公司内部人才选拔标准

公司内部人才选拔标准（5篇）

1.公司内部人才选拔标准 篇一

浅谈IT行业的人才招聘与内部选拔

易 立

【摘要】人才招聘是企业人力资源管理的基础，是人力资源其他工作（绩效、培训、薪酬激励等）开展的重要前提。本文是基于IT行业的人才招聘出发，结合案例分析不同背景IT人员在招聘过程中遇到的问题以及对IT行业人才招聘与内部选拔的技巧和策略。

【关键词】IT企业人才招聘 内部选拔

IT是Information Technology 的简称，即信息技术。IT企业是主要负责开发和运用信息技术的企业。如今随着经济、技术的高速发展，IT行业也竞争激烈，IT企业只能依靠高速的运营效率和销售规模致胜，依据不同的客户群需求，IT产品可分为海量的消费类产品、增值服务产品。IT产品的开发风险高，其更新换代的速度很快。人才是IT产业的核心资源，当前IT人才存在的问题主要表现在一是教育培训体系难以适应行业快速发展的市场需求；二是人才结构问题，高端IT产业与复合型人才极其匮乏；三是区域分布高度集中。人才招聘在IT企业的整个人力资源管理中尤其显得至关重要。

人才招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘环境的分析是人才招聘管理的基础。招聘环境分为外部环境和内部环境。市场环境的变化决定了产品服务的变化从而对劳动力需求发生了变化，而劳动力市场的分析能考察到劳动力数量和素质的构成，为人才招聘的开展提供外部环境基础。企业的内部环境如企业的生命周期、战略规划、财务预算、组织文化管理风格等也决定了人才招聘的战略阶段。企业里人才招聘的需求并不是随意决定和凭空想象的，招聘的需求来源于组织人力资源的自然减员，业务量的变化使得现有人员无法满足需要，以及现有人力资源配置不合理。因此企业的人才招聘只有充分考虑了招聘的环境和招聘需求后才能更好开展人才招聘工作。

人才招聘分为外部招聘和内部选拔。内部选拔是指对企业内部员工按其具备的胜任力进行合理的岗位配置。这种方式的特点是费用极少，能极大提高员工士气，申请者对公司相当了解，适应公司的文化和管理，能较快进入工作状态；而且可以在内部培养出一人多能的复合型人才。在企业中，内部选拔是经常发生的，当一个岗位需要招聘时，管理人员首先想到的是内部选拔是否能解决该问题。但内部选拔也存在一定的缺点，不易吸收优秀人才，不易吸收优秀文化，不利于创新，有可能使企业缺少活力。因此，企业的人才招聘途径不能单一，既有外部招聘如：媒体招聘、网络招聘、猎头招聘、校园招聘等也有内部选拔招聘相结合，才能找到适合企业需求和发展的优秀人才。

一、IT企业招聘过程中常见的问题

不同职位需要不同特点的员工。根据职位特点选择适合的员工是人力资源管理的关键。然而在选择合适的员工的人才招聘与内部选拔中会遇到很多问题，如招聘信息不对称、前期工作准备不足、缺乏人力资源规划、招聘过程不合理、面试不合理等，以下将针对IT企业里特有的常见的问题进行分析：

1、盲目招聘IT应届毕业生。

很多IT企业觉得应届毕业生相对比较低廉、肯干，招聘大量的应届毕业生会节约人力资本；甚至在招聘IT应届毕业生时，只看中毕业生的学业成绩是否优秀，而忽视了毕业生的品质、素养、沟通能力和职业发展潜力。应届毕业生在迈出校园走向社会的初期对工作对职业是很迷茫的，尤其做IT的毕业生，在校园里只接触了书本、试验和计算机，而真正参加工作后虽然从事的也是IT方面的技术工作，但这些信息技术项目是需要团队合作完成，不是仅限于跟书本和技术知识打交道，还需要与团队人员进行沟通交流，碰撞出火花才能更好预知和处理工作中的困难。有的IT企业在招聘应届毕业生时，只关心学生在学校的成绩，认为只要成绩优秀的学生，在工作中也会表现出色，事实并非如此。有些成绩优秀的学生也仅仅是成绩优秀，他可能缺乏良好的沟通能力，喜欢独立孤行，在工作中遇到问题不善于请教，与同事的合作中也缺乏积极态度，最终影响企业的工作效率。有些IT企业抱着以低廉的人力成本为目的招聘大量的应届毕业生做基础性工作，但企业却没有给这些应届毕业生很好的职业规划和目标，致使应届毕业生在短时间内出现大量流失，加重了招聘的压力和增加了招聘的成本。

2、忽略跳槽人员的应聘动机，忽视应聘者的价值观。

有工作经验的IT人员在跳槽的过程中，大部分会依然在职的情况下去投递简历和寻找新的工作。但每位求职者的应聘动机不会仅限于为了提高自己的能力、或为了实现自己的价值、或为了寻找更好的平台。有些求职者在求职过程中，不会过多了解该公司的发展情况，未来的发展方向，和与本职位有关的工作潜力等，仅仅对企业的薪酬福利感兴趣。而企业为了吸引这类人才，只要他的能力达到职位要求，不惜不断提高待遇以吸引人才。致使这些IT人才一旦接到新的邀请，就会继续跳槽。IT人才在人力资源市场里的薪酬较高，尤其资深的IT人才更是难求。可如果这样的应聘者不认同你的企业文化和经营理念，不关心企业的发展，对企业没有3-5年的共同发展的规划，只因薪酬的高低决定是否跳槽，对企业的人

才招聘非常危险。企业文化和员工价值观的融合是企业不断发展的原动力。充分发挥企业文化的作用必然要求企业在招聘的过程中重视应聘者的内在的价值观。

如果企业所招聘的新员工与企业的文化或公司的价值观不符合、不接近的话，哪怕其在某一专业领域是个人才，招聘的结果都是失败的。只有认同企业文化价值观的员工，才可能成为公司忠实的员工。美国通用电气公司前CEO韦尔奇在招聘员工时非常重视价值观考察。正如他所说的“我的成功在很大程度上取决于我所招募的员工，是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切。GE作为一个世界级的企业，首先在于它是一个汇集了具有良好价值观和全心投入、满腔热情的人的公司”。

3、IT人才的面试考核单一。

有的IT企业在面试IT人才时，初试让应聘者做1小时左右的IT技术笔试题，复试时与应聘者谈薪资，双方达成一致后，就录取了。这种单一的面试方法体现出企业只重视技能而忽视应聘者综合职业素质。录取的人员会存在技能很高，但人格不健全，或职业素养不够，或价值观扭曲等，最终导致人才的不匹配和招聘的失败。

人员招聘的关键是人员测评。考察应聘者是否符合企业制定的员工标准，必须把握应聘者的能力和素质的个体特征。IT的人才招聘不仅仅考察技术能力，还需要考察创新能力、解决问题的能力、沟通的能力、团队合作的能力，和抗压力的能力等。只有全方位有针对性地考察IT人员的技能和素养，深入分析IT人员的资质结构和资质特点，是提高人员甄选质量的保证。

4、内部选拔缺失标准和公平。

有的企业在内部选拔人才时容易受到主导者的主观偏见的影响，主导者把眼光仅盯在围绕自己转的几个人身上，而没有在全企业、各层次科学的考察和鉴别人才。有的对员工过于了解而对他们求全责备，有的用一个固定的模式太套人才，唯才是举。

松下电器（中国）公司人事总务部副部长王晓维说：如果有职位空缺的话，我们首先采用内部招聘，然后才考虑外部招聘，迄今为止，我们有50%以上的职位是内部招聘成功的。大公司的信息平台都很发达，全国各地所有的分支机构都可以看到岗位的空缺情况，如果有岗位有需求的话，我们会面对所有人公开这个岗位的条件，比如工作年限、经验值等，这跟对外招聘的概念一样。

二、IT行业人才招聘与内部选拔的策略和技巧

1、校园招聘的技巧

很多的企业进行校园招聘都是想找到最优秀的人才，而不是选择最适合的人选。企业应

该根据自身的实际情况，结合岗位的技术含量、用人成本以及所能提供的发展空间来选择合适的人才、制定招聘人才的标准。IT企业除了了解毕业生的知识水平，还需看重毕业生的就业观念和就业心态，许多大学生都是独生子女，要避免招聘承受能力差，责任心不强，缺乏清晰的职业规划的毕业生。通过在招聘现场和面试现场的不断沟通和洽谈，深入了解毕业生的思想和理念。才能全面地把握人才。

2、人才吸引策略

一味以高薪酬高福利去吸引人才不是长久之计，既增加了企业人力资源的成本，也导致内部员工的不平衡。建立健全企业特有的人才吸引机制，需要从软件条件和硬件条件出发。软件条件诸如：良好的企业文化氛围，全员积极的工作心态，健全和公平的晋升政策，长期和清晰的企业发展规划，较好的人才激励政策等；硬件条件有：舒适的工作环境，先进的工作设备和试验设备，丰富的员工生活。IT人才在工作中，脑力劳动强度大，压力大，需要企业真正做到以人为本的态度去关心IT人员的工作和生活。因此在招聘的过程中，把企业的文化理念、企业的价值观、企业的经营理念等更好地诠释给应聘者，让应聘者能全面了解企业，作出正确的选择。

3、综合职业素养考核的重要性

职业素养是指职业内在的规范和要求,是在职业过程中表现出来的综合品质，包含职业道德、职业技能、职业行为、职业作风和职业意识等方面。一个人要是缺乏良好的职业素质，那么就不可能取得什么突出的工作成绩；而一个团队，要是没有一支职业素质过硬的员工队伍，就不可能在激烈的市场竞争中占有一席之地。

在人才招聘选拔的过程中，也要重视综合职业素养的考核。IT企业的人才招聘中，职业素养的考核也应具有针对性和特殊性。首先全面分析企业的IT岗位所需要的人才岗位胜任模型，挑出权重较大的职业素养指标进行分析、定标准、出测试题，在人员招聘的过程中可以通过面谈、笔试、结构化面试、文件筐等形式对人员职业素养进行考核。较普遍的IT人才的综合素养有：创新能力、抗压能力、学习能力、团队合作能力、逻辑分析能力以及清晰的职业规划。对设定的这些指标可以通过心理学、沙盘演练、游戏问答、文件筐等方式出题。给人才的招聘选拔提供重要参考。

4、内部选拔的技巧

内部选拔应遵循几点原则：1）、公开、公平、公正2）、任人唯贤；3）、有利于调动大部分员工的积极性；4）、有利于提高生产率。在以上原则基础上做好内部选拔的工作：

（一）建立内部晋升岗位的评估模型；

1）采用访谈法进行需求分析；

2）深入分析待聘岗位的素质模型；

3）根据工作分析，设计评价工具及实施方法。

(二)实施内部选拔的相关测评；

1）根据评估模型，综合类别测评技术实施评估；

2）确定标准化测试，包括基本潜能测验、基本常规、个性测验、岗位核心能力测验；评价中心，主要形式有无领导小组讨论、行为事件面谈、公文处理、案例分析；

3）评估材料做制定调整设计；特殊岗位，可设计活动测验法评估被试者。

(三)选拔结果阐述。

1）反馈给人力资源总监和人力资源经理选拔结果；

2）反馈给业务经理用人计划；

3）反馈给被测评本人，并解释测试结果及疑惑，缓释压力并给出提升空间建议。

三、结论

成功的人才招聘，可以吸引优秀的人才，使更多的人了解企业。通过招聘工作，企业可以扩大知名度；有效地提高单位人力资源的素质，为企业的发展打下了良好的基础；有效的招聘录用在使企业得到了适合人员同时，也为企业人员的稳定打下了良好的基础，减少了企业因人员流动频繁而带来的损失。规范的人才招聘，为人力资源的管理工作开辟了坚实的道路，为人才的培养、激励、晋升提供优良的资源。作为人力资源管理者也是从人才招聘工作开始不断提升锻炼自己的工作能力，选对人才能育对人，才能会用人，才能留住人。

2.公司内部人才选拔标准 篇二

“考试只是选拔的过程, 高级的人才、好的人才是通过教育培养出来的, 而不仅仅是通过考试检验出来的, 这是个观念问题, 也是个方法论问题。怎么样改革教育, 是今后几十年当中全社会相关行业需要携手解决的问题。”在6月6日举行的2012年英特尔行业策略沟通会上, 当提及教育体质改革时, 英特尔 (中国) 有限公司行业合作与解决方案部中国区总监凌琦先生如是说。他认为, 今天中国的教育方式正在发生转变, 我国学生在读写算方面的能力远远超过了全球普通的中小学生, 但解决问题的能力、思维的能力、合作能力、以及对于新技术和知识的自主学习能力却被大大忽视, 这些是通过考试包括高考无法检测的, 应试多少年来被认为是学生学习的目的, 是检验人才的唯一工具。随着新的教育理念和政策的陆续出台, 以“教”为主的时代正在走向以“学”为主的新纪元, 在这个过渡时期, 信息技术的引入、以及教育模式的创新正在为教育变革起到不可忽视的作用。目前, 中国有超过2.2亿在校学生, 中、小学生占一半以上, 素质教育亟待实现, 教育改革正在稳步进行, 一切都将从他们身上启步。面对国内巨大的教育行业需求, 基于领先的计算、网络技术, 凭借多年来在教育模式创新方面的长期积累, 英特尔公司将教育行业定位为其2012年的重点支持领域, 并将继续与教育部门进行合作, 针对教育改革继续倡导以英特尔?一对一数字化学习为主的先进的教学解决方案及教育模式, 与合作伙伴一道为推动中国教育变革和发展持续做出努力。

“英特尔长期以来一直推行一对一数字化教育模式, 旨在通过数字化的手段, 使学生拥有更多的自主学习机会, 即实现所谓的‘泛在学习’。这种模式以学生为中心, 使其可以通过技术的手段来充分利用周边环境中所有可用的学习资源。”英特尔中国区行业合作与解决方案部教育行业经理谢静女士表示, “目前, 全球已经有700万学生受益于英特尔学习系列解决方案, 全国已有近1000所中小学部署了或正在部署一对一数字化学习 (电子书包) 项目, 越来越多的教师和学生正在接受并开始尝试这一新兴的教学模式。”

英特尔全球新兴市场合作部教育市场经理沈春华女士也指出:“英特尔作为一家技术公司, 希望能够通过一系列的技术手段协助政府, 使教学资源的公平分配得到实现。通过技术手段提供可能的平台, 建立远程教育设施, 使优秀教育资源的分享通过云平台来实现。同时, 英特尔R一对一数字化学习本身就是实现教育资源公平分享的一种有效方式, 当前不少二线城市以及相对偏远地区已经部署了这种解决方案, 相信它可以有力地帮助政府更好地完成这个目标。”

3.公司内部人才选拔标准 篇三

一、驻外子公司经理人的选拔

跨国企业在选拔驻外子公司经理人时有三种途径可选择：一是由本国外派。二是从东道国当地选拔。三是从第三国中选拔。三种途径都有其利弊的存在。

1.由本国外派经理人的利与弊

由本国外派经理人，有利于母公司与海外子公司的沟通与控制；有利于保守商业秘密，保护企业的专有技术；维护母公司的利益，降低经营风险。本国派出的经理熟悉母国公司的情况，熟悉母国公司的政策、习惯做法及人事状况；母国人员一般更能理解整个公司的全球战略。但是也有不利的一面：母公司的经理人员不熟悉东道国的环境，与东道国有文化、宗教、观念上的差异，与员工的沟通受到影响；母公司的管理方式可能不适应东道国企业，易产生矛盾，需要较长时间的磨合期。另外成本高。因为派遣一名管理者携带家属去国外，每年所花费的费用大约是他其本工资的3倍左右。

2.从东道国中选用经理人的利与弊

从东道国中选用经理人，由于当地人员对本国商业结构、法律、人们的习惯很熟悉，可避免因文化差异造成的经营管理方面的问题和人际沟通障碍，有利于与东道国政府、商业、银行、税务等部门沟通；熟悉当地的经营环境，减少决策失误；符合东道同政府雇员本地化的政策；可以大大降低费用：一方面是降低或免除了外派人员培训和驻外津贴等费用；另一方面可使公司利用一些东道国较低的工资水平的优势，如果公司的工资标准高于当地工资标准又可以吸引高质量人才。但是，东道国的经理人员会对母公司的全球战略缺乏了解和认识，对公司全球一体化的战略实施造成困难；不利于与母子公司的沟通及母公司对于子公司的控制。

3.选择第三国公民担任海外子公司经理人的利与弊

选择第三国公民担任海外子公司经理人，由于国际职业化的经理人一般都具有良好的专业技术素质和国际化经营管理经验；比较中立，不易卷入东道国的民族，宗教矛盾之中。但是，若东道国有本地雇员，则易引起排斥态度；选用第三国的管理人员，他们的工资都很高，这会使本国与东道国的管理人员产生不满。

二、选派子公司经理人的策略

经过对以上三种选择途径的利弊分析，西方国家的学者认为，跨国企业选聘经理人员应根据企业国际化经营的不同发展阶段来制定人事政策：

1.跨国企业国内生产国外销售阶段

这时企业以产品出口为主，了解和掌握东道国的市场信息、营销方式极为重要。聘用东道国人员有利于市场营销。

2.国外生产就地销售阶段

国际企业开始把生产转向海外，由于东道国企业缺乏专门的管理人才与经验，一般会选聘母公司人员或第三国公民担任子公司的经理。随生产技术的成熟和标准化，模仿生产的企业也相继出现，市场竞争激烈，这时，母公司派往子公司的经理人员比例要有所提高。当产品进入成熟期，为提高市场占有率、降低成本，考虑东道国经济政策环境，这时要提高东道国公民任经理人员的比重。

3.全球化生产与销售

国际企业此时在海外的子公司或合营企业一般都具有相当规模。一方面，母公司为加强全球一体化战略，会强化管理，多聘用母公司公民或第三国公民担任子公司的总经理；另一方面，合营企业有一定的合营期限，续期需要取得东道国政府的支持与合营他方的同意，为防止经营风险和再谈判的需要，母公司会再次提高东道国公民任经理人员的比重。

三、选拔驻外子公司经理人的标准

1.从母国外派子公司经理人的标准

由于驻外经理人所处的管理环境与在国内企业有着不同。这就决定了对外派子公司经理人的选拔有着特殊的标准：

(1)要有实施母公司制定的经营战略及适应东道国国家方针政策的能力。 母公司的高层管理人员是国际战略和全球战略的制定者，而子公司是经理则是战略的实施者。实施战略对子公司的经理来说要求更高。战略只是一种根据竞争对手制定的中长期发展规划。在制定战略时，有许多因素并没有考虑在内，而且也不可能准确预测出各种因素的变化。这就需要子公司经理在实施战略时能够对各种突然出现的偶然事件或事先没有考虑到的变化做出准确判断和及时反应。

(2)要有跨文化管理的能力。文化差异引起的冲突已成为驻外子公司经理们所必须要面对的问题。因此，驻外子公司的经理的跨文化管理的能力成为考核驻外子公司经理能否胜任的重要指标。具体而言，驻外子公司经理在跨文化管理中应具备如下的能力要求：

①对异国文化的敏感性与适应能力。任何国家和民族都有自己独具特色的文化，在一种文化背景下极为普通的产品、技术、设备、工艺流程，以及价值取向和行为方式，对另一种文化而言可能就是一种变革。作为外派子公司的经理人，对于这种文化上的差导，甚至是极其细微的差异，都应有十分敏感的反应，具备理解处于不同文化的人们的思维和行为的能力，尽量减少跨文化交流中普遍存在的文化偏见等问题。经调查发现，对异国人民的观点及政治情况持有固执和不敏感的态度，常常是引起海外经理经营失败的重要原因。海外经理不仅应该对异国文化的差异有清醒的认识，而且还必须有足够的调节能力，适应这种差异，即能在短时间内适应东道国的生活方式和行为准则。

②语言与交际能力。海外子公司的经理与某些工程技术人员不同，他们为了与来自不同文化背后景的人们建立起良好的关系，发现经营中产问题，开发和利用当地的人力资源，开拓公司在东道国的业务活动，占领当地市场，就必须具备学习并掌握当地语言的愿意及能力。同时，还必须善于与东道国的各种组织和人打交道，必须懂得如何向东道国的工商界人士、政府官员宣传本公司的宗旨和观念，其目的是取得东道国各方面的理解、信任和支持。他们必须精于各种谈判，尤其是与东道国政府有关部门的谈判，以使子公司在东道国获得优惠的待遇。

③多元文化的融合能力。首先要重视文化分析，了解文化差异，在此基础上有针对性地进行跨文化培训。目的是使员工具备文化敏感性与跨文化沟通的技能，从而推动相互之间的理解与合作。还要在跨国企业员工在达到文化共识的基础上，建立起企业自己的文化——企业文化。通过企业文化使员工形成共同的价值观，这种共同的价值观统一了不同文化员工的思维与行为方式，引导员工向着企业共同的目标努力，以促进企业形成较强的凝聚力，消除多元文化的矛盾与冲突，实现文化的交流与融合。同时，强有力的企业文化还有支持员工满足自我实现愿望和树立企业对外形象的功能，进而可以促进员工对企业归属感的形成。

④适应能力。外派经理人的适应能力，不但包括本人对新岗位、东道国政策等的适应能力，也包括其家属在东道国的适应能力。

对新岗位的适应能力。调往国外的经理，要在一个已经习惯了的文化环境大不相同的新岗位中重新建立工作关系。因此，在制定政策、发布指令或接受指令及日常的管理方面，都要考虑在不同的背景语言、态度或价值观的当地人的合作，以适应陌生环境下的技术与管理技巧，适应陌生的且比国内更为复杂的管理环境。

家属在东道国生活的适应能力。曾经有人对约2000名被派往国外工作的跨国公司人进行调查，其中有20%是美国人。结果表明，男性职员对派往国外工作是否满意，主要取决于他妻子是否适应国外的生活。在美国人当中，把妻子的满意度列为最重要的因素。例如，如果一位派往国外工作的经理的夫人不会讲当地语言，则社会联系可能会大大减少。又因一些驻外子公司经理人员的家庭主妇雇有几个佣人，这在一定程度上免除了家庭主妇的家务负担，其自由支配的时间很多，从而有可能产生烦闷、酗酒和高消费等反常现象。这种家庭中出现的问题会影响经理们的工作情绪产生影响，从而会影响到工作。

(3)要有与不同国家管理人员配合工作的能力。驻外子公司经理要与来自东道国及其他国家的管理人员一同工作，能否与他们有效的配合，是决定子公司经营成败的一个重要因素。一些管理人员只负责某一项生产经营活动，另一些管理人员负责另一些生产经营活动。这就需要驻外子公司经理人员要具备团队精神和相互协助、相互配合的能力。

(4)要有较强的责任心和使命感。作为国际企业的海外经理人，在国外独立地负责子公司的工作，必须全心全意的为总公司服务具备高度的责任心和使命感，根据新环境和新形势要求，灵活地对待和处理因环境差异而带来的经营管理问题。

(5)要有较强的奉献精神。在异国社会文化环境中工作和生活，要面临界许多问题和困难，如与家人离别的痛苦，子女上学问题，都会影响工作热情和积极性。如果没有较强的对公司的奉献精神，是很难胜任的。

2.从东道选拔子公司经理人的标准

从东道国选择子公司的经理人与在母国选拔经理人有着不同的标准。因为他们熟悉本国的国情和文化，因此，在与本国员工沟通时就会减少许多因文化差异引起的障碍。而对从东道选择子公司经理人有着特殊的标准：

(1)要有对母公司制定的经营战略的理解能力。对于母公司制定的国际战略和全球战略要有充分的理解，并且能够根据总部的意图进行有效的实施。还要知道母国公司的管理风格和经营理念，这对于跨国企业实施国际一体化管理战略十分有利。

(2)要有较强的与母公司的沟通能力。从东道国选拔的经理要能够使用母国公司所在国的语言，在语言沟通上不存在障碍。有较强的沟通意识，能够及时地将子公司的情况及时的向母公司进行反馈，不断得到母公司的指导，及时调整在管理中与母公司的要求存在的偏差。

(3)要有较强的忠诚度。从东道国选拔的经理要保守所在企业的商业秘密，保护企业的专有技术；维护所在企业的利益，对所在企业有较强的忠诚度。

3.从第三国选拔子公司经理人的标准

从第三国选择子公司经理人除了具备从母公司外派经理人和从东道国选拔经理人的标准外，还要具备特殊的标准：

(1)熟悉母公司所在国与东道国的文化。从第三国选择子公司经理人不但要熟悉母公司所在国的文化，还要熟悉东道国的文化，只有这样才能在管理中，一方面能够充分领会母公司的经营方针和发展战略，另一方面还要能够减少在管理因文化差异中存在的矛盾的冲突。

(2)会使用母公司所在国与东道国的语言。从第三国选择子公司经理人实际上扮演着三种身份：母公司的雇员；子公司的经理;母公司与东道国员工的中介人。由于特殊和身份，这就要求从第三国选择子公司经理人不但要会使用母公司所在国的语言，与母公司进行联系，还要会使用东道国的语言，与员工进行沟通。

(3)要有高度的责任感和与东道国员工情感沟通的能力。由于从第三国选择子公司经理人的特殊身份，常常会引起东道国员工的不信任。认为它是第三者，即不会全身心的为母公司尽职尽责，也不会为员工尽心尽力。因此，在情感上会存在隔阂。这就要求作为第三国的经理人，要能够充分认识到自己身份的特殊性，要有与东道国员工情感沟通的能力。

4.公司内部形象标准 篇四

包括入口形象墙、公司文化墙、各部门标识、部门内部规范、员工名片及对外名称、展厅设

计、LOGO在公司的标准运用、员工着装等；

1、入口形象墙：

劣势：整体造型过于简单，不够气派，不能够凸显公司强大的实力，材料运用过于节省；

整合：入口形象墙要产生让人一进公司大门顿觉公司实力强大，有档次，有依附感，员

工在这上班有面子，经销商感到公司可依附；另外一定要有接待员。

2、各部门标识：

劣势：现有标识过于简单、传统，贴于门的中央，像极10年前各国企单位的做法。

整合：可采用新型材料、贴于门的上方一侧，即简洁大方，还易于识别。

3、部门职责规范：

各部门内部一定规范、包括桌椅、办公用品、及摆设等。

4、名片：

名片及公司脸面，设计要简约大方，不做作。名片上的员工名称可采用员工本人姓名及

英文名称相结合的形式（注释：现在的父母多以70、80后为主，在我们中学英文课本中

所涉及到的英文名称如：TOM、LILY、LILEI等，是永远抹不去的记忆，我们员工可采

用此法起英文名称，即国际化又有回忆感。）。

5、展厅设计：

劣势：

1、颜色运用上：亮色偏多，在内长待让人眼球发胀，在陈列上有抢衣衣物的势头，整

体缺乏重颜色，压不住场面。

2、结构上：顶部颜色比较沉重，缺乏亮点支持。中岛货架过于传统。画面背景过于单

调。

整合：

6、LOGO运用：

LOGO即通常所讲的标识，作为企业LOGO运用一定要规范、正规，能体现一个企业的实力

7、员工着装：

员工着装一定要统一。作为以招商展示为主的企业性质（像地产公司、电视购物企业、电信、移动、银行等），员工着装首先要统一，其次佩戴要整齐，能凸显公司的标准化管

5.公司内部人才选拔标准 篇五

深圳国泰

●薪资待遇：无底薪，提成50％。还有一些细节没定，提成不过700，就拿700（有可能要改）。

●培训：无

●试用期：无

●合同：签代理合同

●考核指标：无

●流动性：少

●服务：基本没有;

●营销模式：靠自己

其它的很多没定，但个可以长期提佣

光大证券上海营业部

月薪：800（见习）

指标：有效户,资产，佣金都有具体的要求

提成：14％第二年以后变为7％

福利待遇：无，无工资单，无补贴，转正后可能有综合保险

扣税：20％，无论你多少钱都扣这么多（老觉得他们扣税有问题）

风险金：每个月的20％（据说是每年年头发的）指标：有效

完善光大的制度，现在的待遇是分级制，见习的是2000，无提成，但要完成每月5户的有效户的业绩，不完成扣钱，最长考核期限六个月，到时考核不合格的pass，不过光大一般来讲不太会主动裁人，只要用心做还是可以继续见习，不过最多也再六个月 初级渠道客户经理，底薪800，提成净佣金的14%,第二年变7%，扣20%的税 高级渠道经理，底薪1200，提成一样，扣税一样

资深渠道经理，底薪1500，提成一样，扣税一样

中级客户经理，底薪2000，提成变为5%

资深客户经理，底薪2500，提成为5%

客户经理是公司的正式员工，渠道经理达到高级以上可以转正式员工。

现在有一个系数，范围为0.7-1.5，就是你的月工资最终拿到手的是（底薪+提成）*系数。一般的客户经理的系数在1以下。现在基本拿到手的也就2000以下的钱

不是公司正式员工的，统统不交任何保险，包括外来人员综合保险。

招商证券

1000元无责任底薪+12%抽成（需要缴纳15%的个税和5%的营业税）

考核标准：3个月有效户12户。没达到标准的直接开除。有效户标准，由刚开始的交易一笔到交易量1万到现在的交易量5万

培训：断断续续，几个月呼之欲出一次。

福利：无

保险：由客户经理自己全额缴纳

东兴证券

900底薪+300补贴+12%抽成+每户60元奖励

中银证券深圳

1、试用期开始签订劳动合同。

2、底薪1000-1200（以上为责任底薪，因为有浮动底薪机制20%以上客户经理可到1800，40%以上客户经理可到1500）。_

3、提成第一年会拿到36%左右，第二年第三年递减，最后到20%左右。

4、有开户奖100元/有效户，有交通补助20-40元/户。

5、有合规奖金，按收入的10%计发（不是扣自己的钱哦）。

大致有印象的就这些，氛围不错，加上有网点等优势，属不可多得

安信佛山，无责任底薪800---1800，看有效户而定，提成20%——25%有保险

国信证券

1500

试用每天10块餐补 转正20 上3险 开户柜台交55 有效的 公司在60的基础上扣完20%税的基础上 返给你48 空户自己认头 推广垃圾金色阳光 每月必须签一个

提成最底3% 完成不了金色阳光 提成降2% 也就是说 提成最底1% 每月最底开10个户以上 这个没有明确指示 区域经理太黑 调佣交钱 新开户1.5 调1 交30

0.8交50 0.6交100

长城证券沈阳营业部:

净佣金返点:无底薪1000--3000返30%,3000--10000返40%------最高返70%

开户奖:50---300

元

联合证券上海的吧

资产500万以下无底薪

资产500万以上每个月有1000块的底薪

团队长是1200块的底薪

再往上,资产1000万以上底薪就更多

资产800万以上签劳动合同,加三金,算外勤系列员工,提成比例

资产不到800万的签代理合同,提成比例:20%-45%

佣金在0.8‰下的只提10%

考核:300万以下无考核指标

300万-500万每个月开1个有效户(1万元)

500万-800万2个

往上则更多

培训:有,入司前的培训和平时的培训基本1-2星期一次

现在我们这批资产在100万以上的今年2月份签了劳动合同,但如果6个月后资产不到800万一样要被解除劳动合同,改签代理合同

总的来说,联合的考核指标比较低,但是待遇太差

深圳国泰君安

●薪资待遇：保底底薪700，提成30-40％。达到500元客户资产另加管理津贴10% 开户奖励：有效户50-100元!

●试用期：1个月

●合同：签非全日制劳动合同（前提通过证券从业资格考试）

●考核指标：每2个月开发1个有效户（1万元资产以上为有效户）

●流动性：基本无

●服务：短信平台，持股分析

●营销模式：靠自己/银行网点:

基本没其它设定，可以长期提佣。个人评价为5星级。

中信证券北京

●薪资待遇：无责任底薪1000，提成20％。千分之1以下佣金拿不到提成。有时会晚发1个月工资。

●佣金：网上佣金千分之2.1,电话佣金千分之2.88

●培训：无。

●试用期：3个月完成300万。半年600万。

●保险：转正之前无保险。

●合同：试用期的时候签代理合同，单方面的合同，公平性有待商榷。

●转正：资产在2500万以上，我所在的营业部大概在去年有五六个人转正了。转正底薪2500，具体的不清楚。

●考核指标：考核指标主要包括开户数，资产量和佣金三部分。具体的没搞清楚。反正其中一项指标过低肯定被开。一两千万资产被开的好几个，除非你资产上亿。

●流动性：今年1月份有一次大裁员，我所在的营业部在08年4月份有大概120～150多人，目前大概有40人左右（招人的同时也在裁人，留下的基本都是07年进去的，08年以后进入的几乎没有留下的），300万以下资产的基本都裁光了，目前还在裁员，待的最长的员工大概在1年半-2年左右，3年以上的无。其他营业部300多人就变成了80人了.●服务：中等偏上。有内部ERP系统，可以即时查询客户持有的股票和交易的佣金。每天由公司总部发布最新的研究报告（晨会，每日投资精选，个股研究报告，周报，行业报告）。营业部内部的服务几乎没有，全靠个人。没有推荐股票的服务。

●营销模式：银行驻点。9：00～17：00，每周回公司1～2次开会。每天MSN报道。●硬件配备：公司免费提供台式机电脑和无线上网卡。

●优点：龙头券商，品牌效应好。