技术创新成功案例

技术创新成功案例（精选8篇）

1.技术创新成功案例 篇一

“‘自豪、磨难、敬畏、感动’，这些就是公司20的真实感言。‘进攻’将会是公司20的惟一主题。未来之所以精彩，就是因为我们憧憬的是希望;过去之所以沉醉，就是因为我们记住的是美好。”——张磊

开栏的话：

他们有一个形象的名字——金种子。他们诞生于去年12月，在全国关注小微企业发展，北京转变经济发展方式的大背景下，他们来得及时，来得令人惊喜。他们从中关村的两万家企业中精挑细选，他们定位于高科技，他们聚焦于战略性新兴产业领域。

为了金种子，中关村制定了相关政策，确定了扶持流程;为了金种子，中关村认定了一批创业导师，给予创业辅导与培训、空间拓展与选址、项目推介与融资等专业化服务。中关村要给予金种子最大的帮助。不但有沃土，还将有持续的阳光、水分与营养。

他们的到来也恰逢其时，在金种子之前，中关村已有两个工程——“十百千工程”和“瞪羚计划”，分别着眼于大企业和中型企业，助力他们做强做大和高成长。如今，中关村铺垫了一条初创企业由小变大的发展快车道。

中关村如此不遗余力地聚焦金种子企业，不仅仅因为这是中关村的责任，也不仅仅因为这些企业的技术水平高、商业模式新、持续创新能力强、创业团队和治理结构完善。

最重要的是，这些企业正是中关村的未来与明天。

它是创新工场家族中第一家注册的公司、第一家毕业的公司，也是第一家预计今年便能实现营收平衡的公司。3个月产品问世、5个月孵化“毕业”、7个月获得千万美元融资、9个月成立了上海智能设备研发中心，一年多时间用户总数突破万人，这家以“神马”速度发展的企业名为北京风灵创景科技有限公司，他们推出的软件产品以“点心”作为主打品牌，已成为智能手机用户最广为人知的品牌之一：点心OS、点心通讯录、点心桌面、点心闹钟、点心省电以及其他点心工具系列产品得到数千万用户的青睐。创办这家公司的人，名叫张磊。

成长让自己每天都在进步

虽然轻易对一个人贴上性格标签是一件不负责任的事情，但是见到张磊不得不承认，他具有创业家的特质。

创业家往往有一些可供循迹的标签，譬如富有理想主义色彩，虽有些恃才傲物但又能凝聚团队，不招致身边人反感。做事情有着强大的动力，对工作能持续专注，更拥有富于变化的技巧和高明的沟通能力。

对于一个来自高考大省，分数高得近乎离谱的河南考生而言，在初入南京航空航天大学的那一刹那，你或许看不出张磊有何与众不同。但不久之后，他将让你从不解、奇怪、惊奇、演变为刮目相看。

大学期间，金庸武侠小说入主他的生活，通宵达旦地看，很快这位全系第二名成绩的好好学生滑落到全班十几名。待到大三时，他意识到挣钱的重要性，转而帮人DIY计算机，一台机子挣个几百块钱不在话下。后来，意识到本科没有学到什么真本事，也还没有玩够，于是“随便”考上本校研究生。

研究生时，他和同学一起接网络项目，抱着充气钻到处打洞，其中一个单子一次竟挣了1万元，自以为了不起的他们揣着现金来到南京的大商场，才发现一件西服就要四五千元，最终他们拿这笔钱，一人买了一件内衣，吃了一顿大餐，又洗了他们人生中的第一次桑拿浴。

年轻时的张磊，聪明又有几分轻狂。

“那时候我们确实挺狂的，还以为未来挣钱机会轻而易举，后来才意识到，这样的挣钱机会真是太难碰到了，挣钱不易，而且工作低级，没有技术含量，和自己的理想相差太远。”张磊说。

研究生毕业，张磊去了华为南研所。让同学诧异的是，当三四月份同学们都迫不及待地到公司上班报到时，张磊却不慌不忙，反而要单位等他三个月，他要来一趟全国旅游。公司开玩笑说，如果推迟报到就拿不到华为公司的股票，张磊却不为所动，在北上广等城市跑了一圈。这次经历带给他的感慨是“人生必须珍惜生命和时间”，同时对他日后选择创业、做事产生了深远影响。

在华为，张磊见到了顶尖的工程师，体会到人外有人，天外有天的真正含义。某种意义上，这里塑造了他的事业观。他意识到做人做事需要不断积累、不断进步。

在张磊看来，任何一个岗位都有它存在的必要，都有它可以汲取的营养。

在华为做测试经理的时候，有几位同事都是张磊的师弟师妹，8年过去了，大家都卓有成就。大家聚在一起的时候谈起来，都在感慨，有时候岗位和业务不是你能选择的，但是你可以选择如何做它，如何使自己每天都有进步，只有这样，机会来临的时候你才能把握住。

创业与李开复10分钟达成共识

年初，张磊离开了工作8年的华为，成为北漂，在北京第一次创业，这次商业实践不仅学习到了技能，更重要的是磨砺了内心。20年底结束了第一次创业后，张磊给在南京的妻子打了一个电话，只有一句话“卖了房子，来北京吧，我们从这里重新开始”。之后，张磊加盟百度，负责无线业务。

虽然漂泊，他却在一直积累，等待机会的到来。

20，张磊在百度负责无线搜索业务，那个时候正是SP时代终结，移动互联网刚刚起步的时候，到年初时，他已经嗅到了智能手机市场的商机。张磊认定，移动互联网向大家打开了一扇机会窗，智能手机领域面对的是数以亿计的用户群。他最终确定要开始第二次创业，并选定了手机操作系统为创业方向，开始积极准备。

一位朋友向李开复引荐了张磊，张磊只谈了10分钟，双方便达成共识，他们的话题随之转向如何组建团队、如何发展产品、如何按照商业公司的规律参与市场竞争。张磊也在创新工场的天使投资资助下成立了公司，迈出了创业第一步。

这是今天的张磊。张磊笑称自己的“脸皮厚哲学”化解了公司的诸多“危机”。

比如去年，“点心”遇到财务上的一些困难，公司已经获得上千万美元风险投资，但是因为WOFE设立流程过慢，资金迟迟无法进入中国境内银行账户，眼看手头所剩的人民币资金就要告罄，只够付员工个把月工资，急需人民币资金的帮助。

恰巧有一天张磊进电梯，无意听到两位男士的交谈，得知其中一位是某上市公司CFO，张磊感觉那位CFO凭借人脉资源可帮助点心解决财务难题。

张磊迅速蹭上前去，寒暄介绍，电梯到站，急忙拉着那位男士的手臂，带到大厅沙发细细道来自己的创业项目，询问对方电话，随后的几天中，不断“骚扰”，本来那位男士碍于情面起初只是简单寒暄、应声支吾，继而随口应允不见实干，最后迫不得已，实是被张磊的执着和热忱感动，鼎力相助，顺利将美元在境内落地，化解了公司的财务危机。

张磊向记者坦言，自己目前遇到的难题是如何应对团队的急速扩张，“小公司好运作，人数小于50人的时候，大家热情高昂，不需要管理，但现在人数多了、工作场地大了，靠的是公司制度、流程，以及公司文化来支撑企业发展，但是，有些东西是不能照搬的，需要的是不断摸索内生的形成”。他也正在借鉴华为和百度的企业文化。

如今，点心自己建起了数据分析平台，开会时要直呼其名，不要加以“总”“经理”的称谓。遇到意见分歧、不满之处要指名道姓地陈述事实，不要说“某某某说，或有人说”。

这就是张磊，某种意义上说，是他的人生经历一点一滴的汇聚最终帮助他具备了创业家的潜质，而你是否又留心了这样的积累?

“‘自豪、磨难、敬畏、感动’，这些就是公司年的真实感言。‘进攻’将会是公司年的惟一主题。未来之所以精彩，就是因为我们憧憬的是希望;过去之所以沉醉，就是因为我们记住的是美好。”——张磊

2.技术创新成功案例 篇二

关键词：技术创新,创新管理

一、引言

S公司是一家总部位于法国的跨国公司, 在上世纪九十年代陆续并购了TE电器、实快电力和梅兰日兰以后, 迅速成为低压配电领域的领导者并延续至今, 它的快速发展与其在技术创新管理上的成功是密可不分的。本文将对S公司的技术创新管理中的成功因素加以分析, 希望能为其他公司所借鉴。

二、S公司的技术创新管理实践

1.S公司的创新组织结构

S公司作为一个跨国公司面临着在哪里及如何从事研发活动的严峻挑战。其中一个主要的挑战是平衡如何在利用区域市场的知识和资源的同时, 保护整个公司的一致性及使技术在公司范围内得到扩散和充分应用, 另一个挑战是技术创新管理中采用集权还是分权的挑战。S公司采取两大举措来解决这两个挑战。

(1) 整合全球研发资源。S公司在全球共设立了五大研发中心, 分别位于法国、美国、中国、墨西哥和印度。S公司采取分权化的研发来吸收各地的信息并使创新活动适应各地市场的需求。不同国家的市场可以提供高度多元化的信息和资料来源, 还有高度多元化的产品需求和不同的运营规则。然而, 以分散形式完成的创新很难扩散到其他部门。根据当地市场需求开发出来的个性化产品和流程很难转移到服务于其他不同市场的部门去。那些习惯于自己完成所需创新的部门也不愿意把成果同他人分享, 因为它们会认为这侵犯了自己私有的知识。它们或许也不愿意采用其他部门的创新, 因为它们认为其他部门的创新不能满足自己部门的市场需求。然而, 跨国公司创造价值的一种重要机制就是把技术创新放到多个市场中进行应用。让创新活动完全独立自主地开展就有可能丧失这种机制。

S公司实施的是当地为当地战略和全球合作战略, 正如S公司中国研发中心提出的两大战略:C4C (ChinaforChina) 和C4G (ChinaforGlobal) 。这两种战略定义的两种不同的项目实施类型。C4C要求中国研发中心有自己的资源来根据本土市场的需求进行创新。这样能够获取多元化的信息和资源, 并能根据本土的市场的需求和品位进行创新。C4G则要求中国研发中心与其他几个研发中心相关联。每个研发中心可能会被要求负责不同的创新任务, 并且这个创新任务要满足公司的全球需求。比如有一个C4G项目所开发的断路器主要针对的中国中端市场, 但同时也被销售到其他发展中国家, 如印度、巴西等, 也被销售到欧洲、美洲的发达国家。再比如另外一个C4G的直流断路器项目, 脱扣器部分是中国研发中心设计的, 而机构及触头系统则是由美国研发中心承担的。因此, 虽然创新是分散的, 可以利用不同区域市场的资源和人才库, 它同时也会进行全球协调以适合公司的整体目标。这种战略也试图把创新活动中的学习扩散到整个公司范围。这种战略有着很强的吸收和整合全球资源的能力, 但也要花费很多的时间和金钱用于大量的协调工作。

(2) 研发组织集权化与分权化相结合。集权程度是指决策制定权掌握在公司高层的程度, 分权程度是指决策权分散到公司中下层的程度。对于同时进行很多研究与开发项目的公司来说, 是集权还是分散研究与开发活动是一个很复杂的问题。把研究与开发活动分散到公司的不同部门可以是这些分支机构开发出更贴近特定部门需求的产品或新工艺。它们开发出来的解决方案会更好地在所在部门运行, 且更能满足所在部门客户的需求。这些开发项目还会利用不同部门的各种知识和市场联系。但是, 研究与开发活动分散化以后, 也会有重复创新的危险。许多研发活动会在不同的部门被重复, 一项技术开发后的价值也因为不能在其他部门应用而无法充分体现出来。而且, 拥有多个研究与开发部门还可能使规模经济和学习曲线效应得不到体现。

与此相反, 如果公司把研究与开发集中于一个部门, 则可以实现研究与开发规模经济最大化, 并使研究开发人员的分工更为细致, 另外还可以通过开发多个项目实现学习曲线效应的最大化。这也使得核心研究与开发部门能够在整个公司范围内部署新技术, 提高新产品开发的一致性, 并防止出现新技术的价值没有在整个组织内被充分利用的情况。

S公司的研发组织采用的是集权化与分权化相结合的形式, 以集权化为主, 个别下属公司由于历史原因采取分权化的策略, 拥有自己的技术中心。S公司在中国建立了技术中心来做技术创新项目, 管理和维护已经投产的产品的技术资料。该技术中心对S公司在中国的九家工厂实施技术支持, 所有的技术创新活动都在技术中心完成, 工厂的技术人员很少, 其职责只是对生产线的正常运作提供技术支持, 并作为与技术中心的技术窗口, 完成工厂与技术中心的技术交流。这样可以产生规模效应, 可以同时调动大量的技术人员来完成较大的创新项目, 这些技术人员集中在一起, 有利于对他们统一管理, 统一培训, 同时他们之间的交流会更加方便, 大大促进了隐性知识的共享以及在组织中的扩散。

2.S公司的组织学习与知识管理

S公司的组织学习与知识管理已经成为S公司成功的一个关键因素。组织学习有多种学习类型, 学习还必须与组织的文化与结构相匹配。所以S公司必须具备知晓自己所拥有的的知识以及如何使用这些知识的能力。信息在被使用的过程中转化成了知识, S公司需要对这些知识进行管理。

组织学习和知识管理是相互关联的两个概念, 学习涉及从组织内外部知识源中搜集与共享现存的知识, 反过来, 知识包括从数据搜集到将这些数据转换成信息而得到的洞察力与经验。知识包括隐形知识和显性知识, 显性知识指能被编码化或记录下来作为规则或方针指南的知识, 而隐形知识是指存在于员工个体内的一些经验、诀窍、技能。这两类知识虽然对组织学习有着不同的影响, 但都在组织学习中起着重要的作用。知识管理实际上可以作为组织学习的一个必不可少的组成部分, 通过学习和知识共享, 企业能把个体的才能和创新想法集合在一起, 从而创造竞争优势。

(1) 组织学习。S公司作为电气领域的资深企业, 数十年的产品研究和开发积累了巨量的经验, 包括研发流程、设计方法、产品知识、工艺流程、制造方法等等。组织要想从其经历 (成功的与失败的) 中有所收获, 就必须共享与这些经历有关的信息、知识与教训。这种信息的共享要求互相沟通、交流并对信息进行处理, 这就涉及到了组织学习和知识获取。组织学习就是通过应用与掌握新信息、工具、方法来获取知识的过程。组织要想适应技术变革和创新, 组织学习是必不可少的。组织学习最终取决于3个因素: (1) 知识的搜集; (2) 通过交流实现知识的转化与共享; (3) 组织学习的架构

S公司知识的搜集。组织要进行学习, 就必须有一定的数据, 且要对这些数据进行搜集。搜集数据的数量越多、范围越大, 信息处理与组织学习就越可能发生。在S公司, 知识的获取来源于以下几个方面:其一是研发人员自己的知识积累。知识是研发人员的素质体系中一个重要的因素, 公司要招聘到高素质的研发人员, 需要公司有较高的声望来吸引优秀人才, S公司与全国几十所高校建立了合作关系, 并设立了奖学金, 招收实习生来公司实习, 通过这一平台与举措提升了S公司的声望, 并且让优秀学生对公司加深了解, 吸引他们能来S公司工作。其二来源于外聘老师的培训与讲座, S公司有一些常规培训课程是通过外聘讲师来授课, 或者是直接引进其他专业培训机构的课程。另外研发中心会根据需要不定期的从外面邀请专家教授来授课。其三来自于对竞争对手的分析, 包括竞争对手的产品分析、研发项目的分析以及专利分析。其四是开发过程中的经验积累, S公司建立了一个综合知识库, 里面存档了大量的各类知识文档, 这是S公司几十年来累积起来的与研发相关的各类知识, 包括了项目管理流程、工艺流程、设计方法、技术资料、验证方法等等。

S公司知识的转化与共享。一旦知识被搜集, 就需要在组织中进行传播。部分人知道一些知识不代表整个组织都知道这些知识, 必须通过信息的沟通从而让他人学习并运用知识。S公司通过下面几种机制实现了知识的转化与共享。其一是综合知识库的易获取性, 综合知识库本身是S公司设立的内部的一个网站, 所有S公司的员工都能通过内部网进入该网站, 能方便地通过关键词、文件号、文件名称等进行搜索。其二是人员的跨部门流动, S公司鼓励员工在不同部门间轮岗, 项目团队的成员也会来自不同的职能部门, 成员间的交流可以把知识从一个部门带到另一个部门, 实现知识的共享。其三是成立了十多个兴趣小组, 每个小组有自己的兴趣主题, 包含了研发中会涉及到的各个方面的知识, 组长会定期召开会议, 确定定期共享的知识主题, 并由组员或者邀请其他人员定期分享知识。其四是项目经验教训总结, 每个项目结束后, 都会由项目负责人对本项目中所感悟到的经验和教训加以总结, 在部门内部做报告分享, 并会把分享内容上传到网站中。其五是各级的大讲坛, 鼓励员工到大讲坛上分享知识, 并将它作为员工职称晋升的一项考核指标, 从而把员工的隐形知识转化为显性知识并实现组织内的共享。其六是培训系统, S公司的培训政策规定了各级员工每年的培训时间和培训经费, 有培训课程供员工选择, 在每年年底由直线经理与员工共同确定下年的培训计划及课程, 保证了每个员工可以通过参加培训获得恰当合适的知识, 员工的培训历史也记录了他的学习的具体进程。

S公司组织学习的架构。组织结构必须支持能够鼓励每位员工扩充与共享知识的企业文化, S公司的一些组织架构应该说起到了这个作用。S公司有着综合的沟通系统, 实现了知识的共享与转移, 也保证了决策是基于全面的知识。S公司组建的跨职能部门的团队, 以及员工跨职能部门的轮换确保了学习边界的拓展与跨越。S公司在组织内发展出来了多种内部沟通与共享网络。员工的晋升与知识的共享相挂钩, 这一架构对组织的学习起了积极的作用。

(2) 知识管理。成功的技术与创新管理要求企业能有效地管理从学习中获取的知识。这种知识管理包括一些开发与存储信息的工具, 维持现有知识并开发新知识。如果学习是获取与共享信息, 知识管理则是维持与创造智能式智力系统, 该系统能收集数据并提供决策所需的信息。如同组织学习, 知识管理依赖组织内个体间的互动。员工个体参与到许多种知识交流关系中并创造许多种观点, 这些观点为决策制定过程提供了新的不同见地, 从而有助于改进组织中的决策制定。基于经验与教育、可获取信息与处理信息本能的员工个人能力所提供的知识库需要进行管理。知识管理是整合数据、信息以及以协同方式开展个体学习的过程。它是通过界定、开发与加工处理企业单个员工和整个组织的创新与创造能力而完成。

S公司有着完善的技术知识管理系统, 覆盖了产品管理、项目管理、综合知识管理、培训管理以及个人能力管理等方面。这些系统都有专人负责维护与管理, 保证了它们能发挥出最大的效能。这些系统都以内部网站的形式存在, 员工的接入十分便利, 下面分别介绍这些系统。

产品技术信息系统:该系统中存放S公司所有的产品技术资料, 可以方便地实现产品的查询、改进、维护。当开发新产品时, 可以方便地参考或者借用现有产品的技术, 实现零件、技术的共用和知识的共享。研发人员做技术文档时也可以参考现成的模板, 大大节省了时间, 提高了工作效率。

新产品开发项目管理系统:该系统是新产品开发项目管理的工具, 可以保证项目按照规范的流程进行, 而且所有的产品开发中形成的文档都存放在该系统中, 可以做为新项目的参考。

综合知识库:它是S公司知识管理的精华, 是数十年技术知识的积累, 里面包罗万象, 涵盖了流程、设计方法、各种技术、工艺流程等等多学科、多方面的知识。

网上学习系统:S公司把一些培训课程放到了网上, 方便员工从网上来接受培训, 该系统具有高效、受众面广的特点, 某些需要紧急推广的培训可以快速到达目标员工, 实现知识共享的高效到达。

个人能力管理系统:在该系统中为每个员工建立了能力档案, 不同的职位设立了各自的知识及能力要求, 员工与直线经理共同为每一项知识或能力打分, 与要求的分值比较, 找出员工的强项与弱项, 针对弱项制定培训计划, 达到提高员工能力的目的。

培训管理系统:在该系统中, 对所有的可提供的培训都做了说明, 方便员工选用, 而且作出了各个培训的逻辑关系图, 画出了培训由低级到高级的走向图, 保证了员工能正确地选择培训, 循序渐进地提高自己的能力。

3.S公司的技术创新模式

(1) 技术创新的动态模型。Utterback和Abernathy提出了技术创新的动态过程模型, 即U-A模型。该模型把一个产业或者一类产品的技术创新过程划分为变动、过渡和特定阶段, 产品创新和工艺创新的频率在一个一个产业或产品的整个生命周期内呈现出岁时间而变化的动态特性。基于U-A模型, 陈钰芬与陈劲添加了平台创新, 构建了改进版的技术创新动态模型, 如图所示。

产品创新与工艺创新的区别是它们所影响的公司内部的区域和活动不同。产品创新是指提供了一种具有改进了的性能特性的产品或服务, 是一种可以满足市场需求或客户要求的新产品或服务, 并且盖新产品或服务与原有产品或服务具有较大差异。工艺创新是实现或采纳了技术上的新的或者重大改进的生产方法或者交付方式, 涉及到新工具、设备和生产的技术知识。工艺创新所涵盖的领域有:提高产品生产或服务提供的效率;提高产品的质量及可靠性;降低产品的生产成本。平台创新就是在现有的产品平台上, 开发出一系列的衍生产品, 来满足多样化的客户需求。平台创新对企业来说是一种重要的创新方式, 可以大大缩短创新周期, 降低新产品的开发和制造成本, 从而能快速满足多样化的客户需求。

变动阶段:这个阶段是产品生命周期的初期, 技术和市场都不成熟, 具有不确定性, 技术与产品的变化也比较快。产品的性能和市场都不太稳定, 所以不可能形成产品的主导设计, 竞争围绕着产品的性能展开, 这时的产品创新频率最高。由于产品技术的不断变化, 生产规模不大, 生产设施也较少, 工艺创新频率自然较低。由于产品在不断完善, 产品的技术模块没有定型, 产品技术还没有形成稳定的技术平台, 所以不涉及平台创新。

过渡阶段:这个阶段的产品逐渐稳定, 形成了主导设计, 制定了产品标准, 产品的技术框架结构基本定型, 市场也接受了创新产品。产品销售额大量增加, 竞争的焦点变成产品的质量与价格。由于创新产品的大量生产, 工艺创新的作用日益增加。产品的标准限制了产品的结构出现大的变化, 而且产品创新会给生产系统带来额外的变动, 从而增加成本, 因此产品创新的频率下降。由于追求提高效率和降低成本, 工艺创新的频率上升。

特定阶段:在这个阶段, 产品完全定型, 其他企业开始模仿, 企业极为重视质量、成本和产量。高度自动化的生产线提高了生产效率, 产品和工艺的微小变化会产生高额的成本, 产品创新和工艺创新仅以小的渐进的方式来进行, 频率也会大幅降低。定型的产品被市场所接受, 用户的基本需求得到了满足, 顾客的需求开始向个性化方向发展, 而这与刚性的高自动化设备相矛盾。这时企业可以从一个产品平台开发出一系列的衍生产品来满足顾客的不同需求。平台创新为走到特定阶段的产品提供了新的创新思路。

(2) S公司的动态创新模式。该技术创新的动态模型对S公司在产品的不同阶段的创新思路有巨大的指导价值, 在变动阶段, S公司应该把自己的主要创新资源放到产品创新上面, 在过渡阶段, 应该多关注工业创新, 而在特定阶段, 可以利用现有的产品平台, 针对特定的市场客户, 衍生出不同的产品。S公司主动地使用这个动态模型, 在产品发展的不同阶段使用了相应的创新, 取得了很好的效果。我们以塑壳断路器这一产品为例来分析S公司的创新过程。

变动阶段:塑壳断路器自诞生以来, 其分断单元就是单断点结构, 由于电流的分断全部由一个断点来执行, 它的电流分断能力到了一定的程度就无法再继续提升, 技术发展到达了一个瓶颈。这时, S公司通过产品创新, 发明了双断点技术, 使得塑壳断路器的电流分断能力得到了极大的提升。现在, 双断点技术已经成为塑壳断路器的主流技术。后来随着电子技术不断发展, S公司把电子技术应用到了塑壳断路器上, 推出了电子脱扣器, 大大提高了塑壳断路器的脱脱扣的精确性以及在不同使用环境下面的脱扣的稳定性。S公司通过不断的产品创新, 使得S公司成为塑壳断路器产品中的标杆, 以质量稳定, 性能安全可靠, 分断性能突出而闻名。

过渡阶段:在这一阶段, 塑壳断路器的结构基本定型, S公司把创新的焦点放在了工艺创新上面, 包括生产线转移和零件国产化。生产线转移主要是把生产线转移到中国, 在中国生产可以降低产品成本。为了完成零件国产化, S公司中国研发中心成立了专门的国产化项目组, 其工作任务是把在中国制造的产品所用到的零件在保证质量的前提下全部国产化, 经过七年的工作, 国产化率已经达到80%以上, 成本下降了20%。这些工艺创新给公司带来了巨大的收益。

特定阶段:在这一阶段, S公司把精力又放在了平台创新上, 依托于S公司的高端产品的平台结构, 通过对某些零件的重新设计, 开发出了针对中端市场的断路器, 成本下降了18%左右, 某些性能指标也做了下调, 但是完全满足标准的要求和某些现场使用的要求。

三、结束语

S公司之所以能成为低压电器领域的领导者, 与其成功的技术创新管理是密不可分的。S公司作为一家跨国公司, 从组织上整合了全球研发资源, 使其设立于世界各地的研发中心分工协作, 有机的结合在一起。并且采用集权化与分权化相结合的研发组织结构形式, 最大限度地发挥各个研发中心的作用。S公司通过组织学习与知识管理, 极大提高了组织中研发人员的整体素质, 为设计出杰出的产品奠定了坚实的基础。S公司还根据产品的不同生命周期制定了相应的创新模式, 研发出适销对路的产品, 从而在市场竞争中保持领先。这些S公司在技术创新管理中的成功因素值得识别出来, 以供借鉴。

参考文献

[1]C.A.Bartlett and S.Ghoshal.Managing Innovation in the Transnational Corporation in Managing the Global Firm, eds[M].R outledge, 1990.

[2]Malhotra Y.Deciphering the knowledge management hype[J].The Journal for Q uality and Participation, 1998, 21 (04) .

3.技术创新成功案例 篇三

高校创新创业是“科技兴国”的基本力量，如何从新的时代背景和理论高度，深入分析创新创业案例的先进理念，给高校学生创新创业实践提供借鉴，具有重要的理论和现实意义。

首先“互联网+”“是互联网+各个传统行业”的互联网思维，是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，给实体经济带来生命力，提升全社会的创新与生产力，创造新的发展生态，为创新发展提供广阔的网络平台。

在传统商业模式下，消费者是商品的被动接受者，受技术、资金各方面的限制，消费者也不能被满足个性化需求，商品的中间环节也是被商业机构取代。但在“互联网+”背景下，消费者与商品供给者直接传递需求信息，生产者可根据消费者对产品外形、性能等多方面的要求提供个性化商品，中间环节被省去，“互联网+”促进了消费个性化趋势的形成，代表了未来新经济和新文化发展的方向和趋势。

比如“互联网+农业领域”，现在有许多牧场也运用“互联网+”思维，运用C2B的商业模式，向客户提供一个线上平台购买其牧场的山羊，再用获得款项进行线下养殖，利用定期分红吸引大量理财客户，并明确资金去向，用联合养殖的方式吧客户引入到牧场的产业链中，C2B的互联网创业模式使“互联网+传统农业”很好的结合起来。

互联网牧场可以做到企业不用借款，实行众筹联合培养，并在线下做好完善的产业链整体战略，羊肉、羊奶等产品线非常丰富，除了养殖业，现在综合开展了生产加工端和销售端。互联网牧场将自身的优势和时代趋势结合起来，工业的养殖规模得到了进一步升级，产生了具备电商销售功能和众筹，以及客户理财的功能，同时也升级了自己的养殖业，给国内的乳业发展也开创了新的创业创业时代。

4.成功需要创新的案例 篇四

班加罗尔——全球最大的软件外包基地，着名的“南亚硅谷”。

3月上旬出版的全球最具影响力的财经杂志《经济学家》刊登了一组关于中印两国的策划报道，将杭州和班加罗尔作了一个有趣的比较。报道说，它们有着类似的人口、环境、高校资源，对高科技公司有着同样明显的吸引力，而在机场的基础设施建设上杭州显然表现出了更高的效率……

向《经济学家》推介杭州的是印

度最大的软件服务出口商——塔塔信息技术公司位于杭州高新区的全球研发中心负责人、塔塔中国区总经理瑞吉纳(Rrajanna)先生。

就是这位瑞吉纳先生，前不久特地给高新区领导写了一封信，感谢政府授予塔塔杭州研发中心50万元的管理创新奖。研发中心是由于成为中国第一家同时获得CMMI与PCMM五级(全球最高级别的软件开发与人力资源管理认证)的企业获得此奖的。瑞吉纳说，他是从印度坐飞机来领奖的，塔塔在全球有那么多分支机构，却第一次因为企业管理创新受到政府表彰，钱并不重要，精神激励却是巨大的。

无独有偶，如今名闻遐迩的UT斯达康，数年前还是一家在背街弄堂里“捣鼓”的企业，不少人第一次看到“小灵通”都摇摇头：这种小玩意儿能成气候吗?但从省到市到区各级政府却对这个留学生创业企业青睐有加，扶持它走好了创业的第一步。

尊重知识、尊重人才，当创新之花绽放时就带来了丰硕的回报。成功后的UT斯达康将通讯公司和全球研发中心设在了高新区，迄今为止在杭累计投资超过了10多亿元。

高新区(滨江)党委书记洪航勇说：高新区要当建设“数字浙江”的排头兵、打造“天堂硅谷”的主战场。硅谷的成功靠什么?靠创新。提高自主创新能力是转变经济增长方式的中心环节，也是高新区的灵魂，通过服务创新、管理创新、制度创新，营造一片创新的土壤，才能促进企业技术创新。

在这里，几台电脑、几个聪明的脑袋加一个绝妙的主意就可以注册办公司，高新区创业服务中心专门成立了“软件专业孵化器”，为230多家企业在初创时期免费提供办公场所和宽带等设备，帮助申请和配套提供了1000多万元的“种子资金”、国家创新基金。

就是这看上去不起眼的免费房租和数额不

过10多万元的扶持资金，让企业度过了连薪水都开不出的初创时期，开始了高科技企业特有的爆发式增长。今天，95%的浙江家庭安装的峰谷电表及其嵌入式芯片来自这里孵化出的一家企业，中国第一家将生物指纹认证投入产业化的企业也出自“软件孵化器”……

在这里，一个由高速光纤结成的“公共服务与技术支撑平台”从高新区延伸到全市40多个楼宇和300多家企业。有别于人们平时接触的宽带网络，这是一种为中小软件企业服务的专用网络，过去小企业由于缺钱往往去买盗版的软件开发工具，如今这个平台挂上了以集团采购的形式购买的微软正版开发软件，就像一个开放的网上图书馆，企业随时可以借用;以往企业规模小，只敢接百万美元上下的软件开发项目，而未来公共服务平台把众多中小企业集聚成一个“舰队”，共同承接上千万美元乃至更大的单子，再借助公共平台进行分配、协同开发。

在这里，高新投资担保公司为有市场、缺抵押的中小科技企业提供了近10亿元的融资担保。

在这里，高新区联手世界着名IT企业及浙江高校成立了微软软件学院、思科网络学院及各类开发实验室，深化产学研合作，提供各类人才培训、咨询服务。

5.成功的企业创新案例精选 篇五

3M公司的核心理念是：尊重个人的首创精神;创新：你不得扼杀一个新产品的创意;宽容诚实的错误;与其等待批准，不如寻求宽容。

3M公司有很好的创新理念，因此，该公司并不缺乏创新的文化，但是，90年代中期，3M突破性创新的产品明显减少，所以光有文化还是不够，3M公司认为是方法的问题。3M公司设立了挑战性目标，要求30%的销售额要从4年前不存在的产品中来。按原有的“自然涌现”方法，难以实现目标，创新的方法本身需要创新。维持性创新的方法我们耳熟能详，突破性创新是否也能“方法化”呢?突破性创新的方式与维持性创新的方式是不一样的，要改一改。不能仅仅是倾听现有客户的声音或者研发人员呆在屋子里苦思冥想。这个方法就是领先用户法。

3M公司经过观察，有两个重要的发现：许多产品初始创意和原型都是用户弄出来的，而不是厂家。进一步发现，开发这些产品的，并不是一般用户，而是“领先用户”(Lead Users)——那些“超前于市场趋势、远高于普通用户需求”的企业、组织或个人。

比如汽车防抱死刹车系统，其创意和解决方案就是来自于战斗机的刹车系统，战斗机对刹车系统防抱死的要求比汽车的高很多，因为万一抱死了，机毁人亡，损失极大。所以说领先用户不一定是你的行业，也许是别的行业，而且那个行业存在的问题可能要比你所在的行业要极端得多，对解决问题的紧迫性要强烈得多。刹车系统就是这么出来的。

领先用户不是通常意义上的早期购买者，领先用户甚至是新的产品还没出来就遇到过类似的问题并且自己着手解决问题了。因此，突破性的创新，向谁收集什么信息，就变得很重要。大部分企业是倾听现有主要客户的需求，这样做出来的创新一定是维持性的。突破性创新则寻找领先用户，包括两类：一类是目标市场的前沿客户，另一类是面临类似问题，但问题更为极端的其他市场客户。收集信息的内容不光是需求，也包括解决方案。那么，谁是我的领先用户?怎样找到他们呢?举个例子：

一家医疗影像设备制造商，研发团队的任务是开发一款能够发现早期癌症的影像诊断设备。早期癌症很小，当时市面上的产品都无法清晰显示这么小的癌症。要发现很小的早期癌症，当时大家公认的方法是提高影像设备的清晰度。

他们首先采取网格化搜索，找出医疗影像设备领域最前沿的专家，然后联系这些专家，告诉专家研发团队希望解决问题(也就是“发现早期癌症”)，同时提出一个请求——请专家推荐影像显示领域的学术前沿人物和实践先锋人物，不一定是医疗领域的。

于是，这些专家又推荐了空军某个影像显示领域的前沿研究者，因为空军执行轰炸任务时也需要精确分辨地面的目标，比如哪个是石头，哪个是导弹，而且在这方面的需求比医学上更为极端，是该公司的“领先用户”。

但空军专家听完这个问题后，认为提高分辨力很难解决问题，因为这根本不是解决分辨率的问题，空军是从物体形状的角度解决问题，只要想办法把图片拿出来，分析哪种形状是石头，哪种形状是导弹。也就是说，不需要提高分辨率，只要抓住形状就行了，这就需要大数据分析，找出共同点，然后开发出软件，自动识别。该公司这才恍然大悟，认识到原始的假设可能就是错的，随后研发团队改变思路，最终成功推出了能够诊断早期癌症的新一代影像设备。领先用户法要求不光是提出问题，而且还要倾听建议，更要让专家推荐领先用户。

那么，3M公司怎么做领先用户创新的?我们来看一个3M医疗事业部的经典案例：

，3M公司医疗事业部下面有一个外科手术产品团队，负责人叫Rita Shor，他的年销售业绩是1亿美金。但是老板想把产品线卖掉，因为这个产品线没出现突破性创新了，Shor很着急。他们有一个主打产品——手术薄膜，动手术最担心细菌感染，病人伤口周边的皮肤就是重要的感染源。为了防止感染，医生通常全副武装，但还是会有一点点皮肤暴露在外面。他们的技术就是在手术位置盖上一层膜，医生直接在膜上开刀。这个技术很受欢迎，但是10年没有增长。Rita Shor确定了一个目标，为发达市场开发一款突破性的手术薄膜，并且决心采用“领先用户法”进行开发。

3M的“领先用户法”有四个步骤：

第一步叫“打基础”。Shor首先做功课，成立跨部门的专业团队，找资料，进一步熟悉和了解外科手术感染领域的问题、现状和进展。

第二步叫“找趋势”，也就是看一看这个行当最重要的应用趋势是什么。Shor在这个阶段的主要工作就是拜访专家。随着拜访专家越来越多，Shor发现，发展中国家才是手术抗感染需求最旺盛的市场。于是他们两两一组，去印度、马来西亚、印尼调研，看当地医生遇到的感染问题和他们的解决办法。结果发现，发展中国家用的方法是注射抗生素，因为这个廉价，手术薄膜他们用不起，问题是注射抗生素会产生严重的抗药性。这个时候，“趋势”被Shor找到了，也就是“面向发展中市场，开发一种便宜、有效、没有抗药性副作用的抗感染办法。”

接下来是关键的第三步：寻找领先用户。通过专家推荐专家，就问一个问题：在本行业和其他行业，还有哪些人和我有同样的需求，并且需求更加强烈?这个问题也可以这样问：还有哪些人遇到类似问题，但问题表现更加极端?很快，Shor在她之前完全没有想到的两个领域找到了领先用户：一个是兽医，兽医面临的抗感染麻烦要比人类医生更加极端，但兽医的方法却非常简单有效而且便宜，他直接把抗生素混在凡士林的膏状物里，抹在动物的皮肤上，然后直接在上面动刀，这样来保证创口不会被周边皮肤污染。另一个是好莱坞的化妆师，化妆师给演员化妆使用材料时需要应对两个挑战，一是化妆材料不能有刺激性，二是材料要很容易卸除，方便演员卸妆。该化妆师是这个方面的行家，有他自己的解决方案。

到这个时候，流程进入到第四步：与领先用户协同研发。Shor将这些领先用户请到公司，与公司研发团队一起工作，最终开发了“SKIN DOCTOR”。这是一种单手可操作的小型装置，轻轻挤压，即可将含有抗感染成分的药膏均匀涂抹在患者皮肤表面(这可是兽医的Idea哦)，并且这个装置还带有吸附功能，术后可以轻而易举地将药膏清除，药膏对正常皮肤没有任何刺激性(这是好莱坞领先用户的贡献)。更重要的是，它是发展中国家的病人支付得起的抗感染手段。

3M公司的创新管理团队，把产品部门的实践进行总结，最终形成了3M公司独特的领先用户方法。

6.成功企业创新案例分析与借鉴 篇六

创新性：e袋洗是第一个以洗衣为切入点进入整个家政领域的平台。e袋洗的顾客主要是80后，洗衣按袋计费：99元按袋洗，装多少洗多少。 e袋洗致力于将幸福感作为商业模式的核心和主导，推了新品小e管家，通过邻里互助去解决用户需求，满足居民幸福感。小e管家在小e管洗、小e管饭的基础上，计划推出小e管接送小孩，小e管养老等服务，以单品带动平台，从垂直生活服务平台转向社区生活共享服务平台，以保证C2C两端供给充足。

案例解读：e袋洗陆文勇：怎么把洗衣服变成互联网产品

7.技术创新成功案例 篇七

敢于吃螃蟹, 率先引进咨询公司

经过数度的往返拜访、考察、磋商, 在2006年终岁尾, 地处杭州湾跨海大桥一端的“慈溪市艾博特环保科技实业有限公司”胡维杰总经理与来自大桥另一端的“上海卓跃管理咨询有限公司”负责人庞亚辉先生的双手紧紧地握在了一起, 在经过了深层次沟通之后, 双方就卓跃咨询与艾博特合作全面提升企业竞争力、建立全方位、深层次、长期密切合作达成一致, 并指定由笔者为项目组负责人牵头开展工作。基于对卓跃咨询的信任, 艾博特索性将整个企业市场部业务也交给卓跃咨询承担。双方自2007年3月正式启动合作的序幕。

此前在2002年和2005年, 上海卓跃管理咨询公司曾经服务过凤凰制水和深圳水务集团旗下的深水海纳公司, 但那还只是单项的、阶段性的媒体公关传播领域的合作, 像艾博特这样一家民营企业, 希望全面引进咨询公司提供服务的模式, 在以直饮机、净水器、纯水机、软水机等为代表的终端水处理行业企业中还是第一家, 足见艾博特领军人胡维杰总经理的战略雄心和决战市场的信心!

立于专业, 志在品牌

艾博特的总经理胡维杰是一个具有传奇色彩和执著追梦的人。胡维杰最初是从事现代音响产品代理工作, 而且曾经做到年销量数千万元的规模, 在慈溪音响圈内堪称知名人士。随着音响行业的市场竞争的日益激烈, 胡维杰毅然决定退出音响市场, 另辟一个能让自己一展身手的新领域, 便只身前往上海寻找新的项目机会。2002年一个看起来是偶然的机会, 他了解到直饮机等终端水处理产品和凤凰制水招商的信息, 经过多方考察认为前景不错, 便出手近百万元一举拿下当时凤凰制水的上海总代理商资格。从此, 胡维杰就与终端水处理产品结下了不解之缘, 再也没有离开过这个行业。此后, 胡维杰又先后与慈溪万爱、博强等企业合作, 主导终端水处理项目的组建和经营工作。

但是在胡维杰看来, 这种合作总是存在受制于人不能充分展示自己思维的苦恼, 自己的意图和设想往往难以得到完美体现, 经常被投资人的资金投向、企业文化理念差距、人力资源调配等因素束缚。于是, 胡维杰最终选择了自主创业, 成立艾博特公司。

与许多依靠资金充足直扑新产品开发的民营企业老板不同, 胡维杰是从市场营销一线摸爬滚打出来的, 本身对市场有着相当深的领悟, 知道客户的真正需求是什么, 进而采取何种措施来满足这种需求, 不做拍脑门决策。此亦奠定了卓跃咨询能够融洽地与艾博特长期合作的基础。

艾博特是于2005年组建的一家公司, 凭借慈溪的区位产业集群优势, 以管线直饮机、纯水机为主导产品起家。在2007年前, 像慈溪大多数生产制造企业一样, 艾博特一直定位于做OEM生产厂商, 为别的水处理企业甚至一些经销商贴牌生产产品。在OEM生产领域, 艾博特的管线机产品以质量可靠、造型新颖、服务到位在行业内逐渐享有一定的知名度, 在客户中树立起了良好口碑, 因此几乎每个稍有规模的直饮机、纯水机厂家都和艾博特有过采购关系。

在艾博特公司成立之初, 胡维杰就有一个梦想, 要做一个拥有自主品牌的产品和项目, 因为未来企业的生存之道必然会聚焦于技术和品牌, 拥有了两者才有可能提升企业的议价能力和产品的附加价值, 也才能够获得客户、消费者及社会更多的尊重。做OEM虽然能够获得短期的利益, 但并非长久之际, 因为OEM只能以价格取胜, 但市场上永远会有供货价格更低的企业存在, 这样拼下去, 只能逐步消亡。所以, 胡维杰有这样一个想法:哪怕前期操作产品不赚钱, 把利润都让给代理商或者投放到市场上去, 艾博特都要把品牌建设的长期战略坚持下去。

2007年, 基础建设助推企业提升

正如卓跃咨询在为艾博特公司进行“企业诊断”过程中所强调的, 现代企业建设是一个具有完整系统性和动态性管理双项特征的系统工程, 以大家所熟悉的“木桶原理”为例, 艾博特公司在企业管理中的每一块短板存在, 都会影响到整个木桶装水量——也就是企业业绩的提升。因此, 卓跃咨询与艾博特高层达成共识, 2007年整体是向品牌企业转型的“基础年”, 重点做好企业品牌经营设计和管理规则的制订、人力资源体系建设和产品基础提升, 为2008年品牌营销战奠定基础。

为此, 卓跃咨询抛却一般咨询公司按部就班、以撰写纯理论性的报告为主、不为企业提供全方位、深层次服务的套路, 而是从实效、实战为出发点, 结合艾博特公司的现实情况, 重点从产品力提升、人力资源建设、全员思想和观念的转变、营销体系设计等方面, 促进艾博特向建设规范化、系统化、快速反应化方向的现代化企业发展。

产品力提升

根据行业特点, 企业长期发展和溢价能力的提升走向, 以及品牌战略的匹配度等因素, 艾博特制定出了产品战略方向。公司在丰富产品阵列的同时, 艾博特将发挥在产品研发与设计等方面优势, 形成产品自身的竞争力。

首先, 形成产品系列化优势。把产品链扩展到饮水产品、用水产品、工程设备、海水淡化等产品方面, 形成较为完善的产品阵列。

其次, 产品模块化。公司根据不同的水质和不同市场的需求, 在产品设计时即考虑过滤组件、膜法分离等方面的调整, 因地制宜的提供国内外市场标准的生活饮用水、乃至工业用水解决方案。

第三, 产品集成化。公司在包括产品核心部件、关键部件实行自行开发与生产, 在降低成本、提升整个毛利空间、赢得更大的竞争优势同时, 能够更好地控制产品整体的品质, 同时也是更加有利于贴牌、代工等OEM业务空间的扩展, 在最终促进公司产品差异化生产的同时, 承担起承接国内外终端水处理企业产品定制化生产或买断式生产的转移, 将艾博特发展成为行业里较有影响力的配套和集成产品生产基地。

第四, 技术信息化。除了强化产品工业设计、用材考究和精细化外, 另外一个极为重要的方向, 是对产品进行技术化、信息化的提升, 逐步成为信息电器的组成部分。

目前, 艾博特正按照卓跃咨询为其量身定做的“稳扎稳打”产品战略规划布局, 让艾博特产品无论从款式、还是从工艺以及技术研发上, 整体领先于行业同期水平, 做到逐步领先市场、引领市场需求、最终引导“水”市场发展。其规划目标是:艾博特的产品将先于同行业产品2-3年。如近期投放市场的“都市名流”、“都市王子”、“都市丽人”、“都市宝贝”等产品就是很好的体现。

人力资源建设

现在以人为本是一个热点话题, 几乎每个企业都在大谈“以人为本”, 但实际真正如何把人才战略落实到实处, 如何提升人力资源水平, 如何引进人才、留住人才并充分发挥人才的主观能动性, 不少企业还依然处于“说”多于“行”的状态。

毫不讳言, 在和卓跃咨询合作之初, 艾博特的人力资源体系建设还比较薄弱, 无论其员工业务技能、思维视野、工作方法、工作氛围、责任心、自我管理能力、工作的能动性等方面都存在需要调整的地方。对此, 胡维杰总经理曾不止一次地向卓跃咨询提出要求, “你们要给我提供可行人力资源建设解决方案。尤其是当前在公司与业内外优势企业相比, 规模和实力相对还比较弱小, 况且公司地处相对偏远的慈溪地区, 缺少了上海、杭州等地的区域人才聚集优势, 解决引进人才和如何留住人才这样的企业急需破解的课题”。

就此, 卓跃咨询提出了艾博特公司在提升员工福利的同时, 更多地把精力投放在员工职业规划、素质培养和全面提升方面。具体来说就是, 凡是进入艾博特公司的员工, 都要能够感受到公司企业文化精髓, 让每个人都能快速地融入团队中, 而且可以获得持续的成长和发展, 做到员工无论是商务社交礼仪、专业技能、还是个人素养, 都可以获得显著提升。现在, 艾博特员工“三心”并进 (进取心、赶超心、责任心) , 一种积极向上、团结互助的企业文化氛围渐趋形成。

营销体系设计

对于企业经营而言, 实战的方案和营销设计胜过空洞的理论和说教。尤其对于中小企业而言, 更在于微观层面的方法和技术战术的学习和把握, 甚至希望手把手的教导, 而非宏观的泛泛而谈。

基于终端水处理产品如直饮机、纯水机、软水机等对售前、售中和售后要求的特殊性, 以及该行业产品终端出货量的相对有限性、大型专业渠道商的短缺性, 要想对市场精耕细作, 渠道必须下沉。因此, 卓跃咨询与艾博特高层最终抛弃大包大揽式的省级总代理操作模式, 减少层级, 分别针对地市级和县市级制订加盟政策, 实施区域独家授权代理制模式。此种模式渠道短、好管理, 同时信息反馈迅速。运作大半年的事实证明此种市场操作模式是可行的, 投入产出比也是最高的。

“授人以鱼, 不如授人以渔”。为此, 艾博特一再强调工作的方法论。营销人员做任何工作之前, 一定要讲求方法, 结合自身特点和所分管区域特点, 总结出一套效率最高的工作方法。

自企业向品牌企业转型操作以来, 艾博特不仅确立了“阳光·空气·水”的企业愿景走向和“新健康生活”品牌价值主张, 而且还以“生活环境电器”作为将来企业产品的市场发展战略, 通过设计制作《艾博特视觉形象识别系统》、《艾博特生活环境电器终端指导手册》进行企业标准“立法”, 使得市场支持物料得以规范和极大的丰富。

在产品上, 结合最新功能和外观造型特点赋予副品牌包装推出, 使产品更具有灵性和品位, 同时拉近与市场和终端用户的距离, 比如两款管线机分别命名为“都市丽人”、“都市宝贝”, 而两款最新直饮机则被命名为“都市名流”、“都市王子”, 受到客户的肯定和欢迎。

每月固定召开“两会”, 一个是营销与生产、物流、技术、采购部门的联席会议, 一个是月度营销系统经营会议, 反馈问题、挖掘问题、梳理和解决问题, 分享经验、共享信息、实战培训, 系统提高。

在营销方法的指导上, 卓跃咨询先后向艾博特营销系统推出《艾博特财富加盟指导手册》、《艾博特新客户开发指导手册》、《加盟商最关心问题系列解答》、《艾博特业务管理培训指导手册》、《艾博特电话营销指导手册》、《艾博特生活环境电器终端销售十四大方法全攻略与团购操作实战指导手册》等, 每一项工作都具有针对性、指导性和实战性, 受训员工和代理商只要用心去揣摩和应用, 都可以产生立竿见影的效果。

企业魅力, 需要持续延展

“功夫诗外”的结果是, 艾博特已经获得连续6个月30%的高速增长, 成为终端水处理行业的“黑马”, 令业界瞩目。但这还只是走完万里长征的第一步, 企业要想获得持续、快速和稳健的发展, 尤其在3年左右的时间获得高额的市场回报乃至到资本市场一显身手, 需要做的工作还很多。

正如艾博特总经理胡维杰所言, 我们的标杆企业国内瞄准的是格力, 而国外的企业则紧盯韩国的三星、LG, 前者是看重格力与代理商深度捆绑合作的模式, 后者是看重韩国产品的工业设计和产品细节的考究程度。

正因为有了如上的标杆企业做参照, 艾博特更感觉到工作的繁杂性和繁重性, 不能有丝毫的松懈。比如产品如何进一步提升, 通过产品说话, 打破人们对慈溪货固有的观念, 大客户如何开发和管理, 企业信息化管理时机的选择和把握, 人力资源梯队的培养的问题, 高档次人才的引进与自我培养的结合性的把握、新产品的终端与渠道促销推广方案及差异化概念设计等。

8.改革创新　赢得成功 篇八

一、以服务建设新顺义为目标，谱写档案事业发展新篇章

党的十一届三中全会以来，北京市顺义区档案局（馆）围绕经济建设这个中心，认真履行档案行政管理和保管利用两种职能，不断改革创新服务形式，努力探索档案工作融入经济社会发展的新路子，充分发挥档案资源丰富的优势，为经济社会发展做出了新贡献。

首先是夯实业务基础，丰富档案资源，巩固档案事业发展根基。30年来，顺义档案馆坚持不懈抓档案资源建设，不断丰富馆藏。目前，馆藏各种档案资料达127115卷（册）。其中档案114699卷，排架长度1232米，资料12416册。声像档案3758张（盘），实物档案781件，馆藏档案资料是北京市最多的郊区县。顺义区档案馆馆藏档案历史久远，门类比较齐全，最早档案形成于1761年,清代（乾隆26年）。全区共有112个全宗档案进馆保存。为丰富馆藏，积极收集和征集散存在社会上有保存价值的档案资料和实物,主要有《京东抗日风云录》、《尹家府抗战大捷》、《庞山硝烟》和通州档案馆捐赠的《通州建设史》、《运河古韵翰墨集》及各种光盘、奖杯等实物档案1270多件。

其次是融入经济建设, 服务民生需求，彰显服务特色。顺义档案事业在改革发展进程中,坚持服务党的中心工作和经济建设,主动找准切入点,提供有效服务。如，在国家国土资源部、监察部等八部委组成联合检查组，对北京天竺空港工业区、出口加工区批准、征地、建设等情况进行检查时，为了如实反应空港工业区的情况，在区档案局的参与指导下，空港工业区档案科如实提供各种详细基础性档案资料166卷（册），提供复印相关文件资料6本，通过严格检查，检查组对天竺空港工业区严格执行土地使用政策，完善各种手续的做法十分满意，并对土地的高效利用给予了充分的肯定。又如，在促进镇、村经济发展和农民增收工作中，档案服务农村经济发展和农民增收的作用也日益受到重视，并体现出明显成效。

顺义李桥镇政府债权中心依据机关档案室提供的经济合同档案资料，先后收回土地使用租赁费1409万元，收回3家企业占用土地550亩，并与5家企业达成500万元的还款计划。负责这项工作的同志颇有感触地说：“档案真是帮了大忙！”在服务经济建设的同时，档案工作进一步深化服务职能，创新服务形式，紧密结合全区农业农村经济发展实际，积极推动农业农村档案信息资源的开发利用工作，帮助农民建立田间生产档案，规范大棚瓜菜生产档案管理，主动引导农民学会利用档案指导生产。2004年在试点的基础上，我们召开“田间生产档案管理现场会”，向100家农户发放了“田间生产档案管理示范”标牌，为农村经济发展和农民增收致富提供了扎实有效的服务，受到农民群众的欢迎，进而也丰富了农村档案资源收集的新形式。

党的十七大以来，顺义档案工作充分利用“绿色国际港”和北京市重点新城的区位优势，进一步更新档案服务理念，围绕关注民生、改善民生，拓宽民生档案工作视野，以开展民生档案建档和民生档案开发利用为主线、以大力推进民生档案规范化管理为重点、以基层档案室为依托，加强对民生档案的统筹规划和有效监管，积极整合民生档案资源，丰富民生档案服务手段。2007年我们率先在全区开展“争创”新农村建设优秀档案室活动，紧密结合档案工作实际，制定新农村建设优秀档案室创建活动三年规划。在活动开展的第一年，全区就评出了27个村级优秀档案室，对此，北京市档案局、《中国档案报》和区有关部门的领导都给予了高度评价和充分肯定。新华社记者就顺义档案工作在新时期服务经济社会发展，重视和服务民生需求作了专题采访，并进行了报道。

新农村建设优秀档案室活动的创建和开展，初步形成了农业农村档案工作服务体系和网络，对深入和细化档案工作服务农村经济发展和改善民生打下良好基础。在开展创建活动的同时，我们紧密结合全区经济社会发展大局，把政务环境建设与创新提高档案服务水平有机结合，积极改善档案查阅窗口服务环境，整合服务项目，完善服务措施，使档案利用者查阅档案更加方便快捷，不仅受到了档案利用者的普遍好评，也得到了领导的充分肯定。据统计，仅2001—2007年档案利用就达23210人次，提供档案73917卷次。

再次是为百姓打开神秘档案大门，让档案独特文化魅力融入百姓生活。档案馆作为爱国主义教育基地，如何充分发挥教育功能作用，30年来，顺义档案馆做了一系列有益的尝试。特别是进入新世纪以来，档案馆利用区位优势和优越条件，在“十一”黄金周等节假日开放档案馆，让百姓走近档案，让档案贴近市民，把档案文化融入百姓生活。为提升市民的文化素养和丰富百姓文化生活，我们先后举办大型展览20多期，并在网上展出，接待参观者累计二十多万人次。特别是《奥运北京.魅力顺义》、《顺义”十五”辉煌成就展》、《保持共产党员先进性教育展览》和《迎奥运.创和谐》书画展览等，在社会引起较大反响，得到了各级领导的充分肯定和百姓的普遍认可。对此，《中国档案报》和《北京档案》曾分别刊发《档案馆要高扬传播先进文化大旗》的短评和《风景这边独好》的专题文章进行报道和肯定。

在利用展览弘扬主旋律，展示档案独特文化魅力的同时，突出对青少年开展宣传教育，创办暑期“夏令营”，组织中小学生走进档案馆参观学习，创建活动的开展和展览的成功举办对全区精神文明建设发挥了积极作用。

二、以建设新档案馆为标志，档案事业发展迈上新台阶

30年来，顺义档案事业发展水平不断得到新的提升。特别是基础设施得到了根本改善。2000年新档案馆破土动工，2002年7月1日正式投入使用，新馆由北京市建筑设计研究院设计，占地5700平方米，建筑面积4762平方米，总投入1500万元的新馆与原有建筑连成一体总建筑面积达到6385平方米。馆藏容量为70-80万卷（册）。新馆工程耐久年限为一级（100年以上），耐火等级二级，采用框架结构，五层楼。馆内结构分为展览区、办公区和库区，各区相对独立，互不干扰。

新馆建设体现了档案庄重文化特色，设施、设备在现代科技应用方面达到先进水平。新馆充分考虑到了档案馆的特殊要求，为方便残疾人利用档案，设有残疾人坡道和专用卫生间，电梯到达四层。库区采用空调中央制冷（热）系统，可实现恒温控制，首层安装有消防和监控系统。新馆突出环境优美，建筑风格独特，文化特色鲜明，在全国组织的档案馆评选中，被评为“全国档案馆综合建筑设计优秀奖”，由此成为顺义标志性建筑之一。

新档案馆的建成和投入使用，为全区档案事业的发展创造了良好条件。为充分展示档案文化魅力，区档案馆积极采取各种有效措施，整合档案资源，加快档案信息化建设，已建立档案目录数据库14种，著录民国、科技、文书、土地照等档案条目达到1191399条。档案数字化转换工作取得实质性的新突破，完成了馆藏清代档案和区政府全宗档案的数字化转换工作，扫描文字档案710卷，图片103778张，为进一步推进档案馆数字化奠定了基础，档案信息化的加快为提升档案服务质量和水平提供了有力支持。

据统计，2001—2007年档案利用达到23210人次，提供档案73917卷次，与前些年相比有了较大幅度的增长。利用率较高的档案主要涉及土地、房产、婚姻、招工和工作查考等方面。这些档案的利用，有力配合了全区劳动就业、重点建设工程拆迁、城市建设和历史遗留问题的解决，维护了国家、法人、公民个人的合法权益和社会稳定。同时，按照国家档案局和市档案局工作部署，档案馆还开展了已公开政府现行文件利用工作，受到群众欢迎。

新档案馆的建成是顺义档案事业在改革进程中取得的丰硕成果，也是改革开放的历史见证。对此，《中国档案报》曾以“功能多样，布局合理，设施先进，效能卓越”为题，多方位、多视角以详实的资料和近万文字，图文并茂地向人们展示了新馆的形象，从而进一步扩大了顺义区档案工作的影响，为打造“北京顺义绿色国际港”发挥了积极的宣传作用。档案馆还先后接待了中央党史研究室、辽宁、武汉等十几个省市和新加坡、日本、俄罗斯档案代表团，与他们进行了档案文化交流，这些交流活动不仅扩大了顺义档案事业的对外影响，也提高了顺义在国际上的知名度。

三、以服务奥运为契机，推动档案事业又好又快发展

2008年，第29届北京奥运会水上项目赛艇、皮划艇静水和皮划艇激流回旋在顺义奥林匹克水上公园举办,为充分展示档案服务功能,在筹备奥运决战之年，我们紧紧抓住筹办奥运、举办测试赛、建设新城等重要契机，充分发挥档案馆爱国主义教育”基地”作用。先后举办了顺义区民间风情摄影展、预防职务犯罪展、北京市民政事业“十五”发展成果展和学生暑期“夏令营”活动。为进一步弘扬更快、更高、更强的奥林匹克精神，激发全区人民参与奥运、办好奥运的热情，专题举办了《奥运北京，魅力顺义》大型展览。

展览内容丰富，图文并茂，融教育性、知识性、艺术性为一体，充分展示了顺义区从申办到筹办奥运水上项目的艰难历程，展现了奥运给顺义带来的发展变化，呕歌了顺义人民执着的时代精神，在全区营造了更加浓厚的奥运氛围。在组织全区130余家单位参观的基础上，我们还深入镇、学校、大型企业、部队驻地和社区进行巡展,累计接待观众157000多人次，创造了顺义有史以来持续时间最长、宣传规模最大，参观人数最多，社会影响最广的一次展览。巡回展深受群众欢迎，很多群众希望多举办这样的活动，使他们能够在自己的家门口了解奥运知识和顺义发展的成果,享受展览给他们生活带来的快乐。在举办展览的同时,我们按照市局工作部署,选派专人参加奥运档案资料的收集整理工作,出色的工作成绩得到了奥组委的充分肯定和好评。