东的民主建设思想异曲同工，共同揭示了以人为本的核心真谛。以人为本的首要环节是以员工为本。企业关爱员工、尊重员工，才会导致员工忠诚企业、尊重顾客。员工离顾客最近（尤其服务型企业），员工怨恨企业，他能对客户好吗？所以离开关爱员工去喊顾客是上帝，纯属是白喊。

孟子早就说过：“君视臣如手足，臣视君如腹心；君视臣如犬马，臣视君如国人；君视臣如粪土，臣视君如寇仇。”海尔公司的张瑞敏说：企业对员工忠诚，员工反过来就会对企业忠诚；领导对员工负责，反过来员工也会对领导负责。

曾几何时曾涌现出一批管理学歪书，引入江湖权术厚黑学之类，搞什么“狼性管理”、“狐性管理”一套，讲述些怎样施展骗术，快速征服员工等诀窍。如有一本《与员工斗法》的书，作者开宗明义，将领导与员工的关系比作猫鼠关系，提出老鼠作恶是其本性所致，领导要研究老鼠的习性和规律，当它们作恶之时，果断出击，抓住它们，否则永无安宁之日。作者还一口气列出五六十种员工常见的陋习，如偷懒成性、看钱做事、挑三拣

四、眼高手低、化公为私、欲壑难填、呼朋引伴、包藏祸心、狐假虎威、打击异己等，然后条分缕析，一一应对，教领导们如何与员工“斗法、斗智、斗勇。”

领导将员工视为对立面，处心积虑地与之斗法，这是管理吗？员工那么多，领导那么少，斗得过来吗？即便斗得过来且常能取胜，就不觉得累吗？整天斗来-斗去，究竟又是为什么？可见在人力资源管理方面，在相当多的领导头脑中，还存在着很大的误区。

现在许多企业一强调加强管理，就首先对员工念“紧箍咒”，对员工死看死守、左罚右罚，弄得经营者与员工十分对立。著名国学大师翟鸿森说过：领导让员工怕，就离挨骂不远了；老板让员工恨，企业离关门就不远了。

稻盛和夫能身体力行实行全体员工参与的民主管理化经营，给了我们深刻的启示。能不能让员工参与管理，既是管理方式问题，也是干群关系问题，归根结底是办企业的宗旨问题。

三、调动积极性的方式意义深远而重大

对领导者而言，最重要的职能之一是调动全体员工的积极性。如何调动积极性？稻盛和夫说：我经常利用会议的形式来进行有效的教育。

在京瓷还是一个零散企业的时候，我就开始向并肩奋斗的伙伴们描绘出我的宏伟梦想：“现在要把京瓷建设成原町第一的企业，当成为原町第一后，就要成为西京第一，然后成为中京区第一、京都第一。当成为京都第一后，就要成为日本第一。成为日本第一后，就要成为世界第一的企业。”当时，这显然是一个不切实际的远大梦想，即便如此，我还是利用一切机会灌输“终有一天会成为世界第一”的想法，其结果就是大家都朝着这个远大目标倾注了全力，终于成就了今天的全球性企业——京瓷。

回首京瓷的奋进之路可见，思想教育、精神激励是稻盛先生的驭人法宝。稻盛和夫豪迈地表示：京瓷非常重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观，恐怕世界上没有一家企业能够像我们这样重视这些最基本的东西。稻盛和夫解释说：“没有共同的明确目标，员工就会各自为政，无法把成员的力量凝聚在领导所指引的方向上，最终无法实现组织的整体目标。”由此我们发现，稻盛和夫调动员工积极性的做法与毛泽东强调思想政治工作的初衷又是惊奇的一致。

稻盛和夫鲜明地表示反对欧美很多企业所采取的成果主义激励原则，欧美派的成果主义是将薪酬与工作成果直接挂钩，采取激发员工物欲的方法，也就是现在风靡一时的绩效管理法。在这样一种人事制度下，如果取得巨大成就，就能得到巨额报酬，如果不能提升业绩，则会被减薪甚至被解雇。

对此，稻盛和夫认为：业绩提升了就能得到高额报酬，能够调动员工的积极性，从短期来看，成果主义或许是有效的经营手法。但是，业绩不可能一直上升，总会有回落的时候。人的心理是很不可思议的，一旦业绩提升并拿到高额报酬之后，就会在无意中习以为常。所

以当业绩恶化、报酬减少时，士气就会一蹶不振，对公司的不满也会日益郁积，公司经营也就不可能取得成功。

稻盛和夫进一步分析道：有些公司打着按业绩进行分配的旗号，根据各部门的业绩来增减报酬。如果采用这种制度，业绩出色的部门就会士气高昂，而业绩不良的部门则士气低落，从而造成部门之间的嫉妒和怨恨。当业绩出现滑坡、薪酬被削减时，大多数员工就会心怀不满、怨恨和嫉妒，所以从长远的眼光来看，成果主义反而会使人心涣散。

人们对于差距很大的报酬和待遇有时也会产生很大的抵触心理。如果日本企业也采用欧美风格的直接成果主义，一开始会因为只要努力就能拿到更多的奖金”，所以组织看起来生机勃勃，但是过不了几年，就会因为怨恨和嫉妒而人心涣散。

稻盛和夫对高薪刺激、奖金挂帅的利弊分析无疑是深有见地的，目前许多领导陷入了一个误区，即认为绩效挂钩是对多劳多得原则的兑现，是调动那些不愿努力工作的员工的最好办法或唯一办法，实际是弊大于利的。中国几十年来的管理实践证明，绩效挂钩的做法就是饮鸩止渴，客观效果不好，无可辩驳的实际状况已经充分证明，除了显见的产量之外，质量、安全、成本等问题重重，干群关系、执行力、创新力、企业凝聚力、员工的责任心、干部的上进心、领导的事业心等软实力方面大大滑坡。

严重说来，金钱刺激已在引导着广大干部群众成为贪得无厌的物质主义者，低级趣味的享乐主义者，逆来顺受的奴性主义者，极大地降低了员工热爱企业、努力工作、真诚奉献的主动性、积极性和创造性。广大党员的思想觉悟、奉献精神、模范作用大幅削减，从上到下到处弥散着消极无为、等靠攀比、萎靡沉闷的气息。长此以往，再强硕的企业也会土崩瓦解，行将没落的。

稻盛和夫经营哲学揭示了企业发展具有普遍的规律性，即教化的力量是神圣的。他的经验告诉我们：成功企业的特质之一，就是重视哲学的力量，也就是重视精神的力量、信念的力量、道德的力量。拥有坚强的毅力和决心，持续地付出艰苦的努力，必然能够导致企业的繁荣和兴盛。

毛泽东提出向大庆学习是有很深远意义的，大庆有很多地方确实值得学习，但很多人忽略了一个重要环节，那就是不要忘了大庆是靠“两论”起家的，毛泽东的哲学思想是滋育大庆人奋发向上、创造奇迹的动力源泉，思想政治教育是大庆人“三老四严”、“四个一样”精神的孵化器。

后人对“精神挂帅”和“物质刺激”的辨析非常精辟透彻。“精神挂帅”是利用人性中积极的一面来治理企业；而“物质刺激”是利用人性中消极的一面来管理企业。这是一对矛盾，差之毫厘，失之千里。从表面和初期的状况来看，“精神挂帅”使物质水平提高缓慢，但却是引导人奋发向上的的，符合马克思的社会主义理论，是与我国的政治体制相适应的，因而有着远大的发展前途。而“物质刺激”的做法会使物质水平迅速提高，但却是引导人唯利是图的，违背马克思的社会主义理论，与我国的政治体制不相适应的，有着严重的局限性。现在从中国社会发展遇到的种种矛盾和问题来看，“物质刺激”的做法只能是权宜性的，不用思想政治工作提振国人思想境界，就不可能彻底打破物质和金钱对人性的奴役。且不说受金钱驱使的员工能否创造现代化企业的优异业绩，即使社会高度繁荣，人们还会有幸福感吗？人们还会有生存的乐趣吗？社会主义还有存在的意义吗？

综上所述，企业宗旨确立，全员参与管理，注重精神激励，三个方面问题实际是一个企业文化系统：没有正确伟大的企业宗旨，就形成不了经营者和员工的良好关系及其全员参与的管理模式，就不可能有积极的建设性的激励方法。千头万绪，归根结底是企业文化建设问题，我赞成郭总的定论：企业经营理念是基础，这个问题不解决，阿米巴那样有效的经营形式就运作不了，所以目前，已到把构建铸锻钢优秀企业文化的课题亮到桌面的时候了。

尊敬的郭总：以上是我对《稻盛和夫 阿米巴经营》一书的粗浅理解，仅限于经营哲学“正确的做人原则”方面，关于实学——企业管理技术、具体操作方法方面未作涉及，请郭总指点斧正为盼。

公司工会王奎武

2011年5月20日

2.企业的文化理念 篇二

企业文化来源于企业经营与管理活动中, 最终也将走向企业的经营与管理, 它影响着企业人力资源管理的每一个过程。如果一个企业要优化它的人力资源管理, 企业文化的创建是必不可少的一环。对于人力资源管理来说, 企业文化是一个大背景和大基调, 将深厚的人文精神融会到人力资源管理之中, 离开了企业文化影响下的人力资源管理将流于平淡和盲目。

企业文化对招聘选拔的作用

传统的人才招聘往往只重视学历与品德而忽略文化价值因素, 完全不考虑他们的兴趣爱好, 工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素。国外成功企业的经验表明, 企业在招聘人才时往往对应聘人进行三方面的测试:知识和技能 (看有无能力) ;动机和态度 (看有无意愿) ;工作偏好 (看价值观是否契合) 。凡是通过这几方面测试的求职者聘用后都会有较高的成功率。这要求企业在招聘和培养人才的过程中, 应选择对本企业文化认同较高的人员。我们可以用企业价值观和业绩两方面因素来区分四类人才。一类是既认可企业价值观和又出业绩的, 这当然是最好的人才;第二类是能力非常强, 能不断出业绩, 但未必认可企业文化的, 对这类人才重点是要加强其对企业价值观的认同感;第三类是很认可企业价值观, 但是做不出业绩来的人, 对这类人重点采取的策略是加强培养培训;第四类是又不认同企业价值观又不出业绩的人, 对这类人企业是无法保留的。

良好的企业管理模式对教育培训的作用

很多企业对员工的培训往往停留在业务技能的范畴上, 忽视了对企业文化的推广, 这样的培训结果是很不完善的, 因为员工学到的只是通用的技能, 没有将企业的精髓融会贯通, 这反过来却制约了员工在今后的工作中对企业管理政策、理念的理解, 而管理理念的推广和认同是一切管理效果实现的基础。组织理论学家路易斯提出, 一个人在进入一个新的组织之后, 只有迅速地掌握了该组织文化中的核心思想和价值观念, 并喜欢多数人赞同的信条时, 才能在组织中发挥作用。企业文化与职业培训的结合方式是很多的, 即包括企业职业教育培训, 也包括非职业教育培训。尤其是非职业教育培训, 如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式, 将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工, 并潜移默化地熏陶和养成员工的行为, 往往起到事半功倍的效果, 产生更大的效益。

人性化的企业文化不至于对绩效考核产生畸形的作用

企业文化对绩效考核体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。一是绩效导向。企业绩效考核体系得以顺利实施和有效运行, 必须建立一种绩效导向的文化氛围, 必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成企业的真正“控制手段”, 向组织中的每一个成员表明, 管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。二是无缝沟通。在设定绩效目标时, 管理者需要同员工沟通, 于是双方就目标达成一致;绩效目标制定以后, 管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力, 员工需要跳一跳才能够得着, 所以难免在实现的过程中出现困难。另外, 由于市场环境的千变万化, 企业的经营方针, 经营策略也会出现不可预料的调整, 随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起, 通过沟通帮助员工改进业绩, 提升水平。

精神激励作用

人是物质力量和精神力量的统一体, 既有物质需求也有精神需求。依据激励对员工个体的作用方式, 可以把激励分为物质激励和精神激励两种。物质激励通常是通过满足员工的物质需求来实施的, 例如薪酬激励、福利激励等。而精神激励通常是通过满足员工的精神需求来实施的, 与物质激励相比具有明显的优势。这是因为物质激励达到一定的程度就会出现边际递减现象, 而来自精神的激励则更持久、更有效。

企业文化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用, 它属于精神激励的范畴。具体来说, 企业文化能够满足员工的精神需要, 调动员工的精神力量, 使他们产生归属感、自尊感和成就感, 从而充分发挥他们的巨大潜力。关键是员工对企业文化的理解和认同程度, 一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣, 那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。

3.浅谈企业文化理念的渗透 篇三

企业文化理念则是企业所形成的具有自身特点的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。这个概念听起来有些笼统，但是我们也可以举个通俗的例子，比如“爱国守信、勤劳质朴、宽厚包容、尚德重礼、务实进取”的陕西精神，这是一个口号，但是我们也可以说这是一种理念，一种为大家所共同接受、认可和实施的理念，当然，企业文化理念不只只是几句口号的问题，更多的是要落入实处，渗入“土壤”深处方可。那么，接下来我就简单的谈谈如何来渗透企业文化理念。

理念“视觉冲击”

虽然说每个企业都有自己的核心企业文化理念，但是，一般来说，这种核心理念又往往以一种潜在的方式存在，不为人所重视，这样一来，好的文化理念往往就“蜷缩”在了阴暗的角落里，难以发挥其自身的优势！所以，视觉冲击就显得极为重要，将企业文化理念从“角落”中挖掘出来，然后出现在大众的视野当中，将“腼腆型”的企业文化理念变成“大方型”的理念，让大众自己去感受这种理念，让这种理念在自己的头脑中形成模式，发挥作用。

当然，我们说视觉冲击很重要，但是我们也坚决反对形式主义。企业文化理念的形成以及最终的目的是要挖掘企业潜力，造福企业员工，树立企业形象。飘舞的彩带，飞舞的红旗，响亮的口号，我们不否认这是视觉的冲击，但是企业文化理念是否真的就深入人心呢！如果一个穷人却穿着一身华丽的外衣，最终并不能真正提高穷人的地位，只能让他变得更穷，所以，还是现实一些比较重要！

理念“根深蒂固”

前面我们说到企业文化理念要重视视觉冲击，但是视觉冲击只是表现理念的一种外在形式，其根本还在于使企业的核心理念真正渗透到职工心中，做到根深蒂固。那么如何来渗透呢？

首先，做到“细水慢渗”。我们都知道，往往暴雨过后，土壤的深处水分并不多，因为雨水基本都从地表溜走了，长时间的细雨却截然相反，雨水慢慢渗透，土壤吸水自然也就充实。其实，作为企业文化理念的渗透亦是如此，不要急于一时强加于人，而是要经历一个过程，将理念通过一些合适的方式慢慢灌输于人，让大家渐渐地接受，这样的接收过程自然能够根深蒂固。

其次，“多大的脚穿多大的鞋”。我们常说人要“多大的脚穿多大的鞋”，这就是讲要从实际出发，作为企业文化理念的渗透不也是一样吗？企业发展有自己的一个实际，一个过程，“一口吃成个大胖子”，这是不良的反应，畸形的发展！“合适的才是最好的”，所以，企业的文化理念一定要根据自己发展的实际去渗透。

理念“兼容并包”

民国时的北大为什么能够成为当时中国乃至世界上的一流大学，正是因为“兼容并包”的思想起着重要的作用，作为企业文化的理念为什么不能做到“兼容并包”呢？

当然，有人会问，“兼容并包”与企业文化理念的渗透有什么关系呢？其实，二者之间关系密切。企业文化理念是一个企业长期发展而形成的，但是由于企业发展的长久历史，地域变化，人员水平等情况，很难形成一种统一的为所有人所接受的一种理念，这样以来，企业文化理念在渗透过程中就会产生矛盾和冲突，在这种情况下，“兼容并包”的理念就会显得很重要。在“兼容”的前提下形成独特的企业文化，然后使所有的成员都在自己的范畴内乐于去接受，渗透自然也就变得容易起来。

4.描写企业文化理念的口号 篇四

1.沟通从心开始

2.态度决定一切，细节决定成败

3.以最小的支出，获取最大的收益，是我们不懈的追求。

4.我是我认为的我。我们是我们认为的我们。想法决定行为，行为决定结果。

5.成功之前痛苦的挣扎是一定要的。没有足够痛苦的挣扎，就不会有足够强壮的“翅膀”。

6.大事讲原则，小事讲风格

7.以人为本，心德为先

8.海纳百川，厚积薄发

9.没有最好，只有更好

10.诚信(Integrity)、专业(Professional)、创新(Innovation)

11.管理的第一个功课，就是先管好自己

12.小企业做事，大企业做人

13.永远战战兢兢，永远如履薄冰

14.心有多大，舞台就有多大

15.资源是会枯竭的，文化是生生不息的

16.要有好的灌溉，才有好的成果

17.和传统的昨天告别，向规范的未来迈进

18.为自己养成一个好习惯，给别人留下一个好印象

19.科技是第一生产力，人才是第一资源

20.塑造人的.品质，建立管理根基

21.强化竞争意识，营造团队精神

22.追求客户满意，是你我的责任

23.只有不完美的产品，没有挑剔的客户

24.培育礼仪员工，创造团队精神

25.每天进一步，踏上成功路

26.宁可因高目标而脖子硬，也不要为低目标而驼背

27.转变观念转变作风，让企业文化生生不息

28.没有执着力，就没有竞争力

29.会而必议，议而必决，决而必行，行而必果。

30.行动不一定每一次都成功，但坐而不行，绝无任何成功可言。

31.清清楚楚算帐，明明白白做人。

32.不学习的人，实际上是在先择落后

33.博:努力拼搏，纳:纳八方资源，特:成为有特色的IC代理商

34.杜绝不良思想，发扬优质精神

35.会而不议议而不决决而不行这样的会议是属最浪费的行动

36.找方法才能成功，找借口只有失败

37.行动是成功的开始，等待是失败的源头

38.停下休息的时候，别忘了他人还在前行。

39.只有一种失败，那就是半途而废。

40.没有人会拒绝你的微笑。

41.心若改变，则态度改变;态度改变，则习惯改变;习惯改变，则人生改变。

42.有一分耕耘，就有一分收获

43.您的自觉贡献，才有公司的辉煌

44.团结一条心，石头变成金

45.多点沟通，少点抱怨;多点理解，少点争执

46.不要小看自己，人有无限可能

47.因为有我，所以回更好

48.态度决定一切，细节决定成败

49.只有勇于承担责任，才能承担更大的责任

50.自我提升，良性竞争;相互欣赏，相互支持

51.成功是因为态度，失败也是因为态度。

52.专业进取，尊爱至诚，锲而不舍

5.联想公司的企业文化理念 篇五

就目前来看，联想是中国有重要影响的民营企业，柳传志也是有思想的企业家。联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。这其中企业文化起着重要作用。面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为，即：为客户－联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工－创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东－回报股东长远利益；为社会－服务社会文明进步。未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。关于联想集团企业文化：人才观，现在完整地把联想文化的理念部分列出－

1、企业精神：求实、进取、创新，不为挫折而屈服，不为小胜而轻狂。坚定地、扎实地迈向预定的目标，为了中华民族的荣誉，我们要奋不顾身，勇往直前。我们做事的原则：撒上一层土，夯实了；再撒上一层土，再夯实了。我们做业务的原则：没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。我们做新业务的原则：踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土以后，撒腿就跑。各级干部员工不能拘泥于条条框框，不固步自封、僵化、教条主义，而要根据现实和环境的变化，大胆突破和超越，能不断地推陈出新。在思路上要求大胆设想，在操作上要小心求证。创新不是盲动，而是在充分讨论后的果敢行动。当你做的工作超出了客户（包括公司内部客户）的满意，你就一定有所创新了。

2、核心理念：把员工的个人追求融

入到企业的长远发展之中；办企业就是办人，小公司做事，大公司做人；我们将使全体员工能与企业一同发展，使我们的员工由于他们的贡献而得到社会的尊重。

四、用人观：给您一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。

五、大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。

六、发动机理论：员工作为“发动机”，在与领导一同确定了以客户需求为导向的目标之后，就该自己主动地推进，甚至主动驱动其他人共同为你的目标服务，这时候，我们每个人都体现为主人，工作是为了体现自己的价值。我们不仅要有强烈的上进心，还需要把上进心转换为事业心，也就是把上面要我们做变成我们主动要做，把个人理想的实现和公司事业的发展融合在一起，没有公司的成功，就不可能有每个人的成就，每个人的成就都可能帮助公司的成功。

七、联想好员工的标准敬业精神和上进心，有韧性，有责任感，有悟性，富有创新精神，善于沟通，既会工作、又会生活。

八、企业道德：诚信为本。联想的三个取信－取信于用户；取信于员工；取信于合作伙伴（股东、政府、供应商、代理商、媒体等）。联想的道德观宁可损失金钱、决不丧失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱。联想天条不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。

九、做事风格认真、严格、主动、高效。认真－精益求精，刨根问底。严格－严管理，严处罚。严格律人，严格律己，严格于工作流程，严格奖惩。主动－主动接受任务，主动承担责任，主动发现问题，主动完善提高。高效－明确工作计划，明确

文件答复时间。为明天留出空余。零等待的工作风格。

十、做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。平等－自尊：自重自信，热爱自己的工作。信任－建立信誉：勇于承担责任，切实履行承诺。病重他人－尊重他人的人格，尊重他人的工作；尊重其他部门；没有高低贵贱之分，只有职责和分工不同。善以待人－不要把别人往坏处想。欣赏－严以律己，高标准要求自己，超出别人的期望。宽以待人－宽标准、宽视野。新情－开放自我，让别人了解你的需求；让别人了解你的困难；让别人知道你需要帮助。换位思考－主动了解他人的需求；让他人感到能得到理解和帮助。

6.企业的文化理念 篇六

无锡王醇

我们交通道路运输业，大家都意识到安全是企业的生存和发展之本。在学习党中央提出“空谈误国、实干兴邦”时，我们就深切地体会到其中包含着安全、环保的可持续发展的理念。党中央提出“安全发展”的战略思想，进一步奠定了企业安全生产在国民经济发展战略中的重要地位和作用，为我们企业安全生产指明了方向。

交通道路运输企业安全文化是企业文化的重要组成部分，是企业在长期安全生产管理实践中形成的具有行业特征和企业特色的安全管理思想、管理方式、员工的安全意识和行为规范以及安全规章制度等的总和。在安全生产形势日趋严峻的今天，“安全文化”已经放在了企业安全生产五要素之首。

“安全事故能否预防、怎样预防”？这是个看似人人都能回答但又难以完美回答的难题。美国杜邦公司200多年的经营管理、安全生产经验为我们提供了堪称完美的答案。

杜邦公司成立于1802年，在两个多世纪的历程中，面对不断的变化、创新和发现，致力于安全、健康和环保，使其成为世界上最具创新能力的公司之一。如今杜邦的产品涉足于石油、化工、原料、材料、油漆、农业、食物与营养、保健、服装、家居及建筑、电子、交通等工业和生活等领域，企业遍于世界6大洲的70多个国家，近80000名员工。2001年总收入为247亿美元，净收入43亿美元，在财富500强中名列第70位。

杜邦公司在生产业务不断发展的同时，其安全记录优于其他工业企业30倍，事实上，杜邦公司的员工在工作时要比他们在家里还要安全10倍。达到这个理想成绩，全赖杜邦公司的企业安全文化理念。2003年9月9日杜邦公司被Occupational Hazards杂志九月号评为最安全的公司之一。

我们从杜邦公司最初充满危险的公司（最初十多年曾经发生严重爆炸，死亡40名职工），到以后的一百多年，发展成为“该公司是世界上最安全的地方”，可以得到以下四点启示，即安全理念“三零化”、安

1全工作“核心化”、安全行为“制度化”、安全教育“家庭化”，供我们建设企业安全文化时参考。

一、企业安全文化建设倡导安全理念“三零化”

杜邦公司自始至终倡导预防为主，并坚决地认为“一切事故都是可以预防的”，这是杜邦公司从高层到基层的共同理念。

他们认为：

1、工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生关键是处于工作场所中员工的行为。

2、管理者并不能为员工提供一个安全的场所，它只能提供一个使员工安全工作的环境。在很多情况下，是人的行为而不是工作场所的特点决定了伤害或事故的发生。

3、正因为所有的事故都是在生产过程中通过人对物的行为所发生的，人的行为可以通过安全理念加以控制，抓事故预防就是抓人的管理，抓员工的意识(包括管理者的意识)、抓员工的参与，杜绝各种各样的不安全行为。

我们不难理解，在很多情况下，是人的行为导致了事故的发生。所以抓事故预防就是抓人的管理，抓人的意识、抓人的参与，杜绝各种各样的不安全行为，真正做到杜邦公司倡导的“三零化”。即：零隐患、零违章、零事故。我们交通道路运输业，大多数伤害事故都与隐患和违章有关，而隐患和违章都与员工的安全理念是否牢固确立相关。我们应从三个方面来确保“三零化”理念的牢固树立：

一要抓员工安全理念的建立。

理念决定意识，意识主导行为。要组织编写《安全文化手册》，一方面继承和发扬过去在安全文化建设中创造和总结的好经验、好做法。另一方面，不断创新，虚心学习和借鉴兄弟单位的先进措施，在《安全文化手册》的框架之内，充分吸收他人安全文化的先进理念。

如确立全员树立“零和不”安全理念。即以“零隐患、零违章”确保“零损失、零事故”，“没有消除不了的隐患、没有避免不了的事故”，“不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害”。又如大力倡导“以遵章守纪为荣，以违章违纪为耻”的安全荣辱观及“安全是岗位、安全是责

任、安全是效益、安全是幸福”的安全价值观，在探索和创新中不断丰富安全理念。

二要抓员工安全素质的养成。

我们要把全员安全培训放在首位。培训分系统教育和自我教育两方面。通过培训、轮训、复训、安全报告会等系统教育方式和安全主题演讲、安全现身说教、安全知识竞赛、安全大家谈、安全结对帮教等互动教育方式增强全员的安全意识。在培训过程中还要根据不同工种、不同岗位、不同心理特点，从各自工作角度，设计好活动载体。比如，根据不同驾驶员的年龄、性格、技术状况、行驶路途特点确定培训内容，开展对症下药的分类式培训；针对驾驶员容易产生的超越心理、挫折心理、情绪化心理、好胜心理等开展事故预防心理培训；针对不同时期的特点，有针对性的开展安全竞赛，安全月、安全周竞赛。

三要抓安全文化氛围的营造。

要大力开展宣传贯彻《安全文化手册》活动，将安全理念纳入到学习型企业、学习型员工的学习内容之中，不仅要做到熟读、熟记，入脑入心，全员认知，而且要内化到心灵深处，转化为安全行为，升华为员工的自觉行动。要加强舆论宣传，充分利用企业内部报纸、局域网络等媒体，加大安全文化建设宣传力度。要巩固无形的企业安全价值观，寓无形于有形之中，把它渗透到企业的每一项规章制度、标准和要求之中，使员工能够感受到企业安全文化在其中的引导和控制作用。

二、企业安全文化建设倡导安全工作“核心化”

在杜邦公司，他们的安全管理承诺是：致力于使工人在工作和非工作期间获得最大程度的安全与健康；致力于使客户安全地销售和使用他们的产品。他们做到每个决策者、管理者乃至班组长对手下员工的安全都负有直接的责任。把安全、健康和环境作为其企业的核心价值之一，每位员工不仅对自己的安全负责，而且也要对同事的安全负责。

“铅笔不得笔尖朝上插放，以防伤人；不要大声喧哗，以防引起别人紧张；过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销；骑车时不得听“随身听”；打开的抽屉必须及时关闭，以防人员碰撞；上下楼梯，请用扶手。”这些规定，看似繁琐，实际上折射出管理层对员工生命权和健康权的关注。杜邦公司确信“安全运作产生经营效益”，安全会大大提升企业的竞

争地位和社会地位。他们把资金投入到安全上，从长远考虑成本没有增加，因为预先把事故损失带来的赔偿投入到安全上，既挽救了生命，又给公司带来良好的声誉，消费者对公司更有信心，反而带来效益的大幅增长。所以，企业安全文化建设必须作为“核心化”的工作来抓，必须以满足广大职工安全与健康的需要为出发点和落脚点，提倡人性化的管理。

1、要注重人性化安全理念的培育。力求在严格管理的过程中，体现以爱求严，以严示爱。要对安全管理人员提出“关爱每一名员工，关注每一天安全”的要求，在保证安全生产的过程中提倡人性化的管理理念。要成就职工的内在价值追求，通过行之有效的内外相结合的激励形式，让职工对企业蕴育温暖感、成就感、自豪感，进而激活员工参与安全生产的激情，形成强烈责任感和使命感

2、要走出对待事故认识上的两个误区。

一是事故不可避免论。事故发生以后，不能把事故发生原因归咎于客观因素，归咎于“运气不佳”。人性化的管理强调人的主观能动性，对事故的发生，要采取科学的态度，实事求是的精神，找出管理者和操作者自身存在的问题，掌握防止事故发生的本领。同时，要将经验教训在企业干部员工的头脑中逐步消化、吸收、积累，成为指导安全实践的意识，达到多数人安全生产的目的。

二是走出“重处罚，轻教育”的误区。事故发生以后，我们的做法往往是：对肇事者轻者下岗，重则行政处分，经济处罚更是免不了的。人性化的管理强调，人是事故的肇事者，更是事故的受害者。我们要关心他们，给予精神上的慰籍，生活上的关怀，化解员工肇事后的心理矛盾；并分析造成事故的原因，吸取应有的教训。同时，在管理中进行必要的“情感投资”，于细微处见真情，消除安全管理中的抵触情绪，真正做到感化人心、和谐关系、确保安全。

三、企业安全文化建设要倡导安全行为“制度化”

杜邦提倡行为控制，即不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。他们有近乎苛刻的安全指南，从修一把锁到换一个灯泡，都有极其严格的程序和控制，工作内、外安全行为管理和安全细节管理，是杜邦独特的安全文化。

由此可见，我们必须通过制度来确保行为控制。

1、要完善安全目标考核机制，提高安全文化的持久性。安全工作是一项长期、复杂、艰巨的工作，必须持之以恒，常抓不懈。要完善各级安全生产责任制，建立可行的目标考核机制，制定短期和长期的安全目标和考核措施，拟定科学合理的员工安全行为规范，让员工始终保持一种丝毫不放松、不麻痹的思想状态。这也是左右企业安全文化建设能否持久性的一个重要原因。

2、要完善安全制度落实机制，提高安全文化的执行性。一个再好的安全制度，员工不执行，干部不落实，就体现不出制度的严肃性。长此以往，员工的不规范行为将养成习惯，给事故的发生造成最大的可能。因此，要通过目标责任、监督考核和落实兑现保障体系，促进干部职工在遵守各种安全制度上达到行为的自觉养成；要建立安全考核公示制，对安全考核情况，专题分析情况灯，有重点、分层次进行公示，起到激励和鞭策的作用；要逐步建立不适应安全岗位人员的“退出机制”，确保员工尤其是安全管理人员“能上能下”，从而不断提高安全文化的执行力。

3、要完善安全制度监督机制，加大安全文化的科技性。当今世界科学技术在生产和经济发展中的作用日益突出，其成效也是十分显著的。如北京邮政汽车运输局就开发了一套系统，将各种影响行车安全的因素分九大类进行细分，并赋予不同的系数值，该系统针对驾驶员出车前输入的健康、心理状况，以及天气、季节、车况、线路等客观因素，会自动计算出行车安全指数，提醒驾驶员和管理者注意。自从这套系统试运以来，事故明显减少。同样我们在安全的质量监控上也应该借助科技的力量，加大科技投入。比如继续在车辆上推广安装GPS远程监控系统的覆盖面，加大对驾驶员的行车安全的即时监控；如在管理上建立安全管理数据库，实现信息资源共享，切实提高监管效率和监控能力。

四、企业安全文化建设中的安全教育“家庭化”

杜邦公司员工把安全作为一项“我们的”、“大家的”共同荣誉。重视工作内和工作外安全行为管理和安全细节管理，“把工人在非工作期间的安全与健康也作为我们关心的范畴”，在工作以外的时间里仍然要做到安全第一。杜邦认为工伤与工作之余的伤害，不仅损害员工及其家庭利

益，也严重影响公司的正常运行。用和谐的理念来营造心情舒畅、共保安全的生动局面是安全文化建设的核心所在。在推进安全文化建设的过程中，要大力实施安心、舒心、同心的“三心”工程，努力打造“以稳定保安全、以和谐促安全”的良好环境。要通过开展类似，“领导安全嘱咐，家属安全劝导”、“员工给家人一个安全承诺，家人给员工一句安全嘱托”等活动，不断向员工灌输安全理念，形成浓厚的舆论氛围。

一要营造安心的氛围。在推进企业安全文化建设的进程中，把“家文化”理念列入推进企业安全文化建设的目标。不仅对各生产作业现场安全标识进行规范化治理，使安全责任、操作规范和风险意识在职工头脑中牢固扎根。还要建立学习场所、宣传阵地，悬挂上图文并茂的融安全知识与文化常识于一体的“家”文化标语，让职工随处可见，使职工各种知识在潜移默化中掌握，成为全体干部员工的行为准则。同时，请职工家属一起参与企业的安全文化建设，让家属的关心、关爱与企业的关怀融为一体，使安全感教育立体化、情感化，真正做到：晓之以理、动之以情、导之以行。

二要建成舒心的环境。要致力于不断改善职工的生产和生活条件，要开展环境综合整治，提升工作环境品位，努力做到优美的工作环境使职工舒心愉悦，请家属参观工作单位，经常召开家属座谈会等等，让家属了解和理解职工工作的特殊要求。

三要形成同心的目标。积极主动倾听员工的呼声，不断拓展与员工沟通的渠道，主动和员工交谈、摸清员工的思想动态、家庭情况和实际困难、解除员工思想包袱、及时化解矛盾，让员工感受到企业的温暖。大力营造民主和谐的氛围，为不断深化安全文化建设，确保安全稳定奠定了坚实基础。

7.培育文化理念促进企业发展 篇七

认真提炼先进的企业文化理念

中铁电气化局集团通过近年来努力总结提炼企业文化理念,注重在集团内部将这些理念植入员工的思想中,使企业的核心理念在员工的日常行为中得以显现。中铁电气化局集团的文化理念包括:勇于跨越、追求卓越的中铁集团企业精神在电气化局集团转化为“促创干,争一流”:为您服务,让您满意的核心价值观,在工程建设和运营管理的快速发展进程中转化为“在不断否定中超越自我,在不断创新中追求卓越”;“一呼就起,一激就活,一战就胜”是电气化局集团长期形成的企业作风。

成功企业所以能持续生存发展,一个共同特点是信守核心价值体系,使其在企业经营发展全过程中渗透,并内化于员工的心灵深处,外化于员工的行为、习惯,固化为规划、制度和机制,从而形成企业的核心竞争力。电气化局集团企业文化理念的确立和文化建设成果,是在近50年的丰厚的企业文化积淀和广泛的群众基础上所做的总结和提炼。核心价值体系的形成对促进实现电气化集团的全面协调和可持续发展正在产生重要影响。

以企业文化理念推进企业发展

总结企业文化理念,就是要使企业文化理念在企业的实际工作中发挥作用。近年来,中铁电气化局集团采取了以下途径和措施,有意识地运用企业文化理念推进企业发展:

以企业文化理念指导企业制定发展战略目标。电气化局集团是全国铁路电气化行业的龙头企业,它的发展方向、发展目标的制定以及发展规模和速度的安排,对全行业的运行有着带动作用。同时,通过企业发展,巩固和强化在行业中的领先地位,也是企业在市场经济条件下必须关注的工作要点。只有根据不断变化着的新形势,自觉按照企业文化理念科学制定企业发展战略,才能确保企业保持持续健康发展。为此,2003年,电气化局集团提出实行跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营,强化支柱产业,开辟运营维护、房产开发、物流开发、资本经营等新领域,提升电信试验、海外经营、咨询监理、科技开发的效能。这个发展战略方案是中铁电气化局集团从企业主客观实际情况出发,自觉地在企业文化理念指导下精心设计的。

引导员工认同企业文化理念,为企业发展寻求内在动力。企业文化能否成为推进企业发展的内在动力,关键在于企业倡导的文化理念是否拥有广泛的群众基础。特别是在中铁电气化局集团这样一个工作关联度强、要以高水平的团队协作才能完成工作任务的企业,越发需要以企业文化理念来规范员工行为,使个人行为与企业行为统一起来。因此,引导员工认同、接受企业文化理念日益重要起来。

中铁电气化局集团注重从企业历史中总结提炼,从群众中来,到群众中去,充分发动员工,广泛征求意见,直至被广大员工认知、认可、接受,引导员工以此作为行为规范。企业核心价值体系在确立和固化后,集团开展了广泛持续的宣传解释工作,利用各种会议和报刊、局域网站、理论刊物、视频新闻和各单位的宣传载体,广泛深入地宣传企业文化理念,主要领导在各种会议上带头宣传讲解企业文化理念,使员工不断受到企业文化理念的熏陶,感受到企业文化的影响,进而形成行演讲等一系列活动。集团特别注意发挥先进典型作用,起到了很好的示范效应。

在生产实践中不断丰富企业文化理念的内涵。在工程项目建设中,中铁电气化局集团员工用创造性的行动丰富了企业核心价值体系的内涵,如“敢于挑战、敢于胜利”的京沪精神、“挑战极限、攻坚克难、创造之最”的大秦精神和“迎难而上、勇往直前”的大包精神,使集团的企业精神在工程项目上得为习惯。

8.企业文化当突出和谐理念 篇八

和谐的重要作用不可替代

和谐文化是企业精神文化的重要内容。所谓和谐文化，是指一种以和谐为思想内核和价值取向的，它包括思想观念、价值体系、行为规范、文化产品、社会风尚、制度体制等多方面。和谐文化最核心内容是崇尚和谐理念，体现和谐精神。企业共同的价值理念决定着企业的发展方向，支撑着企业的发展目标，是全体员工共同努力的目标指引。不可否认，一段时间以来，不少企业以利润最大化为唯一目标，忽视了应有的政治责任和社会责任，导致了企业内部的不稳定，也在一定程度上形成了影响社会和谐的因素。一个经营成功的企业，必然是和谐的团体。我们要确立以和谐理念为核心的企业精神文化和目标追求，把企业变成上下趋同、目标一致的命运共同体，使企业获得发展的持久动力。

和谐制度体系是企业制度文化的重要理论基础。和谐在企业制度文化中的表现，包括企业管理标准、制度、规范、准则等，它确立了企业的业务流程、办事准则、员工行为规范，是企业内部运行机制的有机体现。只有和谐的制度体系，才能保证企业内部管理运行机制和谐运转。

和谐行为是企业行为文化的主观反映。和谐的企业行为文化包括企业的管理行为和员工的身体行为。和谐社会要求构建和谐企业，和谐企业要求培养和谐行为。只有管理行为、员工行为符合和谐社会的目标要求，才能为构建和谐企业、和谐社会创造前提条件。

和谐形象是企业物质文化的客观体现。和谐的企业物质文化既包括具体的工作环境与设施，也包括抽象的内部环境和氛围。“和谐”主观与客观的统一，精神与物质的统一，就能使和谐文化“物”化、具体化。

企业文化需要和谐内涵

企业文化需要和谐理念统领。树立科学发展观，用和谐理念统领企业发展，这是时代对企业和企业家提出的新要求。企业和企业家要与时俱进，破旧立新，以新的和谐理念创建企业、管理企业和发展企业，把和谐理念贯穿到企业工作的各个方面。和谐既是一种伦理道德，也是一项管理准则，这就要求企业应以和谐理念为指导，建设优秀的企业文化。

制度文化需要和谐理念完善。实施和谐企业管理，要用和谐理念解决好公司内部上下、左右的组织关系，处理好公司总部集权与内部各单位分权之间的关系，建立和谐、规范、高效的管理体制和运行机制，建立和谐的劳动关系，让员工和企业共同成长。

企业诚信文化需要和谐支撑。诚信是市场经济的基本规则，企业诚信建设在社会诚信体系建设中处于核心地位。加快企业诚信建设，就必须以和谐引领、以和谐开路、以和谐维系，只有这样，企业诚信文化建设才会持久、才会卓有成效。

社会和谐需要企业和谐支持。企业既要对股东、员工、消费者等利益相关者履行应有的义务与责任，也要对社会公益事业和环境保护履行应有的义务与责任，这就需要强烈的社会责任感，这种责任感离不开和谐，没有和谐意识、离开了和谐行动，这种责任感就树不起来、也坚持不下去。因此，社会和谐离不开企业和谐的有力支持。

员工行为需要和谐文化规范。企业的文化氛围是一定文化的具体体现，要使企业的内外关系达到团结和谐，就要通过营造和谐的企业文化氛围，培养员工的共同价值观念、思想信念和群体意识，使企业成员的个体思想、行为和价值取向与企业整体统一，从而使得各部门能在统一的文化氛围下消除原有的障碍，为优化企业资源配置、提高管理绩效创造良好的条件。

用和谐推进企业文化建设

强化领导的“和谐”意识，发挥领导的表率与示范作用。中国绝大多数的企业文化深受企业领导者的影响，甚至有人说企业文化就是企业家文化。企业领导者对构筑企业文化具有不可替代的作用，领导者通过其权威和个人魅力，透过口号、行为，形成一个共同远景，让大家行为一致，从而形成一种凝聚力和向心力。这种力量通过长期的经营实践，在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则，最终演化为企业真正的文化。因此，领导要强化和谐意识，增强构建和谐社会的政治责任感，自觉树立和谐文化理念，并发挥表率和示范作用，引导和约束企业与员工的行为，使其符合和谐文化的范畴。

以构建和谐企业为目标，实施企业文化创建或重塑战略。企业文化战略是企业发展的重要战略，也是企业核心竞争力的重要源泉。企业应与时俱进，对企业文化的现状进行评估，对如何在企业文化中融入和谐文化进行调研，在此基础上制定企业文化创建或重塑规划，进行充分论证实验，再予以传播执行。在融入和谐文化过程中，应当注意继承和创新的关系。文化是有传承性的，一个企业的文化不是一朝一夕形成的，是长期积淀的结果。因此，要珍惜企业文化中传统的精髓，在继承中创新。

建立和谐的组织保障体系，推进企业文化建设。企业的组织结构虽然不能承载企业文化，但他对企业文化有重大影响。如果一个企业的组织机构是灵活高效的，那么企业的氛围就是活泼的、积极的，部门之间就会协调配合，企业文化就会显示巨大活力；反之，如果组织结构僵化，就会气氛凝重，部门之间合作配合也会生硬死板，缺乏生气，企业文化就会没有活力。要建立与和谐文化相适应的内部组织体系和运行机制，并由专门部门负责这项工作，使企业文化建设有组织、有计划、有步骤地推进。同时，要将企业文化建设目标纳入企业管理目标，加强绩效考核，以绩效考核引导企业管理和员工行为，使之适应和谐企业文化建设要求。

坚持以人为本，调动全员支持和推进企业文化建设。企业文化建设的出发点和落脚点都在于人，构建和谐社会的出发点和落脚点也都在于人。人是生产力中最活跃的因素，也是最重要的因素，企业文化建设的关键是人。一方面，企业文化建设要依靠人，企业精神的培育只有在全体员工积极参与下，才能真正成为企业员工的群体意识，才能给予员工以理想、信念、鼓励和荣誉，成为凝聚员工力量、促进企业发展的精神动力。另一方面，发展企业文化也是为了人，是为了提高员工的思想道德和职业道德水平，最大限度实现人的自身价值。因此，建设和谐企业文化，绝不能本末倒置、“见物不见人”。

和谐社会需要和谐企业，和谐企业需要和谐文化。用和谐理念打造和谐企业文化，构建和谐企业，是企业实现可持续发展的需要，也是构建和谐社会的需要。对不同的企业来讲，企业文化是个性化的，但对构建和谐社会来讲，和谐文化又是共性化的。我们在重塑企业文化、追求个性化特色的同时，要用和谐文化这一共性特征不断丰富其内涵，创新企业文化，为企业提升竞争力、实现可持续发展提供动力源泉。