如何管理论文（精选7篇）
1.如何管理论文 篇一
发廊人员管理-如何管理技术人才 发廊的管理主要就是人员的管理，从业人员多每天所面临的大小事情自然多，每位员工都是有思想的，都有自己的主观意识，而现在发廊的工作人员中九零后的员工越来越多了，无拘无束这些人无疑又让管理者难上加难，美发店的发展是以技术为根基，技术骨干也是发廊创造长久经营效益的核心，但是往往越出色的员工却越会成为发廊管理的顽症，就像西游记中的孙悟空一样，虽然本事超群但让唐僧最为砂疼的也正是他。以前读书的时候看西游记总有一个困惑——唐僧那么无用无能，为什么孙大圣非要跟着他吃尽苦头去取经呢？如果孙悟空自己去取经，不就麻烦少多了么，一个跟头就到了？后来长大了，工作了，先被人领导，之后又领导别人，总算明白了，原来唐僧领导孙悟空是有道理的，如果不是这样，取经这项伟大的事业就不能成功了。唐僧究竟有什么东西，是孙悟空没有的呢？究竟是什么因素让唐僧是一个领导，而孙悟空只是一个打工者呢。
1.“崇高信念”
第一个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是“崇高信念”。唐僧在自己的崇高信念面前，丢掉性命都不会眨眼，而孙悟空就不会了，他能力很强，但是他没有坚定不移的信念，多次打退堂鼓。没有信念的人，就不能给别人以信心，就不能给别人以动力，遇到困难就容易退缩，领导者都胆怯了，退缩了，团队就会散掉；而信念不够崇高也不行，自私自利的信念，小富即安的信念，都让别人离你而去。我们对比一下水浒里的宋江，一个没有崇高信念的人，最后被招安了，他的最高理想就是这样，所以他就葬送了他的团队。
现在有些老板总是抱怨员工忠诚度不足，刚刚学会点什么，就跳槽了，刚刚结交几个客人，就自己去开店了。这当然有社会的因素，有员工本身的原因，但是老板也要自己检讨一下自己，你自己是否有崇高的信念。一个企业的终极目标是为老板创造更多的利润，并留下最多的钱给他的子女；而另一个企业的终极目标是为社会提供更加优质的服务，老板更是在去世之后把多数个人财产捐给社会；请问哪一个更配拥有忠诚的员工？
2.“无能”也是一种领导者的财富（让我想起三只鹦鹉的故事）
第二个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是“无能”。“无能”也是一种领导者的财富！唐僧那么无能，于是他就会欣赏有本事的人，能够包容能人们的其他缺点，（确实如此，大多美发技术人才当不了领导的原因）才能找到三个有本事的徒弟来保护自己。如果唐僧神通广大，孙悟空就不会愿意跟着他了，正是因为唐僧无能，所以孙悟空就有了用武之地，就使得他可以充分实现自己的价值。
我们看看能力很强的孙悟空，他本人在花果山的徒子徒孙，全部都是饭桶，没有一个有用的。他本事太大，他就瞧不起其他有本事的人，于是其他有本事的人就不喜欢跟着他。他自己太强，他的团队就变成一群饭桶。西游记有一章，孙悟空和唐僧闹翻了，自己搞了一个假团队打算去取经——幸好没去，要不然见到厉害的妖怪，把孙悟空捉住，谁去救他呢？谁去搬救兵呢？他自
己的团队都是饭桶，只好看着自己的领导送死。而唐僧就不会，别看他什么都不会，但是他却很安全。当年司马懿抓住蜀国的小兵，问他诸葛亮每天都干些什么，小兵想这个不算情报吧，就说丞相凡是责罚20杖以上的军法事宜，都要亲自监督。司马懿就知道了，诸葛亮肯定会被累死。——太能干的领导，敌人没来，自己就累死了，而唐僧这个无能的长生肉，却还能一直很安全。
中国很多发廊里都有一个非常能干的老板，同时带着一群饭桶员工。开始创业的时候，为了生存，可能是必须的，但是一旦生存问题解决了，老板就要考虑怎么给员工搭建让他们发挥自己价值的平台，同时去寻找那些弥补自己不足的员工；而不是事必躬亲，甚至在一些专业问题上不懂装懂，这样一方面自己筋疲力尽，忙于应付，自然没有发展的余力；另一方面，员工也被矮化成“手脚”，生意就陷入了发展瓶颈。有些老板说，不成呀，我不放心呀，如果我的店依赖于一个孙悟空，万一他使坏，我怎么办呀？呵呵，紧箍咒呢？要建立制度约束——千万别忘了这个。
3.“仁德”
第三个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是“仁德”。唐僧的仁德之心对妖怪都会怜悯性命，自然不会恶意算计自己的下属，克扣他们的工资，欺骗他们加班，对他们进行洗脑教育，利用他们承担法律责任，规避自身风险等等，唐僧虽然利用三个徒弟保护自己，但是又绝对没有恶意剥削他们的意思，而是带领他们一同努力，共同成长，一起成功。最后，唐僧的三个徒弟也都有了自己的成就，唐僧没有像赵匡胤一样，“杯酒释兵权”，或者“飞鸟死，走狗烹”。对比孙悟空，他的这种意识就差远了，他后来成了斗战胜佛，而他花果山的猴子们呢？还是一群猴子罢了。
日本有一家企业，把员工的父亲们都请到公司里来和管理者座谈，企业老板对所有管理者说，当你们不知道该怎么对待自己的下属的时候，就回想一下今天，这些员工的父亲把孩子托付给你们，是希望你们可以教他们成长，带领他们成功。你们要想一想自己是否对得起这样的托付。
中国的很多老板可能是受到了《资本论》的影响，认为做老板的只有剥削工人，才能够赚到钱，而且理所应当的认为资本的原始积累必须是肮脏的。其实，一个真正的领导是带领员工创造新的价值，带领他们一同成功的。国内有一个老板曾自豪的说，我不想说我赚了多少钱，我只想告诉各位，我们创造了几十个百万富翁和千万富翁。
4.“人际关系”
第四个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是——“人际关系”。唐僧的前生就是释迦牟尼佛的弟子了，而孙悟空天生地造的一个没有任何关系网络的石猴子，虽然也拜了一个师父，但是和师兄弟关系都不好，还被师父赶走了；和牛魔王拜把子，后来又闹翻了；和东海龙王是邻居，还抢了人家的东西；和二郎神等一些天官天将是同事，可是不给人家面子，后来还大闹天宫踢了很多人的屁股。总之，孙悟空的人际关系不大好。
而唐僧就不同了。他见到神仙就磕头，没有任何仇家。他不仅是如来佛的弟子，还是唐王李世民的拜把兄弟。人神两届的高层关系他都有了。人际关系不仅仅是好，而且还都是高层关系，通天的关系呀，这样的人做老板，就会顺风顺水。
社会是由人构成的，这个地球如果没有了人，一切财富，一切物质都没有任何意义。人是这个世界上最本质的资源，是所有财富的创造者。一个老板，要懂得对外创造人际关系资源，对内创造优质人才资源。
唐僧比孙悟空多了什么东西呢，那就是有崇高信念，无能但是懂得用人，有仁德之心，具有良好的人际关系，所以唐僧可以做领导，来领导孙悟空，而孙悟空虽然是我们心目中的英雄，但是他自己做不成伟大的事业，他必须要依靠一个唐僧一样的领导来带领。从这个意义上看，唐僧才是英雄，至少应该是我们老板崇拜的英雄。
我自己的闲言碎语
用人所长，则天下无不可用之人；用人所短，则天下无可用之人。这一句话也是看后收藏的，觉得非常有道理，对于一个公司老板，怎么管理和组织团队，还是在于用人，哈森美业管理传播网，老哈看了那么多公司，自己也打工了多年，感觉小公司的老板都很会用人，利用有限的人力，却干出了很多的事情！对比大公司和小公司的区别：
1、大公司基本见不到老板的面，永远没有家的感觉，一切工作只为薪水，一旦失去高薪，员工会毫不犹豫的离去，而小公司老板经常和员工讨论、奋斗！一起工作，一起为事业而战，员工为和老板的交情而工作，薪水不会在乎，在乎的是得到老板的赏识！
2、大公司一旦管理不好，就会出现断层，基层和领导断层，毫无沟通，各自为战，把事情越做越乱！小公司管理灵活，沟通方便！
3、大公司高要求的运作，必然带来高成本、低效率的工作，小公司只要完成目标就好，低成本、高效率的去做！人还是公司成败的主要因素，一旦员工失去了家的感觉，必然会离家出走！公司为什么留不住人，老板是否该要反思了，是否有唐僧的领导气质和特性？老板是要做唐僧还是孙悟空？
对于个人创业，我当然愿意做孙悟空，但是随着公司的发展，还是要学学唐僧，慢慢的放权，交给更多的孙悟空做事！
2.如何管理论文 篇二
绩效管理是一个完整的系统。学校绩效管理系统包含学校、管理者、教职工三个方面。管理者和教职工通过沟通的方式, 将学校绩效目标 (学校的发展规划和办学目标) 、岗位职责、管理方式和手段以及教职工的绩效目标等基本内容确定下来, 在持续不断沟通的前提下, 学校管理者帮助教职工清除工作过程中的障碍, 并提供必要的支持、指导和帮助, 完成教职工绩效目标, 才能最终实现学校绩效目标。在整个管理过程中, 管理者应关注以下几个问题。
1. 科学制订计划, 抓好目标转化
绩效管理的第一个环节就是制订绩效计划。学校制订绩效计划的过程就是将学校绩效目标转化为各处 (室) 和教职工个人绩效目标的过程。这个过程要关注两个问题:一是制定学校绩效目标问题, 二是转化学校绩效目标问题。制定学校绩效目标, 管理者首先要把握好学校在今后的发展中急需解决的问题是什么, 通过什么途径来解决, 优势在哪里, 亟待提高的地方在哪里, 在重视学校自身现状分析的基础上, 再通过集体的智慧, 形成科学的学校绩效目标。
有了科学的学校绩效目标, 管理者再对各处 (室) 、各岗位性质、任务、任职资格、劳动环境、工作强度、工作责任等进行分析, 然后才与各处 (室) 、教职工就岗位目标、工作职责、工作时间、权力大小、决策权限等进行讨论并达成共识, 从而科学地把学校绩效目标转化为各处 (室) 和个人目标。
整个过程是在学校管理者把握学校战略定位和战略规划的基础上, 让教职工全程参与, 充分发扬民主, 保证教师的知情权、参与权和决策权, 让教职工全程参与, 有利于增强广大教职工的主人翁意识, 调动教职工的工作积极性。整个学校也逐步形成积极工作、比学赶超的良好氛围。
2. 过程常态跟踪, 保障有效监控
绩效管理的大量工作是在绩效计划实施过程中进行日常绩效跟踪和监控。在这个过程中, 学校管理者要充分信任教职工, 带着服务和协调的目的随时跟踪监控绩效执行情况, 对于目标完成中出现的意外情况和特殊问题, 管理者要尽快地以恰当的方式给予纠正和解决。跟踪方法主要有三个:一是听, 管理者可以通过听教师上课、听教职工建议、听学生心声、听家长呼声, 广开言路, 耳听八方;二是看, 管理者要经常走校园, 看看静态的校园校貌, 动态的人文心态, 掌握教职工的精神面貌、工作态度和学生的生活情况、学习气氛;三是检查, 管理者要对学校目标完成情况进行定期或不定期检查。绩效跟踪监控是最大量、最经常, 也是最重要的绩效管理工作, 但在实际中又是最容易被忽视、最薄弱的工作环节, 必须从理念到行动采取切实有效的措施予以保障。
3. 加强量化管理, 强化情感激发
教职工的工作离不开量化评分, 但在量化管理的同时, 还要注重情感激发。一个成功的教师除完成备课、上课、批改作业等常规性的工作以外, 还从事很多有思想、有创意、有特色、有匠心的工作。这些工作难以像常规性工作用量化来衡量。如果仅以量化管理主导学校的绩效管理, 就可能使教师产生穷于应付量化积分、追求急功近利效果的局面, 而更多积分之外的创造性的工作, 就会被忽视、被遗弃、被淹没。所以学校绩效管理在实施量化的同时, 要注重激发教职工的道德感、荣誉感和责任感。只要激发他们的道德感、荣誉感、责任感, 便会促成他们形成关爱学生、敬业守纪, 以传道、授业、解惑为己任的职业道德和价值观, 进而就有献身教育事业的强大动力, 以极大的热情创造性地工作。这需要校长正确的引导、真情的感染、良好的言传身教。
4. 注重心仪, 着力提高绩效
有些学校在期末评定教职工绩效等次后, 呈报上级机关, 兑现工资, 结束绩效管理。这种只注重绩效激励, 缺乏绩效改进、指导和促进教职工自身发展的管理不是绩效管理的最终目的, 绩效管理的根本目标是促进教职工能力不断提高、绩效持续改进和发展。
要达到上述目标, 学校管理者要准确辨别教职工潜在的绩效提升空间有多大, 哪些教职工是由于上了年纪, 精力衰退、知识老化、能力下降、方法陈旧造成绩效提升障碍, 哪些是因为家庭、社会或者其他外部因素引发而影响绩效提升, 哪些是不思进取、松懈懒散、得过且过等动力不足带来的绩效问题。在充分了解了教职工的绩效状态和需求的基础上, 加强和教职工进行持续不断的绩效沟通。
绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程。沟通拉近了学校管理者和教职工的心理距离, 使双方相互理解、尊重和支持, 使管理者自觉从教师出发, 想教师之所想, 急教师之所急, 自觉实施人本化、民主化的制度管理, 使制度管理更合理、更有效, 也会使被管理者充分理解管理者的意图, 产生以大局为重、服从大局, 牺牲小我利益、成就集体大业的主人翁责任感, 自觉成为学校各项工作的坚决拥护者和积极实践者, 这有利于形成安定团结、共同奋斗的良好局面。
沟通应做到“四要”。一要真诚。一切的沟通都是以真诚为前提的, 都是为了预防问题和解决问题而进行。真诚的沟通才能尽可能地从教职工那里获得绩效进展情况、潜在的问题和障碍的信息, 进而帮助教职工解决问题, 提供帮助。二要及时。学校是未成年人的集中地, 不可避免地存在问题和矛盾。学校绩效管理要有前瞻性, 在问题出现时或出现之前就通过沟通将之消灭于无形之中或及时解决掉。三要具体。沟通应该具有针对性, 具体问题具体对待, 不能泛泛而谈。泛泛而谈的沟通既无效果, 也无效率。所以管理者必须珍惜沟通的机会, 注重对具体问题的探讨和解决。四要有建设性。沟通不能把自己的意志强加给教职工, 而是给教职工未来绩效的改善和提高提供建设性的建议, 帮助教职工提高绩效水平。
5. 为人率先垂范, 处事公平公正
健康向上、相互促进的良好心理环境是学校工作卓有成效的基础。一个朝气蓬勃、积极向上、团结友好的学校心理环境, 会对教职工的心理行为产生积极影响, 使人相互理解、相互支持, 满足人们的归属需要和精神需要, 从而激励人们主动工作, 自觉接受学校规范的约束, 产生不断提高工作质量的精神动力。学校管理者要带头树立良好的心态, 在绩效考评上衡量尺度要统一, 做到公开、公正、公平。领导班子不搞特殊化, 领导的亲信不搞特权化, 不厚此薄彼。要保证积极健康的良性竞争机制。学校管理者要有吃苦在前享乐在后的境界, 要做到克己奉公, 心胸坦荡, 以大局为重, 不搞小团体, 不以权谋私。
3.无管理者公司如何实现管理 篇三
“到这儿来吧，”埃文说，“Twitter正在壮大，我们需要你的加入。”
杰森没那么容易被说服。“我跟他说，你要我为了140字的文本框和一个按键搬过去？我可不这么想，”杰森说，“我永远忘不了那一幕，埃文看着我的眼睛说，如果做成了，我们将彻底改变人类沟通方式。我心想，我欣赏你，但你是个疯子。”
但他几乎立刻就后悔了。不过，当机会再次到来时，他没有犹豫。18个月后，Twitter员工数量已达50人，杰森正式受邀加入。
效力Twitter数年后，杰森发现，该公司创始团队成员已差不多悉数散尽，他们大多加入了Obvious公司，正寻求下一个大突破。
他有意加盟。“我辞掉工作，去了他们那儿说，嗨，兄弟们，现在我们要做些什么？埃文看着我说，不知道，想要重建互联网吗？”杰森不知道埃文在说什么，但听上去不明觉厉的样子。
当然，他们要做的，就是后来的Medium，一个誓愿再次改变人类沟通方式的内容平台。
Medium不仅要革命性颠覆数字出版行业，还要改变相关企业的运作方式。作为全体共治（Holacracy，一种十分激进的新型公司组织形式）最狂热、最虔诚的拥趸，Medium正尝试创建一种完全无管理、员工完全专注于工作任务的环境。它的实际效果令杰森兴奋不已：团队自由度、员工士气、工作效率均前所未有地获得了大幅提升。
如果说从Twitter到Medium教会了杰森什么，那就是总有更多对策能让事情变得更好。以下是他的分享：
传统管理模式和我不搭
在Twitter工作时，杰森管理过一个团队，但历时两年多，他都没能适应。在上司和伙伴两角色间的转换让他倍感压力。他读了所有那些“高明”的管理书籍，用心领会书中建议，比如别和下属混得太熟，别向团队透露任何他们不需要知道的事情等。他恨这些玩意儿。
“管理者视角是把人当资源看，比如怎样在一个员工身上获取最大化价值。但提到资源，我就会想到天然气或煤矿。这很不人道。”杰森决定不再按套路出牌。
他开始和下属一对一地谈论生活而非工作，结果团队工作效率直接爆棚。“当你隔着桌子坐在某人对面问‘最近过得怎么样’，总会比问‘工作上有什么困难’更直击人心。”
“每当有问题出现，我会完全忽视问题而只关注当事人。如你所知，这些问题都一一瞬间化解了。”他说。
他开始带着下属一起去外面吃饭、喝酒，去咖啡馆聊聊新鲜事儿。他们妻子的工作安排得如何？他们新房子的托管结束了吗？这些是人们会带入到工作中但从来不会谈论的事情，一旦你去关心，他们的压力就会自动释放。
这一更为人性化的管理方式，能够带来意想不到的工作回报。“我听说团队中有人和其他团队成员因闹矛盾而导致一切停滞不前，仅仅因为他们互不喜欢。把双方聚到一起，谈谈工作之外的事情如何？我打算试试看。见面后，我们随意聊了些话题，他们很快发现了共同点，聊天结束时他们已在谈论如何解决工作上的问题了。这原本是让我彻夜难眠的麻烦事儿，但他们以个人身份沟通后，问题迎刃而解了。我想，天哪，这简直是超能量！”
杰森在尝试把多余的干扰和办公室政治隔离出去时又撞了南墙。“经典管理学认为，当然我所有导师也都是这么说的，要把团队和非工作事务隔离开来，这样他们就不用担心，工作起来更加有效率，也更加快乐。但事实上，这样做的结果是，他们变得很愤怒，很迷茫，也很孤立。而我不断暗中帮忙删减这些与他们工作无关的负面信息，他们知道后反倒很开心。”
有了这些发现，杰森决定再尝试些其他管理方式。“从来没有人思考过是否有更好的方式来做事，一切都依赖于谁向谁报告。”他说。
“但从内心深处讲，我是一个工程师，我开始像做A/B测试一样看待管理，目的是获取更多数据以及形成以结果为导向的最佳决策。”
在进行新实验的过程中，杰森无意中发现了一本书——《Your Brain at Work》，书中阐述了一种被称为SCARF的方法。
SCARF代表了身份、确定性、自主、归属感和公平。“基本上，当一个人诚实面对自己时，他们一定会被这些因素之一强烈驱动，”杰森解释称，“作为一个管理者，你可以找出哪一因素在驱动哪些员工，并依此进行区别奖励。目前很多管理者能够想到的员工激励方式只有加薪这一项，但这一一刀切的激励模式，客观效果并不好。”
就此，该书作者给出的部分建议是：对于身份导向型员工，可提升其职务头衔，或将其名字加入到更为重要的项目里；对于确定性导向型员工，需强调他们的工作非常重要、他们非常优秀；对于自主导向型员工，需允许他们在家工作，或允许他们干脆带上耳机与外界隔绝起来；对于归属感导向型员工，需通过团队活动，比如一起打垒球等来调动工作激情；对于公平导向型员工，需明确告知，大家是公平的，他未被利用也未被欺骗，而且这一点需有人不断对其强调。
“事实证明，有些人真的很关心其中一项，而不怎么在乎其他的，”杰森说，“一旦我根据团队成员喜好排好优先次序，我就很清楚该如何激励他们了，这时所有小问题和个性问题都消失了。”
决心用管理智慧打破层级制度，为杰森跳槽到Medium铺平了道路。在这里，清晰的沟通、激励和问责机制是公司良性运转的重要保障。
从头开始全体共治
大约一年前，Medium开始采用全体共治模型。杰森将其称为，“目前为止我知道或见过的组建、运营企业的最好方式”。
杰森特别喜欢这种逻辑极为清晰简明的战略。“它基本上是一个操作系统，很符合我的工程师情结。全体共治组织刚刚发布了4.0版本，我们公司也因此而正在升级，就像大家升级新版iOS一样。”
下面是Medium已采纳的部分关键原则：没有管理者，员工自主权最大化；有机扩张，当一项工作摊得太大后，适时雇佣新员工；优化压力解决方案，分析各员工正在面临的问题、记录下来，系统性加以解决；让一切信息公开透明；分配决策权，不鼓励达成共识；消除一切令人烦恼的外部因素，使每位员工都能专心工作。
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“这一管理体系完全是围绕实现公司目标而建立的，”杰森解释称，“我们没有针对人的层级制度，只对小组划分了层级。”
比如阅读和发现小组，包含服务于网站阅读体验的角色，内嵌在产品开发小组里，还有生产和反馈小组，全都是关于内容创作的。在这一体系下，产品开发小组可以评论内嵌小组的研究成果，并可从特定角度去引导产品开发。每位小组成员都有自己的工作目标，它连接着更大的小组的目标，最终归根到公司的发展宗旨上来，因此大家总能朝着同一个方向努力。”
“在Twitter，公司目标发生了数次改变，从建立一个很酷的产品到使其流行起来，成为一个可持续发展的商业，再到改变世界，”杰森说，“最后我感觉自己的工作和高层的目标完全脱节了，我知道团队中其他人也有这样的感觉，那真是很难融合。”
“为能有所改观，我们不再把焦点放在员工身上，而是放在其对应的角色上。每个小组都有一个首席联络人，由他来决定该小组需要什么样的角色以及如何配置员工。事实上，如果涉猎范围和专业知识足够，一个人可以扮演多个角色，以充分发挥他们的技能。
这种以角色为中心的组织，能够优化一系列新点子、新策略，同时也能实现对点子或策略在落地层面的合理化控制。例如，有一个名为“产品战略”的独立角色，目前由埃文本人担任，由他决定哪些功能可以发布。但阅读和发现小组这样的团队才是决定哪些想法可以画原型图并实施开发的真正操控者。
如果某一角色的工作内容太多了，该角色可扩至一个小组，由多名员工合力完成。“在传统公司，结构不会根据工作而改变，”杰森说，“很多公司试图通过既有组织架构强行消化某些工作任务，结果搞得一团糟。”
强调有机增长还会带来权力分配的附带好处。在全体共治模式下，员工在没有团队主管的情况下可独立行动，因为大多数人在特定领域都有决策权。而且由于所有事情都极其清晰，组织中的每个人都知道谁能对某件事情拍板。
“权力被分散得越广泛越好，这样就能让更多人做出更多决策以形成碰撞来推进工作更好地发展，”杰森解释称，“这种结构有利于工作的快速推进、创新和适时调整，不必再苦等各级领导签字，因为那可能需要花费几个星期甚至几个月。现在，我们可以聘请最佳人选并对他们做出的决定充分信任。每个人都可以做决定，他们是企业的主人之一。这一模式产生的积极作用远远超过某个人做了个错误决定造成的负面影响，因为即便决定有误，也能被快速修正。”
“全体共治模式与传统管理方式的区别是，当组织中有人在领导层、有人在基层时，总是在领导层的人找出压力，然后交给在基层的人去解决，”杰森说，“没有人考虑基层人员的压力、想法和现实问题。他们日复一日地解决着并非属于他们自己的压力，甚至于他们对这些压力并不理解。”
——文章节选自《First Round Review》 翻译/史翔宇
4.管理者如何做好部门绩效管理 篇四
一、绩效管理概述
(一）绩效的含义 最主要的观点有两种：
一是从工作结果的角度出发进行理解；
二是从工作行为的角度出发进行理解。
应当说，这两种理解都是有一定道理的，但是有都不很全面，因此我们主张应当从综合的角度出发来理解绩效的含义。
所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
理解这个含义，应当把握以下几点
1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。
2.绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用，例如员工的心情就不属于绩效，因为它与组织的目标没有直接的关系。由于组织的目标最终都会体现在各个职位上，因此与组织目标有关就直接表现为与职位的职责和目标有关。
3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。
例如，学生上课时的专心程度就不能直接作为绩效来使用，因为它很难被评价。
4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。这一点和招聘录用时的选拔评价是有区别的，选拔评价的重点是可能性，也就是说要评价员工是否能够做出绩效。
（二）.绩效的特点
一般来说，绩效具有以下三个主要的特点。
1.多因性。多因性就是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不是哪一个单一的因素就可以决定的，绩效和影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式加以表示：P=f(K,A,M,E)
在这个关系式中，P(performance)，就是绩效；K(knowledge)，就是知识，指与工作相关的知识；A(ability)，就是能力，指员工自身所具备的能力；M(motivation)，就是激励，指员工在工作过程中所受的激励；E(environment)，就是环境，指工作的设备、工作的场所等等。
2.多维性。多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。例如一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作以及纪律的遵守等等都是绩效的表现。因此，对员工的绩效必须从多方面进行考察。当然，不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。
3.变动性。变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。
（三）绩效管理定义：
是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。
为了达成绩效管理的目的，绩效管理的实施应当贯穿管理者的整个管理过程，在某种意义上，管理者的管理工作其实就是一个绩效管理的过程。绩效管理绝不是在绩效周期结束时对员工的绩效做出评价那么简单，而是要体现在管理者的日常工作中，成为一种经常性的工作，在绩效周期结束时对员工的绩效做出评价只是这一过程的一个总结。
二、对绩效管理的错误认识
1、绩效管理就是绩效考核
对于绩效管理，人们往往把它视同为绩效考核，认为绩效管理就是绩效考核，两者并没有什么区别。其实，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，最多只是一个核心的组成部分而已，代表不了绩效管理的全部内容。完整意义上的绩效管理是有绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。
2、绩效管理是人力资源部的事。
绩效管理虽然是人力资源管理的一项职能，但这绝不意味着绩效管理就完全是人力资源部门的责任。绩效管理的目的是用来发现员工工作过程中存在的问题和不足，通过对这些问题和不足的改进来改善员工的工作绩效，而对员工工作情况最为了解的正式员工所在部门的管理者，因此绩效管理是企业所有管理者的责任，只是大家的分工不同而已，在某种程度上甚至可以说绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。
3、绩效管理就是填表格
很多人都有这样的说法：“什么考核不考核的，不就是每月填几张表格吗！”这种说法首先是对绩效管理的认识不够，不知道绩效管理的最终目的是做什么；其次，是对绩效管理工作的不重视，说明从自身管理素质上需要有所提高。
4、绩效考核就是为了扣员工工资
有这样的认识，一方面可能说明企业的绩效管理工作做得有些偏颇，即可能只侧重了罚，而没有有力的奖励；另一方面，也说明企业对绩效管理后期的绩效反馈面谈做的不够好，没有真正与员工进行沟通。
5、绩效管理就是约束员工的大棒
有此想法的人至少认识到了绩效管理的某些作用，但认识太过片面。绩效管理虽然就是对员工绩效过程的约束和管理，但同时也是提高员工工作绩效的必不可少的环节。有此想法，只能说明对绩效管理的定义和流程不够了解。
三、绩效管理的目的 为有效地控制企业经济目标的实现过程，收集可以分析个人责任的信息。2 对员工劳动行为差异排序，为落实到每一位员工的激励措施提供依据。
3 通过共同参与绩效管理，推进管理者与被管理者相互沟通，彼此协作。4 在绩效管理活动中深化企业文化建设，谋求企业的可持续性发展。直白一点就是：通过对员工工作过程的控制，来发现员工的不足，进而进行辅导，从而提高员工绩效，最终实现组织目标。
四、绩效考核的主要原则 人人平等，可记录的事实与可比较的状态是唯一的评价依据。领导期望应当是清晰的、具体的、经双方共同确认后不会被单方修改的。3 过程应当公开，结果应当沟通，被考核人的意见应受到尊重，考核人的公正性应当得到监察。考核人要对被考核人完成指标做事前指导、事中支持、事后检查，不能“只认结果，不管过程”。
即：公平、公正、公开、客观原则
五、绩效管理的主要用途 1．为颁发奖金提供依据； 2．为提高工资待遇提供依据 3．为组织决定任用提供依据 4．具有强化培训的作用
六、绩效管理过程中的管理者应注意事项及管理者角色：
（一）绩效管理过程中的管理者应注意事项
1．管理者要建立“管理意识”：明白让下属有序地分担自己的工作；而不是仅仅身先士卒地干在头里来“榜样带动”。
2．管理者要学会“管理技术”：在工作的全过程中指导下属完成所分担的工作；而不仅仅是出现问题了再当“事后诸葛”。
3．管理者要善于“管理沟通”：知道如何争取员工的理解与支持，而不仅仅满足于“发号施令”。
（二）绩效管理过程中的管理者角色： 1．管理者应当是教练员
启发思路 判断正误 咨询技术
2．管理者应当是合作伙伴
解决难题 提供帮助 鼓舞士气 3．管理者应当是协调人
加强沟通
衔接工作关系
排解纠
七、绩效管理的流程:
制定绩效计划
绩效监控与辅导
绩效评估
绩效反馈面谈
绩效改进
（一）绩效（目标）计划的制定：
所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源（时间、金钱和能量），并且激发为达到目标而做的行动计划准备。
绩效（目标）计划的制定的注意事项：
为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：
1、员工制定，主管修订或主管制定，员工参与，但都需双方确认。
2、目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。
3、目标要有层次，即分清主次，即要有考核权重。
（二）绩效监控与辅导：
1、绩效监控与辅导
绩效监控与辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导与辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。
沟通的目的有两个：
一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠 5 正。
2、意义
对于主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，达到激励的目的；同时，主管可以掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。
对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能；同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标；以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。
最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。
3．绩效辅导应注意的事项：
注意关键环节 防患于未然 维护发展趋势 及时提醒
沟通
纠偏
（三）绩效评估（考核）：
绩效评估应注意的问题：
1.晕轮效应。这种错误就是指以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价，通俗地讲就是“一好遮百丑”。
2.逻辑错误。这种错误是指考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。例如，按照“口头表达能力强，那么公共关系能力就强”这种逻辑，根据员工的口头表达能力来对公共关系能力做出评价。
3.近期误差。这种错误是指以员工在近期的表现为根据而对整个绩效考核周 6 期的表现做出评价，例如考核周期为半年，员工只是在最近几周总提前上班，以前总是迟到，考核主体就根据最近的员工的出勤情况评为优秀。
4.首因效应。这种错误和近期误差正好相反，是指考核主体根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现做出评价。例如，员工在考核周期开始时非常努力地工作，绩效也非常好，即使他后来的绩效并不怎么好，上级还是根据开始的表现对他在整个考核周期的绩效做出了较高的评价。
5.对比效应，这种错误就是指考核主体将员工和自己进行对比，与自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。例如，一个作风比较严谨的上级对做事一丝不苟的员工评价比较高，而对不拘小节的员工评价比较低，尽管两个人实际绩效水平差不多。
6.溢出效应。这种错误就是指根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现做出评价。例如，生产线上的工人在考核周期前出了一次事故，在考核周期内他并没有出现问题，但是由于上次事故的影响，上级对他的绩效评价还是比较低。
7.宽大化倾向。这种错误就是指考核主体放宽考核的标准，给所有员工的考核结果都比较高。与此类似的错误还有严格化倾向和中心化倾向（趋中效应），前者指掌握的标准过严，给员工的考核结果比较低；后者对员工的考核结果比较集中，既不过高，也不过低。
（四）绩效反馈面谈：
有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的原因是可以促使绩效考评者认真对待考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核，否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。但是，在实际工作中，很多人力资源经理对绩效面谈工作却深感头疼，也没能有效地执行。很多时候，他们不知道如何将评估结果有效反馈给员工，因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上司争辩，不仅 7 预期中的目标不能达到，反而影响两者的关系，从而导致绩效评估工作仅仅能够发挥“监督业绩达成程度的控制机能”，而“培育个人成长和发展的反馈机能”往往被有意或无意地忽略了。
1． 绩效反馈面谈应注意的问题：
（1）绩效反馈应当及时。在绩效考核结束后，上级应当立即就绩效考核的结果向员工进行反馈。绩效反馈的目的是要指出员工在工作中存在的问题，从而有利于他们以后的工作中加以改进，如果反馈滞后的话，那么员工在下一个考核周期内还会出现同样的问题，这就达不到绩效管理的目的。
（2）绩效反馈要指出具体的问题。绩效反馈是为了让员工知道自己到底什么地方不足，因此反馈时不能只告诉员工绩效考核的结果，而是应当指出具体的问题。例如，反馈时不能只告诉员工“你的工作态度不好”，而应该告诉员工到底怎么不好，比如说“你的工作态度很不好，在这一个月内你迟到了10次，上周开会时讨论的材料你没提前读过”。
（3）绩效反馈要指出问题出现的原因。除了要指出员工的问题外，绩效反馈还应当和员工一起找出这些问题的原因并有针对性的制定出改进计划。
（4）绩效反馈不能针对人。在反馈过程中，针对的只能是员工的工作绩效，而不能是员工本人，这样容易伤害员工，造成抵触情绪，影响反馈的效果。例如，不能出现“你怎么这么笨”；“别人都能完成，你怎么不行”之类的话。
（5）注意绩效反馈时说话的技巧。由于绩效反馈是一种面谈，因此说话的技巧会影响反馈的效果。在进行反馈时，首先要消除员工的紧张情绪，建立起融洽的谈话气氛；其次。在反馈过程中，语气要平和，不能引起员工的反感；再次，要给员工说话的机会，允许他们解释，绩效反馈是一种沟通，不是在指责员工；最后，该结束的时候一定要结束，否则就是在浪费时间。
2．绩效反馈面谈准备工作
你要事前做好演练，针对每个员工的绩效考评结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工做特别澄清说明。8 只有每项内容都准备充分了，你才能更好地驾驭整个面谈的局面，使之朝着积极的方向发展，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。
（1）主管方面
①及时收集并填写好有关绩效考核的资料：
目标管理卡。当初与员工一起制定的绩效管理目标，可能是目标管理卡，也可能是绩效计划，这是你和员工共同的承诺，是你们共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效反馈，它依然是重要的信息来源。
职位说明书。职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件当然是绩效面谈的内容之一。员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施，那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。
绩效考评表。绩效考评是自不待说，你要把它拿出来等着员工签字认可呢！员工的绩效档案。所谓绩效档案，就是你平时的管理活动中，在跟踪员工绩效目标的时候发现和记录的内容，这些东西是你做出绩效评价的重要辅助资料，是重要的证据。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节，平时忙于事务，可能会无暇顾及收集这些资料，也有可能根本就忽视了这个环节。如果到现在还没有开始收集员工的绩效资料，没有为员工建立绩效档案的话，那你要开始做这个工作了，否则到时你无法向员工解释你的考评结论，员工也不会认可你的结论。
②安排好面谈计划
面谈方式可以是一对一的，也可以是一对多的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中，“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10～15分钟，若是月度考核，一月一次，则不少于30分钟；考核，则应多于1小时。地点应安排在安静且不受干扰的地方。
（2）员工方面
只有经理本人做准备是不行的，面谈是经理和员工两个人共同完成的工作，只有双方都做了充分地准备，面谈才有可能成功。所以，在面谈计划下发的同时 9 也要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，以使人心服口服，同时，要认真填好自我评估表，内容要客观真实，准确清晰。
3．了解有效绩效面谈的特征 ·具体的而非原则性的。
·注重员工的行为表现，而非其人格特质。要看结果，不要批判人格。·替被评估者考虑与设想。考虑面子、难度及干扰因素。
·强调被评估者可以努力改善的事情。如一个人的乡音太浓，往往不易更改，但一个人的不良习惯完全可以改掉。
·尽量寻求共识而非强制性地采取行动。
·分享经验与信息，少指导，少命令。分享成功经验，少指责。如：人家谁如何如何做，很成功，你试一下看！
·清晰明确的沟通。话要说到明处，一有问题就告知他，保持及时善意的沟通。
·讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指责评估者行为背后的动机，如：他迟到了，你就直接指出来，不要质疑他是不是要跳槽。
4．讲究面谈的方式方法（技巧）
下面几点是作为一个考核责任者在绩效考核面谈沟通中值得注意和特别重视的：
·坦诚相见，把绩效考核得分表拿给部属看，而不是藏起来。·给部属解释为何你会这样考核。
记住：部属的意见让你觉得考核确实有错，要乐于核实更改，而且不要怕承认错误。
·摘述要点。对重要的地方要重新强调。
·在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，10 而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了常识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。
·在指出员工缺点和不足时，要对事不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何如何不行之类的感性判断。
·要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。只要客观准确地描述了，员工自然就会意识到问题所在。所以，在这个时候不要对员工过多指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。
5．确定绩效改进计划
双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方，对下一阶段绩效重点和目标进行了计划。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成下期的考核指标和考核标准。
八、绩效管理可能引起的消极和积极心理。
（一）绩效管理可能引起的消极心理
沟通是绩效管理的症结 如果不能使企业监控目标自然融入个人追求，绩效管理便很难让员工愉快地主动接受； 如果不能使管理者在管理技术与职业道德上保证水准，评价标准、测量技术常常不被认可； 如果管理者者只是依据理性思考，而不顾及人的情感，其绩效报告必然是坏消息多于好消息，而坏消息是不受欢迎的； 如果绩效管理被舆论看成与企业既定观念不一致的“非正统的独出心 11 裁”，抵制便事在必然。
（二）绩效管理 可能诱发的积极心理 如果能使员工了解绩效管理是企业运转需要，学会淡化私人感情、排除个人偏见、形成良好习惯，“公事公办”地实施是可能的。
如果能使员工参与管理，在制定目标、设计测度等方面有充分的发言权；无疑会加深理解，大有助益。
如果能使绩效管理虑及实际情况与人情，在测度、评价时允许一定的灵活性，员工会拥护。
5.班主任如何对新生管理-班级管理 篇五
进入中职学校，我有幸担任了几届新生班主任的工作，经过锻炼和学习，我觉得受益匪浅，如饮甘饴。开阔了视野，增长了见识，也思考了很多。现针对新生的管理谈谈我的几点看法。
一建立详尽的学生档案，全面了解学生的整体情况。
在新生报到的第一天，请每位学生填写一份新生调查表。因为这是报到的第一天，学生对班主任不会有过多的提防，他们都把自己的真实的情况一览无遗的反映在班主任的调查表中，为今后的管理工作收集到了第一手真实的资料。如果班主任能在一个星期内叫出班里所有人的名字，学生们会从心里服从班主任的教导，因为他们认为班主任非常尊重他们。有特征的学生被人记住名字不会有特别的感觉，但是没有特征的学生如果被老师在短时间内记住，他会非常高兴，认为他自己也是与众不同，自信心会增强。面对自信很强的学生开展工作是一个非常愉快的开始，师生关系会在和谐中拉开序幕。
二明确班规，让班主任“有法可依”。
“没有规矩，不成方圆”。学生刚进入一个新学校，往往一切都是陌生的。新学校有新学校的各项规章制度。所以要尽快使学生了解、熟悉这些制度，并且落实到行动上，这是必须要做的一项工作。针对职业学校特点，班主任必须重视操行分的评分工作，作为评定学生期末品行的基础以及学生评优的首要条件。所有的规章制度在起始阶段对职业学校学生自我意识的发展起到了良好的“他律”效果，在班级中逐渐形成，开学初1-2月学规范，半学期成规范，一学期后成示范的理念。
三树立班级奋斗目标，重视新生的职业启蒙教育。
开学初按本班实际情况分出班级阶段性奋斗目标和学期总的奋斗目标，如第一个月可以定为“无人迟到”目标，第二个月定“班级卫生、宿舍卫生不扣分”目标等。全学期的目标可以定为争取“五星班级”。（班主任）职高生，绝大多数是因为中考分数上不了普高而上职校，他们入学分数较低，普遍带着无可奈何上职高的心态，甚至产生了读职高就是混日子的想法，许多同学对自己学习的专业及学习的目标既新奇又迷惘。针对这一情况，首先应对学生进行“爱行”教育，让他们了解本专业基本情况，了解本专业的就业情况以及毕业生的工作待遇等，使他们明确“道路在自己脚下”，“三百六十行，行行出状元”，为了更具说服力，还可以邀请在工作岗位上已做出成绩的同专业毕业生，给新生“传经送念”。
四选拔班干部，培养学生的主人翁意识。
班主任在军训期间要常深入班级，通过各种方法了解学生，细心发现干部人选，军训结束之后可以暂定班干部或者是竞争上岗。当然，对于职高学生来说，要挑出成绩领先，工作能力又强的学生确有些难。因为在初中阶段，这些学生几乎与“官”沾不上边，即使有也只不过是个小组长之类的“芝麻官”，他们有望“官”兴叹之感。因此让他们经过一段时间的试用后，由同学们再次评定，要让班干部有机会充当“班主任”的角色，如轮流当一周值周班长，相当于临时班主任，一周内全面管理班级事务，并在下一周早自习课上进行总结。每学期可以组织学生对班干部进行考核，根据“庸者下，平者撤，强者上”的原则重新调整。这样对每一位班干部来说，既有压力，又有动力，促使他们以身作则，并带领全班向文明班级努力。
五以身作则，做学生的表率。
加里宁说过：“教师必须好好检点自己，他应该感到自己的一举一动都处于最严格的监督下，世界上任何人也没有受着这种严格的监督。”因此教师的纪律可以简单地说：要求学生做到的，老师自己必须先做到；要求学生不做的，自己带头不做。孔子说：“其身正，不令而行。其身不正，虽令不从。”因此要求学生做到不迟到，不早退，不穿奇装异服，自己首先做好学生的表率，每天早自习前到达教室门口，看着学生的到达而亲眼目睹。久而久之，学生也就不敢再迟到了。要让班级工作进入正轨，这样做虽然很费时间，但在班级管理中可以起到事半功倍的效果。
6.如何加强班级管理 篇六
一、提高自身素质,为人师表
“打铁全凭自身硬”,要做好班级各项工作,就必须加强自身建设,班主任自身建设的关键是提高自身的素质,树立班主任的权威。这种权威不同于上下级之间形成的行政权力,而是班主任因知识丰富、能力超众、人格高尚而在学生心目中树立起使人信服的声誉和威望,它是做好班主任工作的无形资本。班主任,首先是教师,而教师是知识的传播者,是智慧的化身,这是班主任树立权威的前提。如果班主任能够通过他的智慧和才干在学生心目中树立起这种权威,就会达到“不令而行”的效果,否则学生是很难同他积极合作的。
二、选好班干部,完善班级管理
班干部是班主任的得力助手,培养好班干部,班主任就不会脱离学生,不会孤军作战。因此,刚开学,我就选有一定工作能力的学生担任班干部工作,然后对他们进行具体的分工,如班长的统领和协调检查;卫生委员的值日安排、检查;学习委员每天的早读、课外作业的收缴;体育委员的早操、升旗仪式、课间广播操检查;文艺委员的活动安排检查,让他们明确自己具体的职责,把班干部职责打印上墙,教给他们工作方法,指导并帮助他们开展工作。班主任可以利用班干部更多地同学生接触,多了解学生,在两周一次的班干部会议上,及时了解每个学生具体的情况。班干部工作有成绩时,我要及时地给予肯定和表扬;他们工作有失误时,要更细心地引导他们开展工作,及时纠正他们的错误,热情地帮助他们,鼓励他们克服缺点,树立他们的威信和信心。以表扬为主,尽量少批评他们,个别事情放手和放心让他们去做,信任他们,支持他们,逐步培养他们的工作能力。
三、对待学生公平公正、一视同仁
“公生正,廉生威”。要让学生信服,班主任处理事情必须公正合理,不能感情用事,不可歧视“差生”,偏袒优生。批评或表扬学生,一定要实事求是,不能因某学生学习成绩好就“一俊遮百丑”,某同学平时表现差就做好事也无名。对于犯错误的学生,不能因学生的家庭背景不同而采取轻重不同的处理方式。“学高为师,身正为范”,班主任应求真善美而不求名和利,还学校教育一片净土,不能让世俗气污染德育教育这块阵地。只有这样,学生才会树立正气,坚持正义。
四、做好后进生的转化工作
前苏联教育家马卡连科说:“用放大镜看学生的优点,用缩小镜看学生的缺点。”所以对待后进生我第一步就是“寻金”。每一个学生都有自己的优点,班主任要及时捕捉每一个学生的闪光点,虽然可能只是一个小小的闪光点,但很有可能通过这个小小的闪光点就可以挖掘出埋藏在学生心里的大金砖,也就是每次批评学生之前先列举他的优点,然后再批评他所犯的错误,使他乐于接受;第二步寻找“突破口”,根据学生的闪光点,找到学生所感兴趣的方面,再正确引导,和他一起探讨;第三步就是“提高”,在和后进生交朋友的基础上,帮助他提高自己,同时定期对后进生进步大的进行表扬,这样后进生就有了不断进步的动力,激励效果非常好。
五、协调与各科任教师的关系,发挥纽带作用
班主任要正确处理好与科任教师之间的关系,树立团队思想和责任意识。在与任课教师的交往中,我尊重他们的地位,尊重他们的意见,同时把他们当做班级的主人,视为自己的良伴、知己。凡事都主动地同任课教师协商,倾听、采纳他们的意见,慎重处理学生和任课教师的关系,在处理师生矛盾时,尽量避免激化矛盾。我平时还注意多教育学生,让学生懂礼貌,尊重老师的劳动,树立老师的威信,增进师生情谊,从而激发各学科任课教师上课的积极性,使各科成绩稳步提高,充分发挥班主任的纽带作用。
六、重视家访工作,发挥桥梁作用
家访工作是学校教育与家庭教育沟通的桥梁。家庭教育是学校教育的补充,家长是教师尤其是班主任的得力助手。班主任与学生家长的根本利益和愿望是一致的,都是为了把学生教好,使学生成才。班主任必须充分利用家庭教育的有利因素,避免或克服不利因素的影响,积极主动地争取和依靠家长配合学校教育学生,使学校教育和家庭教育趋于一致。这就需要班主任与家长积极沟通。因此,我将家访工作总结如下:(1)家访要有针对性。对成绩好、成绩差两个极端的学生要进行多次家访。(2)家访要及时。对违反纪律行为的学生,班主任要及时进行家访,与家长取得联系,及时沟通意见,共同教育学生。(3)家访要细致。对个性偏激或学习态度冷淡的学生进行家访时,班主任应细心地与学生沟通、交流,找到关键原因,鼓励学生,让学生树立自信心和自尊感。
总之,班级管理工作复杂而琐碎,我们必须不断总结经验,改进管理方法,同时不断提高自身的管理水平,从而成功地管理好班级。
摘要：班主任是全班学生的组织者、领导者和教育者。班主任工作是一门艺术,一个好的班主任能带出一班好学生,甚至影响学生的一生。作者主要从提高自身素质,为人师表;选好班干部,完善班级管理;对待学生公平公正、一视同仁;做好后进生的转化工作;协调与各科任教师的关系;重视家访工作等方面展开工作。
7.如何管理销售人员？ 篇七
打造绩效马达
BS公司对于前线营销负责人的主要考核指标有五项：分管区域实现销售回笼、销售价格考核，货款回笼考核、重大项目中标率和长期重点用户巩固率以及个人备用金(包括投际保证金)定额控制。
具体的实施方法是营销区域负责人的岗位工资按月平均发放、奖励工资与指标综合完成率挂钩，累计考核，年终总体考核。综合完成率高于100分的，每增一分，奖励工资增加1％；反之，综合完成指标低于100分，每低一分，扣奖励工资1％，综合完成指标低于70分，取消奖励工资。
公司也并不是将指标分配下去就万事大吉了，而是不断强化对于一线营销团队的管理：
首先，加强项目管理。要求各地办事处要做好项目信息的收集整理工作，建立重大项目库，有的放矢地对项目进行开发，公司营销部成立专门机构，对项目进行跟踪管理，开发责任明细到分管领导，项目经理，重点考核重大项目中标率，长期战略用户巩固率。最大限度的发挥组织协调职能，做到每一个重大项目的前期都要有详实的调研材料和科学的评估论证，以及配备专业队伍、实行项目承包责任制，启动项目开发资金和激励机制。出台政策鼓励重大项目异地合作，把市场运作手段搞活，不但要大大提高项目的中标率，而且要最大限度地发挥市场开发的经济效益。
其次，办事处主任逐渐向年薪制过渡，按办事处承包指标分档，要求办事处主任要对其办事处年销售回笼，在外货款规模，价格，办事处费用，队伍建设等工作承担负责，按年薪制模式进行考核，考核工资按综合指标完成情况考核发放，超额完成指标的进档升级后按同档年薪标准发放。
第三。加强办事处管理，要求办事处管理由办事处主任和营销部负起双重管理责任，办事处每周要向营销部提交详实的工作计划，项目计划，合同计划，回笼计划，项目计划要有实施步骤，价格分析，风险分析和提请公司重视的问题和需要公司解决的问题等内容(这些材料都要求以Email的形式提交，以便于查阅和汇总)。办事处主任要配合营销部做好办事处成员的考核考勤工作。
第四，不断改进在外货款考核方法，2005年从以前的“货款风险责任终生追偿制”过渡到“货款过错责任赔偿制”，办事处主任，销售员按一定比例对呆滞货款承担连带赔偿责任。
第五，对开发用户的成功率进行细化考核，对新开发的长期重点用户和一次性大用户，给予一定的奖励，对丢失老用户的销售员必须进行相应处罚。
这些方法看起来没有动人之处，似乎没有海尔的SST或“市场链”那么动听，但却深深地触动了每一位营销负责人。
将个人利益与目标绩效紧紧连在一起的机制就像一台释放能量的马达，就变成了威力无比的推动力，让考核变成了非常透明的仪器，使得前线人员非常清楚的明了自己所干的能够获得多少回报，其积极性，主动性像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或者抽出来。
销售“荣辱”榜
日本企业家土光敏夫说：“撑杆跳的横杆总是要不断往上升的，不能跳越它的人，就应尽快离开竞技场。”跑在前面的人总会有危机感，才能保持自己良好的竞技状态；而跑在后面的又想超越前面的人，只有更加努力，才能达到目的，稍有闪失，就可能会掉队。这句话用在Bs的营销管理机制上在恰当不过了。
每到年底，BS公司的数个排行榜不仅吸引了很多人的注意力，也使得不少人心中自豪激奋，更使不少人忐忑不安，还使不少人无颜以对。这个排行榜上将营销人员的各项指标完成情况按照完成程度进行排名，既有完成任务的光荣榜排名，也有没有完成任务的”倒数光荣榜”既有月度的排名，又有季度的排名，还有半年度的排名，还有累计排名，其中包括：回款额排名；合同额排名。还有比较详细的，如：销售实绩前30名销售员排名：30名销售员排名；倒数10名办事处排名；逾期货款前十五名i对外货款奖息前10名；对外扣息前10名；绩效考核平均得分奖罚排名……
这一排名让所有营销负责人的业绩透明于整个公司员工眼前，火药味道很浓。如果你在这个排名榜上连续排名靠后有什么感想?
BS公司的机制，不是你让他干什么，而是在机制里，他自己要干什么。销售政策鼓励多销售，把个人赚钱和公司赚钱捆绑在一起，从根本上做到了上下同欲。BS公司是“三干上销售”——干部，能干的，骨干都上销售。
技术人员做销售
优秀的基因往往是族群进化的核心要素。在很多制造企业中，一线从事营销的员工队伍往往是不懂得技术的纯粹市场营销人员，往往造成营销人员与技术人员，生产人员的不理解和矛盾。跑市场的人，不仅要懂市场，更须懂产品。
在BS公司，“技术人员跑销售”就成为其创新营销思路的一道亮丽风景。公司营销部将原商务技术处更名为市场开发处，把单纯的商务技术服务职能转化为主动参与市场开发的职能，形成了强大的销售工程师队伍。
如今，BS已经有300多名生产技术骨干在干营销员，就连集团营销工作的负责人最初也是技术开发的负责人，手上有多项技术专利。他们不仅对产品性能，功用了然于心，在什么环境用什么产品，会出现什么情况，都能给客户以详细解答，甚而能够根据客户需要设计图纸，最大限度地争取到客户。在一次参加某钢铁集团电缆的国际招投标中，当别的企业营销人员忙着公关的时候，BS人则对该集团电缆项目进行技术研究，对环境要求，技术指标、各类技术参数等了如指掌。在竞标陈述时，BS人提供的一些数据，使该集团的技术负责人大为惊讶，最终Bs当然地得到了该集团抛出的“绣球”。从此。该钢铁集团将Bs列入长期供货单位，授予BS“优秀供货商”的称号，每年的供货值达1亿多元。
几年来，BS对营销思路又进行升级。领导层发现，普通技术人员往往容易拘泥于细节，细节又会影响谈判大局。BS意识到全面提升营销员的综合素质势在必行。于是，他们又提出了“专家营销”的新概念，“外语，电脑，开车”成为营销员必会的三大基本技能。