人力资源管理转型

人力资源管理转型（精选8篇）

1.人力资源管理转型 篇一

转型阶段的人力资源管理

人力资源工作的职能应该从管理数据变得更有创造性。

目前，组织的运营环境中充满压力，它们需要实现竞争优势、股东价值、成本控制和盈利。与此相应的，公司认识到它们必须更快地修改和重设商业模式，这迫使高管慎重对待运营职能，例如人力资源和财务，看它们如何可以最好地为经营结果增加价值。因此，尽管人力资源部门关注其运营活动是很重要的，它也必须关注自己的企业在多变环境中竞争的角色。

通常，人力资源工作者处理许多工作流程中的一个步骤，有时工作流程会被人力资源工作打断，为的只是批准工作流程或者保管对于数据拥有者来说太过机密的信息。在现实中，这么做没有任何实质的、可测度的价值。

在过去，人力资源系统数据库权限要么是完全要么是没有，这就使得人力资源部门作为数据管理者的角色重要。但随着技术的日新月异，现在，个人和/或小组对数据库不同部分有约束的进入是完全可行的，因此人力资源部门就不用涉及了。数据管理的角色应该彻底废除，这样人力资源部门就能关注其他工作，除非有其他重要的原因证明这样的工作是需要的。

因此，趋势是人力资源职能将变得不是作为中间人，而是将决策权交给组织中合适的人，如雇员，生产线经理或高管。但是，这个重大的文化变革会挑战人力资源部门的职能和管理。观察人力资源部门如何完成这一改变以及其他需要考虑的问题是很有价值的。

建筑工作

如果将组织比作建筑，将有很多职责、技能各不相同的人参与到建筑的维护保养工作中。设计师设计蓝图、建立模型并确保它们与目的和环境相匹配；建筑工程师搭建结构，建筑内部布设电线、下水管道和水管使建筑可以使用；住户入住后，需要维护建筑，例如定期疏通管道和重排电线。

如果人力资源部门要帮助公司保持盈利状态，那么首先要把自己部门事务处理好。人力资源部门应该解决如何成为更高效的设计师、工程师和维修人员的问题，为组织贡献价值？

方式转变

人力资源工作曾走过的路、期间积累的经验和不断出现的互联网相关技术，促使人力资源部门和组织发生巨大变革。随着网络的全球环境的加强，为应对这一变革，人力资源工作者应该审视其业绩流程、适应策略和文化活力。

人力资源部门可以在很多不同方面采取行动：

l流程角度— 关注人力资源部门如何找到正确的基础构成部分（人员流程）并使它们一直都相互关联。

l事件角度— 关注人力资源部门如何提供一个利用组织知识并传递给个人，尤其是对公司有高战略价值的人员流程。

l文化角度—认识人力资源部门在变化环境中在组织活动中的重要地位。

对组织而言，第一个角度是最重要的：它实际上代表的是把管道修好。如果在流程层面没有运作效率的话，任何战略或文化项目在本质上都是有缺陷的。关注流程角度实际上指的是不断改进核心人力资源流程的效率，以达到组织业绩目标。这些流程通常包含独立的数据和信息，它们被商业规则的应用所影响，这些规则由当地的、地区的、企业的、行业的、合规的、文化的、历史的或监管的逻辑所定义。

高效的运营依赖人力资源部门清晰的目标，以及清晰地理解达成这些目标为组织的竞争优势和/或股东价值做出贡献。组织和人力资源部门需要运营上的优秀业绩表现，高效完成人力资源任务以在战略层面达到公司目标。

过去十年中，在识别特定行业、特定公司所面对的特定人事问题的最佳解决方案时，人力资源重整业务运作流程（BPR）的应用发挥了有效作用。这些应用虽然本意是流程创新，但是产出的高效流程却是静态的，一旦组织、面临的问题或商业环境改变就过时了。这主要由于三个因素的缺失：

l一个合适的渠道帮助在所有层面改变整个组织；

l实施并保持这种改变的能力；

l高性价比、符合目的要求的技术平台以保证在限定的用户组内组织知识的共享，这些知识是通过获取经验教训得到的，并且不断重复使用以实现持续改进。

创新

在目前的情况下，需要确定关键的战略性人力资源流程并关注与提升业绩或竞争优势直接有关的流程。这种流程创新的目的是，通过关键人力资源流程和支持系统的根本性变革，达到运营效率方面重大而可持续的改进。

组织需要评估现存惯例并进行相应改革，包含四个关键的改革领域：

1.人力资源战略

包括识别组织业务改革的战略，这里可以解决的问题包括：

l我们如何知道招聘员工的过程对业务改革战略很重要？

l我们如何知道是否需要招聘策略？

战略评估还包括为合理的流程、人员和系统整合引入绩效考核，即：

l我们如何将招聘策略与改革目标、流程步骤、参与者及支持技术整合在一起？

2.技术

此处的要求是部署先进的、基于互联网的商业应用程序，这些程序对各类相关方均有重大影响和价值，还有与组织外部的个人和企业互动的功能。可以解决的问题包括：

l如果我们在不同地点有不同种类的老旧系统怎么办？我们能否在这些地方实行招募？

l我们是否可以避免不同来源对数据的重复输入？

l我们如何确保允许多人浏览的数据的完整性？

3.知识

公司要能够获取、组织并利用其知识资源，从而提供高质量的客户服务。典型问题包括：

l我们如何确定与一个不能按照我们业务需要提供自动申请人评测和筛选的职业介绍所的合作中吸取经验？

公司还需要实现更好的决策支持。例如：

l我们是否了解决策者及其工作习惯，从而为其提供远程技术支持，这样关键决策就可以持续进行？

4.度量

这意味着开发使用数量和质量手段的能力来理解在目前环境下流程绩效的层次。例如：

l流程持续多长时间？在入职三个月、六个月、九个月后新员工的素质如何？ 公司还需要用适当的措施和奖励激励员工更好的表现，即：

l我们在媒体广告和中介方面花销如何？

l如果使用网络招聘应用服务提供商（ASP）的话，我们可以得到多大的协同效应？ l这样做会对员工品牌目标有何影响？

总结

通常情况下，尤其是在经济不景气时期，由于认识到简单地决定引入复杂的技术手段，或者在公司层面设计人力资源战略项目却不能在运营层面很好地实现，都是不可能带来成功的，企业必须寻求竞争优势的动力来源。但是，实现有效的运营管理以及定义并获得保证战略得以实施的知识使成功变得可能。这一措施需要在一个承认竞争优势来自所有个人的知识集合及组织内基于知识活动的企业文化环境中才能实施。这远远不只是创新和/或优化人力资源流程，也不是建立人力资源门户或提出文化改革项目。它需要的是将上述三者整合在一起，持续改变，即使在经济不景气时期，也能使整个组织参与其中，并且利用组织的知识资源获得竞争优势和实现盈利。

2.人力资源管理转型 篇二

高校人力资源,是指能够推动高等教育事业发展,培养专门人才而作用于经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力并处于劳动中的人们的总称。高校人力资源主要包括教师、行政管理人员、后勤服务人员等从事高等教育领域的工作人员[1]。和其他职业相比较,高校人力资源有着鲜明的职业群体特征。首先,高校人力资源整体知识水平较高。占高校人力资源主体的高校教师从事着科研和教学工作,大部分教师具有硕士及以上学位并且对新聘教师的学历要求越来越高,高校中的行政管理人员的学历层次,也呈现出不断上升的趋势。其次,高校人力资源内部具有高度的复杂性。高校各专业有着专业独有的知识体系和评价标准,人力资源的类型和水平多样而复杂。再次,高校人力资源中,占主体的教师-----科研和管理人员从事的是脑力劳动,脑力劳动使得这一群体有着有别于其他职业群体的职业伦理、行为准则以及评判标准。最后,高校人力资源的流动性在不断增加,国内高校之间人员的相互流动、国家公派留学教师和海外回国应聘教师的流动,使得高校人力资源的流动性和国际化程度越来越高。上述高校人力资源方面的特征和变化趋势,对高校人力资源管理部门提出了更高的要求,需要高校人力资源管理部门的工作者,提前做好针对性的转型工作,转型集中在队伍素质提升、数据库建设和使用、管理理念整体转变这三大维度上。

1. 人力资源管理队伍的素质提升

建设一只高素质的人力资源管理队伍是高校人力资源管理的核心,从事高校人力资源管理工作,应该做到以下几点。

(1)提高人力资源管理工作者的分析判断能力。

分析判断能力是指对事物本质属性及内在联系的深刻揭示能力,它是人力资源管理人员所学的理论知识和所具有的政治思想素质在应用层面的体现。分析判断能力强,就能在纷繁复杂的诸多现象中抓住事物的本质,也就能在诸多矛盾中抓住主要矛盾。它对于人事管理工作轻重缓急的区分,人员调配的安排,充分发挥不同类型人员的积极性,增强人事管理工作的主动性,都具有极其重要的意义[2],分析判断能力是一项综合性素质与能力,在人力资源管理队伍素质提升的过程中,容易被忽略。从队伍的短期建设和长期建设的角度看,可以从现有工作人员的针对性培训和新进管理人员的遴选上,逐步加强这一方面的建设。

(2)具有过硬的政治思想素质和高尚的职业道德。

思想政治素质和高尚的职业道德是相伴相生的,一个具有过硬政治素质的管理者往往会拥有高尚的职业道德,它们构成了人力资源管理队伍建设的基石。“高校人事管理工作是一项政策性、原则性很强的工作。其宗旨是贯彻执行党和国家的各项方针政策,有效地保证上级领导的人事工作指导思想落到实处,全心全意地为本单位的教职员工服务。只有具备过硬的政治思想素质和党性修养,树立正确的人生观、价值观,用科学理论武装头脑,才能严格遵守党的各项组织纪律,明辨是非、遵纪守法、勇于坚持原则、不畏权势和压力,才能具备高尚的职业道德和敬业精神,增强工作责任心和使命感,做到清廉自守、公平待人、公正办事、不滥用自己的工作便利徇私情”[3]。一旦人事管理工作中出现违背职业道德,违反国家规定的现象,对整个高校人力资源队伍建设将会造成不良的影响。

(3)优良的服务意识和高效行政服务能力。

优良的服务意识要求改变以往高高在上的行政管理的角色分配,要求变管理为服务。每一个人事管理工作者,只有真正从内心深处树立了优良的服务意识,在面对具体的工作决策时,才会在第一时间设身处地替教职工着想,提供优良的行政服务。人事秘书的服务意识优良与否,将直接影响高校人事管理和服务的质量,从而整体上反映出院系和学校行政管理的水平。另外,仅仅拥有优良的服务意识仍然是不够的,还需要进一步提高行政服务能力,包括业务能力、沟通能力、协调能力等几个方面的内容。业务能力要求人事管理工作者要熟悉人事管理的制度、规定和流程,做到胸有成竹、有问必答;沟通能力要求人事管理工作者充分尊重和信任教职工,能充分了解教职工的需求,做好相关政策、规定的解释、说服工作;协调能力要求人事管理工作者能调动多方资源,有效均衡解决教职工在工作、生活中遇到的困难。

2. 高校人力资源数据库建设和使用

计算机技术和信息网络的发展,使得各个高校人力资源的数据库管理系统的建立与完善逐步成为可能。在建立高校人力资源数据库的过程主要从以下几个方面进行拓展:

(1)嵌入校园网办公系统的人力资源数据库建设。

利用高校建立校园网办公系统的时机,实现人力资源数据库和高校行政办公系统的互通,根据不同办公系统的行政职责,设立不同的信息互通权限,从而提高人力资源行政系统的工作效率。借助人事管理信息系统这一平台,各部门可以对所需的人事信息进行快速查询,无需在重复的事务性工作上花费大量的时间和精力。如:根据人员的学历、职称情况制定本单位下一步的人才培养规划;根据学科发展的实际需要为学校引进合适的人才;通过考核以及相应的绩效管理体系来提升各单位、各部门与个人绩效等[4]。同时,人力资源信息嵌入办公系统,使得高校各级教职工特别是教师能进一步加入到校园网络平台的信息流动中,实现了从校长到普通教职工之间信息流的扁平化,有效地改善了教师不太关注学校行政的普通倾向,提高了行政管理的效率。

(2)建立完备的基础数据库以及分析系统。

高校人力资源的数据库,一般会涵盖一些人力资源的基础数据,例如,性别、年龄、职称、学历、工龄、科研等基本的情况,这些信息构成了数据库的基础。但从高校人力资源管理需求的角度看,仅仅只有这些基础的数据,以及在基础数据的基础上汇总、分析的衍生数据是不够的。应该围绕高校人力资源管理本身的内在需求,重新设立、设置新型的数据库管理和分析系统。除了基础性人力资源管理所必备的工作系统如薪酬管理、绩效考核、人员评聘、职称管理以外,这一系统应该包括:(1)高校人力资源整体状况分析系统。能从决策的角度,分析学校内部人力资源的整体状况,提供学校人力资源发展的短期、中期以及长期规划的一些基础性关联指标,并根据国家人力资源变动的趋势,构建高校人力资源平稳、高速发展的良性发展机制,防止高校人力资源建设过程中出现周期性的人才断档,影响高校的学科建设和发展。(2)构建应用模块。应用模块是面向用户的,要做到操作简单、界面友好,同时,应用模块又是基于基础数据库的,要做到数据读写安全高效,数据查询快速准确。一般来说,应用模块应该包括信息增加、删除、修改模块和信息查询、统计模块等[5]。(3)进一步强化数据分析与研究,特别是不同学科之间,人力资源组成要素数据关联分析。高校学科本身所具有的特点,使各个学科的人力资源发展过程具有典型的学科特征。按照统一标准,对各个人力资源要素进行简单的数据汇总和分析对比,并不能真实反映该学科人力资源发展的情况。只有建立不同学科内部的分析体系,建立多元的、个性化的数据学科分析系统,才能真正针对不同学科,实现人力资源的有效和科学地管理。

3. 人力资源管理理念的整体转变

人力资源管理理念决定了整个高校人力资源管理发展的大方向,是高校人力资源转型成功的关键。在实践中,高校人力资源管理理念的转变重点需要解决的是传统人事管理和现代人力资源管理理念的矛盾与冲突。传统人事管理以“事”为中心开展工作,对教职工是一种“我要你做”的“被动反应型”、保守的档案式管理模式,在大多数场合下都是根据教职工的自我条件和绩效水平去管理,譬如任用、奖惩、升降、调配、培训、工资待遇认定等。而现代人力资源管理是以“人”为中心开展工作,对人是一种“我能帮你做什么”的“主动开发型”的管理模式。招聘录用、培训晋升、新酬福利、考核奖惩等一系列工作都从开发人的潜能、激发人的活力出发,将人力资源开发贯穿于人力资源管理的全过程,这就使人力资源管理变成一种极具挑战性的工作。[6]

虽然人力资源管理理念在高校人力资源管理中日益受到关注和重视,但目前各个高校仍然没有形成较为一致的共识和行动。一方面因为,人力资源管理理念最初源自经济组织的管理实践,不能完全适用于高等教育行业,需要作出适度的修正;另一方面因为,源自西方的人力资源管理理念在我国高等教育领域的本土化融合仍然在进行之中,在人力资源流动的国际化背景下,作为高校人力资源管理而言,面临着既要适应人力资源发展的全球化,又不能脱离高校人力资源现状的两难之境。这种工作理念的转变对于适用了传统人事工作的工作队伍来讲尤为困难,涉及到从制度到工作内容,从工作伦理到工作方式的根本性变革。阶段式整体转变,是目前较为稳妥的转型方向。

理念整体转型的初期,将集中于前两种维度的开发和建设。管理队伍素质的提高和科学管理方法的应用,会从理性和感性两个方面带动整个管理队伍理念的逐步转变。理性方面,科学的管理分析手段及其应用,将切实提高人事管理工作的效率,减轻人事工作的劳动强度;感性方面,人事管理工作带来的初步成绩,部分具体工作中理念的转变,会转化为教职工对人事管理工作的认可,人力资源管理队伍更多的体验到工作的成就感和满足感。在各方面条件成熟的情况下,以新型服务机构、服务制度和服务内容为重点的转型将有可能实现。围绕教职工整体人力资源现状,从各个方面为教职工人力资源的开发提高服务,将是理念转型的具体体现。这一以“人”为中心的工作理念转变,将激发出高校人力资源的最大效能,代表了未来高校人力资源管理的一种大趋势,也是判断人力资源管理工作能否转型成功的最终标准。

摘要：高校人力资源管理工作转型是未来我国高校管理的必然趋势。转型包括队伍素质提升、数据库建设和使用、管理理念整体转变等三大维度。

关键词：高校,人力资源,管理,转型维度

参考文献

[1]范龙昌.高等学校人力资源管理存在的问题与对策分析[J].才智,2009(11).

[2]王海.论高校人事管理干部的基本素质及培养提高[J].山东省青年管理干部学院学报,2006(7).

[3]靳秋萍.论人事制度改革背景下的高校院系人事秘书队伍建设[J].南京工程学院学报:社会科学版,2011(6).

[4]王展.试论高校人事管理信息系统的建立[J].四川教育学院学报,2008(8).

[5]谢斌.全面信息化与高校人事管理[J].社会科学论坛,2007(2).

3.转型期出版社人力资源管理探究 篇三

[关键词]转型期 出版社 人力资源管理 问题 建议

自我国2003年实施文化体制改革以来，各地方出版社、新华书店、印刷厂等核心企业组成的出版集团相继成立。2007年，我国出版社转企步伐加快，有19家高校出版社纳入第一批改制的试点单位。2008年，又有61家高校出版社加入第二批高校出版社改制队伍之中。至此，我国高校出版社已全面进入转企改制的行列之中。除高校出版社之外，其他类型出版社的产业化趋势也在不断加快。以2008年天津新华发行有限公司的挂牌成立为标志，全国的新华书店系统全面完成转制工作；同年，凤凰出版传媒集团旗下9家子公司全部转制成企业。此外，跨地区、跨所有制的出版机构重组和合作趋势也持续推进，如江西出版集团和宋庆龄基金会合作成立中国和平出版社。具有国有性质背景的中国出版机构在出版行业产业化中发挥着积极的作用，进一步推动着我国出版社管理体制的产业化、集团化。

一、转型期出版社人力资源管理的特点

随着出版行业改革的推进，出版行业所存在的问题不断涌现。虽然这些问题在出版行业管理体制改革、资源重新整合之后不断得到改善和提升，但出版行业人力资源管理仍面临更多挑战，并形成了转型期出版社人力资源管理的特点。

1. 管理对象更加多元化

转型期间，一些大型或者从属于中央部委的出版社所涉足的领域不断拓展，领域并不局限于图书出版类，有的甚至涉及投资管理、商贸、酒店管理等。出版社人员构成的多样性，使得人力资源管理者的工作面临更多挑战，他们除了要管理从事图书出版环节工作的人员，还需要管理从事酒店管理、工程施工等工作的技术人员，从而需要了解投资、建筑工程等有关知识。这就要求人力资源管理者在实践中不断充实自己的知识系统，与员工在沟通、协作方面保持最佳效率。

2. 管理的水平要求更高

随着社会的发展和经济学科的分类越来越细，对出版社的出书质量提出了更高要求。以经济类书刊为例，特别是核心书刊的作者通常都具有高学历，好的编辑应该具有与这些作者相匹配的水平，才能与作者保持平等对话，维系长期合作。而对于中高级编辑人员的人力资源管理，质的要求则更高。人力资源管理者要善于运用激励、表扬等正面手段来管理这些高端人才，与高层次编辑人员的无障碍交流，是对人力资源心理层面的管理，是对传统人力资源量的管理的很好补充。

二、出版社人力资源管理的问题

现代人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和员工关系管理八大模块。通过八大板块的协调过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值。出版社由于管理体制等历史原因，多数属于事业单位性质，经营的主体地位不明确。这种非市场模式的管理体制存在如下问题：

1. 招聘门槛低，工作人员素质不高

由于大型出版社多为事业单位，在人员招聘管理上较为宽松，导致很多员工因人情关系进入出版社，一些出版社招聘编辑所设定的门槛并不高，限制了编辑素质的提高。这种“近亲繁殖”的招聘条件使工作人员的素质难以得到保障，在一定程度上加大了日常人力资源管理的难度。编辑素质的不高，除了会影响编稿的效率，还会影响与论文作者之间的沟通畅通程度，进而影响整个作者团队的维系。

2. 组织架构不合理，涉足领域多而杂

出版社的人员组织架构不合理，主要表现在：管理人员过多，管理成本过高；出版社涉足的领域多且关联性差，核心功能被削弱等。大型出版社的工作人员总数大多高达几百人，其中管理人员数量约为五成，庞大的管理人员数量，不仅带来不必要的管理成本开支，还使得管理流程等出版社内部环节多且繁琐，使得运作周期长。一些大型出版社，除了在图书、传媒、音像、广告等与出版相关的行业占据重要的市场份额，在一些非相关行业里也有所涉足，甚至在房地产开发领域也有涉猎。出版社涉足过多彼此间关联度低的行业，而这些行业，如地产对资金要求较高，投资这些领域会导致管理资金向非核心版块倾斜，主体版块的资金得不到保障，削弱了出版社的主业，长此以往，必然会导致出版社的核心功能受到影响。

3. 管理体制导致的其他问题

大型出版社的体制多为事业单位性质，或者是部署单位，这些出版社有着很多非市场经济的特征，这些特征在出版社进入“转企”的转型期之后，变得越发明显。虽然大多出版社创造了大量经济收益，但出版社的管理和编辑等工作人员的薪酬体系缺乏科学性，工作质量难以得到提高。

培训机制的缺乏也是出版社所欠缺的。随着经济的发展，经济领域学科得到空前拓展，在十多年前，经济类稿件中罕见图表和高数公式，而现在，没有复杂数学模型的经济类稿件已经很少。而编辑中以中文等文科专业背景居多，他们上岗后缺乏专业知识培训，使得编辑工作无从下手，出版社整体的工作水平受到影响。

三、 改进出版社人力资源管理的措施

1. 提高招聘要求，精简管理团队人数

随着学科的分类越来越多，读者对图书质量的要求也不断提高，这对编辑素质提出了更高要求。在出版业转型期，要求编辑具有可以与专家学者对话的能力，强调编辑加工的专业对口性。这些要求可浓缩管理团队的人数，减少出版社内部管理运营的步骤和时间，也能打造出精而专的工作人员队伍，提升出版社的工作效率。中国财政经济出版社在《中国财经经济出版社发展规划》中，将提高招聘人员的要求提上议程，在2009年的招聘计划中精简招聘人数，将最低学历设立在硕士研究生以上。此外，一些依托高校的大学出版社对编辑的专业性要求更高，严格实行审稿按专业对口的审稿制度，在招聘计划中将人员专业的对口性放在重要位置，以保证编辑工作的高质量。

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2. 提高人员业务水平，培养大师级人物

编辑专业知识缺乏是出版社的普遍现象，编辑上岗之后大多缺乏系统的培训，因此，构建完备且有效的专业培训机制是提高出版社图书质量的重要措施。高校出版社由于自身有丰富的教育培训资源，在专业人员培训方面具有优势。比如，武汉大学出版社在培训编辑和校对等人员方面有一套较为成熟的制度，并且持续施行该制度。这些制度包括：新编辑实习制度，新进人员必须经过系统的业务培训，后到相关部门实习，实习结束之后，才能进入实际岗位工作，并且随时接受老编辑的指导和监督；将编校人员的业务培训上升到制度化层面，不定时邀请专家学者进行讲座和答疑；对于年轻编校人员，创造优越的在职深造条件。

每个行业中都应该有集聚号召力的大师级人物存在，图书出版业亦是如此。纵观我国图书出版行业，目前为止尚缺乏具有广泛感召力和影响力的大师级人物。在我国出版业转型期，培养一批图书出版经营大师，使之成为图书出版业的顶梁柱，是提高出版行业人才水平的有效途径。

3. 构建基于KPI的绩效管理体制

科学薪酬制度的制定对于出版社的发展具有重要作用。绩效考评的结果是制定薪酬水平依据，目前大多数出版社尚未形成科学合理的绩效考评机制。现行按件按量的绩效考评体制虽然便于统计和汇总，但是难以从质量上进行量化和衡量。在众多绩效考核方法中，关键绩效指标法（KPI）绩效考核法是近年来比较常用的考核方法。KPI是一种将绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将员工的绩效与关键指标对比计算得分的绩效考核方法。它一般分为效益类指标、营运类指标、组织类指标等，选取适宜的指标建立KPI指标体系是做好绩效管理的关键。对于出版行业而言，科学的量化工作绩效不仅可以使员工的奖惩机制更加完善，还能在科学的绩效管理之上提升行业的工作效率，更好地推进出版业的转型和改革。

4. 引入海尔集团OEC管理模式

海尔集团之所以能从濒临倒闭的集体小企业，一举发展成为大型企业，其管理理念和模式在海尔的成功之路上发挥着重要的作用。OEC管理模式是海尔借鉴国外的管理方法结合自身特点所创立的，被称为“海尔管理模式”。其含义是指每个人对每一天做的每一件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，每天的工作质量都有一点 （1%）提高。海尔模式除要求“日事日毕、日清日高”之外，还能促进员工之间争先风气的形成，提升集体的工作效率。

武汉市新华书店早在2002年就花巨资邀请了美国盛世龙吟公司对书店进行改革，并采取终端制胜战略，全面引入OEC管理模式，并在OEC模式的指导下，推行80/20原则、十英尺原则等细化管理内容来落实计划的执行，构建以顾客为核心的销售体系，提升销售服务水平和技巧。实施OEC管理模式之后，武汉市新华书店的图书销售额比往年同期提升了40%，足以看出OEC管理模式的先进之处。因此，推行OEC管理模式是当前出版行业改革、转型的必由之路。

在我国出版行业转型的关键时期，众多出版社应抓住机遇，认真审视自身管理体制、人力资源管理中存在的问题，并对存在的问题进行科学、有效的改进和完善，以适应转型期对出版社的高标准、新要求。

（作者单位：郑州航空工业管理学院）

（本文系2012年度河南省科技厅项目《我省中小企业劳动关系管理机制研究》，项目编号：122400450284；河南省科技厅软科学研究计划“中原经济区战略人才资源管理效能评价与开发策略”，项目编号：132400410845）

4.人力资源管理转型 篇四

“十二五”规划明确提出“显著提高直接融资比重”等,对资本市场地位、融资功能的认识较以往更加深化,市场未来发展目标更为明确。在目前中国经济结构转型的重要时期,资本市场的重要性日益凸显,资本市场有望迎来多层次多元化的发展新篇章。作为资本市场主要的金融中介,证券公司也有望迎来发展新机遇。

随着知识经济的迅速兴起和“十二五”转型的客观要求，人才作为知识和技术的载体，越来越成为证券行业发展的核心竞争力，员工队伍建设也提升为整个行业的战略问题。各证券公司的各级管理者迫切需要从企业发展战略角度去思考和实践员工队伍建设的问题。作为国内证券行业的龙头——国泰君安证券公司经历了11载风雨的磨练，产品、技术、业务模式、组织架构等多方面均持续专注创新，并取得了丰硕的成果。但是，就人力资源管理而言基本上仍处于传统的事务性人事管理阶段，管理观念和开发措施还有待改进。在新的历史时期，公司人才资源开发工作应当以何种思路应对变革、迎接挑战，是摆在我们每个管理者面前亟待解决的问题。如何确立科学的人才观、加强人才队伍建设，成为了证券公司管理层和组织人事干部必须面对的重要课题。

新时期人的择业就业观念也正在发生着深刻的变化。只要社会发展，就会存在人才缺口，只要社会发展，必然会有人才流动。把每个管理者、普通员工放在合适的岗位上，有效发挥出他们的能力、规避缺点和不足，他们就成为公司的人才。对公司来讲，人才没有高低级别之分，关键在于能否切合每个人的素质、能力特点。因此，妥善解决人才问题，不是完全满足社会发展对人才的需要，而是如何建立一个持续有效招揽、培养、激励人才的机制。

证券行业作为一个新兴的行业，其企业同其他规模相当的企业相比，员工队伍素质并不低，学历水平构成大致相当，员工相对来说年轻、思维活跃、知识结构和生活观念也比较新颖。但为什么容易造成人才流失？我想其最主要的原因之一就是：培训后管理缺失。

国外知名企业大都有自己的培训机构，很注重内部人才培养，虽然表面上看来培养成本高于外部招聘成本，但是内部培养出的人才有着外部人才所不能相比的优势：首先，对公司有感情、有归属感、愿意为公司的长远利益而牺牲个人眼前利益；其次，由于员工对公司有感情、有归属感，因此泄露公司机密或带走公司客户的可能性会明显降低；最后，公司对内部人才的培养和提拔会激发其他员工的上进精神，为其他工作人员带来工作动力，鼓舞士气。

但是，我国证券公司目前在用人上，却首选外部招聘，几乎所有的证券公司基本上都没有培养人才的举措，除了资金短缺，害怕为竞争对手培养“人才”外，其主要原因就是太注重短期利益、没有长远打算，如此下去，证券公司不可能有大的发展。

在我看来证券公司还存在以下培养人才上的问题，而容易导致人才流失：

第一，缺乏长远规划和战略眼光。由于培养人才并不能直接产生立竿见影的经济效益，再加上培训是需要付出成本的，所以部分期货公司领导对待培训的随意性比较大，不能从企业战略管理的角度来看待培训，过分强调短期效应，使培训往往流于形式，缺乏长期、系统的战略支持。出于短期成本收益的考虑，不少公司往往在出现问题时才被动地想起培训，导致培训工作总是存在间歇性。

第二，重视程度不够。在以效益和业绩为核心的管理体制下，部分管理人员错误地认为企业的培训是赶时髦、走形式、凑热闹，不会有什么实际效果，是可有可无的事情，这几年一直未搞培训，不还是一样照常运作？导致这一结论的根本原因可能是对培训工作的不了解，或者是曾经参加过某个培训而没有达到预期的效果。这种想法对公司在当前竞争环境下的生存和发展有着致命的危害。

第三，培训没有系统性，有时仅仅流于形式。虽然有些企业已开展培训工作，但由于日常工作紧张繁忙，往往以各种各样的理由为托词，不能按时、有效地参加培训课程，有时候也仅仅是因为领导布置的而象征性地应付一下。这样的培训，效果非常差，基本上达不到培训目的，有时候反而会成为一种负担和压力。

第四，培训后管理缺失。即使进行有效的培训，但是由于培训后工作的疏忽，比如在培训后没有配套的薪酬和激励制度等来满足员工培训后的需求，导致员工流失。

因此，作为一个独立的经济实体，期货公司是以创造价值和追求利润最大化为目的。能否帮助公司创造价值，越来越成为公司管理者界定人才的一个重要标准。公司人才应该是公司培训、教育的结果。社会层次上的广义的人才，对公司来说，只能说其具有作为公司人才的潜在能力与较高的期望值，并不能成为现实的企业人才。企业人才是需要经过企业实践的积累，并且将其特质融入到企业活动中，成为企业发展中具有某种程度上不可替代作用的人员方能成为企业现实人才。高学历人员、高技能人员需要通过企业实践活动，将其能力与企业实际的运作过程紧密结合起来，并且能够真正以其创造性与超越性的特质促进企业的发展，才能够称之为企业人才。

所以，在证券期货企业中，人才可被界定为起关键作用的管理人员和核心业务人员，他们是企业的骨干力量，对企业怀有深厚的感情，在企业的发展和长远利益面前从不考虑个人得失，能够将个人职业规划与企业发展规划融为一体，他们对企业已经做出或者即将做出重大贡献，是企业发展的中坚力量。

综上所述，基于人才特征的人才观向基于价值创造的人才观转变，是证券期货企业管理者在人才观念上的一次历史性转变。这种着眼于价值创造而不是个人特征来考察人才的转变，对证券期货行业具有更大的实际意义，也必将对我国证券期货人才队伍建设工作产生深远影响。

银万国拥有一套完整的培训体系，公司每年都在员工培训上投入大量的精力和财力。根据公司的发展战略，公司的培训目标是：设立培训基地，实施全员培训，储备培训资源，建设培训体系，推进知识管理，构筑人才高地，把公司建设成为“学习型组织”。通过培训，为公司塑造一支数量充足、具备适应现代金融企业能力素质的职业经理人队伍；培养一支开拓创新、可堪重任的专业人才队伍；建立一支业务精湛、勤勉尽责的员工队伍。为把公司打造成为一流的金融企业提供坚强的组织保障和人才支持，为提升公司的核心竞争力做出贡献。

一、培训的原则

1、理念前瞻、系统规划：根据公司的发展规划和人力资源规划前瞻性地储备人才，有计划、有目的地实施各项培训，持续培训、终身学习。

2、内容实用、形式多样：与管理、业务紧密相关，切实起到培训目的，课程形式丰富，内外训与远程培训相结合。

3、集中管理、分级实施：人力资源总部统一规划、统筹管理，各部门共同参与。

二、培训的使命

公司通过给员工提供各类培训项目，使员工发展成为专业型人才或复合型人才，为公司的发展储备各类人才。

员工通过接受培训，与公司的企业文化融为一体，在伴随公司成长的同时，提高自身的工作积极性、主动性和创造性。

使公司的干部员工均能获得证券行业一流的职业培训，在职业技术、管理技能方面适应国际化要求，成为与国际化接轨的国际型人才。

三、培训的主要工作

1、分类培训。培训课程因人制宜，针对不同培养对象设置不同培训课程，如公司领导培训、公司中层干部培训、营业部经理培训、经纪人培训、投行人员培训、电脑人员培训、财务人员培训、新员工培训等。

2、分层培训。针对不同层级的公司干部员工，制定不同的培训规划。

a、高级管理人员培训。培训重点是宏观政治经济政策、国际金融市场发展、战略决策、人力资源开发与管理等内容。

b、中层管理人员培训。培训重点除法律法规和业务知识培训以外，应注重管理技能、宏观经济政策、人力资源开发与管理等内容。每年选取若干优秀的中青年干部，进行境外金融市场考察，去外资投行实习或进行短期培训。

c、专业人员培训。培训重点是专业知识、法律法规、金融新产品和新业务、产业政策等方面内容。

5.人力资源管理转型 篇五

摘要：随着环保督查的趋严和供给侧结构性改革的不断深入，传统的供热行业逐渐进入了煤改气、煤改电的清洁能源转型发展期，这对集中供热企业的生产经营和发展带来了较大挑战，由此，人力资源管理模式的优化与创新成为供热企业的转型升级中，凸显着越来越重要的优势位置，科学合理的人力资源管理优化体系是企业赢得战争的必要策略，本文以青岛能源热电公司为研究对象，结合定岗定编、工作分析和人力资源战略管理等基础理论，进行实证研究，并为其他相关企业提供参考。

关键词：供热企业 人力资源管理 定岗定编 实证研究

中图分类号：F426.61;F272.92 文献标识码：A

1 基本概况

青岛能源热电公司成立于1992年，属于国有大型热电联产企业，主要担负着青岛市企事业单位和居民供热及部分发电任务，供热市场覆盖岛城四区，辐射六市郊区域，公司具备热电联产、区域锅炉、热网输配、污水源热泵、海水源热泵、清洁能源项目、区域蓄热车系统等多种供热体系，集供热、发电、设计、施工等为一体的完整供热产业链。目前，公司已成为国内排名第二、山东省排名第一的供热企业，拥有中国供热行业唯一的“中国驰名商标”;公司资产总额达到76亿元，年收入26亿元，所属企业16个，职工总数2800余人，年发电能力12亿千瓦时，已建成蒸汽管网220km，热水管网3500km，供热面积6830万㎡。

建厂25年，随着公司组织规模和人员规模的不断壮大，作为国内集中供热领域内领先的大型国有市政企业，公司在生产发展过程中出现了组织架构不科学、因人设岗、职业晋升渠道不畅、人才流失率较高等问题，因此，定岗定编工作成为近年来人力资源管理的重点工作，能源热电公司分析国内及省内形势及青岛市供热行业发展要求，立足企业实际发展需要，秉承转型升级发展主题和“内涵式”发展思路，按行业發展方向和现代企业管理角度，不断强化人力资源模式创新与改革，规划人才资源，动态化薪酬体系，弹性制绩效考核等管理手段，加强“制度化、标准化、模板化、表格化、一体化”具体管理，争创了“新思维、新动力、新形象、新热电”的跨越发展格局，不断把人力资源机制优势转化为发展动能。

2 供热企业中人力资源管理存在的问题

近年来公司处于迅速成长期，供热规模年均12%扩大。企业组织和生产规模的扩大，而人力资源管理存在滞后性现状：

首先，公司35岁以下员工占比38.2%，具备一定的年龄优势，且高学历集中，具备专业优势，但从长远来看年龄段过于集中也隐藏着一定的问题，一方面加剧了晋升竞争，职业发展受阻，渠道受阻，流失率则会有增长趋势;另一方面也使企业面临未来员工老龄化的风险。

其次，公司中级以上职称员工比例较低，公司补贴力度不够，员工重视程度不够，且管理机制缺失，会在一定程度上影响管理人员水平，应从申报引导、津贴补助、晋升激励、规范调控等方面加大职称评聘管理。

第三，公司管理干部人员老龄化问题严重，且晋升渠道单一，薪酬机制与岗位职级挂钩导致竞争激烈，在一定程度上会挫伤员工的工作积极性、进取性和归属感，未来的.人力资源规划应着重拓宽员工晋升渠道，激发员工晋升希望和工作信心。

第四，职业成长渠道狭窄，薪酬体系缺乏弹性激励机制，“不晋升则无望”成为公司当前人员流失的突出因素。

最后，组织机构及岗位之间存在职责模糊、业务重叠、人浮于事的问题。缺乏科学的岗位设置和合理的定岗定编，将会出现信息沟通不畅，工作推诿扯皮，工作效率和管理效率低下等问题，这些现状得不到解决，既影响员工的工作积极性、主动性和创造性，最终影响企业生产运营。

3 人力资源管理优化实施步骤和基本方法

为了提高公司人力资源管理水平和劳动生产率，进而实现组织目标，公司制定人力资源战略发展目标，成立了人力资源管理改革与优化专题工作小组，做细工作安排和部署，并提出了明确的实施步骤和方法：

3.1实施步骤

第一，紧盯公司战略及目标，进行岗位分析，设置岗位的目的是为了落实岗位职责，实现组织战略目标，因此，岗位分析必须紧盯组织战略及目标。进行岗位分析时，必须思考岗位为实现组织战略贡献了什么价值，需要达到什么目标。

第二，“对岗不对人”，岗位服务于特定职责。事事有人做，而非人人有事做。组织设置岗位不是为了安排某个人，而是要从企业战略出发，因事设岗，岗位设置应满足于特定的工作任务需求。

第三，着眼于岗位全部职责。进行岗位分析，应该从岗位的全部职责出发，看有没有漏掉的项目或重复性工作，而不是眼前正在做的工作。

第四，客观条件与主观条件相符。岗位要履行岗位职责，需要什么样的客观条件(对学历、专业、知识、技能、心理和特殊要求)，需要什么样主观条件(如对人、财、物的要求等)。

3.2主要方法

按照方案设计蓝本进行梳理、讨论、分析，本次人力资源管理改革与优化主要采用的德尔菲法，在辅助岗位和支持性岗位采用了行业类比法。

组织召开定岗定编专题培训会，采用岗位问卷调查、实地调研、工作写实、专家访谈等方式，科学优化人力资源管理模式创新，问卷调查，了解职工需求及企业人力资源现状;实地调研，全面掌握生产经营实际情况;把握各岗位工作的饱和度、满意度，对岗位异动进行基础性分析与预测。

通过专家意见法，可清晰地掌握相关运行车间、检修车间、供换热站人员基础结构，组织层级、管理跨幅等信息，最后结合岗位写实和工作分析，确定用工基础编制。

结合公司生产实际特点，探索出了适合自身的人力资源优化模型，具有较强的针对性和操作性，现以司炉工岗位优化为例进行实证探究：

首先，进行工作分析。工作分析是对司炉工等岗位进行优化的前提，通过了解每类锅炉对司炉工的工作要求差异，并据此对锅炉情况进行分类;了解季节性运行和全年运行对工作班制的要求差异。按照对司炉工工作情况的分析，判断影响岗位优化的两个主要因素：巡检所需时间和监盘关注度要求，据此将公司的锅炉进行梳理、归类。endprint

按照司炉工对关键设备进行巡检所需时间进行考虑：较大的锅炉所需巡检设备多，楼层高，一般按照一台一人进行配置，较小的锅炉可以考虑安排司炉工进行兼顾。按照司炉工进行监盘的过程中对其关注度的要求进行考虑：热水链条炉需关注指标较少，运行相对出问题概率较小，可以考虑安排兼顾，但对于流化床或煤粉炉和带运行机组的锅炉则至少要求每台锅炉一人进行监盘。

综合上述两个因子，将公司90余台锅炉划分为三类：A类锅炉(热水链条炉14MW-46MW、蒸汽链条炉20T/ H-70T/H);B类锅炉(热水链条炉46-70MW、链条炉(蒸汽锅炉)--70T/ H-130T/H、生物质锅炉≥150T/H);C类锅炉(热水流化床锅炉70MW-116MW、流化床蒸汽锅炉≥130T/H)

其次，确定优化模型。根据锅炉分类结合锅炉配置情况，确定每个班的司炉工定编，根据运行周期确定司炉工的班制。

第三，进行模型验证。收集并参考行业规范，根据锅炉参数模型，对各单位司炉工配置情况进行核定，并验证模型有效性。

最后，根据管控模式，对岗位进行优化与再设计，并结合岗位说明书、工作测评与分析，形成一定的规范标准。

4 青岛能源热电提高人力资源管理管理水平的基本策略

4.1建立合理、公平、有效的薪酬管理机制

根据时期的不同与生产经营发展的需要，有计划地引进专业技术人员与大中专毕业生，充实专业技术人员队伍。重点做好现有专业技术人员培养工作，特别是在晋升职称工作中，鼓励与支持职工申报职称，使专业技术人员队伍的整体水平上一个层次。健全激励机制，通过设定“星级班组奖”、“最美热电人奖”、“供热标兵奖”等将物质奖励与荣誉奖励相结合，通过送出去培训、岗位轮换等措施将知识奖励和职务奖励相结合，对于在工作中取得优异成绩的专业技术人员要给予合适的奖励，切实提高技术骨干、技术能手的各项待遇。

将KPI和360°考评方式相结合，对公司领导干部和员工进行绩效考核，按中层管理人员的工作业绩权重占60%，工作态度占10%，工作能力占30%，科级管理人员的工作业绩权重占50%，工作态度占20%，工作能力占30%，普通员工工作业绩权重占40%，工作态度占30%，工作能力占30%的员工考核指标体系;每个考核项目中的KPI指标再赋予权重，评价指标的每一个等级都赋予分值，每一个指标的考核加权得分=权重×子权重×相应等级的给分，最后绩效考核的总得分等于各个评价指标加权得分之和。

4.2建立职业生涯发展导师制

建立职业渠道成长导师辅导制，资深专工或名师工匠选聘为新人的入厂后的导师，制定明确的职业成长规划，进行目标分解和个性化课程，定期进行考核，根据岗位需要和人员学历、专业、职业资格等特点，结合SWOT分析，最终确定个性化职业成长路径。

4.3坚持培训方法与职工发展协调体系

以教育培训为前提，不断完善人才开发培训体系，打造热电人才成长基地，给员工不断学习成才的机会，结合公司生产技术实际，招用并培养一批高素质的运营管理人才，高技能的一线操作人才和高潜质的储备人才。同时，创新培训方式方法，采取“请进来”、“送出去”、校企合作等形式，以外网巡检、热力运行、换热维修等一线操作人员为研究对象，重点进行岗位技能、工艺实操、名匠授课等实操性培训，组织开展技能比武，以武带培，以竞促培，全面提高人才实操技能和业务水平。

4.4开展以劳动竞赛、技术比武等为载体竞赛活动

为了激发职工不断提高自身业务水平和实操技能，公司每年组织开展30余次的知識竞赛、技能比武、对标学习促进会、应急演练等活动，创建学习型组织，为职工提供了学习成长平台，营造了“追、赶、比、学、帮、超”的学习型氛围，增强了职工的归属感、自信心和企业的凝聚力。

5 结束语

科学、合理的人力资源管理创新模式，是提高企业运行效率和组织目标的重要基石，也是企业由大到强面临的必经之路和挑战性课题。青岛能源热电结合公司生产实际特点，创新性对企业人力资源管理改革与优化模式进行探索，制定了适合企业实际发展的模型与标准，凸显出了较强的针对性和可操作性，并实现了较好的经济效应，在供热面积年均增长12%的基础上，仅上个供热季用工总量减少110人，优化成本140万元，用工费用同比下降7.28%，取得了良好的经济效应，对同行业企业转型发展具有较强的借鉴意义。

参考文献：

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[2] 徐洋洋.企业定岗定编的影响因素及策略分析[J].科技经济导刊，(21)：154- 156.

[3] 吴雪云.浅析新经济背景下的电力人力资源管理[J].中国新技术新产品，(3)：225.

[4] 贾其明.定岗定编的误区、原则和方法[J].人力资源，(12)：24- 25.

[5] 高景松.关于电力企业人力资源管理问题的探讨[J].供电企业管理，(2)：42- 43.

6.大数据时代下的人力资源转型 篇六

大数据这一概念早已有之，直到近几年才开始成为人们热议的话题，随着互联网技术的发展，大数据已经渗透到每个行业和领域，确实的说，它已经给许多企业和组织带来了新的发展机遇，不仅创造了商机，亦革命性的提升了管理效率。大数据正在改变我们认知世界的思维模式。

香港人文认为，21世纪是经济全球化的竞争，大数据时代之下，数据已经成为重要的生产因素，它不仅应用于采购、生产、物流、营销等领域，在人力资源之上同样发挥着重要作用。现代企业的竞争终归是人才的竞争，人力资源的大数据开发将成为决定企业人才战略成功与否的关键因素。

在谷歌，人力资源部门被称为“People Operations”，简称“POPS”。POPS部门的核心是一项复杂的员工数据追踪计划，目的是通过数据分析更好地改善企业的人力资源管理。同时，谷歌还聘用了社会科学家来对公司进行研究。例如，设计出更科学的的薪酬福利计划。此外，社会科学家和人力资源团队组成了PiLab(People Innovation Lab，即人力和创新实验室)团队，通过数十项有关员工的实验，找出有关管理大型公司最好的方式。例如，POPS部门旗下“人员分析”团队通过数据分析精简了谷歌的招聘流程。除了招聘，企业还可以采用大数据技术改善人力资源管理。企业在进行项目设计尤其是培训体系的设计时，可以利用大数据技术找出员工能力差距、知识和技能的差距。随着技术的发展，员工也接触和运用了越来越多的技术设备进行学习，当员工使用不同的技术设备时，通过分析计算处理的海量数据，企业可以找出员工的需求以及喜欢的学习方式。据最新调查研究表明，当前许多企业的人力资源管理系统都是传统的人力管理系统，对数据的收集与处理显得迟缓与吃力，并且难以成为企业决策的依据。大数据时代人力资源如何与时俱进，提升自身工作效率？香港人文认为可以从四个方向进行：

一、任何事情都可

以用大数据进行衡量，企业应该建立数据化管理思维；

二、建立基础数据库，利用大数据帮助企业减少损失；

三、要学会进行数据预测、统计分析、利用数据辅助决策；

四、日常工作建立工作模型，减轻工作量，提升效率。

7.人力资源管理转型 篇七

一、经济转型期政府审计人员应具备的素质

(一) 审计人员应具备的基本职业道德与业务素质

审计工作与党的国家的工作全局直接相关, 甚至在某种程度上会对经济社会的健康发展产生直接影响, 也关系到社会工作的切身利益。所以, 在当前的社会转型期, 政府审计人员要从经济社会发展的基本前提出发, 自觉和党中央、国务院的要求保持一致性。但是, 毋庸置疑, 政府审计是一项“风险性”事业, 在实际工作中需要揭露和查处违法违纪事件, 也会遭遇各种阻力、压力和诱惑。对审计人员来说, 只有具备高尚的职业道德和敏锐的政治头脑与大局观念, 才能在审计执法的过程中, 维护和保卫国家资产与人民利益不受侵害。当然, 为了适应社会转型的需要, 政府审计人员还要具备较强的业务知识与能力, 只有熟悉会计制度与会计准则、熟练运用审计专业技术知识, 才能在金融、投资、企业等领域对审计对象进行客观公正和实事求是的审计评价。

(二) 政府审计人员应该具备的特别素质

1.较强的协调能力。从某种意义上讲, 政府审计是严格的取证过程, 相关审计人员不但要快速、准确地做出有价值的审计证据记录, 还要在这一过程中体现出较强的协调能力。比如, 在审计工作开始之前, 政府审计人员要做好宣传解释工作, 使人们能够加深对审计的了解, 以正确的态度对待审计工作和监督职能, 使审计工作得到维护和保护, 使其发挥更明显的促进与公正职能, 在更广阔的范围内消除误解。为此, 政府审计人员还应借助各种时机与场合, 营造有利于政府审计的外部审计环境, 通过协调各种关系, 保证审计工作的正常进行。

2.对审计问题的灵活处理能力。社会转型期的政府审计工作面临着各种挑战甚至威胁, 政府审计人员除了要摆正自己的位置, 扮演好“经济警察”的角色, 还要不卑不亢, 最大限度地发挥主观能动性, 不断吸引各方面的力量, 努力形成党委政府重视、机关上下协同和人民群众广泛参与的良好审计氛围。而为了实现这一点, 就需要在实际工作中对出现的审计问题进行灵活处理, 以防工作失职或者过于教条, 只有把握了原则性和灵活性, 正确处理好两者之间的关系, 才能保证政府审计工作不断取得成效。

3.敏锐的洞察力。在新时期, 审计环境变得越来越复杂, 面对给定的审计资料, 政府审计人员要迅速找到切入点, 在蛛丝马迹中能够发现问题, 并根据所掌握的知识和经验寻找到问题的解决途径。而为了实现这一点, 就要求政府审计人员培养和保持较强的敏感性, 并以此为基础, 对交易产生违纪现象的部位与环节加以密切关注, 能够对事物的主要矛盾与次要矛盾进行区分和正确对待。只有这样, 政府审计人员才能寻找到问题的着眼点与立足点, 并最终发现问题的解决方法。

4.高度的研判能力。对政府审计人员来说, 高度的判断能力是必须的, 但是这种能力与简单的分析判断不同, 要求审计人员不但能从微观层面对审计要素加以甄别, 还能从问题的宏观层面加以剖析, 以找到产生弊端的根源和危害的程度;同时, 还能针对被审计单位所处行业的特征, 掌握被审计单位的业务运行状况, 然后通过统筹分析对所掌握的材料加以高度概括与总结, 并围绕审计目标, 作出清晰、简明、扼要、有效的审计报告。

二、社会转型期审计工作面临的挑战

(一) 政府审计模式与人才标准之间的矛盾

在西方教育界看来, 没有健全人格与鲜明个性或者不具备文化素质与健康心理的个体不是合格的人才。在我国审计教育体系中, 对政府审计人才的创新精神与创造潜能的培养长期缺位, 在实践中也经常捉襟见肘, 属于明显的弱项。为此需要尽快摆脱审计教育落后于社会需求的局面, 通过开展理论研究与教育实践, 调整和优化政府审计人才的培养规格, 才能为审计事业的发展弥补缺位。但是, 不可否认的是, 在当前时期, 政府审计模式与人才标准之间的矛盾十分突出, 审计人员的实际工作风格不明显, 在个性塑造和人格完善方面还有很长的路要走, 除了要注重审计人员文化素养的缔造和职业道德的养成外, 还应在心理素质和信息处理技能等方面做更多努力, 以满足对审计教育成果衡量与测试的需要。

(二) 政府审计框架和运转模式的挑战

我国现行的政府审计教育体系是与我国审计事业的发展相伴生的, 由两部分组成:一部分是高等院校与中等专科院校承担的审计或者其他财经专业的普通学历教育与成人学历教育, 另一部分是各级审计机关的培训中心和社会上其他办学力量承担的审计人员的专业教育与业务培训。对前者来说, 脱产教育是主要的教育方式, 周期长, 以中青年受教育者为主;对后者来说, 在职和在岗培训更多, 周期短、门类多, 向社会提供了大量教育资源。但是, 虽然这两种教育形式在某种程度上适应了我国审计事业发展的要求, 可是随着我国审计事业的不断进步和社会转型期的到来, 传统政府审计教育的弱点逐渐暴露, 政府审计人才的培养模式未能体现动态化的特征, 在某种程度上还执行以往的培养规格, 严重影响了审计人员综合素质的塑造和提升。

三、社会转型期政府审计人员综合素质的提升路径

(一) 前导教育

1.培养不断创新的能力。第一, 培养政府审计人员的职业思维能力, 使之在审计实践中能够做到思维活动客观真实, 公正合法, 在遭遇特殊审计事件时, 能够从多个角度、多个侧面、多个方向对事物的发展规律和变化模式进行认识和分析, 通过仔细研判, 确定问题的症结和解决的办法。第二, 要培养政府审计人员的研究能力, 使之在审计实践面前能够提出有明显深度、有较强针对性的问题, 并在主动思考的过程中, 能够通过多种方式启发研究工作, 为审计事业的发展提供必要的研究和理论基础。第三, 要培养政府审计人员的表达和沟通能力, 尤其在前导教育中, 审计人员的语言表达能力和文字表达能力及数理计算表达能力, 以及与被审计单位之间的沟通能力, 都会对审计工作的开展产生直接影响。

2.完善审计教育知识体系, 培养合格的政府审计人才。对政府审计人员的素质培养来说, 需要全面改变传统社会中审计教育培养机制的缺失, 将审计规律、教育规律与市场规律结合在一起, 构建公平、合理、高效、有序和灵活的政府审计教育机制, 为审计事业的发展奠定坚实基础。此外, 社会转型期的政府审计人员不但要拥有深厚的专业知识与广博的知识储备, 还因在财经、会计、审计等多个层面积累知识与业务技能, 通过扩大知识面和学习与掌握现代知识和信息, 使自身能够融入社会转型的大潮中, 全面改变政府审计人才的培养单一性、平面化的状态, 使审计教育向多功能、多方位的立体化模式转化。

(二) 后续教育

1.对后续教育内容进行科学安排。强化政府审计人员计算机和信息技术方面能力的培养, 使之能够长期紧跟时代发展的步伐, 不致落伍;对审计新知识与新技能进行学习, 了解、掌握和践行与审计相关的政策法规和职业道德规范, 以全面保证后续教育的有效性。此外, 对政府审计人员进行后续教育还应依照不同时期政府审计工作的重点与要求, 灵活、合理选择教育方式和培训活动, 以为后续教育的质量与效果提供必要的保障。为此, 可以借助内审协会或审计学会的力量举办专题讲座、研讨会与现场经验交流会等, 使政府审计人员能够真正了解和掌握最新的审计理论、审计实务和审计法规的动态与发展前景, 创造性地开展政府审计工作。

8.人力资源管理转型 篇八

摘 要 大批企业的涌现是飞速发展的经济社会的产物，由此人才竞争的问题也随之而来。本文从我国企业对人力资源管理现状的分析，寻觅由传统到战略性人力资源管理转变的良方，在经济全球化的背景下，论述我国企业人力资源管理转型的策略。

关键词 人力资源管理 转型 战略管理

一、我国企业人力资源管理部门的现状

1、人事管理观念陈旧

在企业中，人力资源管理课程的培训基本是没有的，人力资源管理只是一个初步概念，而没有具体落实到位。大部分的企业习惯用传统、单纯的观点来处理人力资源管理的问题，错误的把人力资源管理当成是人事问题，而没有看作是一种资源。也没有把公司的生产经营活动与人力资源管理紧密结合起来。在被动反映型管理的过程中一味的强调事情，而无视人员的调转和岗位转换。过分强调一切必须听从上级安排，完全否定每个员工的个性和需要，是一种不合理的操作式的管理模式。

2、工作分析基础薄弱

在人力资源管理中各岗位的职责只是一张纸，没有形成合理有效的管理体系。因为没有员工认真分析和研究工作，缺乏全面的了解，所以凭主观意愿办事就成了家常便饭。例如某员工在工作上出现了失误或考核时找不到责任人，要不公司招聘员工，部门没有具体职位说明书，招聘的人员不清楚任职的条件和资格。如果有工作分析，可以避免随意的仅凭感觉的工作状态。

3、绩效考评尚不完善

开展的绩效评价考核工作仅通过公司生产、经营两个要素，而实绩波动性大，绩效指标又难兑现。我国企业过度重视考核指标，忘记对各项基础管理和其他绩效管理的指标。制定的指标值缺乏依据、忽视分析和改进。部分指标统计、计量、差错和人为原因，导致考核成绩不真实，缺乏完整、系统的机关部门指标设置，绩效考评没有起到考核管理的积极作用。

4、薪酬管理模式欠佳

岗级设置和薪酬不合理，部门主管和员工的薪酬水平比差距小，无法体现劳动的性质差别，也无法激励骨干员工，没能为骨干员工创造一个可以发展和上升的空间。企业奖金的分配偏向于生产前线，使生产线员工的奖金高于有技术的专业人员，打消了专业人员的积极性。不公平的公司内部人才薪资待遇导致员工受尽外界业务背景相同的吸引诱惑，对于我国企业整个人才队伍的建设是没有一点竞争优势的，专业技术人员的岗效系数整体偏低。

5、培训观念存在误区

目前的培训有很大的盲目性和随意性，培训计划的安排总是在出现问题或迎接检查。另外，当前的培训教育以掌握和学习既有的技能和知识为核心，没有开发员工的创新能力。单一的评估测评方法只是依靠在培训后期的测试，因此出现只要参加培训就能通过，评估测评变成一种形式。公司人力资源部门没有为员工梳理培训内容和职业生涯规划。

6、我国企业经过机构改革、技术改造、人员精减等手段逐渐发展壮大，确定了明确的目标和展现了企业的愿景。但现有企业文化已经远远不能适应企业现代化发展的需求，基本传统的文化都是艰苦奋斗、吃苦耐劳、任劳任怨、稳中求稳的工作作风，与30岁以下新员工的创新探索、勇于冒险的工作作风冲突，导致老员工对新员工颇有微词，认为他们经验不足，看不透彻问题，时代差异的融合进行得并不顺利。

三、针对我国企业人力资源管理部门转型的策略分析

1、加大人力资源管理力度，公司管理层应明确人力资源管理的现代化理念，并把人力资源管理规划到企业战略的重要组成部分。企业的重要议事日程还需将建立全员人力资源管理模式列入。负责人重视并承担人力资源管理的核心工作，明确人力资源管理部门职责，对现任的人事经理加强培训，对想要选聘的任职资格提出更高的要求。员工加强自我管理、蜘蛛管理的理念，根据我国企业的发展需要和现在员工的素质状态，结合各个岗位的工作核心，制定切合实际、针对性强的培训体系，提升工作能力，企业全体员工积极主动加入到人力资源管理的工作中去。

2、根据工作分析用专业手段搜集职务信息、处理信息、考察岗位现场，然后再次搜集处理信息而制定的岗位说明书，是今后企业选择、招聘、任用、培训、评价、奖罚、补偿的依据。制定合理的企业人力资源规划、确认人力资源成本，并提出对应的管理对策。全部员工必须明确自身工作职责范围，避免事无巨细、层层请示上级现象的发生。工作分析同样还可以校验出各岗位之间的合理性、设计公平合理的薪酬和奖励制度。规定核心能力是完成工作岗位的前提和保证。具体化每个岗位所需的学历要求、培训经历、相关工作经验及相关知识的任职条件。从实际工作的性质、范围等因素考虑各个岗位所该承担的责任。清晰明确任职者的工作内容和职责所在。

3、企业要向员工传达企业使命和目标，同时确保每一位员工对自己所在企业当年的目标任务有准确了解。再将目标分散到每个员工身上，将员工的个人目标与企业目标相结合。通过指导和反馈信息培养工作能力，保证员工顺利实现个人目标，管理上层应留意员工年度绩效，就如何提升绩效并提供持续和及时的知道与反馈。企业务必意识到绩效评估不仅仅是分析过去的成就怎样，而为下一绩效管理周期制定目标的过程。总之，将绩效评估与企业战略、组织的开发和个人有机的整合，真正把绩效考核落实到细节上，在组织实施和体系设计的过程中要有全面的思维和眼光，把国内企业发展为具有现代意识观念的大骨架型企业。

4、企业高层管理决策者要投入大量时间精力在现场，履行职位职责，保障企业投资者利益和资产的保值增值，促进公司生产经营目标得以实现。充分给予高层必要的经营分配权，还应注重职位约束的自我约束意识。制定薪酬的原则是吸引、留住和激励优秀的在岗员工，以同城同行、同规模企业的平均收入水平为依据，充分考虑人才竞争的多样化和全国化多变的因素。拉大收入差距，调动高层积极性，制定年终奖励、目标薪制（单位时间内员工的基本报酬）、职责与收入相结合等多种形式的薪酬方式。在制定绩效考核指标时，注重企业的获利能力，也要考虑到企业持续发展的能力，有效避免企业的某些短期行为。

5、首先从公司整体工作层面、发展战略层面以及员工个人层面进行分析，分析员工达到目标工作内容所须具备的教育程度和技能，明确我国企业培训的需求，调整培训的方向，保证培训结束后，员工的整体素质符合公司的战略要求和整体发展目标。其次，根据具体情形对各种方式的培训方法作出正确选择，掌握好培训者实际情况和培训目标等做好培训的关键因素。企业的发展需要调动起员工的积极性，使个人的努力和企业的发展方向一致。设计可以提高员工知识技能基础的制度，调动培训积极性，建立有效的培训激励制度，营造比培训具有整体综合效能和更大弹性的企业学习氛围，建立积极的思想交换和相互交流所产生的创新冲动，是企业培训的更高境界。

6、培养企业强有力的企业文化，应当普及和深化企业文化建设，加大力度宣传、强化价值观念的习俗。企业文化的核心成分是企业的精神文明建设，所以企业应根据实际设计适应经济发展的企业精神文明，激励员工奋发向上，表现本公司精神风貌，使企业更具个性化。以此树立员工正确的价值观，强化职业道德。企业还应通过多种方式树立品牌形象和维护企业产品信誉。培养极具亲和力的文化氛围和企业良好的人际关系，凝聚人心，促进沟通，培养团队合作共赢精神等使人愉悦的优雅氛围，切实为员工提供各种保障，增强归属感和认同感。

参考文献

[1]张德主编.人力资源开发与管理.清华大学出版社.2006.

[2]吴庚生，徐林旗主编.高级共商管理核心课程.出版社：华东师范大学.2006.