人力资源管理岗位分析

人力资源管理岗位分析（精选7篇）

1.人力资源管理岗位分析 篇一

摘 要

当今社会，一提起“秘书”，人们都着许多的误解。不经如此，许多企业也由于对秘书行业的缺乏了解以及对秘书角色的认识不够清楚等各种不同的原因，导致在招聘秘书过程中时常犯不重视、不正规、不严格的“三不”错误。事实上，秘书对于每个企事业单位来说是必须有的，他既不是领导又不同于其他工作人员。秘书是领导者、主事者身边的综合辅助工作人员和公务服务人员。他们以辅助决策，综合协调沟通信息，办文、办会、办事为主要职能，是领导者，主事者的参谋和助手。虽然处在不同的工作层次、不同的工作部门，但都是企业运行的重要公务系统、参谋系统、决策支持系统、公关系统等等，秘书人员是公司人员系统中一支重要的组成部分。在企业形象的宣导，公司内文化的确立方面，公司的秘书人员发挥着重要的作用。为了实现资源的有效配置，必须加强秘书人员的招聘工作。严格秘书人员的招聘工作才能真正意义上，促进企业的运作和发展。

关键词：秘书； 招聘； 误区； 解决方法；

I

目 录

摘 要.............................................................I 绪 论.............................................................2

一、人力资源招聘管理概述...........................................3

(一)招聘管理的概念.............................................3(二)招聘管理的内容.............................................3(三)招聘管理在人力资源管理中的作用.............................4

二、秘书岗位的分析.................................................4

（一）什么是秘书...............................................4

（二）秘书的职责................................................4

三、秘书招聘的误区原因.............................................5

（一）由于企业普遍对秘书工作的误解..............................5

（二）由于企业招聘方案本身存在误区..............................6

（三）由于针对秘书招聘的招聘方案具有缺陷........................6

四、解决秘书招聘误区的方法.........................................7

（一）改变企业普遍对秘书的错误看法..............................7

（二）解决企业招聘方案本身存在误区的方法........................8

（三）解决针对秘书招聘的招聘方案缺陷的方法......................8 结 语.............................................................9 参考文献..........................................................10

中国传媒大学南广学院课程结课论文

绪

论

人力资源管理是从个体、群体和组织的角度，研究如何在组织管理中提高员工工作效率和生活质量的人的因素和管理对策的学科。在人力资源管理中，人员招聘是其中重要的一环。其主要内容包括企业的资源规划、职位分析、人员招聘、薪酬设计、绩效管理、员工培训、职业发展和组织变革管理等问题。

从公司成长来看，秘书人员是公司的重要组成人员。秘书是当代领导者、主事者身边综合办理日常事务，即办文办事办会、沟通信息、协调事务、完成交办任务、提供跟踪服务的参谋助手。负有参政设谋，协调综合，督促检查，拾遗补缺等重大责任，秘书工作在领导事务上起着重要的作用。

而现代企业对秘书职业通常有许多误解以及缺乏了解，所以消除对秘书工作的误解，认真落实严格的秘书招聘工作是非常必要的。因此，本文将对现代企业秘书招聘的几大误区进行分析，并提出一定的解决方法

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一、人力资源招聘管理概述

企业的发展战略决定企业的人力资源战略，企业的各项人力资源管理活动都是为企业战略目标的实现服务。在人力资源管理中，人员招聘管理是第一环，也是重要的一环，企业招聘管理的策略和体系是企业人力资源管理战略和体系的重要组成部分，对满足企业的经营发展需要及企业战略目标的实现都具有重要意义。

(一)招聘管理的概念[1] 招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位，并从中选出适宜人员予以录用的过程。广义的员工招聘包括招募、选拔、录用、评估等一系列管理活动。

招聘管理就是对组织所需的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一系列管理活动，并加以计划、组织、指挥与控制，系统化和科学化管理，借以保证一定数量的员工队伍，满足组织发展的需要。

(二)招聘管理的内容

招聘管理是一项系统工程，需要分阶段加以计划和执行，体现出一个完整和科学的工作流程。它的具体内容是由招募、甄选、录用、评估四个阶段组成的

1.招募以及组织应聘者。

招募的主要目的是吸引求职者的注意，宣传组织形象，扩大组织在劳动力市场上的影响力同时，达到劳动力供需双方信息充分交流与沟通，顺利达成交易的目的。这个阶段工作的顺利有效展开是整个招聘工作顺利完成的重要前提和基本保证。

2．甄选是从职位申请者中选出组织所需要的最合适的人员的过程。

它包括资格审查、初选、笔试、面试、心理测试以及其他测试、体检、个人资料核实等内容。这一阶段的管理工作的质量将直接影响组织最后的录取质量，也是招聘管理中技术性最强和难度最大的重要阶段。

3．录用阶段主要包括新人上岗引导、新员工培训和访查等工作内容。

目的是帮助新员工适应工作岗位，尽快熟悉和驾驭工作内容。这项工作看起来似乎琐碎和无关紧要，实际上它是唤起新员工工作热情，使其顺利融入企业文化的关键。所以，这个阶段的工作是否规范细致，对取得最终的招聘效果有重要意义。

[1] 董克用，李超平.(第3版)[M].北京：中国人民大学出版社，2011.7:189-200

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4.评估是招聘过程中必不可少的一个环节。

评估的内容包括：招聘结果的成效评估，如成本与效益评估、录用员工数量与质量评估、招聘方法的成效评估，如对所采用的选拔方法的信度与效度进行评估。

可以说，以上四项内容是招聘管理这个系统工程中不可缺少的子系统，它们紧密相连，环环相扣，构成了招聘管理的全过程。

(三)招聘管理在人力资源管理中的作用

在人力资源管理这个大系统中，招聘管理是其中的一个子系统而且是最基础的始发系统，它决定着组织中今后各项人力资源管理业务能否顺利开展。

1.有效的招聘管理可以提高员工的满意度和降低员工流失率。2.有效的招聘管理会减少员工的培训负担。3.有效的招聘管理会增强团队工作士气。4.有效的招聘管理会减少劳动纠纷的发生率。

5.有效的招聘管理会提高组织的绩效水平。

二、秘书岗位的分析

（一）什么是秘书 [1] 秘书是领导者、主事者身边的综合辅助工作人员和公务服务人员。他们以辅助决策，综合协调沟通信息，办文、办会、办事为主要职能，是领导者，主事者的参谋和助手。

（二）秘书的职责

秘书是公司树立于客户面前的形象窗口，是一个枢纽，起着承上启下的作用，是领导的左右手，一个优秀的秘书还能为领导分担一半以上的事物及管理工作。其职责主要有：

1．搜集相关公司的最新动态，为了解合作公司及对手公司的行情做最直接的判断。2．学习相关领域的知识，只有不断地学习新知识才能适应社会的快速发展。3.起草公司各类总结报告，这是秘书工作中最常见的，总结要调理清晰，能客观反映一段时间的工作类容及成效。

4.公司重要会议的记录及会议纪要的整理，在会议举行前秘书要提前到达会议现场，要准备好签到本及记录工具。会后将文件整理归档。

5.公司印章及总经理签章的核制和使用管理，印章作为公司的核心要妥善保管不 [1] 陆瑜芳．秘书学概论（第2版）[M]．上海：复旦大学出版社，2005．12（1）：1—10

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得随便借他人使用，以免造成不必要的麻烦。

6.来宾的接待工作，接待来宾要诚恳热情、讲究礼仪和细致周到，这样才能给来宾留下好印象也能减少差错的发生。

7.完成总经理和办公室主任交代的其他工作，要有日常工作记录本，把领导交代的任务记录在本子上，可避免工作琐碎有遗漏事项，而影响工作。

三、秘书招聘的误区原因

（一）由于企业普遍对秘书工作的误解

秘书工作[1]具有“三服务”，即是为直接领导服务,为相关各级领导服务和为人民群众服务。其核心是对领导的服务，就是这个核心服务让不了解秘书工作的人对作秘书工作的人有了很多的误解：

1、误解一秘书是领导个人的侍从

由于秘书主要是为领导服务，人们往往扭曲成对领导个人的人身依附和人身服务，导入了误区。社会上的很多人也把秘书视为领导的侍从，而有些秘书自己也把围着领导转，把伺候好领导作为工作的主要内容。这样总会使不了解秘书工作的人误解秘书就是为领导个人服务，当成是领导个人的贴身侍从。

2、误解二秘书是领导身边的“花瓶”

在职场人看来，最令秘书愤怒的事情是“即使是因为自己能力出色得到提拔，也会被别人认为是因为漂亮或者跟老板关系好”，选择比例为55.2%。42.1%的职场人选择了秘书，“容易被别人误解”。有不少人认为秘书就是靠青春饭生存，靠好脸蛋攀升。漂亮以及与老板的私人关系密切就会得到赏识和提拔。由于目前进入职场后还存在的性别歧视、职位歧视、地域歧视、学历歧视等。所以认为秘书工作就是吃“青春饭”，也有的认认为的秘书的“脸蛋”就是企业身份和地位的象征。

3、误解三秘书是领导权力的代言人

秘书的主要工作的救赎上传下达，作为领导的参谋和助手。但秘书并不是主要的参谋，更不是领导权力的代言人。有人把为领导服务只理解为权力运行意义上的“领导工作”服务。注意力比较集中于如何为“权力运行”优化服务的范畴，由于一些监督机制的不健全，使得秘书也利用这样的误解“将计就计”了。

4、误解四秘书是个“勤杂工”

秘书的工作是很琐碎的。除了负责会议、活动、接待的策划和实施的辅助性工作以外，还要在日常生活中负责一些细小的事情，例如，打印、收拨电话、接待访客、[1] 香港专业秘书学会.职业秘书实务（第1版）[M] 香港：研究出版社，2010.8：49—54

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打字、速记与管理档案等。这些方面使得许多人认为秘书不需要专业技能。其实不然，秘书也需要许多专业素养。

（二）由于企业招聘方案本身存在误区

太多的企业离标准化、人性化，相去太远招聘方法, 如小组面试、压力面试,人格评估、笔迹测试,一味求新求怪,但流于形式,常常陷入几大误区：

1.过分依赖简历评价应聘者

对于简历的删选过分的依赖简历内容，而忽略了现场面试的效果。现场面试可以测试应聘者的临场反应能力，以及与人相处沟通能力。但是，这也有一个坏处，许多应聘者的面试经历多过于考官，也掌握了面试的技巧，这样就不能公平的体现应聘者平时的能力，因此，依赖简历的现象就更为严重了。

2.招聘方案缺乏组织计划性

没有完整的招聘计划。按照程序招聘，筛选，培训等流程，并没有针对性，这样不能成为严格的战略性招聘，也不能保证应聘者的能力和对口性。

3.碍于官僚人情的束缚

在企业的招聘过程中，有时候，是老板说了算。碍于人情，将亲戚、朋友招入企业工作。老板并不是专业的招聘人员，并不懂面试、技能素质的测试，这样盲目的招人员会阻碍企业的发展。

4.薪资待遇不合理

企业为了自身的利润，过分的降低了员工的薪酬来降低人力成本。这样降低了员工对工作的满意程度和对公司的忠诚度，非常容易导致员工由于不满薪酬而跳巢。这样不仅破坏企业形象，也在一定程度上阻碍了企业的发展壮大。

5.应聘期间不注重企业文化

企业的招聘团队在招聘时打着“以人为本”的旗号，但是在应聘期间对待应聘者不仅没有礼貌，而且还很粗鲁。一点也没有体现到公司的企业文化，相反的也会降低员工的忠诚度和归属感。对应聘者造成了一个不良的企业形象，印象企业在人们心中的印象。

（三）由于针对秘书招聘的招聘方案具有缺陷

1.针对秘书招聘时招聘标准不合理

现在许多企业在招聘秘书时要求应聘者身高160cm以上，年龄25岁以上35岁以下，相貌较好等。这样的条件把有才华的人拒之门外，其中不乏许多优秀的秘书专业人才。企业在秘书的招聘上，一味追求外表员工，不是出于绩效的考虑，而是本身对秘书行业的不了解。这种做法不仅影响企业形象，留不住人才，还造成人才的极大浪费。

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2.针对秘书招聘时不关注秘书类型

秘书分为很多不同的类型，有法律秘书、建筑秘书、医学秘书等。他们专业的领域不相同，具备的专业知识就不相同。而招聘秘书时，大多数不分门别类，统一要求。这样就不能充分挖掘出专业才能的人才，也是浪费人才的一种表现。

3.针对秘书招聘时不给于足够的重视

企业会出现一些这样的情况，有些碍于情面招进公司的人，没有专业的技能，就会被安排当秘书人员，负责打印、布置、接待等一些细小琐碎的事情，不重视他们的能力。由于对秘书专业智能认识的缺乏，不给于秘书足够的重视，忽略他们在企业中不可或缺的作用，对企业的运作不利。

四、解决秘书招聘误区的方法

（一）改变企业普遍对秘书的错误看法

要改变企业普遍对秘书的错误看法，需要企业和秘书双方各自在一些方面做出改善，才能达到效果。

1.秘书提高自身的素养和专业能力[1]

在工作中要善于用发展的眼光、改革的思路，打破传统束缚，及时借鉴和运用新观点、新理念、新方法来提高秘书工作服务质量、服务效能和服务水平。从长远全局的角度,大胆地出点子、想办法,分担领导的一些具体工作,做个领导名副其实的参谋和助手。从实践证明秘书的作用是不可替代的。

2.秘书处理好各方人际关系[1]

与领导的相处时，秘书的工作是参与不是干预，是服从但不能被动。与同级同事相处时，与同级同事的相处要真诚。与下属的相处时，中药平等交往才能赢得别人的认可，从而见效工作的阻力，还要匡蓉带人，关心互助，让团队更有凝聚力。这样在上传下达时，才能避免成为老板的代言人。

3.企业要充分了解秘书行业的重要性

秘书工作还不够普及和规范，不仅企业不了解秘书工作，而且人们群众不清楚秘书工作的性质，难免出现服务性质的偏差和人们认识的偏激。企业应该充分的认识到秘书对企业的重要性加以重视，以及了解秘书的具体工作，以便招聘时能够招到更加专业的人才。比如，调整各个不同领域专业的秘书团队，分派到各个不同的部门，使其充分运用专业秘书技能，从而得到各部门的了解和重视。

[1]王勤俭.办公室秘书手册（第1版）[M].浙江：中国纺织出版社，2010.6:62—67

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（二）解决企业招聘方案本身存在误区的方法

1.建立规范的面试程序[1]

建立规范化的面试程序，面试前就面试所涉及的内容，试题评分标准，评分方法等一系列的问题进行了系统的结构化设计的面试方式。以面试官和应聘者交谈的方式进行，对应聘相同职位的应聘者，测试相同的题目，适当根据应聘者的特质改变。这样能更加客观，公平，科学的测试应聘者的能力。

2.选择正规可行的招聘渠道

招聘的渠道和方法是招聘方案的重要组成部分，通常的招聘渠道主要有内部招聘，报纸招聘广告，人才市场招聘会，网络招聘广告，猎头公司，校园招聘熟人推介等。正确的处理顺序应先内部后外部，如果公司内部员工对岗位有兴趣也有能力做好，完全可以内部招聘，轮岗本身也是一种激励，有利于员工成长。外部的渠道根据所聘的岗位，要求不同需要做相应的调整。

3.选定合适的招聘团队

招聘团队一定程度上代表了企业的形象。招聘人员需要诚恳热情、友好而富有感情，同时需要对本企业很熟悉。企业在安排招聘工作时应针对应聘人员的心理特点，全盘考虑。除此以外，也要对招聘人员进行培训，全面提高其素质与招聘能力，确保能将招聘工作顺利进行。

（三）解决针对秘书招聘的招聘方案缺陷的方法

1．加强对秘书行业的了解，制定针对性方案

针对秘书招聘的招聘方案具有缺陷的原因，归根结底也是因为企业对秘书行业的缺乏认识和了解。从秘书人员的招聘信息中可以看出，规模较小的单位对秘书这一职位的描述，就只停留在表面，工作也会因人而异，杂乱无章。这样人们就会认为秘书这个职业就是个干杂活的人。要解决这个问题，首要条件就是是企业能够了解到秘书的重要性。这与使企业改变对秘书的普遍错误看法的解决方法相差无几，都要通过企业和秘书的双方努力。在了解秘书行业基础上，选择专业的招聘团队制定针对性方案，对其重视起来。

2.分领域招聘秘书

在针对秘书的招聘过程中，应该先了解企业所需秘书的性质和领域，制定相应的招聘计划，循序渐进的执行。比如，律师事务所所需的是法律秘书，建筑事务所需要的就是建筑秘书等。在招聘过程中，制定相关的方案，测试专业的能力，对号入座。这样招聘的秘书质量和发展前景就能提高许多。

[1]华茂通咨询.现代企业人力资源解决方案 员工招聘与选拔（第1版）[M].浙江：浙江教育出版社，2006.10:86—92

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结

语

招聘是一个双向的过程，应聘者希望寻找到有前途的雇主，而公司则希望吸引到最好的人才。

我国还处于社会主义初级阶段，秘书工作还不够普及和规范，在许多职业经理人和秘书个人心目中，秘书的工作不外乎收拨电话、接待访客、打字、速记与管理档案，是个“高级的勤杂工”，只是做一些简单的工作。然而，事实上秘书工作是领导和群众的桥梁，是领导的参谋和助手，在快节奏的现实工作中，要求领导高效率的工作，更离不开秘书的协调和帮助。秘书作也具有复杂性和多元性特点，这使得秘书的参谋工作也十分广泛，涉及到秘书职责范围内于领导事物相关的一切领域，是需要专业的能力和素养的。秘书工作的好坏对企业的发展也是至关重要的。

解决秘书岗位招聘的误区，使企业吸纳专业的秘书人才，促进企业得到更好的发展。

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参考文献

一、中文部分

[1] 董克用.李超平.(第3版)[M].北京：中国人民大学出版社，2011.7:189-200 [2] 陆瑜芳．秘书学概论（第2版）[M]．上海：复旦大学出版社，2005．12（1）：1—10 [3] 香港专业秘书学会.职业秘书实务（第1版）[M] 香港：研究出版社，2010.8：49—54 [4] 王勤俭.办公室秘书手册（第1版）[M].浙江：中国纺织出版社，2010.6:62—67 [5] 华茂通咨询.现代企业人力资源解决方案 员工招聘与选拔（第1版）[M].浙江：浙江教育出版社，2006.10:86—92

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I

2.人力资源管理岗位分析 篇二

一、岗位任务调研

采用问卷调查法对岗位工作任务进行调研。(问卷举例如下所示)

人力资源管理岗位工作任务调查问卷

工作单位 姓名 职务

1.工作基本情况

您的工作岗位和岗位职责是什么?

您日常主要做哪些工作及这些工作的步骤是什么?

您的阶段性工作任务主要有哪些?

您的工作需要和哪些部门发生联系(内部和外部)?上司是谁,下属有几个?

您的工作对象是什么?

完成工作任务需要哪些工具和器材(包括计算机及软件)?

2.胜任能力

您认为您的岗位需要哪些专业技能(工作中必备的专业能力)?

您认为您的岗位需要哪些社会能力(包括团队协作;交际与沟通能力;信息技术能力;创新与解决问题能力;项目管理能力;环境保护意识)?

您认为您的岗位需要哪些方法能力(包括:学习能力;政治素质;法律常识;人文素质;职业道德;身心素质)?

在您的职业生涯中,影响您职位晋升和职业生涯发展的重大事件和项目有哪些?

在您的职业生涯中,有没有知识或技能方面的因素对您的职位晋升起过制约作用?如果有,您认为是哪些知识或技能的欠缺?

3.知识领域

您认为胜任这个岗位工作需要学习的课程?

您所在的岗位和部门进行过哪些职业培训?还需要进行哪些方面的职业培训?

二、岗位胜任能力调研

采用行为事件访谈法进行调研,重点关注岗位所需的能力和职业成长不同阶段的知识、能力等级。行为事件访谈提纲如下所示:

行为事件访谈提纲

1.主要职责

请您介绍一下,您的工作内容可以分为几个大块的内容呢?

2.具体工作内容

请您为我们谈一下每一个职责———(简要陈述内容),中您都要做哪些具体的工作(任务)。

3.故事案例部分

请您为我们介绍一下您的工作中,您做的最成功的以及最失败的三个具体例子。

4.知识、能力和经验

您认为一个优秀的本岗位人员应当具备哪些知识,就是知道什么?您认为一个优秀的本岗位人员应当具备哪些能力?您认为要想在本岗位做的优秀,至少要有多长时间的本岗位工作经验呢?

5.能力层次

请您为我们描绘两类人,一类人是在本岗位做的很优秀的员工,另外一类人是在本岗位做的一般的员工(只能达到合格的标准),他们各具有哪些特征和特质?(可以解释一下优秀和合格的含义:优秀:目前在工作中表现很优秀的员工,他们排名在前30%,就是有100人可以排名在前30名。合格:并非指做得差的员工,而是指在工作中表现中等的员工,他们排名就是有100人的话,他们可以排名在前70名。)

三、人力资源管理岗位胜任能力分析

通过对调研结果的分析和整理,以及企业人力资源管理专家和人力资源管理专业教学专家、教授的讨论,提炼出人力资源管理岗位的工作任务和岗位胜任能力。如表所示:

摘要：人力资源是最重要的企业资源,人力资源管理人员的岗位胜任能力是企业高层管理者最为关注的内容之一。本文通过对人力资源管理岗位基本情况的调研,通过问卷调查、行为事件访谈等方法,分析人力资源管理人员的岗位胜任能力,为人力资源管理储备人才的培养提供依据。

关键词：人力资源管理,行为事件访谈,岗位胜任能力

参考文献

[1]于峰.人力资源管理及其对提升企业核心竞争力的作用[J].现代商业,2016(16).

[2]周恩荣.设计调查问卷的关键点[J].科技信息,2008(29).

3.人力资源管理岗位分析 篇三

摘要：“人”是企业之本，是万物之源，怎样才能把“人”的活性充分调动起来，促进企业的发展，是企业研究的一个重要课题。本文从科学地定岗定编，严格考核聘任程序，建立薪酬激励机制等方面，阐述了对人力资源开发与利用的一点看法，以飨读者。

关键词：完善岗位聘任加强人力资源管理促进企业发展

0 引言

岗位聘任制是企业人力资源管理的一个关键环节和重要内容。在市场经济飞速发展的今天，人的因素对企业的影响至关重要，现代企业谁拥有了人才，并合理地使用、开发人才，使其发挥最大的潜能和作用，谁就会在市场竞争中占据主动地位，从而立于不败之地。中国加入WTO之后，市场竞争越来越激烈，国有企业传统的劳动人事管理模式与新的经济发展形势极不适应，所以要继续深化企业内部“三项”制度改革，加强和完善岗位聘任制，提高企业人力资源管理水平，从而增强企业的核心竞争力，适应时代的快速发展。

1 国有企业传统人事制度存在的问题

国有企业长期以来的人事管理制度，在市场经济条件下其弊端越来越显现，最为突出的是人才现状不容乐观。大部分国有企业一方面缺乏人才，难以招聘到人才，另一方面又留不住人才，大量优秀人才流入到外企和民营企业，国有企业成了优秀人才培养的基地，人才流失十分严重。其中主要原因有三：一是企业岗位设置不合理，没有严格的定岗定编机制和聘用程序，导致在用人上，不可避免会发生“因人设岗”、“讲人情”设岗、“搞平衡”设岗的事情发生，致使很多有才华的年轻人才没有机会参与竞争，得不到重用。这些人才或熬日子，或消极怠工，或“孔雀东南飞”。国有企业流传着这样一句关于人才的话：说你行你就行，不行也行；说你不行你就不行，行也不行。这种用人状况形不成竞争机制，员工的工作积极性难以充分调动起来。二是职责不明确，没有考核机制或有但流于形式，缺乏硬性指标的约束，员工薪酬、晋升不能与考核挂钩，不能发挥考核的真正作用，干好干坏一个样，伤害了大多数优秀人才的积极性。三是激励机制不健全，措施不力，手段单一，原有的分配办法和奖惩措施，只是满足人才的生活保障，体现不出人才的真实价值，人才的潜力得不到挖掘，能力不能最大限度被企业所用，不能招来所需人才，而现有人才还不断流失。因此，国有企业必须对现行人事管理制度进行改革，科学地设岗定编，严格考核聘任制度，建立一套科学、合理的薪酬激励机制，由传统人事管理转向人力资源开发与管理，从而达到经济、科学、合理、高效地挖掘、吸引、使用人才的目的。

2 设岗定编的基本原则、方法

要提高岗位设置的科学性，首先要明确设岗的基本原则。在岗位设置过程中，除了要充分考虑每个岗位的具体情况，还要从企业生产经营全过程出发，对岗位设置进行总体评价，要“因事设岗”，不要“因人设岗”。具体设置岗位，应考虑以下几个方面：①坚持优化、精干、高效、合理、统一的原则；②坚持因事设岗，在下达的岗位限额和工资总额内合理设置岗位；③坚持自上而下，先重要岗位，后一般岗位的设岗程序；④坚持层次合理的原则，按照岗位的性质、难易程度、责任轻重和所需配置的资格进行归级设岗；⑤坚持专业结构合理的原则，突出主体专业，兼顾其它专业。

岗位设置时，要赋予每个岗位相应职责。对岗位的性质、任务、职责、劳动条件、环境、以及员工承担本岗位所需要的资格条件进行科学、系统分析研究后，制订出岗位规范和工作职责；按照有多大的权限就应负多大责任的原则，对应聘到相应岗位上的每个员工，承担的责任和享受的权利等方面作出明确、细致的规定，并将其量化成不同的分值或其它当量，以利于后期考评。如此明确岗位职责后，一可使员工知道应该干什么，不应该干什么，把应该干的干得精益求精；二可以避免因工作失误而互相推诿责任；三在岗位设置时如没有制定具体、详细、合理的职责，就不会有真正的岗位聘任制。

3 严格岗位聘任与考核程序

岗位聘任是人和事能否有效配置的关键环节。岗位聘任要在“精简、高效”的原则下，按照“按需设岗、按岗聘任、明确职责、优胜劣汰”的原则，强化竞争机制，达到能上能下、能进能出、收入能增能减之目的。岗位在应聘前，要将岗位职数、岗位要求予以公布。对于一般的岗位，考虑到经济用人问题，最好由内部人员应聘，确难应聘、调剂的，可向社会公开招聘；对那些高、尖端或重要的岗位，要面向社会进行公开招聘，以达到人适其事的最佳配置。

员工已经主管领导聘任，其职、责、权、利便予以明确，就应严格按照岗位要求尽职尽责努力工作。衡量其工作效果的手段，就是建立科学、合理的绩效考评制度。考评制度的建立要明确以下几方面：

3.1 制定考评的依据、目的和原则 考评要以制定的岗位工作标准、工作职责和签定的目标责任书为依据，逐项逐款落实，不能打折扣，只有这样才能使考评有据可查，才能使考评结果出于公心，也只有这样才能使被考评者信服，从而将考评结果做为对员工评价的重要依据。考评是对每个员工的工作表现作出公平合理的评价。通过严肃认真的考评，可以保证员工在晋职、晋级、获得薪酬时的科学性、公证性、合理性，并能够调动广大员工的积极性、主动性、创造性，认真履行岗位职责，激励先进，鞭策后进。

考评要坚持实事求是的原则，对被考评人的情况，既不能扩大也不能缩小，做到全面、公正、合理、严肃、认真。

3.2 明确考评内容和对象 考评的内容：是指对员工政治和业务方面的考核，以注重政治表现为前提，以业务考核为重点。政治思想方面的考核是引导员工积极向上、培养良好的工作素质，建立特色企业文化的前提。业务考核要求员工保质保量把工作干好，并做到精益求精。企业通过对员工业务考核，能全方面掌握员工的情况，可以有针对性地对员工进行培训、学习深造。通过学习、培训，员工能力得到提高，就不会产生“本领恐慌”感，这样才可以安心工作，为企业创造更多财富；企业也可以降低因重复吸引人才而付出的投资。

考评的对象：考评的对象是指按照岗位职责或签定的目标责任书被聘任到相应岗位上，已全部完成本职工作或完成阶段性工作的各类员工。

3.3 建立考评机构和考评时间的安排 为了加强领导，使考评工作有条不紊，顺利进行，考评前要成立以主管负责人为组长的考评工作小组。考核小组负责对每个被考评者作出公正合理的评价。考评小组成员应具备以下几个条件：①是本行业(专业)的学术、技术带头人；②身体健康，作风正派，能够坚持原则，有责任心；③熟悉企业生产、经营状况，人员状况。

考评时间的确定除取决于考评的目的，还应服从企业人力资源与其它相关的管理制度。一般情况：以定期发薪和奖金分配为目的的考评要定期进行；以年度发薪的其考评期为一年，一般在本年度的年终进行；每年度两次分配奖金的，考评期控制在6个月，在年中和年终进行；用于培训的考评，可在员工提出申请时或企业发现员工绩效降低或有新技术和管理要求时进行；用于员工晋升、晋级的考评一般在出现职位空缺或准备提升某类人员时进行。

3.4 考评方法和程序 考评实行个人总结，组织审定，定性与定量相结合，小组考评与群众评议相结合的方式进行。其考评程序如下：①个人总结：详细总结本人的工作，并严肃、认真填写《员工绩效考评登记表》。②考评小组采取群众评议和组织考评相结合的方法，对被考评者做出定性和定量考评。③考评后，要写出考评总结，对考评进行评价，提出考评意见。④主管领导签署意见，考评结果得以落实。

3.5 考评结果处理 考评结果可分为四档：优秀、称职、基本称职、不称职。考评优秀率要有所控制，其指数是影响员工工作激情的重要参数，有效的指数控制可以调动员工的工作干劲，反之，则起消极作用。考评结果要与本人见面，允许其本人对考评结果提出异议，就自己关心的事情发表意见和看法；考评结果还要进行公示，这样可以给被考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事。考评表要装入本人考评档案。以掌握每个员工的发展变化动态，做为以后量才而用的依据。

4 建立科学的薪酬管理体系

考评的目的之一是兑现薪酬，怎样使薪酬兑现的度更合理，员工与企业双方利益都达到最大化，是企业研究的一个新课题。低薪酬不能留住、吸引人才，高薪酬使用不当会适得其反。所以说建立一套完善、合理的薪酬管理体系至关重要，这也是岗位聘任制中的一项重要内容。薪酬主要功能有两方面，一是保障功能，二是激励功能。其保障功能企业在日常管理中重视程度基本上令员工满意，但其激励功能却没有引起大多数企业的重视，所以设计薪酬管理体系时应赋予以下理念：

4.1 全面薪酬制度。薪酬不仅仅包含单一的工资和纯粹的货币形式的报酬，它还应包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会、职业生涯发展等，这些方面要很好地融入到薪酬体系中，达到内在薪酬和外在薪酬要完美结合，物质和精神奖励并重。

4.2 薪酬与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵化的薪酬制度应及时淘汰，取而代之的应是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩灵活的薪酬体系。

4.3 取消等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。

4.4 激励机制长期化，目的是为了留住企业持续发展的关键人才和技术，稳定员工队伍。

4.5 重视薪酬与团队的关系。以团队为基础开展项目。比如：以科室或一个项目的组成者为团队。针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队激励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。

4.6 薪酬的细化与透明化。薪酬的细化首先是薪酬构成的细化，新的薪酬构成应是多元化、多层次、灵活性的，固定部分要不断减小，活的部分要逐渐加大，要随企业效益增减而增减。

其次，在一些指标的制定过程中，也应当细化，尽量避免“一刀切”的做法，不同职位层和不同性质岗位应该分别制定标准。

薪酬的支付方式应该是透明的。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。透明化实际是建立在公平合理绩效考核基础上的。

4.7 有弹性、可选择的福利制度 企业在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，可采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。

4.8 重视薪酬信息 外部信息：指相同地区、相似行业、相似性质、相似规模企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。外部信息主要是通过薪酬调查获得的，能够使企业在制定和调整薪酬方案时，作为参考资料。内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。

在企业的发展过程中，人力资源是第一资源，如何开发利用好这一资源，做到求才、用才、育才、激才、留才，使人尽其才，事得其人，人事相宜，从而实现企业战略目标，这就要求必须建立一套科学、完善、合理的管理机制。完善岗位聘任制，加强企业人力资源管理，是国有企业当前人事制度改革的头等大事，只有彻底的制度改革、政策落实，企业不容乐观的人才现状才可改观，才能调动广大员工的积极性、主动性、创造性，增强其责任心、事业心，才能发挥群力群策效应，使企业在知识经济的时代获得生存和发展，在市场经济竞争的惊涛骇浪中树立起永不言败之旗帜。

参考文献：

[1]企业人力资源管理人员.国家职业资格培训教程.劳动和社保部组织编写.

[2]齐刚.薪酬管理的发展趋势.百度网站.

4.人力资源管理岗位简历 篇四

女 24岁 江西人

学历： 大专

工作年限： 在读学生

期望薪资： 3000-5000元

工作地点： 上海 - 杨浦

求职意向：人事专员/助理 | 行政专员/助理

教育经历

5月毕业 上海科技学院 人力资源管理

项目/培训经验

月-205月人力资源主管助理

项目/培训机构：同里湖大酒店

项目/培训内容：帮助主管招聘人员，面试和计划培养人才

语言技能

普通话：很好

自我描述

我是一个责任心重的人,性格开朗,爱交际。做事稳重,细心。

5.人力资源管理专员岗位职责 篇五

2、协助上级定期更新公司组织架构、职务说明书、岗位职责。

3、对招聘渠道(网站)实施规划、开发、维护、拓展，吸引优秀人才，有效满足公司用人需求。

4、利用各招聘渠道宣传公司形象，撰写招聘广告容，发布职位需求信息。

5、搜集简历，分类、筛选，电话或网络沟通，邀约面试并跟进落实面试结果。

6、对拟录用人员进行背景调查，待遇确认，发录用通知函。

7、总结招聘中存在的问题，分析原因，提出合理化建议，定期交招聘报表。

8、优化招聘流程、招聘方法与技巧的沟通和交流，提高招聘效率。

9、建立人才储备库，做好简历管理与信息。

6.人力资源管理岗位分析 篇六

岗位聘任制是企业人力资源管理的一个关键环节和重要内容。在市场经济飞速发展的今天, 人的因素对企业的影响至关重要, 现代企业谁拥有了人才, 并合理地使用、开发人才, 使其发挥最大的潜能和作用, 谁就会在市场竞争中占据主动地位, 从而立于不败之地。中国加入WTO之后, 市场竞争越来越激烈, 国有企业传统的劳动人事管理模式与新的经济发展形势极不适应, 所以要继续深化企业内部“三项”制度改革, 加强和完善岗位聘任制, 提高企业人力资源管理水平, 从而增强企业的核心竞争力, 适应时代的快速发展。

1 国有企业传统人事制度存在的问题

国有企业长期以来的人事管理制度, 在市场经济条件下其弊端越来越显现, 最为突出的是人才现状不容乐观。大部分国有企业一方面缺乏人才, 难以招聘到人才, 另一方面又留不住人才, 大量优秀人才流入到外企和民营企业, 国有企业成了优秀人才培养的基地, 人才流失十分严重。其中主要原因有三:一是企业岗位设置不合理, 没有严格的定岗定编机制和聘用程序, 导致在用人上, 不可避免会发生“因人设岗”、“讲人情”设岗、“搞平衡”设岗的事情发生, 致使很多有才华的年轻人才没有机会参与竞争, 得不到重用。这些人才或熬日子, 或消极怠工, 或“孔雀东南飞”。国有企业流传着这样一句关于人才的话:说你行你就行, 不行也行;说你不行你就不行, 行也不行。这种用人状况形不成竞争机制, 员工的工作积极性难以充分调动起来。二是职责不明确, 没有考核机制或有但流于形式, 缺乏硬性指标的约束, 员工薪酬、晋升不能与考核挂钩, 不能发挥考核的真正作用, 干好干坏一个样, 伤害了大多数优秀人才的积极性。三是激励机制不健全, 措施不力, 手段单一, 原有的分配办法和奖惩措施, 只是满足人才的生活保障, 体现不出人才的真实价值, 人才的潜力得不到挖掘, 能力不能最大限度被企业所用, 不能招来所需人才, 而现有人才还不断流失。因此, 国有企业必须对现行人事管理制度进行改革, 科学地设岗定编, 严格考核聘任制度, 建立一套科学、合理的薪酬激励机制, 由传统人事管理转向人力资源开发与管理, 从而达到经济、科学、合理、高效地挖掘、吸引、使用人才的目的。

22设岗定编的基本原则、方法

要提高岗位设置的科学性, 首先要明确设岗的基本原则。在岗位设置过程中, 除了要充分考虑每个岗位的具体情况, 还要从企业生产经营全过程出发, 对岗位设置进行总体评价, 要“因事设岗”, 不要“因人设岗”。具体设置岗位, 应考虑以下几个方面: (1) 坚持优化、精干、高效、合理、统一的原则; (2) 坚持因事设岗, 在下达的岗位限额和工资总额内合理设置岗位; (3) 坚持自上而下, 先重要岗位, 后一般岗位的设岗程序; (4) 坚持层次合理的原则, 按照岗位的性质、难易程度、责任轻重和所需配置的资格进行归级设岗; (5) 坚持专业结构合理的原则, 突出主体专业, 兼顾其它专业。

岗位设置时, 要赋予每个岗位相应职责。对岗位的性质、任务、职责、劳动条件、环境、以及员工承担本岗位所需要的资格条件进行科学、系统分析研究后, 制订出岗位规范和工作职责;按照有多大的权限就应负多大责任的原则, 对应聘到相应岗位上的每个员工, 承担的责任和享受的权利等方面作出明确、细致的规定, 并将其量化成不同的分值或其它当量, 以利于后期考评。如此明确岗位职责后, 一可使员工知道应该干什么, 不应该干什么, 把应该干的干得精益求精;二可以避免因工作失误而互相推诿责任;三在岗位设置时如没有制定具体、详细、合理的职责, 就不会有真正的岗位聘任制。

3 严格岗位聘任与考核程序

岗位聘任是人和事能否有效配置的关键环节。岗位聘任要在“精简、高效”的原则下, 按照“按需设岗、按岗聘任、明确职责、优胜劣汰”的原则, 强化竞争机制, 达到能上能下、能进能出、收入能增能减之目的。岗位在应聘前, 要将岗位职数、岗位要求予以公布。对于一般的岗位, 考虑到经济用人问题, 最好由内部人员应聘, 确难应聘、调剂的, 可向社会公开招聘;对那些高、尖端或重要的岗位, 要面向社会进行公开招聘, 以达到人适其事的最佳配置。

员工已经主管领导聘任, 其职、责、权、利便予以明确, 就应严格按照岗位要求尽职尽责努力工作。衡量其工作效果的手段, 就是建立科学、合理的绩效考评制度。考评制度的建立要明确以下几方面:

3.1 制定考评的依据、目的和原则考评要以制定的岗位工作标准、工作职责和签定的目标责任书为依据, 逐项逐款落实, 不能打折扣, 只有这样才能使考评有据可查, 才能使考评结果出于公心, 也只有这样才能使被考评者信服, 从而将考评结果做为对员工评价的重要依据。考评是对每个员工的工作表现作出公平合理的评价。通过严肃认真的考评, 可以保证员工在晋职、晋级、获得薪酬时的科学性、公证性、合理性, 并能够调动广大员工的积极性、主动性、创造性, 认真履行岗位职责, 激励先进, 鞭策后进。

考评要坚持实事求是的原则, 对被考评人的情况, 既不能扩大也不能缩小, 做到全面、公正、合理、严肃、认真。

3.2 明确考评内容和对象考评的内容:是指对员工政治和业务方面的考核, 以注重政治表现为前提, 以业务考核为重点。政治思想方面的考核是引导员工积极向上、培养良好的工作素质, 建立特色企业文化的前提。业务考核要求员工保质保量把工作干好, 并做到精益求精。企业通过对员工业务考核, 能全方面掌握员工的情况, 可以有针对性地对员工进行培训、学习深造。通过学习、培训, 员工能力得到提高, 就不会产生“本领恐慌”感, 这样才可以安心工作, 为企业创造更多财富;企业也可以降低因重复吸引人才而付出的投资。

考评的对象:考评的对象是指按照岗位职责或签定的目标责任书被聘任到相应岗位上, 已全部完成本职工作或完成阶段性工作的各类员工。

3.3 建立考评机构和考评时间的安排为了加强领导, 使考评工作有条不紊, 顺利进行, 考评前要成立以主管负责人为组长的考评工作小组。考核小组负责对每个被考评者作出公正合理的评价。考评小组成员应具备以下几个条件: (1) 是本行业 (专业) 的学术、技术带头人; (2) 身体健康, 作风正派, 能够坚持原则, 有责任心; (3) 熟悉企业生产、经营状况, 人员状况。

考评时间的确定除取决于考评的目的, 还应服从企业人力资源与其它相关的管理制度。一般情况:以定期发薪和奖金分配为目的的考评要定期进行;以年度发薪的其考评期为一年, 一般在本年度的年终进行;每年度两次分配奖金的, 考评期控制在6个月, 在年中和年终进行;用于培训的考评, 可在员工提出申请时或企业发现员工绩效降低或有新技术和管理要求时进行;用于员工晋升、晋级的考评一般在出现职位空缺或准备提升某类人员时进行。

3.4 考评方法和程序考评实行个人总结, 组织审定, 定性与定量相结合, 小组考评与群众评议相结合的方式进行。其考评程序如下: (1) 个人总结:详细总结本人的工作, 并严肃、认真填写《员工绩效考评登记表》。 (2) 考评小组采取群众评议和组织考评相结合的方法, 对被考评者做出定性和定量考评。 (3) 考评后, 要写出考评总结, 对考评进行评价, 提出考评意见。 (4) 主管领导签署意见, 考评结果得以落实。

3.5 考评结果处理考评结果可分为四档:优秀、称职、基本称职、不称职。考评优秀率要有所控制, 其指数是影响员工工作激情的重要参数, 有效的指数控制可以调动员工的工作干劲, 反之, 则起消极作用。考评结果要与本人见面, 允许其本人对考评结果提出异议, 就自己关心的事情发表意见和看法;考评结果还要进行公示, 这样可以给被考评者一定的约束和压力, 使他们慎重从事。考评表要装入本人考评档案。以掌握每个员工的发展变化动态, 做为以后量才而用的依据。

4 建立科学的薪酬管理体系

考评的目的之一是兑现薪酬, 怎样使薪酬兑现的度更合理, 员工与企业双方利益都达到最大化, 是企业研究的一个新课题。低薪酬不能留住、吸引人才, 高薪酬使用不当会适得其反。所以说建立一套完善、合理的薪酬管理体系至关重要, 这也是岗位聘任制中的一项重要内容。薪酬主要功能有两方面, 一是保障功能, 二是激励功能。其保障功能企业在日常管理中重视程度基本上令员工满意, 但其激励功能却没有引起大多数企业的重视, 所以设计薪酬管理体系时应赋予以下理念:

4.1 全面薪酬制度。薪酬不仅仅包含单一的工资和纯粹的货币形式的报酬, 它还应包括精神方面的激励, 比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会、职业生涯发展等, 这些方面要很好地融入到薪酬体系中, 达到内在薪酬和外在薪酬要完美结合, 物质和精神奖励并重。

4.2 薪酬与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用, 只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵, 过去的那种单一的僵化的薪酬制度应及时淘汰, 取而代之的应是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩灵活的薪酬体系。

4.3 取消等级制度, 有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面, 给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。

4.4 激励机制长期化, 目的是为了留住企业持续发展的关键人才和技术, 稳定员工队伍。

4.5 重视薪酬与团队的关系。以团队为基础开展项目。比如:以科室或一个项目的组成者为团队。针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划, 其激励效果比简单的单人激励效果好。团队激励计划尤其适合人数较少, 强调协作的组织。

4.6 薪酬的细化与透明化。薪酬的细化首先是薪酬构成的细化, 新的薪酬构成应是多元化、多层次、灵活性的, 固定部分要不断减小, 活的部分要逐渐加大, 要随企业效益增减而增减。

其次, 在一些指标的制定过程中, 也应当细化, 尽量避免“一刀切”的做法, 不同职位层和不同性质岗位应该分别制定标准。

薪酬的支付方式应该是透明的。实行薪酬透明化, 实际上是向员工传达这样一个信息:公司的薪酬制度, 没有必要隐瞒, 薪酬高的人有其高的道理, 低的人也自有其不足之处;欢迎所有员工监督其公正性, 如果对自己的薪酬有不满意之处, 可以提出意见或者申诉。透明化实际是建立在公平合理绩效考核基础上的。

4.7 有弹性、可选择的福利制度企业在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的, 但这一部分的支出往往被员工忽视, 认为不如货币形式的薪酬实在, 有一种吃力不讨好的感觉;而且, 员工在福利方面的偏好也是因人而异, 非常个性化的。解决这一问题, 可采用选择性福利, 即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。

4.8 重视薪酬信息外部信息:指相同地区、相似行业、相似性质、相似规模企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。外部信息主要是通过薪酬调查获得的, 能够使企业在制定和调整薪酬方案时, 作为参考资料。内部信息:主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的, 而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面, 进而为制定新的薪酬制度打下基础。

在企业的发展过程中, 人力资源是第一资源, 如何开发利用好这一资源, 做到求才、用才、育才、激才、留才, 使人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 从而实现企业战略目标, 这就要求必须建立一套科学、完善、合理的管理机制。完善岗位聘任制, 加强企业人力资源管理, 是国有企业当前人事制度改革的头等大事, 只有彻底的制度改革、政策落实, 企业不容乐观的人才现状才可改观, 才能调动广大员工的积极性、主动性、创造性, 增强其责任心、事业心, 才能发挥群力群策效应, 使企业在知识经济的时代获得生存和发展, 在市场经济竞争的惊涛骇浪中树立起永不言败之旗帜。

参考文献

[1]企业人力资源管理人员.国家职业资格培训教程.劳动和社保部组织编写.

[2]齐刚.薪酬管理的发展趋势.百度网站.

7.人力资源管理岗位分析 篇七

【关键词】岗位设置；事业单位；人力资源管理

进行岗位设置，同时建立岗位设置管理制度，是事业单位提升人力资源管理水平的重要突破口。岗位设置的实行标志着事业单位由身份管理向岗位管理的转变，这不但有利于事业单位人力资源管理水平的提高，也更加符合社会主义市场经济的要求。

一、事业单位人力资源管理的现状

目前，我国的经济体制是社会主义市场经济，经济体制的不断改革推动了我国事业单位人力资源模式的变更，经过事业单位各部门的共同努力，我国事业单位的人力资源管理在人才招聘、职称评定、人力资源分配上取得了骄人的成绩，但与起步较早和人力资源管理比较成熟的企业相比还存在较大的差距。事业单位内部结构的复杂性导致其人力资源管理比企业更加复杂，而不完善的人力资源管理制度必然会限制事业单位服务水平的提高。从整体上来看，我国事业单位人力资源管理存在管理观念落后、缺乏理论体系、组织结构不完善、绩效考核效率低和激励机制不完善等问题。

二、岗位设置管理制度及其优势

岗位设置制度是针对岗位和聘用人员的，包括岗位设置、岗位编制、岗位调整和岗位评估等在内的一系列管理制度的统称。岗位设置关系到被聘用人员的切身利益，岗位设置能够明确各岗位的职能并建立明确的绩效考核制度，进而激发工作人员的工作积极性和创造创新能力，为本单位带来生机和活力。

三、事业单位岗位设置的作用

建立事业单位岗位设置制度是事业单位人事改革的重要任务，也是深化事业单位人事改革的必要举措，是事业单位、收入分配的基础和原则。建立事业单位岗位设置制度的根本性任务是建立一套高效的激励机制，充分调动各阶层事业单位人员的积极性和主动性，为事业单位职能的发挥与提高提供动力。

1.实现对聘用人员的分类

在计划经济模式下，事业单位对聘用人员的管理大多是对身份的管理，“身份”障碍难以突破。岗位设置将聘用人员大致分为三类：技术岗位、管理岗位以及工勤岗位，然后又将每一类分为若干层级。人员聘用完成以后就基本实现对聘用人员的分类，突破身份管理的障碍，实现由身份管理向岗位管理的转变。

2.实现全员聘用

事业单位人事管理制度改革的突破口是聘任制，但是从近几年的人事制度改革进程来看，很难实现全员聘用。按照相关文件规定，先设置岗位，然后再聘用人员，每个受聘人员都要对应聘岗位提出申请，其申报条件和任职资格必须经过严格的审核，人力资源部门应明确规定任职期间的要求和目标，同时还要与受聘人员签订聘用合同，实现全员聘用。

3.实现对各类受聘人员的考核

落实专业技术人员、基层管理人员以及工勤人员岗位的责任制，切实制定符合事业单位人力资源管理特点的、科学的、实用的考核评价体系，是一个需要长期探索的过程。按照相关文件的规定，每个岗位的受聘期限为3年，在受聘期限结束时，要对受聘人员在职期间工作任务完成情况、绩效状况进行考核，根据考核结果，决定在接下来的受聘期内对受聘人员升职、降职或是解聘。

4.实现管理干部任期制

事业单位的领导干部大多是“委任制”，其实这基本上就是一种终身制，并且严重受一些传统思想观念的约束，如“到老才退休，不犯错就万事大吉”等。根据相关文件的规定，事业单位的党组织和群团组织的负责人，不再签订聘用合同，其余的受聘用领导都要签订为期三年的聘用合同。只有这样，才能真正打破领导干部终身制，实现管理干部任期制。

四、事业单位岗位设置制度的完善

1.双向选择，择优录用

事业单位应建立科学、公开、易于操作的聘用人员在职考核制度，从而逐步形成各类人员职务能上能下、薪酬能高能低的管理模式。岗位招聘要实行双向选择、择优录取，提高聘用人才的质量。岗位招聘要坚持聘任条件公开和聘职任务公开，个人推荐和领导集体决定相结合，允许人才流动，逐步拓宽就业渠道。

2.合理设置上岗条件

岗位聘用条件的设置要注意以下四个方面：其一，聘用条件不要过高，如果过高就很少有人符合条件，岗位的设置就成了摆设，没有实际意义；其二，不要对上级的文件照搬照抄，要灵活运用上级的文件，根据本单位的实际情况制定聘用条件，激发聘用人员工作的积极性，为单位创造更多的价值；其三，要合理设置岗位档次，要能够激发高层次人员、同时督促落后人员、关注中间人员，较多的设置中间的档次，少设置低档，鼓励落后者进入中间档；其四，聘用条件的设置要兼顾大众、并突出专业特长。

五、结语

事业单位岗位设置的合理性关系到事业单位人力资源管理的效率，事业单位的岗位设置虽然还存在许多不足之处，但是我们有足够的理由相信，在政府的带领下，通过各部门的共同努力，事业单位的岗位设置必然会更加合理，最终将促进事业单位的健康发展。

参考文献：

[1]张强民.浅析事业单位岗位设置实施后存在的弊端及对策和建议[J].企业文化，2014（6）

[2]程国方.高效人力资源的开发的管理与创新[J].教育与职业，2012（5）

[3]张宝玲等.论高效岗位设置与聘用管理制度改革[J].药学改革，2009（25）