员工流失调查报告

员工流失调查报告（精选8篇）

1.员工流失调查报告 篇一

小可楼酒店员工流失分析报告

——员工流失原因、影响及对策分析

人事部：贺红兵

 经过本人近半个月的调查和统计员工流失的基本情况如下：小可楼自2006年7月1日至2007年1月18日止，酒店员工一共流失279人，流失率占总平均人数的43.39%，行政部员工流失9人，流失率占本部门平均人数的23.07%，太仓店员工流失20人，流失率占本店平均人数的35.08%，海王店员工流失64人，流失率占本店平均人数的58.18%，海鲜店员工流失59人，占本点平均人数的44.02%，城北店员工流失员工84人，占本店平均人数的64.61%，吴江店员工流失员工2人，占本店平均人数的3.6%，珠江店员工流失19人，占本店平均人数的26.76%，环北店员工流失22人，占本店平均人数的46.80%。对于酒店员工的流失问题，从整个社会的角度来看，优胜劣汰有利于实现人力资源的合理配置，从而提高人力资源的使用效率；从酒店的角度来看，适度的人员流动，可优化酒店内部人员结构，使酒店充满生机与活力。由此看来，合理的人员流动无论是对社会，还是对酒店来说，都是必须而且是合理的。但目前的问题是，我们餐饮业与其他行业来比，存在着酒店员工流动率过高的现象。

一、员工流失原因分析

一般比较有理性的员工对于跳槽问题会持谨慎态度。员工流失率数据表明，在一般情况下，单一因素是不足以促使员工采取跳槽行动的，导致员工流失的原因常常是多方面的。从我们酒店的情况来看，导致酒店员工流失的原因我总结主要有以下几个方面因素：

1、寻求更高的报酬。经过调查，从员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开最重要的影响因素就是相对于工资水平较低。在我们酒店中，不同规模、档次与经营类型的门店之间与其他行业间的报酬差距是客观存在的。据了解一些员工的收入水平超过一般酒店员工收入，第一线员工（服务员、传菜员）工资普遍偏低，老员工工资没有按制度得到提升，新来员工才上岗就和老员工工资基本持平，这样导致的结果就会打消老员工的积极性与主动性，导致老员工看不到自

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己提升的机会与怀疑自己的能力和有想跳槽的想法，也没有体现按劳分配制度与坚持奖勤罚懒的原则。而在其他行业的工资水平又相对高于酒店业。许多员工把酒店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。据了解在提拔管理干部的方面存在着这不妥当的选拔机制,有随意现象。由此我建议完善我们的劳资制度，把员工薪资报酬拉开档次与距离、除奖金外有必要适度增加相应资金作为特别员工奖励以激励员工，把管理层干部的选择透明化、民主化。其次要尽量考虑保护一些员工的个人利益，建立员工薪酬评估的档案。

2、寻求更优的环境及发展机会。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们作出最终决策的唯一依据。酒店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱；在个别店里，出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重；同时存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境。事实也表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即便是能在我们酒店拿到比同行们更高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的酒店或其他企业去工作。一部分员工在我们酒店发展并不完全是为了报酬，因此环境就变得十分重要，目前我考察了几个店员工的住宿情况，公司为节约成本，租房面积过小，一些员工都反应住宿的同寝人员太多，宿舍存在着距工作地方太远、人际交往复杂、安全性不高、水电困难、洗漱困难等问题。其次就是我们的门店经理层管理不到位，不能及时与员工积极沟通，未能及时发现员工心态，当员工作提出辞职请求的时候为时已晚，个别经理管理方法过于简单，未能从员工角度出发，考虑问题单一，沟通方式未能及时有效。本人认为要改善目前状况首先要对我们管理层进行员工意识心态方面的培训，提高经理层的领导水平，与管理艺术。切实落实“以人为本”的发展观来从内做强自己。其次尽可能考虑员工吃、住、用、行的问题及心理问题等。管理层应充分的给予基层员工以春天般的温暖，无私般的爱，对员工应该动之以情、管教相结合的方式，同时应该帮助员工解决一些实际困难，体现团结协作精神，多激励员工，只要不属于原则问题应尽量少开罚单或不开罚单，体恤员工过失。

3、人们的观念问题。受传统思想观念的影响，一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等，因而，一旦有机会，他们就会想方设法地到其他行业中工作。另外，在餐饮行业中，普遍流行着这么一种观点：干酒店工作是吃“青春饭”的行业。在这种观念的支配下，酒店员工，尤其是那些年龄较大的员工，由于事业、家庭、婚姻等诸多社会问题令他们很难安心工作，跳槽也就成为他们经常考虑的问题之一。这些问题在一定程度是无法避免，就算在当今发达的社会要想完全消除这些观念基本上是不可能。我们对于新来员工有必要进行“洗脑”式培训方为良策，从小做起。

4、其他方面的原因。一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，比如有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，他们可能会放弃现在的工作；酒店工作确实比较辛苦，有些人会因为身体方面的原因而退出酒店行业。

二、员工流失对酒店的影响

员工流失总会给酒店带来一定的影响。这种影响既有积极的一面，更有其消极的一面，频繁的员工流动将会给酒店带来许多不利的影响：

第一、员工的流失会给酒店带来一定的成本损失。酒店从招聘员工到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的跳槽而流出本酒店并注入到其他企业中；酒店为维持正常的经营活动，在原来的员工流失后，需要重新找选合适的人选来顶替暂时空缺的职位，这时，酒店又要为招收新员工重新培训而浪费人力、财力、物力与时间而支付一定的更替成本。

第二、员工的流失会影响酒店的服务质量。一般来说，员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里，他们对待自己手头的工作不会像以往一样认真负责，有些员工甚至由于对酒店的不满，出于对酒店的报复心理而故意将事情做砸，基于此情况而我们的门店经理也只好欲情故纵。若员工在这样的心态下工作，酒店的服务水平显然会大打折扣。此外，酒店在员工离去后，需要一定的时间来寻找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他员工不得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪，这将间接地影响酒店的服务质量。再者，由于流出者和流入者在工作能力上总有一定的差距，流失优秀员工对酒店服务质量的影响将是长期的。而新来的试习员工有一定的适应环境、熟悉服务流程的过程，这段时间势必在服务上有一定的失落。

第三、员工的流失可能使酒店业务受损。酒店员工，尤其是中高层管理人员跳槽到其他酒店后，有可能带走酒店的商业秘密；酒店销售人员的流失往往也意味着酒店客源的流失。这些员工的跳槽将给酒店带来巨大的威胁，因为他们了解我们酒店的酒水价格与品质，而他们后到同行业中会泄漏其中的商业秘密与服务技巧，给同行业中的竞争对手以机会。

第四、员工的流失会极大地影响士气。一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。这是因为一部分员工的流失和可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。

从另一方面来看，酒店员工流动也有其积极的一面。首先，若酒店流出的是低素质员工，而能力不足的员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于酒店的更好地发展。其次，由于新的替代者的介入能够给酒店注入新鲜血液，带来新知识，新观念，新的工作方法和技能，从而能够改进和提高酒店的工作效率。

三、如何稳定员工队伍的问题

从上文的分析可以看出，员工的流失对酒店的经营管理工作有弊也有利。然而，在通常情况下，员工的流动对酒店的影响更多的是弊大于利。员工流失率高是餐饮行业的普遍问题，但同时也是酒店员工

不满的客观反映，是酒店管理水平不高的重要表现，更是酒店缺乏稳定性的信号。因而，员工流失率过高是任何一家酒店都不愿意看到的现象。只有稳定的员工队伍，才能为酒店的客人提供稳定的更为高质量的服务。如何稳定酒店员工队伍，我个人认为酒店主要应从以下几个方面着手：

1、确立“以人为本”的管理思想，树立酒店“和谐”发展的观念。所谓人本管理，简单地说就是以人为中心的人性化管理。它要求酒店把员工看做是企业最宝贵的财富和最重要的资源，其中心思想是充分尊重每一名员工，充分发挥每一个员工的主观能动性。酒店向客人出售的是服务产品，服务产品质量的高低直接取决于服务的提供者，各个员工的服务技能和服务热情的高低。实施人本管理，应是酒店业的必然选择。酒店实施以人为本的管理，最重要的是必须懂得如何尊重员工、关心员工。酒店管理人员须把员工当做渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看待，充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，为他们的工作创造良好的工作氛围。这样做，既能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对酒店的满意度和忠诚度，从而能够大大降低员工的流失率。而酒店“和谐”的观念是“和”是“禾+口”，代表人人有饭吃。“谐”是“言+皆”，代表人人能说话。只有酒店发展起来了，才会人人有饭吃，人人可以说话才有民主集中制，广泛听取员工谏言。时刻强调团结协作，反对个人英雄主义。经常作问卷调查，及时了解员工心里动态，并妥善处理员工间的关系就变得尤为重要。

2、帮助员工制定个人职业发展计划，提供人文学习环境。员工为适应快速变化着的环境，需要不断学习和掌握更新的知识和技能。酒店应该为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，并考虑酒店发展的需求，使自己的特长及发展方向，并能符合酒店变化的需求。通过这种持续不断的个人发展计划，帮助员工适应酒店多方面的工作及未来发展的需要。酒店通过为员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训

机会，能够促进员工个人和酒店的共同发展，降低员工的流动率。具体操作我们可以根据我们酒店目前实际运行状况与酒店未来发展相结合来展开相应的知识和技能培训，吸纳员工积极开展学习，形成有学习文化、提升自我的氛围。

3、切实提高员工的薪酬福利水平。在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不考虑收入问题。当员工的付出与所得到的回报严重的不相匹配时，跳槽也就是他们的必然选择了。此外，酒店通过向员工提供较丰厚的薪酬，也能够提高员工跳槽的机会成本，有效地抑制员工流出本酒店。同时，高薪也能吸引外部优秀人才的加盟。

4、根据实际尽快制定切实可行的管理制度并逐步完善各项制度。做到“有法可依”，“执法必严”。没有合适完善制度的企业是不成熟的企业。制度是准则，制度是保障，制度红线，一切按制度办事能有效的提高公司的管理水平，较大的提高企业运作能力与管理执行能力。通过调查很多员工都提出了迫切要求，要求公司健全相应的制度。

综上所述我们应对酒店管理在理性的基础上获得对经营活动的正确认识，小可楼的发展是经历了从经营目标的单一性、集团化、连锁化逐步走向多样化的过程，在经营过程中也难免会有许多由于利润导向而引起的管理不到位的行为，因而也从种种矛盾中探索出如何与自然、社会、股东、客户的和谐共处的方法。以上是本人通过调查及切身体会所形成对小可楼员工流失方面工作的一些看法，由于时间仓促，资料整理的时间较短，难免失误或言过之处，敬请相关领导批评指正，在此仅与大家一起分享，让我们一起大家团结起来各自为小可楼酒店的壮大与发展贡献自己的绵薄之力吧！

报告人：贺红兵2006年1月19日

2.员工流失调查报告 篇二

本文以咸阳市主要星级酒店为研究对象, 通过问卷调查, 全面地分析造成酒店人才流失的主要原因, 在此基础上提出相应的解决对策, 为酒店的稳定健康发展提供参考依据。

1 酒店员工流失现状及特点

1.1 酒店基本情况

本次调查的星级酒店主要包括咸阳市四星级以上酒店, 各大酒店目前均拥有专业会议厅、宴会厅、贵宾厅、中餐厅、宴会包间、西餐厅、咖啡厅等, 是集住宿、餐饮、会议、商务、疗养为一体的综合性星级服务酒店。

1.2 酒店员工现状

2013年, 笔者对各大酒店进行了实地考察调研, 结果发现, 酒店的员工流失问题较为严重, 员工流失率较高。本次抽样调查涉及基层和管理层员工共计850人, 仅2013年一年, 各酒店员工的流失率达到26.64%, 远远超出了员工流失的正常水平, 如此高的员工流失率给酒店带来了极大的负面影响。

1.3 酒店员工流失的特点

在考察调研的基础上, 笔者设计了“星级酒店员工流失原因调查问卷”, 问卷内容包括员工基本资料、工作状况、离职原因及离职后的去向四大部分, 涉及21个主客观问题;调查的对象主要是酒店现有在职员工, 此外还涉及部分酒店高层管理人员;调查问卷共发放850份, 回收834份, 回收率98.11%, 其中有效问卷823份, 有效率98.68%。通过问卷分析, 发现该酒店员工流失存在以下主要特点:

1基层员工流失率大于管理层。在被调查的员工中, 过去几年基层员工的流失率为71%, 而管理层员工的流失率则为29%, 前者是后者的2.45倍。

2高学历员工的流失率较大。本次调查问卷中对被调查者的教育背景分为三种类型, 即初中及以下、高中/中专、大专及以上。通过调查发现, 具有大专及以上学历的员工流失较为严重, 流失率达到46%, 其次为初中及以下学历背景的员工, 流失率为33%, 流失率最小的为高中/中专学历背景的员工。在目前酒店行业竞争日趋激烈的情形下, 高学历、高素质人才的流失在一定程度上降低了酒店的行业竞争力, 对其发展十分不利。

3不同性别、年龄员工流失状况有所不同。首先, 男性员工的流失率高于女性员工;其次, 年轻员工流失快, 年龄大的员工流失相对比较慢, 流失的员工在年龄上主要集中在20-30岁之间。

4离职员工流向酒店以外的其他行业。调查发现, 有83%的员表明不会再从事酒店行业, 主要原因是他们认为在酒店工作, 压力较大, 晋升机会渺茫, 最重要的是基层员工的整体待遇偏低, 远远没有达到他们的心理期望值, 所以, 绝大部分员工从酒店跳槽后会选择一些压力较小、待遇相对更好的其他行业。

2 酒店员工流失原因剖析

2.1 酒店因素

1酒店管理理念不合理。当前我国酒店在经营的过程中, “以人为本”是最基本的管理和经营理念, 但绝大部分酒店的这条理念针对客人而非酒店员工本身。酒店业作为一种劳动密集型企业, 一味强调“员工付出”, 而缺乏“员工为本”, 长期以往就会使员工从内心上感到不平衡, 觉得付出与收获不成正比, 这种不公平、不合理的管理理念很容易导致酒店员工流失。

2酒店薪酬体系欠合理。对于酒店员工来说, 工资福利待遇是其基本生活需求的重要保证。目前, 酒店的薪酬体系缺乏弹性, 一方面存在“干多干少一个样”的管理理念;另一方面也存在薪酬福利的不公平分配问题。这些问题的存在严重影响了员工的工作积极性, 最终导致人才流失。对酒店员工的调查显示, 员工流失的原因主要是因为薪酬的不合理造成的, 基于这个原因的员工流失比例达到75%。

3酒店不能给员工提供良好的工作环境。酒店业属于服务性行业, 因此对员工各方面的要求都比较严格, 加之酒店工作存在枯燥乏味、工作时间长、压力大、后勤服务不完善等诸多问题, 长期以往, 员工难免身心疲惫, 归属感全无, 最终只能跳槽。此外, 不和谐的人文环境, 如上下级之间、同事之间沟通交流不畅, 工作中严格的等级制度等因素, 直接影响到员工的工作情绪, 促使员工流失。

4员工晋升空间小。众所周知, 在酒店尤其是高级酒店工作, 新员工都要从底层做起, 不断积累实际经验, 同时要具备较好的人际关系, 这样才有可能得到晋升的机会, 但是从基层员工到管理层的过程很漫长, 多数员工不能够坚持下去。对酒店的访谈发现, 从基层员工到中层管理者岗位至少需要10年左右的时间, 且酒店在对员工进行提升时, 不太注重员工的知识和能力, 而是把员工的工龄和经验作为晋升的标准, 从而导致大多数员工对企业失去信心, 离开酒店行业。

5酒店缺乏有效的激励制度。在走访调查中发现, 各大酒店基本上都缺乏有效的激励机制。“干多干少一个样, 干好干坏一个样”, 这种考核方式严重打击了员工的工作积极性, 从而导致激进人才的流失。

2.2 员工自身因素

1年龄因素。各大酒店员工在年龄上基本以青年员工为主, 流失员工中25岁以下的员工占到46%;25-30岁的占33%;30-40岁的占17%;而40以上的只占4%。由此可以看出酒店员工年龄小, 流失也快, 而年龄比较大的员工流失相对慢一些。

2学历因素。目前, 酒店业的行业门槛比较低, 因此对从业人员的学历水平要求不高, 这也是酒店员工学历水平存在较大差异的主要原因。在调查中发现咸阳海泉湾维景国际, 各大酒店员工学历主要集中在高中/中专, 大专及以上学历背景的员工很少。然而, 学历高、能力强的员工对自己工作的期望值很高, 在酒店从事基层工作不能使他们感受到自己应有的价值, 所以跳槽的几率就较大。

3性别及婚姻状况。众所周知, 男性和女性在家庭中所负担的责任不同, 女性更偏向于家庭的责任, 故女员工一般在结婚后就会选择离职而经营家庭;而大多数男性对酒店的薪酬体系不太满意, 迫于家庭经济压力也会选择离职。

2.3 社会因素

1社会观念及对酒店业的偏见。由于传统观念的根深蒂固, 许多人认为酒店业就是吃“青春饭”、“用时间耗”, 这种观念会促使员工有趁早转行的想法;同时, 多数人认为在酒店工作社会地位低、得不到尊重, 所以出现高流失率。

2社会保障制度不健全。目前, 社会保障制度不够健全, 迫于生活压力和经济压力, 酒店员工多选择进入薪资、福利待遇好的行业工作, 从而加速酒店员工的流失。

3社会就业观念的转变。如今, “铁饭碗”的思想观念逐渐被打破, 择业不再从一而终是多数人的就业理念, 适时适地选择自己喜欢和薪酬较高的工作渐渐成为一种新的就业观。

3 酒店员工流失的解决对策

流失率高是酒店员工对工作现状不满的真实反应, 是酒店管理水平不高的直接表现。酒店要想健康稳定发展, 就必须稳定员工队伍。根据本文调查, 综合前人研究成果, 提出以下解决员工流失的对策建议:

3.1 完善员工招聘机制

员工招聘是酒店经营管理过程中的重要环节。美国乔治亚希尔顿酒店这样评定最佳酒店:“一所最佳酒店, 绝不是它的楼体设计, 造型和陈设, 也不是它的客房床具和餐厅的美味佳肴, 而是那些精心、细心使客人有一种舒适、安全和宾至如归之感的服务员。”因此, 酒店要想发展, 就必须要改进现有招聘体制和模式, 保证员工招聘的有效性。如酒店在进行招聘时, 应该根据应聘者的特长和专业技能来为其安排合适的工作岗位, 即“因人设岗”, 最大地发挥和挖掘员工的潜力, 不要为填补岗位空缺而盲目招聘。

3.2 定期对酒店员工进行业务和素质培训

在对咸阳各大酒店的调查中发现, 酒店员工的培训机制缺乏合理性和公平性, 基层员工的有效培训机会远远小于管理者。我们知道, 员工的培训是提高其素质和专业技能的首要手段, 也是酒店可持续发展的重要保证。酒店要避免或减少员工流失, 就必须建立科学公平的培训机制, 同时在培训过程中将培训和员工职业发展规划相结合, 促使他们与酒店共同发展。

3.3 打造独具特色的企业文化

酒店文化是酒店在长期经营发展过程中形成的核心价值的表现, 是整个酒店的灵魂所在。优秀的酒店文化能够使员工凝聚在一起, 并增强员工的归属感。

3.4 提高员工的薪酬福利待遇

薪酬是影响酒店员工工作满意度的重要因素之一。一方面要建立多元化的薪酬结构, 除设固定的员工基本工资外, 还要根据工作岗位的不同设立相应的岗位工资;根据工作技能水平的高低设立技能工资;此外, 要有员工津贴、工龄工资、加班工资和夜班津贴、绩效工资等多种形式。另一方面要建立公平的薪酬标准, 可根据工作技能的高低来合理分配薪酬和福利。

参考文献

[1]谢晋宇.雇员流动管理[M].天津:南开大学出版社, 2001.

[2]赵士德, 邓宏伟.浅析旅游酒店员工流失原因及对策[J].淮南师范学院学报, 2006, 2 (10) :32-35.

[3]张勉.员工流失意图的跨文化效度研究[J].统计研究, 2002 (3) :51-59.

[4]袁继荣.酒店人力资源管理[M].北京:北京大学出版社, 2005:72-76.

3.员工流失调查报告 篇三

关键词：员工流失；员工关系；新员工

中图分类号：F272.27 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-01

一、员工流失现状

电信企业，是国内通信技术的领先者和先进通信网络的缔造者，特别是在这个信息网络时代，所以，该企业对人才的要求也很高，从人才的进入渠道上，只选择重点院校的大学毕业生，基本上，校园招聘是该公司选择人员的唯一方式。

2009年-2012年，该公司每年新进大学毕业生人员流失率[1]平均为59%。从该公司人员流失现状看，主动离职的大部分是2006年以来招聘的大学本科及以上毕业生。

该公司通过离职面谈和针对性的满意度调查，发现了大学生离职的几个主要原因：（1）薪酬水平在同行业缺乏竞争力；（2）工作压力大，薪酬待遇与自己所付出的劳动和价值不匹配；（3）家庭原因，主要指男女朋友分居两地；（4）工作地点不理想，主要指在所属县分公司工作的员工，希望到城市就业；（5）工作状态、收入现实与期望值落差较大，心理无法接受。

从该公司满意度调查的结果显示，如果这类员工的外部条件允许，可能会有更多的人选择离开。而离职原因分析显示的现状，也给该公司的人力资源管理者敲响了警钟。在对待这类员工关系管理上，必须尽快改进和完善，否则，该公司长远的人力资源战略将受到极大的影响，从而影响公司整体竞争力。

二、该公司大学生离职所呈现的员工关系管理问题及改进方向

从以上员工关系管理职能和目前中国企业普遍存在的员工关系管理问题，结合该公司目前大学生离职现状分析和离职人员的共性特点，我认为该公司员工关系管理主要存在以下问题：（1）员工关系管理人员现状不容乐观；（2）激励计划有待进一步完善；（3）应实施员工帮助计划（EAP）。

（一）配置员工关系管理人员

从员工关系管理岗位设置比例1000：1的要求，该公司做为拥有1000人以上员工的公司，应该设置独立的员工关系管理岗位，而实际上，该公司却没有这样做，这表明，该公司对员工关系管理工作没有足够的重视和合理的认知。就更加谈不上员工关系管理人员专业技能的提升。

（二）激励计划

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。新员工在初次就业时，对企业有着较高的期望，对自己的前途有美好的憧憬，事实上，他与公司就已经形成了一种心理契约。而该公司作为老牌国有通信企业，吸引就业者的一个方面就是他的薪酬水平。而当现实的薪资收入摆在新员工面前时，这种心理契约的失衡，就导致了员工的不满。

离职员工对目前的薪酬水平不满意，认为在同行业缺乏竞争力。而事实上，作为通信行业的老牌国企，该公司员工的整体收入水平还是很有竞争力的，社会地位也不错，该公司的员工收入水平在当地应该在中等偏上。随着物价上涨，该公司也在逐年提升员工的工资水平。员工在拿着并不低的薪酬抱怨收入低，只能说明两个问题：1、员工的薪酬的感知不高；2、员工觉得自己的付出和收入不成比例。

第一个问题反映的是该公司的薪酬分配模式没有起到激励的作用。从调查看，该公司员工新员工每月的工资性现金可支配收入（扣除保险、公积金、个人所得税后）在1300元-2000元之间，非工资性可支配收入在1200-2000元（含住房公积金、福利等）。从该公司为员工的月人工成本支出结构显示，年轻的员工的月收入感知确实不理想，因为除了工资性可支配收入，其他都是隐形且暂不可用的。而年轻员工刚参加工作不久，基础生活资料的配置、孝敬父母家人、恋爱、结婚、买房、成家，都需要大量现金，而不是公积金。该公司应该根据年轻员工对薪酬的需求，设置合理的人工成本支出结构。

第二个问题反映的是员工心理契约失衡导致的归属感缺失。该公司正处在企业转型的关键时期，面临的企业竞争环境激烈，相应近几年员工的工作压力也骤增，经常加班加点。员工感觉在工作上的付出与收入不成正比，也确实情有可原。但是，为什么选择离职的是新近几年的新员工，而老员工却丝毫没有影响呢？这说明新员工对企业的归属感不强。

（三）员工帮助计划

员工帮助计划（EAP，Employee Assistance Programs），又称员工关怀，是企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，其主要关注点是帮助员工解决各种心理和行为问题，目的在于疏导员工工作压力，为员工提供预防性的咨询服务，以帮助其解决困难，体现企业对员工的人文关怀，进而提高工作效率，提高员工满意度与归属感。

在该企业中，员工帮助计划并没有实施，更谈不上系统性、计划性、针对性。仅有的一些员工关怀项目基本集中在健康检查、工会组织的一些娱乐活动、团组织开展的极少数的联谊活动。这些活动都是传统性的，没有针对新时期、新员工、新问题，有针对性、系统性、计划性引入新的项目。比如，在目前激烈的竞争环境下，员工的压力大，所滋生的心理问题、情绪问题，没有有效的解决途径和方式方法；新员工面对复杂的人际关系，无法妥善处理时，没有可以寻求帮助的渠道；员工在生活上遇到困难时，企业不能及时发现并有效提供帮助；不能为员工提供方便、均等享受的减压和娱乐方式等等。

对于该企业在面对新员工流失率较高的当前特殊时期，应当针对新员工，成立专门的新员工帮扶团队，设立专项的帮扶资金，通过满意度调查等方式了解新员工的现存困难和需求，每年制订不同的员工帮助计划，一对一帮扶和解决实际问题。员工帮助计划要能让新员工切实感受到企业给予的关怀，为新员工创造和谐、积极、平等、自由的工作氛围，让他们无论是在生活上、还是工作上，都对企业产生信任和依赖，从而真正培养出他们对企业的归属感。

参考文献：

4.关于员工流失情况的调查（大全） 篇四

根据小郝总指示，针对云顶酒店客房部服务员流失严重的情况，以及对云顶、威尼斯、碧涛阁等单位人员的走访聊天，对目前员工流失率较大的原因，进行了调查、了解，现将了解的情况汇总如下：

一、目前情况：

根据对云顶酒店自2010年1月25日开业以来的员工统计调查，云顶酒店员工定额为481名，截止9月底统计，员工在半年及其半年以上的员工数仅为119人，流失率达75%，目前，云顶（包括王府）、威尼斯及碧涛阁、后勤维修等部门，人员都有不同程度的短缺，人力资源部进行了不同程度努力，做了大量的工作，但仍没有从根本上解决人员短缺的矛盾。

二、目前员工反映的问题：

1、员工食堂饭菜质量问题。员工普遍反映职工食堂的饭菜质量差，口感

差，饭菜花样少，每天都是白菜、土豆。

2、员工住宿远。王府及云顶的员工因住宿在柳南，使得中午的休息时间

不能休息，造成员工工作疲惫。

3、只有罚款没有奖励。目前罚款的单子很多，使得员工承受能力减弱，干的好没有奖励，干的稍有不好，就罚款。

4、威尼斯、碧涛阁员工反映扣押二个月的工资，能不能不扣押工资，或

者仅扣押半个月的工资。

5、工资标准不统一。管理人员及工作人员工资标准不统一。建议应该统一工资标准，实行基本工资加绩效，在什么岗位就挣什么工资。有绩效后进行奖励，这样可以调动员工的积极性和进取性。

人力资源部

5.员工流失调查报告 篇五

一、调查分析的目的1、通过对员工流失率分析，掌握的员工流失整体情况及规律。

2、对员工离职原因进行汇总分析，及时发现公司管理中存在的问题，并了解员工真实的心理状态。

3、为公司改进管理和政策调整提供参考，对发现的问题及时整改，不断提高员工满意度和凝聚力，保证公司快速稳定的发展。

二、员工离职信息分析

1、每月流失情况统计：

根据公司2010年每月离职人数统计情况来看，公司员工离职人数为239人，离职率为9.7%，基本处于正常水平。通过每月离职人数折线图可以很明显的看出离职人数最多的2个月是3月（31人）和8月（27人），离职人数最少的是5月（11人）和6月（10人），流失率折线图也基本吻合这样的规律。之所以会有这样规律性的变化，我们认为主要是因为2~3月是传统的春节时期，外地员工普遍想要回家过年，在无法请出长假的情况下就直接选择了辞职，而且这段时间他们也拿到了上一年的年终奖金，所以一般会选择在这段时间辞职回家去。而5、6月的低谷和7~8月的高峰则是因为每年半年奖都是7月发放的，所以很多原本5、6月就想要辞职的员工都会熬到7月拿到半年奖后再走，再加上7、8月份天气炎热，车间的环境相对比较艰苦，很多人就集中在7、8月份选择辞职，所以就造成了5、6月的低谷和7、8月的高峰这样的情况。

2、各部门流失率统计：

各部门员工流失率统计表显示，虽然文化部流失率最高，达到25%，但由于该部门平均人数只有4人，实际上只有1个人离职。其次是品质管理部（15.9%）、总装车间（13.5%）、设备管理部（13%）、机加车间

（10.2%）都超过了公司的平均流失率9.7%。

如果按离职人数统计，总装车间离职最多，有115人离职，其次是机加车间，有49人离职，然后是冲焊车间21人。可以看到由于车间员工基数较大，工作时间较长，工作内容比较辛苦单调，所以离职人员相对较多。总装、机加、冲焊、电机、铸造5个车间离职人数的总和就占了全公司离职人数84.1%，基本上符合制造型企业的特点。

三、离职原因分析：

根据员工的辞职报告、车间工作联系单、离职人员面谈及2010员工满意度调查分析报告，我们把员工离职情况进行了归纳总结，其主要离职原因有以下几条：

（1）因受社会大环境影响，近年来物价上涨较快，员工收入增长被物价上涨抵消，而周边企业涨薪幅度较大，对我公司员工形成一定的冲击和影响，使我公司的薪酬不再具有优势吸引力而导致部分员工离职。（2）外地员工较多，年轻员工因结婚或回家盖房等个人原因而导致辞职。

（3）因公司产业结构决定公司上半年生产任务比较繁重，部分员工无法适应而辞职。

分析：员工离职时企业关注的重要原因之一，因为它可带来一系列的连锁反应（如正常工作的展开、在职员工心态的稳定、企业文化建设的影响、人事政策的调整等）。影响员工离职的原因比较复杂，有时只是某一个关键因素就足以使员工离职，而多个情况下则是多个因素的复合作用导致。

对员工来说，到一个企业中来，一方面是谋生所需，更深一层次来讲，也是希望找到一个事业的平台。通过组织提供的资源和机会，来提升自己的能力，希望有更多的发展空间实现自己的价值。因此一个合适的岗位，其工作本身就可以对员工产生巨大的吸引力。

刚进公司的员工最初的动机往往是对薪酬福利的要求，一旦薪酬福利达不到期望就容易产生离开的倾向，而老员工更重视自身的福利，例如保险、公积金，个人的发展机会和前途等问题。员工职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单的工作向复杂的工作过渡，或从不喜欢的岗位向喜欢的岗位过渡，以寻求更好的待遇和发展空间等，如果员工发现他在企业中无法实现其职业规划的目标，他就可能因“个人职业发展”、“对岗位不满意”等原因跳槽到其他企业。

现在新一代的打工者更看重薪资待遇、发展空间和休息时间，对企业的忠诚度较低，更多的从个人角度出发，追逐经济收益和个人发展。这一方面是由于整体社会环境的影响，另一方面说明企业发展过快，企业文化的发展跟不上企业发展的速度，员工对企业的归属感较低。

另外，部门员工和直接负责人之间以及老员工和新员工之间要加强沟通交流，对新员工进行岗位指导，让员工尽快的适应新的工作环境和人文环境。近期再对员工进行满意度调查问卷的过程中也表明了，大部分员工渴望自己的负责人能够经常提供沟通交流的机会，包括技术层面的，包括生活层面的各种活动。拉近员工之间，员工和直接上级之间的距离。

上述离职原因仅仅是通过离职员工填写离职申请表和离职访谈得到的简单了解。许多离职员工通常会避免说出离职的真正原因，因为员工已经要离开公司，谈论对公司的不满之处，他们会认为是弊多于利。许多人会随便找一个理由（例如长期出差、家庭原因等），只求离职过程容易一些，因此，上述的离职数据不一定完全正确，但其中不乏有借鉴之处。

四、员工离职背后隐藏着企业管理过程中的问题

1、公司的部分中层领导和基层管理人员在领导能力和管理艺术方面欠缺，在维持团队正常运作的控制能力表现不足，在团队建设方面付出的精力不够，管理方式简单粗暴，部分员工的离职不是针对公司不满而离职，而是对主管不满意而离职。

2、现在公司里外地员工越来越多，但是却没有给外地员工安排过年回家探亲的假期及相应的管理制度，导致在每年的春节时期都会有大批外地员工辞职返乡，造成很多无谓的人员流失。

3、公司的薪酬政策设计与员工对薪酬的心理认知程度有差异。认为浮动薪酬比例大，绩效考核制度不理解等，使员工难以理解而产生疑虑。

4、对员工个人发展的激励机制及执行力度欠缺。

5、问题不一定是在留人的技巧方面，现在人事部门一般是在人员发生非正常流动的时候才找其谈话试图留人，即使留住了人，也留不住他的心，工作相对被动。因此，部门各级负责人应积极参与到团队的建设中来，重视了解现有的员工，了解员工选择待在公司的原因，将个人发展和公司的发展目标结合起来。才能实现公司和员工的“共赢”。

五、如何正确处理员工离职、培养员工忠诚度、保持合理的员工流失（建议）

1、首先应该从人才的选拔阶段入手。

健全、合理、良好的招聘机制会培养出员工的忠诚。招聘过程中，应该把招人和留人结合在一起，对其性格、价值观、求职动机、期望值做充分的了解，排除只重视应聘者的知识结构和能力的行为。

2、提升中层领导和基层管理者的领导艺术和管理能力，加强管理者的优胜劣汰管理。

人力资源管理不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司各部门共同协作的结果。需要公司各级负责人的共同关注。中层领导和基层管理者是员工接触最频繁的直接领导，其行为不仅影响到部门工作的开展，而且直接影响到员工的意识和行为。公司应加大对他们领导艺术和管理能力的培训力度，在提升管理者自身的管理能力、意识及素质的前提下，使其自觉的履行领导职能，恰当分工、协调管理、提高工作的有效性，拓展联系等和谐的统一。

3、完善的沟通机制，架构良好的沟通平台，处理好工作中的关系。

建立横向与纵向的沟通机制能最大限度的缩短领导与员工、员工与员工之间的距离，起到激励的作用，主管领导通过对员工的沟通，强化员工的积极行为，激励员工向组织目标前进。同时沟通有利于员工的情绪表达，为员工提供一种释放情感的情绪表达，并满足了员工的社交需要。良好的沟通环境，还能起到员

工知识共享、信息交流互补的作用，使其在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，员工彼此学习，相互提高，增进人际关系的交往。

4、加强企业文化的建设。

将诚信、合作、责任、创新的企业文化理念通过引导、灌输、示范及融入制度，继而融入员工的思维和行动中,并在各种培训和集体活动中不断的强化,使员工真正在心里认同我们的企业文化。

5、建立多层次的激励方式，完善激励机制的导向性。

从员工的满意度调查结果显示，在职员工对公司提供的精神和物质奖励的激励方式将会非常有效，适当扩大奖励的幅度，避免员工产生罚的多，奖的少或基本没有的想法，另外，由于每个人的需求、动机和对工作报酬的期望值是不一样的，我们的激励方式缺乏针对性的漏洞。所谓以事业、情感和待遇来吸引和留住员工，提升员工的忠诚度，我们应该将精神激励、情感激励、物质激励结合起来，避免顾此失彼的现象造成对员工情绪的影响。

6、改善薪酬结构、适当提高薪酬待遇。

根据公司的效益和社会平均收入水平，合理提高员工的薪酬待遇，保持公司薪酬的优势吸引力，从而减少员工的流失。

人力资源管理是对人的战略管理，人力资源部通过强化人力资源管理的职能及原则性，达到为其他部门及公司员工提供、满足各项人事服务的同时也增强在企业管理中的作用。

6.酒店员工流失现状. 篇六

2.1 酒店员工流失的外部原因

2.1.1 受我国传统观念的影响 酒店业是服务性行业，长期以来，服务性行业被国人认为是地位低微、“伺候人”的行业，并且不稳定，缺乏长期性，所以服务人员不受到应有的尊重甚至是歧视。再加上我国酒店业刚刚兴起，国人的观念以及员工的素质培训都没有跟上酒店的发展速度，所以这是酒店员工流失的一个重要的原因。

2.1.2 东北地区明显的季节性的影响 酒店业本身就存在着一定的季节性，再加上东北地区四季较大，有明显的淡旺季，导致一些酒店采取裁员，减薪等措施，使员工的工作和生活无法保证。这也是沈阳市酒店员工流失的一个重要原因。

2.2 酒店员工流失的内部原因

2.2.1 与酒店员工的年龄结构有关 酒店业的从业人员的年龄结构普遍比较低，是一个年轻人密集的行业。年轻的员工思想相对不成熟，对自身定位不是很明确，当现实工作与理想中的职位相差太远时就容易有心理波动，想要离开。另外，年轻人少有家庭责任感，并且自身适应性强，对企业依附性差，有更多机会和发展空间，以致酒店业的员工流失率居高不下。

2.2.2 员工对薪酬的不满 美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定员工自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。对于酒店业员工来说，这种相对工资水平是过低的，特别是一些基层员工，他们做的是最辛苦的工作，可拿到的薪酬却几乎是最低的。而对于国内外酒店业比较，外资酒店的薪酬要比国内酒店的高，所以酒店员工的倾向于去外资酒店工作，而导致国内酒店人员外流。

2.2.3 缺乏良好的企业文化，员工没有归宿感 酒店的企业文化是一个酒店特有的传统和风尚，良好的企业文化建设就是要促使员工共同遵循一样的价值观、信念、经营哲学和行为准则，从而形成强大的凝聚力和协同力。解决这个问题的关键是树立“以人为本”的意识，尊重人才，培养人才，形成互相认同的企业文化。

7.员工流失成本计量研究综述 篇七

一、员工流失成本经验估算法

根据Robert Gately在其《雇员流动成本 (Cost of Employee Turnover) 》一书中应用的流动模块计算, 雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25%左右, 加上公司为离职雇员支付的福利, 福利占离职雇员全年工资收入的30%左右。此外, Advantage Hiring的Pat Hauenstein的假定, 以及Barbara Ettore (1997) 在其著作《Employee Retention:Keeping the Cream》一书中, 也预计雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25%。而根据美国劳工部的预计, 替换一名雇员的成本将达到一名新招雇员全年工资收入的三分之一 (33%) 。美国管理学会 (AMA) 的报告则认为, 替换一名雇员的成本至少相当于其全年工资收入的30%, 对技能紧缺的岗位, 替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。根据The Saratoga Institution 1997年的预计, 雇员的流动总成本为离职雇员全年工资收入的100~200%。根据Manchester Consulting 1998年的研究发现, 有65%的公司雇员流动成本为每人1000~10000美元, 有10%的公司雇员的流动成本每人超过20000美元;根据William Bliss 2000年的报告, 如果考虑所有的流动因素, 雇员流动总成本至少达到离职雇员全年工资收入的150%。美国《财富》杂志曾研究发现:一个员工离职以后, 从找新人到顺利上手, 光是替换成本就高达离职员工年薪水的1.5倍, 而如果离开的是核心员工则代价更高。据墨伟斯和罗勒的研究估计, 银行职员每更替一个出纳员的成本超过2500美元。

上述流动成本的计算方法是十分基本和简单的, 而且是粗略和保守的。虽然这些方法可能在一些类别依据了对成本的估计, 但这些估计结果会随着工资福利的差异而发生变化, 而且这些估计并没有完全计算企业就员工的离职、职位空缺、替代、生产率或学习曲线损失以及培训等方面的投入。根据Fitzenz1997年的报告, 一旦这些成本都列入计算范围内, 员工流动成本将高达离职员工全年工资收入和福利成本的两倍。

二、员工流失成本的传统计量方法

历史成本计量法是把在人力资源方面的支出按历史成本原则资本化, 以此作为员工流失的成本。这反映了企业对人力资源的原始投资, 主要包括取得成本、开发成本、维持成本。重置成本法是以现时重置企业的人力资源所需花费的价值作为员工流失的成本。弗兰霍尔茨将人力资源的重置成本定义为由取得成本、开发成本和遣散成本构成。刘仲文认为, 人力资源的重置成本指由于置换目前正在使用的人员所必须付出的代价, 包括取得、开发、离职 (或遣散) 成本。机会成本法是以员工离职或离岗使企业因该岗位空缺所蒙受的经济损失作为人力资源损失费用的计量依据。三种方法在计量人才流失成本时各有侧重, 各有优缺点:前两者注重显性成本, 后者注重隐性成本, 其共同的缺点是均未对流失成本具体计量且都不能全面反映员工流失成本。

三、员工流失成本计量模型

模型一:William Bliss模型。William Bliss从企业为员工的薪酬福利支出角度计算流失成本。把离职员工的全年工资收入以及企业投入的福利成本作为计算员工流失成本的基数, 再乘以因员工流失而造成的损耗率。

流失成本= (离职员工的全年工资收入+企业投入的福利成本×损耗率)

其中:损失率=流失人数/总人数

损失率要根据具体的岗位确定, 一般在离职雇员全年工作收入和福利成本之和的25%~250%, 福利成本相当于雇员全年工作收入 (不包括奖金或佣金) 的60%左右。

该模型是根据流失总成本的概念建立的, 并且参考了国外计算员工流失成本的经验估算法。这种计算方法虽然简单方便, 但是福利成本和损耗率的确定需要主观估计, 而且只包括工资和福利两部分, 大大低估了员工流失的实际成本。

模型二:人力资源更替成本的测量模型。美国埃里克G·弗莱姆霍尔茨 (Eric G.Flamholtz, 1974) 推出一系列粗略测算雇员更替成本的模型, 其模型包括初始成本和更替成本两个部分。初始成本是由于获得和开发人力资源而引致的开支;更替成本是由于雇员流失需要新雇员来替补的成本损失, 包括流出成本及获得和寻找新的替代者的成本两部分。流出成本包括物质损失成本、离职雇员在职期间的教育培训成本、由于流出雇员中断与外部联系而损失的成本、由于流出者职位暂时空缺而造成的成本损失、流出前损失的效率成本等, 寻找和获得新的替代者的成本包括征聘广告费用、招募费用、新雇员入门培训费用以及为寻找合适的替代者所花费的管理费用等。即:

初始成本=获得成本+开发成本

更替成本=流出成本+替代成本= (离职费+离职雇员开发成本+外部联系中断损失成本+离职前低效成本+空职成本) + (新员工的获得成本+新员工的开发成本)

该模型虽然有一定的精确性, 但初始成本与更替成本都作为员工流失成本, 重复计量了员工的取得成本。而且因员工流失给企业带来的一些间接的隐性成本并未被计算在内, 而这些隐性成本远远高于直接成本。

模型三:Sorensen&Jones模型。Sorensen&Jones模型是由Sorensen (1995) 和Jones (1999) 提出的一个计算雇员流失成本的模型。该模型包括三个基本成本类别:雇佣成本;培训成本;损失的生产率成本 (指新雇员和离职雇员之间工作绩效的差异而导致的生产率下降) 。

雇员流失成本=雇佣成本+培训成本+损失的生产率成本

虽然该模型避免了重复计量员工的取得成本, 但只计量了员工的雇佣成本、培训成本与损失的生产率成本, 并未计量员工流失带来的离职费、技术流失损失、商业机密泄露等隐性成本。

模型四:People Sense模型。People Sense模型由People Sense公司提供。该模型包括了Sorensen&Jones模型中的三个基本费用类别, 同时增加了空缺成本这一类别。

雇员流失成本=雇佣成本+培训成本+损失的生产率成本+空职成本

该模型要求提供离职雇员的全年工资收入和福利, 福利为离职雇员全年工资收入的25%, 企业内的雇员数也必须提供。虽然较Sorensen&Jones模型全面, 但同样未涵盖因员工流失给企业带来的隐性成本。

模型五:Cascio模型。F.W.Cascio从人力资源的获得、利用以及重置角度计算员工流失成本 (Cascio, F.W., 1991) 。具体包括员工离职成本、替换或招聘成本、培训成本、学习曲线成本, 并在此基础上建立了Cascio模型, 即:

流失成本=离职成本+替换/招聘成本+培训成本+学习曲线成本

Cascio模型虽然明确了员工流失成本的构成要素, 并考虑了员工离职成本, 但该模型只反映了员工流失的离职成本与重置成本, 没有考虑空职成本、技术流失、客户流失成本等隐性成本。

模型六:综合模型。综合模型是根据多个专家及公司 (Bliss Pinkovitz, and Brown等) 的描述综合而成, 并在Cascio模型的基础上, 增加了职位空缺成本。该模型要求在计算雇员流动成本时必须包括终止及离职成本、雇佣成本、职位空缺成本、学习曲线损失和培训成本。

流失成本=离职成本+替换/招聘成本+培训成本+学习曲线成本+空职成本

综合模型在Cascio模型的基础上增加了空职成本, 能较全面地反映出计算雇员流动成本时要用到的主要成本类别, 但内容不全面, 仍未包括员工流失带来的一些间接的隐性成本。

模型七:谌新民等在分析了William Bliss模型的基础上, 根据流动成本的构成项目建立了较为具体和精确的流动成本模型:

流动成本=离职成本+职位空缺成本+替换/招聘成本+培训成本+损失的生产率成本-节省的成本

该模型对流动成本进行了成本分类, 并在成本分类背后又有具体的细分科目, 因此较为精确。而且模型考虑了节省的成本, 考虑角度新颖, 计算的成本较为全面。但该模型仍未考虑员工 (尤其是企业的核心员工) 的流失给企业带来的隐性成本的影响。

模型八:Aharon&Assa模型。Aharon Tziner和Assa Birati从新员工的流失给企业带来的各种直接成本和间接成本的角度计算员工流失成本, 并考虑到新员工的流失率 (A.Tziner, A.Birati, 1996) 。员工流失的直接成本主要也是新员工的替换成本, 包括新员工与流失员工每年的薪酬总收入差额的现值、新员工的获得成本、新员工的培训成本以及新员工的社会成本。员工流失带来的间接成本包括员工流失的离职补偿费用, 因员工造成组织内部的工作气氛紧张而影响其他员工的工作积极性而可能造成的降低的产出率成本, 以及因此而影响企业凝聚力的货币性损失。

流失成本= (直接成本+间接成本) × (1+新员工的流失率)

其中:

直接成本=新员工的每年收入总额与流失员工的每年收入总额之差的现值+新员工的取得成本+新员工的培训成本+新员工的社会成本

间接成本=流失员工的补偿费用+降低的产出率成本+货币性企业凝聚力损失

该模型从新老员工的投入对比与产出对比的角度考虑员工流失成本, 同时也考虑到了员工离职补偿费、培训成本以及重置新员工的成本, 考虑角度相对新颖与全面。其本质是在Cascio模型的基础上增加了货币性企业凝聚力损失, 即考虑了部分间接成本, 是对Cascio模型的进一步修正和改进, 但该模型并没有考虑员工流失给企业带来的声望的影响、技术的流失、商业机密的泄露等其它隐性成本。

模型九:广义流动成本计算方法。石金涛、吴广清等学者提出了一个广义的流动成本公式:

广义流动成本= (离职成本+岗位空缺成本+招聘成本+培训成本) +企业支付给员工的总收入×流动补偿因数+企业全年收入×利润率×企业制度保障因数

流动补偿因数:职业离职者对雇主的品牌是有影响的, 一个流动率高的企业会给应聘者一个工作稳定性差的印象, 对职业稳定性要求高的员工就会失去吸引力, 那么公司为吸引人才而支付的报酬就相应的高。

企业制度保障因数:关键员工离职造成的业务分流的损失, 关键员工离职对企业技术和管理秘诀的流失造成的损失。人才流动对企业的业务影响受两个因数的制约, 一个是职务对核心业务的重要性, 另外是企业管理制度的完善性。企业各项管理制度越完善, 流动引起的损失就越小。同时, 一般人员的流动对企业业务的损失是不大的, 但随着流动人员职务的提升, 流动对企业的损失越来越大。因此, 企业制度保障因数是一个复合因数, 与企业制度的完善性成反比, 与离职员工的职位重要性成正比。即:企业制度保障因数=职位重要性/企业制度的完善性。

广义流动成本计算方法不仅考虑了招聘成本、培训成本、离职成本与岗位空缺成本等显性成本, 而且考虑了员工流失造成企业品牌的影响、业务的影响、技术和管理秘诀的流失等隐性成本, 涵盖的内容全面。此外, 该方法在估计企业制度保障因数时考虑了职位的重要性与企业制度的完善性, 估计的因数较精确。但由于流动补偿因数与制度保障因数均需主观估计, 降低了流动成本计量的精确性。

模型十:魏新、李伟等人根据多年的实践调查, 在综合模型的基础上, 从重置成本、产量损失因子和利润损失因子角度计算流失成本。

员工流失成本=重置成本+ (年产量×单位产品利润) ×产品损失因子+ (企业全年收入×利润率) ×利润损失因子

其中:重置成本包括招募成本、选拔成本和安置成本, 属于显性成本;产量损失因子与核心人才离职前的低效率成本、岗位空缺成本、学习曲线成本和核心人才流失对员工士气的影响有关, 这四种成本体现在核心人才流失对产品的数量和质量的影响上, 均属于隐性成本;利润损失因子与关键员工流失造成的业务分流损失、核心技术或商业机密流失造成的损失和对企业形象的影响有关。三者给企业造成的影响是产品销售额的下降, 市场份额的减少, 最终影响企业的利润, 属于隐性成本。产量损失因子和利润损失因子取值均在0~1之间, 视人才价值的大小而确定。

模型十在研究员工流失成本与企业的年产量、年收入、单位产品利润之间关系的基础上, 通过将产品销售利润与产品损失因子以及企业利润与利润损失因子挂钩, 建立了员工流失成本计算方法。该方法虽然涵盖了显性成本和隐性成本, 但损失因子的估计较主观, 而且计算比较粗略, 没有把隐性成本具体到可以量化的隐性成本与不易量化的隐性成本, 这样势必影响计量的精确性。

四、员工流失成本计量建议

从以上分析可以看出, 员工流失成本计算方法和计量模型是一个逐步修正和完善的过程。目前员工流失成本的计算方法和计量模型侧重于计量员工流失的显性成本 (如离职费与重置成本) 与部分隐性成本 (如空职成本与学习曲线成本) , 而对因员工流失给企业声誉的影响、业务分流损失、技术的流失损失、商业机密的泄露损失等不易量化的隐性成本只是进行了粗略估计。因此, 这些计算方法和计量模型适用于计量普通员工的流失成本。但如果企业的核心员工流失时仍用这些方法和模型, 势必影响计量的准确性。更甚者, 会使企业管理当局做出错误的决策, 进而影响企业的长期稳定与发展。因此, 随着社会的发展以及模型的完善, 员工流失成本的计算方法与计量模型将充分考虑因员工 (包括企业的核心员工) 流失给企业带来的各方面的影响。

笔者认为, 新的员工流失成本计量模型的建立可以采取以下步骤:首先, 充分考虑企业员工 (包括企业各种不同类型的员工) 流失给企业带来的各方面的影响成本。其次, 根据这些影响的特点、影响程度以及计量的难易程度, 对其进行具体的分类。如把员工流失成本分为显性成本、易量化的隐性成本与不易量化的隐性成本。最后, 逐项对这些成本进行计量。对于显性成本与易量化的隐性成本, 计量较为简单。人力资源成本会计与价值会计中已对这些成本的计量进行了详细的阐述。对于不易量化的隐性成本, 由于其模糊性, 笔者认为可以采用模糊评价的方法将其定量化。但如何将评价集各个因素进行量化, 则需要综合考虑各方面的因素。

参考文献

[1]谌新民、刘军勇、刘中虎:《员工解聘成本收益分析》, 广东经济出版社2005年版。

[2]刘仲文:《人力资源会计》, 首都经济大学出版社1997年版。

[3][美]埃里克G.弗兰姆霍尔茨著, 陈仁栋译:《人力资源会计》, 上海翻译出版公司1986年版。

[4]Robert Gately.Cost of Employee Turnover.Klurwer Academic Publishers, 1997.

[5]Barbara Ettore.Employee Retention:Keeping the Cream.Jossey-Bass Inc, Publishers, 1997.

[6]William Bliss.Report from Bliss and Associates, 2000.

[7]Flamholz, E.G.Human Resource Accounting.Dickenson Publishers, 1974.

[8]Cascio, F.W.Managing Human Resource.Productivity, Q uality of Work Life and Profits.N ew York:Mcgraw Hill.1991.

8.驯服饭店企业员工流失问题 篇八

[关键词] 饭店企业员工流失对策

据不完全统计，饭店企业员工流动率高达45%，远远高于其他行业或企业正常运转而应该保持的5%～10%员工流动率要求，这一问题一直困扰着我国饭店企业，使饭店企业经营管理者不得不面对员工流失问题而寻找对策。尽管保持适度的员工流动率有助于企业的更新和活力再现；有利于淘汰不合格员工，引进高素质人才，推动企业实现效益目标和组织远景。但如果员工的流动率过高，超过适当的比例，企业缺乏一个较为稳定而忠诚的员工队伍的支撑，企业必然会面临较为严峻的市场竞争的風险。

饭店员工流动拉力来自于三个方面：

第一个方面是饭店企业自身磁性不足导致员工的流失。尽管很多饭店已经把“人事部”更名为“人力资源部”，但是其工作的内容仍然停留在传统的人事管理阶段，如员工薪酬待遇较低，饭店用人机制不合理，激励制度不先进，没有建立科学的评估、考核、晋升机制。这种由于饭店企业自身磁性不足而导致的饭店员工流失是最主要的因素。

第二个方面是社会环境因素影响饭店员工的流动。21世纪的竞争是人才的竞争,这已成为企业管理者的共识。目前的人才市场发达，企业所有需要的人才都可以到人才市场上或任何别的同类企业找到，企业可以用品牌、高待遇或良好的发展机会吸引人才前来加盟。这种宽松的用人环境，导致饭店员工的流动率增加。

第三个方面是来自于员工自身的影响因素。饭店服务工作单调而枯燥，每天都重复着相同的工作程序，虽然在对客服务中具有一定的挑战性，但却缺乏创新性。长时间在饭店工作很容易使员工产生一种厌烦情绪，萌生跳槽的念头，尤其是思想活跃、拥有自身引以为骄傲的服务技巧和良好的客户关系的优秀员工；大比例的一线员工发挥着对饭店企业发展举足轻重的作用，为饭店企业赢取利润和顾客忠诚，因此他们更希望得到饭店企业在薪金、福利待遇、物质和精神奖励以及员工个人兴趣爱好的发挥和受到尊重等方面的认可。

员工过度流失使饭店经营管理面临四大风险:

首先，员工的过度流失降低饭店企业的市场竞争力。员工在饭店企业的经营中起着决定性的作用，如果拥有了稳定的员工队伍，则会在市场竞争中占据主动。这是因为流失的员工一般会在饭店企业中得到重视，流失的员工会将本饭店的经营特色、经营方略以及长期探索出来的经验无偿带到另一个饭店，使饭店因为同质市场而失去竞争力。与此同时还会因为员工的流失而导致与之相关的客源市场、客户关系、知识及技术资源的流失，增大饭店企业的经营风险。

其次，员工的流失影响饭店工作流程的正常运行。员工的流失可能导致饭店企业关键岗位的空缺，各经营管理部门不得不对原来比较合理的人事安排做出适当的调整，以应付短期内出现的人员空缺，无形中增大了其他在职员工的工作强度，从而引起在职员工的不满，导致服务质量下降或不稳定，影响生产效率。

再次，员工流失使饭店企业增加经营成本。由于员工的流失，使饭店不得不重新制定招聘计划，从而增加了招聘、体检、培训等方面的费用支出，增加了替换与培训成本。此外为了赢得新客户，饭店不得不付出更多的经营成本。而新招聘的员工在短期内不能胜任成熟员工的工作，还具有是否能融入饭店企业的不可确定性，这都使饭店企业面临很大的经营风险。

最后，员工的过度流失降低了饭店企业员工的忠诚度。饭店企业员工的过度流失会给在职员工形成一种强烈的不安全感和不稳定感。使员工不自觉地产生跳槽认同感，从而引发在职员工的思想波动，一旦有不顺心或不满足。就会使员工的企业归属感丧失殆尽，如果有更好的企业，员工就会滋生跳槽心理，最终选择离开供职的饭店企业，加剧员工的流动倾向。

驯服员工流失问题要实施的三种策略：

一是以科学方法招聘饭店员工，把好进人关。留住员工的第一步是雇佣合适的人才。饭店在招聘员工时应该设计出合理而科学的招聘问卷，通过一系列的提问、交流、沟通。对应聘者的心理素质、职业取向、性格特征、兴趣爱好等方面有一定程度的了解，从而选择最适宜的人才。同时在招聘过程中还应该为应聘者提供饭店有关工作的各种信息（包括积极和消极的信息），使应聘者对未来所要从事的职业有较为准确的了解，降低应聘者的预期，避免应聘者进入饭店后由于理想与现实的差距而产生不满，导致辞职的现象发生，严把进人关。

二是以企业文化凝聚人，把好使用关。研究表明，良好的企业文化更有可能产生较高的员工忠诚度。因此营造一个充分沟通、知识信息共享的工作环境对凝聚饭店员工十分重要。饭店企业在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范，道德标准，群体意识，风俗习惯等为饭店员工的努力工作提供良好的氛围。这样不仅可以规范员工的行为，更可增加员工与企业之间的相互信任，使其产生强烈的归属感，并愿意为饭店的发展贡献自己的力量。

三是以制度、合同约束员工，把好出口关。制定员工工作制度，采取合同或协议约束员工，不失为一种有效控制员工流失的管理手段。如建立员工内部流动制度，及时发布饭店空缺职位以及获得此职位必须具备的条件，使员工能更精确地设计自己的未来蓝图，及时的指导或纠正员工的预期，避免造成员工的失落感。同时在员工手册中，应当详细规定企业的用人机制，重点描述饭店企业日常人事管理的具体措施，明确员工的责任与义务。此外与员工签订劳动用工合同也是一种有效的管理工具，合同约束应在员工进入企业之前制定，采取契约的形式规定员工对企业的义务，约束员工的行为，目的是为了防范由于员工流失而给饭店企业带来的损失。制定合同时应对员工量体裁衣，细化合同具体内容，加大制约力度，将损失降低到最小，把好出口关。不过合同可以留住人，但不能留住心。因此，饭店企业留住员工，确保雇佣关系的稳定性就一定要着眼并贯穿于员工职业发展的始终，应主动促进，而不是被动防范。