王琛--高绩效团队建设

王琛--高绩效团队建设（10篇）

1.王琛--高绩效团队建设 篇一

企业的发展，离不开营销;营销的发展，离不开销售团队，这是很多企业的共识，开发渠道，获得定单，产品能够有效的被消费者购买，是企业生存和发展的基石，而这一切都离不开销售一线冲锋陷阵的营销将士。成功的企业，一般都有一支高绩效的销售团队;失败的企业，一定能在销售团队中找到根源。销售团队建设是潜移默化的，是企业营销管理的缩影。

(一)准确认识团队的内涵

在建设高绩效销售团队前，我们先对团队的概念有个认识。下面有三个类型的人群：

(1)、公交车里面上下的人群;

(2)、一群组织去看南非世界杯的旅行团;

(3)、一群去执行索马里护航任务，坐在军舰上的中国官兵。

哪个属于团队?

在人群(1)中，公共汽车上的人里面，大家没有一个共同的目的地，我们称之为群体;在人群(2)中，虽然大家有一个共同的目的地，但人群内部没有详细的分工，也没有形成相互的互补，更加没有形成相互的依靠，我们称之为团体;在人群(3)中，大家有一个共同的组织、共同的目的、并且岗位分工明确，相互形成依靠，我们把这类人群称之为团队。因此，我们说团队是由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。

(二)不同渠道模式需要团队具备的能力

营销的起点和终点是根据客户的需求而定的，因此渠道的不同阶段我们需要销售团队的类型是不同的，

我们先来看一个渠道建设模型。

直线〈表了厂家自己建设渠道，前期投入成本高，但销售成本随着销售额的增加增幅不大;直线⒋表了厂家利用渠道代理制度，前期投入成本少，但销售成本随着销售额的增加增幅很大。A点为渠道选择的平衡点，因此，很多厂家在推出新产品初期，利用了代理商制度，当到达平衡点时采用自建渠道的分公司制(或分公司、代理相并存的模式)。无论采用那种方式，所需要的销售团队具备的能力是不同的，代理商制只需要把产品销售出去，把款收回来，并做好客情关系;分公司制不但需要销售产品、回款、客情维护，同时还需要具备财务管理、物流、人事管理等能力，因此，不同的渠道建设，需要的团队类型及能力是有本质上的区别。建设高绩效的销售团队，首先需要认清不同渠道的销售团队需要具备什么能力。

(三)不同市场阶段需要团队的能力及考核

我们再以客户细分的攻守模型为例子进行进一步的分析：

在客户细分的攻守模型中，当某个客户的购买潜力巨大，但是我们的产品占该客户采购份额很少，这个时候，我们采用的是“进攻型”策略，因此，在这个阶段，我们需要的是机灵、勇于进取、不怕挫折，有血性的 “李云龙”类型的销售团队，我们称之为“猎户型”销售团队。在这个阶段，需要考核的重点是销售额的增加，注重考核新客户的获取。当我们的产品占该客户采购份额超过50%时，将进入防御阶段，在防御阶段，我们需要的是善于做客情关系、注重销售过程的“赵刚”类型的销售团队，我们称之为“农夫型”销售团队。在这个阶段，需要考核的重点是利润的增长、应收长款等，注重客户的满意度。

2.王琛--高绩效团队建设 篇二

经济发展全球化以及我国经济的市场化,各行各业企业间的竞争愈加激烈,企业的传统科层组织已经不适合现代社会,并且企业出现了依靠个人无法完成的工作,这就只能靠集合团队的能力来完成。因此,如何在企业中建设团队,充分发挥企业团队的优势,决定着企业的成功与否。

斯蒂芬·罗宾斯认为高绩效的企业团队的建设一般具有以下八个特点:目标明确、技能互补、成员信任、愿景相同、沟通良好、角色定位明确、领导合适、企业内部与外部的支持。现如今,越来越多的企业认识到打造高绩效团队的重要性。高绩效团队建设,不仅有助于不断提高团队和组织绩效管理水平,而且有助于规范团队建设流程,有助于提升企业的执行力、增强企业的凝聚力、强化企业的驱动力,有助于夯实企业管理的基础。

2 相关概念界定

关于团队的概念有许多:一些学者认为团队主要是指通过企业中正式的关系,组织企业中的各成员形成的,成员在行为上可以交互影响,在心理上可以认可各个团队成员,并且成员对于这个集体有归属感。也有学者认为,团队是由一些因工作导致各方要互相作用的个体组成的,他们认可团队并归属于团队,并且团队外的人认可他们是这个团队的成员,这些个体通常具有可以互补的特长与技能,并且他们为了实现他们的共同目标而努力。“互补的特长与技能”主要指的是制定决策与解决困难的技能,技术的技能以及沟通处理人际关系的技能;“共同目标”是指使团队成员具有协作动力的一种在团队内部发展出的得到大家认可的愿景,它使团队成员间明确并承担各自的责任。

由此可见,一个成熟并且高绩效的团队一定要在使命、责任以及技能等方面具有一个良好的团队组织架构,从中我们可以看出团队与群体的区别:团队中成员间是互补的,而群体则是表现在成员间工作的互换。

3 我国企业团队建设概述

目前,我国大多数的企业在高绩效团队的建设与管理上,仍存在着以下一些问题:

3.1 团队成员的选择上比较随意

大多数企业在构建团队时,在成员的选择上比较的随意,并没有按照应有的程序来构建团队,大多是为了解决特殊或突然的问题而调集了一些人员组成的。对于团队成员的挑选,企业的负责人在挑选时更多还是侧重在员工技术或个人情感上。

3.2 团队成员能力素质整体低下,参与团队决策意识不强

企业团队的成员的素质与文化参差不齐,经常出现有的团队成员工作经验丰富,但缺乏理论知识的基础,而有些团队成员则专业理论知识扎实,但经验缺乏。既使团队成员素质高,但由于我国的大多数企业还实行着传统的等级制管理模式,造成团队成员要想共同来做决定也是很难的事情。

3.3 团队成员培养机制不健全

我国大多数企业在员工的培养方式上,多是采用岗位工作轮换、员工的自我指导等方法,重知识与业务培训,轻视开发员工的潜能,在培训的整个过程中,团队成员缺乏自我的选择性以及主观能动性,这根本无法满足现如今团队成员的发展需要。

3.4 缺乏组织共同目标的导向性

由于大多数团队是临时拼凑的,所以他们大都缺乏一个共同的目标,团队成员大都按照自己目标来进行工作,并没有配合起来,既使个人在进行工作时很努力,但这些努力却有可能无法转化为团体的力量,甚至会造成团队效率的降低。

3.5 团队成员缺乏共同的准则来进行遵守。

任何一个团队都是由不同的人来组成的,那么就一定会存在一些分歧以及差异,这就需要一个合理的、共同认可的准则来协调成员间行为。我国的大多数企业团队缺少这种准则,使得团队应有的“共同效应”难以表现。

3.6 团队权责机制不明晰

在大多数企业中,没有形成一个良好的授权放权氛围和企业文化,这就造成了在进行团队建设的过程中,团队与企业、团队成员与项目负责人间的权责规定模糊,从而造成了越权或者是失责等现象的发生,不能有效的做到因人而异进行授权放权。

4 关于我国企业高绩效团队建设的建议

4.1 成立领导小组

为深入开展高绩效团队建设,推进我国的创新型企业建设,企业应该根据企业项目的需要,成立包括企业主要负责人、分管领导及营销、法制、综合等部门成员在内的领导小组,建立企业主要负责人主管、分管领导具体抓、各部门积极主动开展工作的运作机制,对项目的内容进一步进行细化分解、制订详细的操作实施办法,明确各项工作的时间进度,确保高绩效团队建设工作得以顺利实施。

4.2 选拔团队核心成员

高绩效的团队的核心成员,必须要具备良好的创新意识与能力。因此,对高绩效的团队核心成员,在进行选拔的过程中应着重进行这方面的考虑。其中,可以从这几方面进行考察:对基础知识进行创新,即能否在已有的理论与知识的基础上发现并提出新方法;能力上的创新即指个人的智力能力,以及对自己又掌握的方法工艺等的认知与实践能力;人格上的创新主要是指个体的非智力因素,即是否具有创新意识以及怀疑的精神。

4.3 制定团队章程

为了确保团队活动的有序进行,高绩效团队都建立了具有自己特色的团队章程。

4.4 进行系统培训

系统培训指的是改变之前的只注重技能与知识的培训,转向注重对企业所需的团队型的、创新型人才的关于基础知识创新、能力创新、人格创新等方面的培训。

4.4.1 将对企业所需的创新型人才的培训,提升到企业发展战略的高度。

企业要不断的建立与完善有针对性的、有效的培训模式,在培训设计时,有效的考虑企业的需要以及被培训者的个人想法与需求,加强企业人员培训的针对性与目的性,并对企业人员的培训效果建立一个有效的培训评价体系,使员工的培训结果评价与员工个人的薪酬福利、职位晋升等衔接起来,提高员工的培训积极性以及培训的效果,促使企业可以培养出一批创新型的人才。

4.4.2 针对本企业创新型人才培训的需求特点,逐步加大企业相关培训的投资,充分利用现代高速发展的信息科技技术,利用诸如远程教学、多媒体教学等不受时间地点影响的培训方法进行企业关于创新型人才的培训,并且也要充分利用这些技术来提高企业关于培训效果的监督。

4.4.3 构建有效的培训激励机制。

创新型人才是未来企业争抢的一个重点,所以对于企业创新型人才,企业要创新培训激励机制,尤其是物质待遇与精神方面,并充分发挥沟通的作用,在充分了解不同员工的不同的多元化的需求的基础上,发挥激励机制的作用,使企业创新型人才的培训活动生动有吸引力,并且还能充分的留住企业的创新型人才以及吸引人才进行。

4.4.4 重视员工的继续教育。

一是企业应依托地方的高等院校,利用院校的师资以及高等人才资源,结合企业的现实发展需要,进行人才的定向培养以及招募。并且在企业内加大鼓励员工自学成才的力度,制定与自学学历以及成绩相对应的奖励措施,鼓励员工自行深造以获得高学历,对学成者给予相应奖励;二是企业要制定关于员工不同时期进行短期培训的长期规划,采取不同的、灵活的、内外结合的方式来对员工进行培训;三是对某些岗位的人员保持一定的流动性,使他们在不同的岗位上进行学习与锻炼,轮岗换岗,使他们在学习该岗位知识与技能的同时可以不断的提高创新思维的能力。

5 总结

经济发展全球化以及我国经济的市场化,各行各业企业间的竞争愈加激烈,企业的传统科层组织已经不适合现代社会,并且企业出现了依靠个人无法完成的工作,这就只能靠集合团队的能力来完成。因此,打造高绩效的团队可以帮助企业持续发展,希望本文可以为我国企业在进行高绩效团队的建设过程中起到一定的指导作用。

参考文献

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[7]柳小昌.浅论企业高绩效团队的塑造[J].科技经济市场.2009(09).

3.向解放军学习高绩效团队建设 篇三

为什么要向解放军学习

高绩效团队建设

在企业管理领域，团队是一个在20世纪60年代才出现的概念。对于这一概念，尽管学术界的界定五花八门，但在企业管理实践中，人们却倾向于简单地将其理解为“一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体”。按照这种对团队的理解，军队的各级组织都可以视为不同规模的团队，而且是人类绩效最高的团队。

军队是人类绩效最高的团队

军队是一个对其成员间的相互协作有着极高要求的组织，它的绩效是人类其他组织无法比拟的。“铁打的营盘，流水的兵”，军队无疑具有极高的流动性，但这种流动性并没有影响其高绩效。军队的这一特质，虽然只是在最近几年，才引起为追求高绩效和抵御员工流失而大伤脑筋的中国企业的关注。但只要梳理现代企业100余年的发展历史，就会发现对组织管理贡献最大的不是企业家，不是商学院，而是军队、军校。一方面，现代企业从军队管理中借鉴、汲取了许多营养；另一方面，现代企业管理中的许多方法与原则都直接取自军队。

据统计，世界上最杰出的企业中，有三分之一是由转业军人创办的，麦当劳、肯德基、沃尔玛、联邦快递的创办者都是转业军人。在美国，最优秀的“商学院”不是哈佛，不是斯坦福，而是西点军校。西点军校为世界五百强企业培养了1 000多名董事长、5 000多名CEO。在20世纪90年代，杰克·韦尔奇为重振通用电器雄风，每年选拔200名退役军官充实中层以下的管理团队，并要求各级管理者逐批到西点军校接受军训。他认为：“军队的管理改变了当代的商业习惯。”

解放军是中国绩效最高的团队

解放军是迄今为止中国成长最快、绩效最高的团队。从1927年创立至今，这支军队由小到大、由弱到强。它不但在同所有国内旧军队作战中所向披靡，而且在与世界上许多堪称强大的军队，如日军、美军、前苏军、越军及以美国为首的联合国部队作战中，也都英勇无畏，并取得了最后的胜利。

解放军既是旧中国的终结者和新中国的保卫者，也是国家重大项目建设的主力军，是战胜各种重大自然灾害的中流砥柱。1976年的唐山大地震、1998年的长江洪灾，冲在最前面救灾的都是解放军。毫无疑问，在中国没有任何组织，在执行缔造者所赋予的使命、在制度建设、在人才培养、在自主变革、在奉献精神以及最大限度地发挥效率方面能与解放军相提并论。

解放军的成功经验可以为企业所用

中国企业的管理实践证明，解放军的团队管理经验，可以为企业的高绩效团队建设提供有益的启示和借鉴。新中国成立以来，每年都有大批的解放军官兵转业到地方从事企业管理工作，他们以在部队时所获得的能力和经验，为地方企业的团队建设做出了卓越的贡献。正如《向解放军学习最有效率组织的管理之道》的作者张建华所言：“与汗牛充栋的国外管理理论相比，也许解放军的管理思想、管理方式，对中国企业的实践意义、启迪意义更大。”

据统计，在中国排名前500位的企业中，具有军人背景的总裁、副总裁就有200人之多。联想、华为、万科、海尔、杉杉、双

星、宅急送等中国最优秀的企业都是由转业军人创建的；柳传志、任正非、王石、张瑞敏、郑永刚、汪海、陈平、宁高宁等中国最优秀的企业家，都曾是这个组织中的一员。从某种意义上说，是解放军的管理思想和管理方法，助推这些转业军人创建了中国最有效率、最成功的团队。

解放军为什么能成为高绩效团队

解放军为什么能成为高绩效团队，是什么样的管理使解放军具有如此强大的凝聚力和战斗力，是什么样的教育使走出军营的官兵具有如此强大的创业能力和团队管理能力？针对上述问题，笔者结合自身二十余年军旅生涯的实际体验，通过对解放军创建和发展历史的深入研究，以及与众多同行的反复研讨，初步形成了如下认识。

明确的目标定位

任何组织要想有长久的生命力，都必须要有正当、高远的目标，都必须清楚它的生存之本和利益相关者。一个没有使命的组织是走不远的，而一个忽视了组织成员物质利益的组织则是没有生命力的。解放军的成功之处在于，它不但有“为人民服务”的使命与宗旨，而且在不同历史时期，都有现实、具体的阶段性目标来激发团队成员的动机和满足团队成员的需要。

从历史的角度看，解放军将“为人民服务”作为自己的使命与宗旨，无疑是十分正确的。因为作为中国共产党所领导的武装力量，只有依靠人民和全心全意为人民服务，才能最终实现推翻三座大山、建立人民当家作主的新中国的伟大理想。当然，实现理想的道路是曲折而漫长的，所以解放军在不同的历史时期，又都制定了清晰的阶段性目标，如红军时期的“当红军有饭吃有衣穿”，从而将远大的理想与现实的需要有机结合起来。

严明的组织纪律

纪律是使命、目标得以实现的保证。解放军的团队建设经验是：任何纪律要想真正发挥作用，都必须简洁、明了，具有可操作性。毛泽东在创建红军时，只通过 “三大纪律、八项注意”就将该干什么、不该干什么写得清清楚楚、明明白白，再加上配上曲子每天吟唱，每个官兵都能烂记于心。反观今天许多企业的组织纪律，洋洋几十条甚至上百条。试想这样的要求有多少能被员工记在心里，又有多少能在工作中得到真正落实呢？

对一个组织来说，某些时候“不能干什么”比“能干什么”更重要。解放军之所以能在各个战场上攻无不克、战无不胜、勇往直前、所向披靡， 靠的就是铁的纪律。在解放军内部，无论身居何位，无论立过多大的战功，纪律面前一律平等，而且没有下不为例。其实，无论对军队来说，还是对企业来说，纪律都必须具有它应有的威严，任何人都不能凌驾于组织纪律之上。否则，经律就会形同虚设，组织就会成为一盘散沙。

民主的工作作风

解放军的组织性、纪律性，解放军的凝聚力、战斗力，都是以民主的工作作风为基础的。红军初创时由于成分复杂，遗留了许多旧军队的不良习气。毛泽东在“三湾改编”中通过一系列制度建设，逐渐形成了“官兵平等”“尊干爱兵”的民主的工作作风。在解放军内部，只有分工不同，没有贵贱高低，大家吃一样的饭菜，穿一样的衣服，彼此都是“同志”。

组织的凝聚力、战斗力，在很大程度上取决于干部对待下属的态度。在国民党军队中，打骂士兵、克扣军晌蔚然成风，官兵严重对立，所以就会经常出现士兵向军官开黑枪和集体反叛的事情。在以国共内战为题材的影视片作品中，我们看到在战场上发起冲锋时，共产党军官的命令是“跟我冲” ，国民党军官的命令是“给我冲”。一个字的差别，就是战斗力的差别，就是组织凝聚力的差别，就是领导能力的差别。共产党的干部率先垂范、身先士卒，最后赢得政权！ 国民党的干部买官卖官、贪污腐败、谋取自身利益，最后只能逃到台湾。

如何借鉴解放军经验打造高绩效团队

解放军的成长历史告诉我们，高绩效团队的形成不仅需要管理者的全身心投入和不懈努力，而且需要正确的理念、合理的目标以及团队全体成员的积极配合。那么，解放军的团队建设与管理之道有哪些值得我们借鉴？如何提高团队的凝聚力、向心力和战斗力？如何从解放军的管理中汲取营养打造高绩效团队？本文的建议是：

建立共同愿景，明确角色定位

打造高绩效团队首先需要建立共同愿景。愿景是对企业未来发展的一种期望和描述，是企业的未来发展蓝图，它能告诉人们企业将做成什么样子。高绩效团队不仅是一个共同工作的群体，更是一个为了共同的目标而相互支持的高凝聚力群体。解放军的成功经验告诉我们，团队必须要有一个清晰的、能让全体成员都心向往之的未来发展图景，才能使大家始终心往一处想劲往一处使。

打造高绩效团队还需要管理者明确自己的角色定位。解放军的干部不但是导师、教练和督导，而且是能够起模范带头作用的标兵。在解放军中，凡是要求战士做到的，干部要首先做到；遇到苦、脏、累活，干部总是身先士卒；面临灾难、危险，干部总是挺身而出；遇到荣誉和“好事”，则首先想到下属，善于为下属搭台，创造条件让下属登台表演、建功立业，自己甘当幕后英雄；下属犯了错误、有了过失，不是简单地批评、指责，而是耐心地帮助、引导，并主动地在上级面前承担责任，尽可能地为下属争取改正错误的机会。

树立规则意识，优化沟通方式

好的制度能造就好人，而不好的制度会使好人做坏事。打造高绩效团队不仅要靠愿景的激励和干部的模范带头作用，而且要有合理的规章制度及对制度的严格遵守。团队建设是要有“亲和力”和“人情味”的，但却不能指望每个人都讲道德、守纪律。解放军的成功在于它不但有明确的组织纪律，而且有合理的激励和约束机制。在解放军内部， 模范遵守制度者会适时受到奖励，而破坏制度、违反纪律者，不管职务高低都会受到相应的惩罚。

制度不仅是维护团队整体利益的需要，也是保护团队成员个人根本利益的需要。在制度建设上既要考虑团队的整体利益，也要充分考虑团队成员的个人利益。因为如果个人的应得利益长期被漠视甚至侵害，他们的积极性和创造性就会受到挫伤，团队的整体利益也会因此受到影响。另外，制度的建立和执行，必须要得到团队全体成员的理解和认同。解放军的经验告诉我们，团队的共识靠“说服”，而非“压服”，管理者要善于通过个别谈心、民主生活会等各种有效的沟通方式，与团队成员在制度建设上达成共识。

打造执行文化，注重养成教育

再健全的制度也需要文化建设保驾护航。解放军为什么能做到令行禁止，一切行动听指挥， 关键在于它已经形成了一种执行的文化。在解放军内部，讨论问题时充分发扬民主， 允许每一个成员发表意见包括不同意见。但当决策一经做出， 命令一旦下达， 所有成员都必须无条件地执行。理解的要执行， 不理解的也要执行。这种文化的好处是：有利于决策的有效贯彻；有利于形成整体合力，增强组织的凝聚力和战斗力；有利于克服个人主义、小团体主义和无政府主义。

解放军的执行文化是以严格的养成教育为基础的。军人从入伍的第一天开始，就要接受严格的执行力教育。为了养成良好的执行习惯和作风，解放军不但对军事训练常抓不懈，就是对日常的内务和卫生也有近乎苛刻的要求。对中国今天的企业，特别是国有大中型企业来说，打造执行文化是其高绩效团队建设最为重要和紧迫的任务。因为目前中国大多数企业缺少的不是战略和流程，而是对战略和流程坚定不移的贯彻和执行。

（作者系广东金融学院教授，广东金融学院创业教育中心主任，广东省管理创新与发展研究会副理事长。）

4.王琛--高绩效团队建设 篇四

透过许副总《高绩效团队建设-进阶篇》的课程，进一步强化了我们对团队协作重要性的认知，并且通过一系列的游戏和互动，整个课程生动活泼而又富有寓意，使我们在活动的快乐中加深了对五大障碍认识及如何有效突破障碍。下面，针对几项游戏活动谈一下个人体会。

一、《团队大乐透赢家》游戏：

这个活动是按游戏规则通过完成对12个问题的提问，游戏的目的，一是增加组员之间的相互了解；二是增加彼此的信任度，有些问题是比较私密的，只有彼此信任才会告知；三是突出团队协助及分工的作用，只有做好协作与分工安排才能赢的游戏。

当然这个游戏还有一些地方需要完善的，比如游戏规则，应该事先说明必须要被提问的本人签名，而且要全名，答案要完整能够看清，另外游戏的准备不够充分，象调查的表格应该事先复印好分发给学员，就不会造成时间的浪费。反观到工作当中也是一样，我们在制定一些规章或规定时也要充分和完善，而工作的实施之前需做好准备和计划。

二、“坦承弱点”模拟情境对话：

针对对话内容要有，“对不起，我错了”、“我需要协助”、“这一方面你能力比我强”等句子各小组模拟情境对话。最重要的是要体现一种合作的心态和承认错误的勇气，就团队而言，只有坦承自己的弱点才能建立彼此的信赖，并且，只有放低自己的姿态，才能更好的沟通而达成共识。

与外国人相比中国人更不愿意认错。在中国以往的政治斗争中，如果认错就要背负沉重的“十字架”；但是现在作为一名领导者，应该先学习如何认错，为事情的结果负责。多数情况下认错有助于事情的解决，要培养对事情结果负责的精神。

另外，这个活动最后评分时的评分方式需要变更，因为按各小组先后评分的方式容易受其它小组评分的影响，从而影响评分的客观及公正，建议发给表格将评分同时上交后公布会更好一些。

三、《体验活动--齐眉棍》：

这个游戏也是要考验大家的团队协作能力，这个游戏我们小组有幸赢得了第一，总结如下：

1.首先要了解游戏规则，确立目标优先顺序，首先要保证手指不脱离吸管，其次保证向下或向上的同步性，最后才是速度。

2.我们在做这个游戏之前先进行沟通，然后确定谁来指挥，统一行动。

3.通过预先练习，掌握难点及要点，这个游戏要能够顺利完成我们找到一个窍门，就是相邻的人员的手指要靠在一起，更容易达到同步。另外就是行动时要看其它组员的高度状况，使自己的高度与其保持一致。

所以这个游戏看起来很简单，但操作起来却不容易，需要具备很多条件及掌握要点。这在我们管理中也是一样的，每件事情都要确立处理的优先度：安全→品质→效率→成本，并做到ACS(同方向、协调和同心)。

四、《团队效力演练》：

团队效力演练为先说出对方的优点以及建设性意见，主要目的是克服规避责任的行为，每个人都要以一种坦诚的态度对周边的同事指出他（她）的优点和缺点，随时提醒、规劝和纠正同事的不当行为，从而塑造一种良好的企业文化，尤其要是主管要以身作则，所谓言传不如身教就是这个道理。

五、团队表演【八风吹不动】；

所谓“八风”是个比喻，也叫四顺四逆，即“利衰毁誉称讥苦乐”。

5.高绩效团队建设与管理心得体会 篇五

2009年5月15、16日两天，我很荣幸参加了公司组织的，〔中高管理者管理能力提升系列培训班〕由著名的客座教授张锡民老师主讲的《高绩效团队建设与管理》《时间管理的方法和技巧》的学习，虽然大家工作很繁忙，但学员们仍然坚持参加学习，认真做好笔记。在学习过程中，我们时不时被张锡民老师的风趣所感染，为张锡民老师的博学所折服，更因他睿智的管理思想而深受启发和鼓舞。我们学习了什么是团队的含义以后才真正明白了它的真正含义，为了共同的利益大家走到了一起，通过有效的沟通、共同奋斗、共同负责、共同承诺、且才能互补、团结和谐的组织。如果把我们这支团队放在这个定义里，大家是不会有任何异议的，我们都做了，而且正在努力的把它做好，让团队向成功的、高绩效的团队前进。但是当我们看到四个演示图时，我们发现其实我们离最终目标还有一段比较长的距离。问题在于我们没有找到真正要做好一个优秀团队的标准。虽然我们每天做的事情都是与团队应该做的事是一样的，但是我们没有把它罗列、归纳总结出来，只知道要做到最好，被认可就可以，而没有做到一个成功的团队应该做到的标准。其实大家心理也知道现在我们这个团队还没有达到我们想要的境况，可能有的会认为这样做比较好，有的会认为那样做也能做好，就是没有理出一个明确的方向和标准，到底要怎么做才能让这个团队战无不胜，每个人都能在快乐工作中来成就自我。学习后体会几点如下：

1,求大同存小异，懂得尊重他人

在工作中，学会尊重他人，想要别人尊重你，你就得先学会尊重他人。俗话说：礼多人不怪。要想学会尊重他人，首先：把自己当成别人（学会站在别人的立场上想问题）；第二，把别人当成自己（把别人的感受当成自己的感受去体验）；第三句：把别人当成别人（要尊重每个人的独立性）；第四句：把自己当成自己。

2.有容人之量，宽恕他人犯错

学会宽容，做到严于律已，宽以待人，只有这样才能营造一个和谐的工作环境，另外，容许他人犯错，在工作中一边积极改正和完善。

3.敢于承担责任并替他人分担责任

敢于承担责任。只有这样，别人才会信任你，在团队中更要注意培养自己的心态，不要把责任推到别人头上，即使是别人的错，那么你也有责任，作为团队的一员，如果你看见别人已经在犯错的边缘而你没有伸出手拉一把，这本身自己就是错误的。

4.有了问题尽量自己解决问题

每个人都有自己的事做，自己的事情尽量自己解决，当你要问别人的时候，是不是思量再三，我还有什么办法没有想到，我是不是哪个地方出了差错？

5.有学习意识

与公司同步发展，懂得从任何的细节、任何人身上学习和感悟，并且懂得举一反三，而且在更多时候，学习是一种态度。只有谦卑做人，才能真正学到东西。

6.善于沟通

沟通是桥梁，世界上没有事情是无法沟通的。有强烈的沟通意识，沟通无极限，这更是一种态度。一个好的团队当然要有共同的愿景，非一日可以得来。需要无时不在的沟通，从目标到细节，甚至到家庭等等，都在沟通的内容之列。与同事沟通，可以增强合作性，节约在工作中的磨合时间，更可以消除误会,素质教育，减轻心理负担；同上司沟通，可以很好将自己对于工作的想法及时上达到领导层，为他们作出决策时提供依据；同家人沟通，可以营造一份融洽的氛围，有利于身心健康。同外界建立畅通的信息渠道。信息的畅通是所有企业发展的前提，信息的畅通可以降低交易成本的支出。特别是在我们现今这个信息时代，丧失了通畅的信息渠道也就意味着丧失了对顾客以及竞争对手的了解，丧失了企业生存与发展的先机，对团队而言也是如此。

7.注重培养人格魅力

首先，要培养自己的容人之量，无论在什么情况下，都能够容纳不同意见的人，也包括批评过自己的人。其次，不要妄自尊大，目中无人，凡事看不起别人。为人要温和谦逊，处事要严谨。其三，不要轻易地发怒,企业经营计划，遇事要冷静，要有涵养。学会爱护自己的同事和周围的人。没有极端的好恶。其四，要培养自己开朗的性格，有一颗懂得感恩的热诚的心，有积极的乐观的人生态度。同时能做到严以律己，宽以待人。能做到公私分明。

8.提高执行力

执行力的强弱反映了一个单位的管理水平，更体现在我们每个部门每个环节的工作。其实我们每一个人在职责范围内，按照企业和公司的管理制度，对规章条款不折不扣的执行，那我们的企业和公司就会更加具有竞争力。

比喻说，一只木桶能够装多少水取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块。这个比喻似乎还可以继续引申一下，一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙甚至缝隙很大，同样无法装满水。

所以，一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体。

从我做起，从现在做起，为把骏凯豪庭建设成为一个团队，一个高绩效的团队而努力！时间管理方法与技巧学习体会

很早就意识到了时间管理的重要性，知道必须对自己的时间做一个合理安排，才能更好的利用有限的时间，提高工作与生活的效率。但如何对时间进行最大程度的利用,圣经，却一直没有一个很好的办法。这次参加的时间管理培训课，终于有所感悟。首先，张老师跟我们分享了时间及时间管理的重要性。人的一天有24小时，每周有168小时。一般来说，人花在睡眠上有56小时，花在吃饭和休息上有21小时，这些时间基本上是必须的、无法改变的，但还有大块时间，有91个小时是可以由自己管理的。如何管理这些时间将我们需要学习的，管理时间的水平高低将决定个人事业和生活的成败。在意识到时间的重要性后，要学会分析“时间到那里去了”平常总有人在说时间过得真快，但这些时间究竟花在什么地方，都干了些什么工作，却没有多少人能说清楚。这就需要我们认真分析时间是如何花费掉的，从中找到可以更好利用的部分，珍惜时间提高时间利用的效率。

其次，老师讲到时间管理。许多人都明白时间管理的重要性，甚至还有人也实施过类似于学习计划等等，却没有很大收效。为什么呢？因为有效实施时间管理存在很多障碍需要克服。这些障碍主要存在于人的心中。有人认为，计划赶不上变化，时间不好控制；也有人认为，时间好象掌握在别人手中，自己没法控制；还有人认为，时间管理太麻烦，每个人都有自己的习惯，很难改变等等原因都会导致时间管理的失败。因此，时间管理的实施需要很大的毅力和恒心，同时也要有很强的时间管理意识。如果对时间的利用持无所谓的态度，那么就谈不上如何时间的管理了。人生不过短短数十年，要想生活得有意义，就必须有一个远大的目标，在目标实施的过程中，要不怕困难，敢于为实现自己目标奋不顾身。

在充分理解时间管理的方法后，就是实施了。实际上，实施是最重要的一个环节了，再好的计划没有实施也是空谈。在日常时间管理计划中可以将一件事情分段处理，设定完成期限，在每完成一段时给自己奖励，不断给自己动力，使自己坚持下来。另外在实施过程中也要学会排除他人的干扰，不让别人浪费自己的时间，并善用省时工具，提高利用时间的效率。这对时间管理有了更深刻的了解。

6.高绩效团队建设与高效沟通窦令成 篇六

课程精要

一、破冰，分组、队名、队呼，团队风采展示

二、认识团队定义，类型，团队与群体的区别

三、团队组建

四、制定团队目标

制定目标的原则SMART

制定挑战性的目标

将目标转化为工作计划

五、团队冲突管理

有效冲突有害冲突

导致冲突的原因

处理冲突的五种策略

六、团队激励机制

员工的工作动力

激励的方式

四种人员的激励技巧

七、高效沟通技巧

认识沟通学

角色认知

沟通前的准备

沟通步骤

上对下沟通技巧

平行沟通技巧

7.高绩效的管理团队构建研究 篇七

1 影响管理团队绩效的因素分析

1.1 组织因素分析

团队是现在社会各种组织主要的工作方式, 团队无处不在。组织之所以采用团队的工作方式, 是想达到1+1>2的效果, 所以说团队的绩效才是组织最关心的内容。但是组织作为团队生存、成长的载体, 对团队的效能起着至关重要的作用。

1.1.1 组织支持

所谓的组织支持, 其概念由Eisenberger (1986) 提出, 含义为组织尊重员工的贡献, 并且关心员工幸福[1]。马鞍山烟草公司提出的“工作一流、生活幸福”的工作目标与组织支持的含义有一定的相似性, 把员工的幸福作为一种工作目标去奋斗, 尊重员工的奉献, 真正体现了以人为本的实质。一个管理团队在公司内部处于中层的位置, 组织的支持在此时主要反映在把管理团队的地位由执行层提升到战略决策的参与层;决策时能体现管理团队的声音, 给以充分的授权和信任;关心中层管理团队的个人发展等。如果没有组织的支持, 一个团队是无法体现团队的意志, 只是执行, 更没办法实现1+1>2的目标。

1.1.2 组织目标管理

一个高绩效的团队, 要有一个明确的工作目标, 一个科学的定位。组织的目标管理水平影响着团队的绩效。如果组织的目标管理系统健全, 各项目标都能得到有效、正确、科学的分解, 团队的目标就会非常明确。团队目标为团队成员的工作提供了一种指引和方向, 研究表明团队目标的明确性、团队目标的来源以及团队目标的难度都会影响到最终的团队绩效。有目标才能有效地实现目标, 当然这是针对于目标完成型的团队而言。对于一个管理团队, 一般都是跨职能团队, 团队成员来自于不同部门、不同领域, 成员之间有着不同的认知, 这样的团队就需要一个科学的定位, 让每个人都能明确自己在团队中的作用, 成员之间可以加强沟通交流, 互相交换信息, 激发灵感, 创新思维, 解决一些组织面临的复杂难题。

1.1.3 组织制度建设

一个健全的、成熟的组织, 有着完善的制度。没有各种制度的支撑, 企业的运行就不会顺畅, 企业运营的效率就会低。此外, 制度也是企业文化中的一种, 反映了高层领导的意思, 直接决定了一个公司的工作氛围。对于一个团队来说, 最主要的制度集中在企业的沟通机制建设、激励机制建设、决策机制建设等。对于一个管理团队来说, 沟通的畅通是首要的, 管理团队的成员来自于不同的部门, 如果各个成员沟通不畅, 各部门各自为政就会出现力的分散和内耗, 造成合力小于各分力之和。

1.2 团队自身因素分析

哲学上讲内因起主导作用, 团队的绩效, 很大一部分取决于团队自身的因素。下面简要从几个方面进行论述。

1.2.1 团队模式的选择

在团队绩效的研究上, 主要有两种思路:第一种思路是在现有团队模式的基础上研究影响团队绩效的因素;第二种思路是选择另外一种团队模式[2]。一般团队的组织机构都是相对固定的, 是一个封闭的系统。而现在各项技术的发展日新月异, 一个封闭的系统是无法在复杂的环境中安然无恙的。现在的团队需要以一种开放的、动态的姿态, 不断地通过内外部的交换, 达到内外部能量的平衡, 从而在复杂的环境中生存、发展。

1.2.2 团队自身素质

团队的自身素质包含的方面比较多, 首先是团队的目标选择的合理性, 计划制定的科学性;其次是团队成员学习能力及团队成员的知识结构及层次、技术水平、年龄结构、经验水平等等;再次是团队成员之间社会认同的一致性;最后是团队成员的执行力等等。

1.2.3 团队凝聚力

凝聚力是指团队成员之间为实现团队所设置的目标而表现出的团队协作程度。凝聚力主要表现在三个方面:第一, 团队成员愿意为团队目标的实现而努力;第二, 团队成员愿意为团队绩效而承担责任;第三, 团队的归属感。绝大数的研究发现, 团队凝聚力对于团队的绩效有正面的影响。

2 高绩效管理团队的构建

关于对团队绩效的研究已经很多, 主要从团队的目标、团队成员的选择、团队的凝聚力等方面进行介绍, 这些论述大都是合理的, 在此就不再累述。本文主要从组织模式的选择、动态能力建设以及成员情商管理等方面进行考虑。

2.1 构建自组织模式的管理团队

自组织理论是20世纪60年代末期开始建立并发展起来的一种系统理论, 是L.Von Bertalanfy系统论的发展。它的研究对象主要是复杂自组织系统的形成和发展机制问题, 即在一定条件下, 系统是如何自动地由无序走向有序, 由低级有序走向高级有序的[3]。同理, 所谓的自组织团队也就是指成功应对环境变化, 而且能根据环境变化自主调节团队的组织结构及运行方式, 并逐步形成一套适合自身工作需要的运行规范的、灵活的团队。

构建自组织管理团队, 要从以下几个方面着手:首先, 团队成员要统一思想, 拥有开放的思维, 能接受变革发展。

其次, 管理团队本身要是开放的, 要能根据实际的需要及时调整团队组织结构、团队成员。机构可以相对稳定, 但当遇见问题时, 相关部门的负责人也就是管理团队的成员, 可以组织起来形成一个临时的问题处理小团队去解决问题。团队成员的吐故纳新, 可以输入新鲜血液, 因为长期稳定的团队就像一潭死水, 思维模式都已经相对固定, 处理问题也就缺少新思路、新方法。管理团队可以吸纳内部优秀的管理人才, 即使他不在具体的管理岗位上, 此外也可以外聘兼职顾问, 通过借智来保证管理团队之间知识的更新, 促使内外能量的平衡, 保证组织的健康成长。

最后, 要培养团队成员的责任感, 构建和谐的团队工作氛围。一个自组织的团队成员, 如果缺乏责任感, 那样自组织是无法运行的。工作氛围对团队的影响也是非常重要的, 良好的团队气氛可以使团队成员最大限度地释放内在潜能, 提高工作效率[4]。要构建和谐的工作氛围, 去除一些官僚化的做法, 让每个人都能感觉到公平、公正。

2.2 加强团队动态能力建设

在动态变化的环境中, 所有的竞争优势都是暂时的, 竞争优势将以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉 (D’Aveni, 1994) 。在这种“超竞争”环境下, 组织要想获得成功就必须迅速地从一种竞争优势转移到另外一种竞争优势。同样, 一个团队要想保持持续的活力、竞争力, 就必须加强动态能力建设。动态能力一词是由提斯、匹斯安欧、舒恩于1990年在《企业能力、资源和战略概念》中首次提出, 他们认为动态能力是指能为企业整合、建立及重新配置内部与外部能力来满足快速变动环境的能力。动态能力强调的是组织的整合、重组的能力以及怎么去整合和运用好企业内外的所有资源的能力[5]。加强团队动态能力建设, 应该从以下几个方面去考虑:

首先, 对外部信息的接收及处理。作为一个管理团队, 每个成员都要注重本专业或者是本领域内的信息的掌握, 分析其对企业成长的影响, 及时地做出沟通交流与应对措施。

其次, 清晰地掌握组织及团队的内部资源, 遇到问题能及时地整合内部资源, 当遇到某个领域的问题时, 该专业的团队成员就作为问题处理的首要负责人, 其他每个团队的成员都要以负责任的态度承担起其领域内问题的处理及资源的整合任务, 不推诿, 不扯皮, 做到每件事情落实到实处。

再次, 做好激励机制建设, 促使团队成员之间个人外部资源的共享。团队的每个成员都有自己的外部资源, 而且每个人经营的外部资源都是不一样的, 具有很强的个体差异性。在实际工作中每个人都会碰见不同的问题, 需要借助其他团队成员的外部资源, 这时要采取一种激励机制, 使团队成员之间的外部资源可以共享。

最后, 做好新知识、新技术的吸收内化工作。随着社会的不断发展, 会不断地产生技术更新换代、工作方式的调整、沟通方式的调整等等。这些都需要团队成员有一个很好的学习能力, 能以开放的心态去接受新事物, 有能力去掌握新理论、新技术并转化为生产力。目前马鞍山市烟草公司正在进行“学分银行”建设, 目的也就是提高员工学习的主动性、积极性, 提高培训的针对性, 构建学习型组织。

2.3 提高团队成员情商管理水平

情商也就是情绪智商, 它反映的是一种情绪控制能力。Coleman认为每个团队都有情绪, 一旦进入了这个团队, 就会立即感觉到这种情绪, 其在《工作EQ》一书中提出一个企业整体的情商水平决定了该企业知识资本能运用发挥到何等程度, 以及其总体业绩能达到的水平, 从一定程度上解释了团队工作的技能水平与团队成员的认知能力相似而团队绩效差异的问题。李程骅、赵曙明 (2009) 认为团队情商取决于团队成员的个体情商水平, 特别是领导者水平[6]。顾建平和李占祥也通过实证研究论证了团队情商与团队绩效之间存在着显著的正相关。同时表明, 团队情商包括团队的个体情商、目标集聚、角色管理和沟通机制等四方面[7]。所以要提高团队情商也可以从这四个方面进行考虑。

首先, 可以提高团队成员的个体情商, 因为情商具有可塑性和可引导性, 受一定的环境影响, 可以刻意地去培养个人的情绪管理控制能力, 目前有很多的专业机构可以提供专业的培训服务。

其次, 要有清晰的目标和定位, 加强团队成员之间的互动交流, 增强团队成员的归属感和凝聚力。

再次, 做好每个成员的角色定位和角色培养, 让每位成员明白自己在团队中的位置和职责, 对自己有一个清晰的认知和定位。

最后, 团队之间要有一个畅通、科学的沟通机制, 能有一个让成员间思想火花碰!、产生新灵感、新思路的平台。

参考文献

[1]孔锦, 郝婷媛.从组织支持谈中层管理者激励[J].中国人力资源开发, 2011 (12) .

[2]王卓.虚拟团队管理理论与创新[D].天津:天津大学博十学位论文, 2004.

[3]陈辛.自组织团队绩效管理研究[D].南京:南京大学硕士学位论文, 2011.

[4]申小莉, 雷井生.不同组织气氛对知识工作团队有效性的影响研究——基于实证视角的分析[J].软科学, 2009, 23 (5) .

[5]郝婷媛.基于动态能力的战略人力资源管理研究[J].商场现代化, 2009 (26) .

[6]李程骅, 赵曙明.发达国家创意人才的培养战略及启示[J].南京社会科学, 2006 (1l) .

8.高绩效团队的缔造经验 篇八

《保险中介》杂志：请问您增员喜欢用哪些渠道？

罗若远： 我增员的方式主要是通过缘故和转介绍。相对于从人才市场、网络中增员，我反而觉得增员以前熟人，比增员不认识的人更容易成功。

以我的例子和大家做一个分享，我的团队一共有3 个营业处（ 营业部），我刚开始做团队时是从人才市场起步的，1994年和1995年我从人才市场增员了2位处经理，半年后我就彻底放弃了这个增员渠道，之后的增员都是我的客户、朋友、同学。

《保险中介》杂志：在增员过程中，您如何看人和选才？

罗若远： 一流人才考虑的是“想不想、要不要”的问题；二流人才考虑的是“能不能”的问题；三流人才考虑的是“你们有些什么？我可以靠些什么？你们怎么帮我们？”。 对于人才我的看法是他对改变自己生活的愿望强烈，愿意付出和改变，不轻易改变决定，人格较为成熟、不偏执、很热心，或者很好学，学历不是最重要的，态度重要。

《保险中介》杂志：您认为兼职做保险适合吗？

罗若远： 首先要明确兼职人为什么还要做保险呢？往往他们有这些想法：①本业收入不高；②本业未来前景不好；③希望寻找到改变和学习的机会，脱离现在的环境。从这三点来了解，看看他属于哪一点？然后帮助他做出规划，定出时间表和生活目标，取得他的承诺（何时能培训？每周工作量是多少？等）。同时要专门约定时间，晚上或者周末定期培训，否则免谈。

《保险中介》杂志：新人入职后，怎样给新人引导正确的观念？

罗若远： 我理解的正确观念是诚信、长期、服务、勤奋、学习、求变，这些是给新人的观念。建议主管问一下新人未来想要成为什么样的人？事业初步的蓝图是什么？希望有什么样的工作环境、伙伴、服务对象？多问问这些新人，主管心中就会有答案了。

《保险中介》杂志：团队的出勤率是很多管理者头疼的问题，您是如何提升团队出勤率的？

罗若远： 出勤率对大家都是问题，对我也一样，我的原则是帮助想成功的人成功；帮助努力的人提升；帮助认真的人获得更多的资源和支援；对于那些不是很想成功的人，我们表示关心即可。提高出勤率要注意的问题是：①晨会质量；②缺勤原因；③二次早会训练的选题及质量。

《保险中介》杂志：请问您直辖多少人？有时间每天检查组员的工作日志和展业情况吗？

罗若远：目前我的直辖组人力是107人，我没有时间每天检查组员的工作日志和展业情况，但是我们会开二次早会，帮助大家养成自己检查工作日志、跟进业绩的习惯。业务员工作习惯的养成主要是在加入团队后的前半年，所以主管和他相处的前300个小时比以后30000个小时都重要，所以“定规矩”和“做规矩”很重要。

《保险中介》杂志：保险增员的留存率很低，您是采用哪些具体方法来提高团队的留存率，做大做强的？

罗若远： 我有一个提高留存率的流程，具体方法为：①列客户的名单；②教授一套简单的话术，要求增员熟练掌握；③准备一本有页码顺序的展业夹，从新人自我介绍开始的顺序是：我是谁？保险是什么？我们为什么需要保险？我们代表什么样的公司？保险如何购买等内容； ④让新人在团队内招三个好友，拜三个老师，有困难第一时间找主管，也可以找这些朋友和老师。这些人的标准是产能高、热心；⑤检查增员的周计划；⑥组织好二次早会；⑦适度陪访；⑧每周面谈。

《保险中介》杂志：请问打造高绩效营销团队的关键是什么？

罗若远：要想打造高绩效团队，就要不断创新营销方式，营销方式不断创新的关键是销售模式和产品模式！

高绩效的销售员采用的都是高绩效的销售模式和产品模式，友邦有一个特点：一般不鼓励销售员做短期性的保险。我鼓励我的业务员做20年缴费及以上的寿险产品+意外险产品，而且意外险产品要保证每年续保，这才是业务员的产品和收入模式。试想一下：假如10年后一个業务员发现自己的续保佣金为0，这是什么感觉？这位业务员一定没有办法在这个行业长期生存！

一个真正成功的团队领导者不是整天盯着组员的业绩，而是不断地研究、分析、落实帮助业务伙伴如何有效率地工作，提高业务伙伴专业营销的能力，这才是重点。

《保险中介》杂志：很多保险人认为做主管很累，管好自己容易，管别人很难。您如何看待？

罗若远：做主管是很累，做主管很多时候像做父母，又像是心理医生、又像是教练、又像是拉拉队队长、又像是出气筒、佣人、保姆， 我很理解。那为什么还要做呢？作为一名团队主管，首先你问问自己有没有愿意栽培别人的乐趣？有没有帮助了别人后不需要回报的感觉？ 如果有的话，那就有一个很好的起点，剩下的都是方法。

做主管一句话：理其所需；管其所为，我说的“管”不是真的管住，而是关注——业务员不在乎你说了什么？而在乎你关注什么？你问问自己你关注的是业绩还是组员的需要（技能、答案、困惑、情绪、收入）。明白了这个道理，所有困难都会迎刃而解。

《保险中介》杂志：您认为高绩效团队的业务领袖应该具备哪些素质？

罗若远：小智做事——做业务主管技能要很突出，做事要讲究方法，要有智慧、要聪明；中智做人——在业务团队的带领过程当中，要善于做人处理好关系，中国有句古话：修身齐家治国平天下，说的也正是这个道理；大智取势——要想发展长远、把团队做大，要掌握社会发展趋势和行业形态发展趋势；睿智悟道——要想发展长远，在保险行业能够有立身之本就必须领悟这个行业和团队发展的规律。

受访者档案

罗若远，友邦上海执行总监;友邦中国巨龙大会上海会长;上海大学与美国普莱斯顿大学EMBA;2009年直辖团队FYP第一名;2008年直辖团队FYP第一名;2000年《国际金融报》《新闻晨报》《志存高远追求卓越》系列报道;1997年《新民晚报》特别报道;1996年中央电视台《经济半小时》节目专访;1995年《解放日报》特别报道《白手起家的推销员》。

网友互动

向日葵保险网网友 娄义永 发表于2011-12-21 23:33

多谢罗老师的指导，立足保险的功用和意义来为客户朋友们提供需求上的帮助。

向日葵保险网网友 周丽萍 发表于2011-12-22 18:15

感谢您的帮助，我会重新解读自己以及团队，重新制定个人发展及团队规划方案。

向日葵保险网网友 胡东辉 发表于2011-12-22 22:36

谢谢老师的精彩点评！听老师一席话，胜读十年书！

向日葵保险网《专家有约》下期嘉宾介绍：

丁云生

创下“连续100天每天1张重疾险”的记录

重疾行销工具“财富人生图”发明者

MDRT中国上海站受邀演讲嘉宾

第四届“友邦中国巨龙大会”主席

更多详情请登录：http://quick.xiangrikui.com/huodong/

9.王琛--高绩效团队建设 篇九

发布时间：2012年04月17日浏览量：11909

高绩效团队建设与管理培训心得体会与总结

长期以来，由于认识上的局限性，人们无法解释经济增长中的三个问题：一是随着经济的发展，资本-收入比率在持续下降；二是国民收入的增长要比资源消耗快得多；三是二战后工人工资大幅增长，高工资从何而来。直到1961年，美国芝加哥大学教授舒尔茨在其所著的《论人力资本投资》一书中提出人力资本的概念，令人困惑已久的三个“谜”才有了令人信服的解释。舒尔茨指出：传统经济学以偏概全，只考虑到了物质资本，而排除了人力资本，实际上人力资本要比物质资本的增长快得多，如果把无形资本加到有形资本上去，资本-收入比率就会随经济发展上升；人的生产能力得到长足改进，且比资源消耗对国民收入的贡献要大得多；战后工人的高工资来源于人们对自身的投资，从而使素质提高、劳动生产率改进。舒尔茨的人力资本理论，使西方发达国家牢固树立起了“人力资源是第一资产”的理念，并引起对人力资本投资的高潮。所以我认为团队建设和管理是服务业，尤其是金融服务业最需关注和加强的部分。

下面关于高绩效团队的建设我谈自己的一些体会。

高绩效团队建设与管理是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力。从企业的发展角度来说，高绩效团队建设与管理是企业可持续发展的内在动力，是一个现代企业生存与发展必不可少的要素。

随着时代的不断发展，国民经济日渐提高，金融市场的竞争也日趋白热化，由商业银行信贷业务服务衍生出的各种各样的金融服务需求越来越多，客户量也越来越大，我们无法保证每个人在专业领域的出类拔萃，但是高效默契的团队合作可以通过交叉服务来实现客户需求。

一、团队建设和目标确立

高绩效团队建设与管理实际运行过程中不是一件轻松的事情，常常让人感到无从下手。但是，团队要发展、要成功，不能束手无策更不能单纯模仿，而是应该通过自己的观察、思考和策划，走出一条属于自己的路。所以首先应该很清楚知道现在应该干什么，下一步应该干什么。只有方向正确了，目标明确了，组织框架搭好了，剩下的只需要认真分析、正确导向，发挥团队积极性，提高执行力，即可达成绩效目标。

第一，团队核心成员要深入认识自我，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等，通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目标的看法，以建立起团队运行的游戏规则。

第二、每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得目标成功即面临外部的挑战又面临机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避风险、提高迎接挑战的能力。

第三，要以团队的目标为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑。

第四，合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动，团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决，以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除等都必须因势利导。

第五，行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。

二、提高素质，强化学习

人员素质的提高是完成绩效目标的前提和保障。如果不加强学习，提高人员的整体素质，内部就会出问题，这个团队就弱不禁风，在激烈的市场竞争中自己先会垮掉。所以，必须要求团队从下到上，特别是管理人员基本素质要过硬，要不断的强化学习，充实自我。只有懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。因此，应将团队的学习作为一项重要内容列为企业日常议程。

团队学习要有一个严格的计划。学习要与企业的发展、文化、建设等结合起来，学习计划要长期学习和短期学习并举，使学习真正成为企业发展的重要组成部分。每、每季度、每月、每周要学习什么、达到什么目标、谁来组织等都要明确计划。将学习变成一种日常工作，融入到团队建设企业发展的挑战又面临机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避风险、提高迎接挑战的能力。

第三，要以团队的目标为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑。

第四，合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动，团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决，以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除等都必须因势利导。

第五，行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。

二、提高素质，强化学习

人员素质的提高是完成绩效目标的前提和保障。如果不加强学习，提高人员的整体素质，内部就会出问题，这个团队就弱不禁风，在激烈的市场竞争中自己先会垮掉。所以，必须要求团队从下到上，特别是管理人员基本素质要过硬，要不断的强化学习，充实自我。只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。因此，应将团队的学习作为一项重要内容列为企业日常议程。

一是团队学习要有一个严格的计划。学习要与企业的发展、文化、建设等结合起来，学习计划要长期学习和短期学习并举，使学习真正成为企业发展的重要组成部分。每、每季度、每月、每周要学习什么、达到什么目标、谁来组织等都要明确计划。将学习变成一种日常工作，融入到团队建设企业发展的各项工作中。有计划的学习使团队更加主动的、系统的进行学习并养成遵守培训计划的习惯，促进学习循序渐进，发挥作用；

二是学习内容要规范，不能随意，要结合企业的发展、团队建设的需要及专业知识，对学习内容进行认真的选定，要分类别、分专题、分阶段；

三是学习时间要保证。企业各团队都要定期安排时间进行学习，要在日常管理制度中明确每周、每月有固定的学习时间，用制度保证学习时间，用时间保证学习内容；

四是学习方式要灵活。学习方式不能一成不变的局限于开会和讲课，要结合团队的实际需要选用一些生动有效的培训方式，方式是为达到效果服务的。

三、多方位沟通，确立互信

我认为团队的领导与成员、成员与成员、成员与环境、团队与团队之间都应架起沟通的桥梁，确立互信、共同学习、共同发展、共同成长，才能共同创造辉煌的事业。

第一，随着团队的建设和发展，领导与成员的沟通显得尤为重要。把情况了解上来，把影响施加下去，沟通的手段多种多样，如：通过聊天、娱乐活动等来了解团队成员的性格，进而因人而异，善加利用，通过合理的组合，减少冲突，增强合力。领导通过与员工沟通来激励员工、确立互信，让每个人看到自己能行，进而使团队成员更多地参与目标的决策过程，充分调动每一位员工的积极性和创造性。

第二，领导要做好服务，这是团队建设的核心内容，要尽可能的把自己是领导，有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼压下去，更多地想的是对团队的责任，目的是把工作做好，工作最终要整个团队，而不是某个人来完成，要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。

第三，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪等各种情形。所以团队成员之间要进行充分沟通，进一步调整彼此心态和准确的角色定位，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。

第四，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。所以团队成员要积极主动熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于目标的及时完成。

第五，团队与其他团队之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他团队之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要团队与其他团队之间进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作关系人不断达成共识，更好地促进共同工作目标的实现。

四、充分发挥团队凝聚力，引领团队向前进

第一，团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识 的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。

第二，团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标，以较高的工作目标引领团队向前进，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，领导者要引导团队成员个人目标与工作目标统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。

第三，团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。

总之，要建立一支高绩效团队，不仅仅是团队领导的事，而是团队里每一个人的事，只要团队领导者热心、诚信、负责、真心的和团队成员交朋友，充分调动团队每一个人积极参与团队建设和未来的发展，大胆创新、不断进取，团队成员才会为了团队目标共同奋斗、共同努力，才能营造一支和谐、高效的团队。

关于孙子兵法我也谈谈我的感悟

商场如战场，很贴切的比喻。《孙子兵法》是套源自战场的理论，那么在商场上，我们对其加以变通的理解，很多理论、原则都可以借鉴。

1、用人之道。当今企业，都提倡以人为本，优秀的人力资源是企业最重要的资源。孙子在兵法十三篇中贯穿了人在战争中的决定地位。在《始计篇》中提出“主孰有道，将孰有能”强调将帅在治理军队、领导部属时要赏罚分明、恩威并重；“智、信、仁、勇、严”是将帅必须具备的五种能力；企业是一个团队，团队合作是企业兴旺发达的重要因素，如果企业内部不能同心协力，必然使更多的资源浪费于内耗之中。

2、“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”（军势篇）其中要点在“势”而不在“人”。正如将帅看到战争中的“势”一样，企业主管应把握商场上的“势”，及时组织合适的人力，抓住商机，而不是被动地对下属求全责备，人员的组织架构只是手段，而非目的。它必须能因“势”的变化而变化，让合适的人才在合适的位置上，掌握好机会，发挥出作用。这里所讲的“势”与“故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神”（虚实篇）中所强调的“势”类似。商场上各种信息瞬息万变，纸上谈兵、墨守成规、按图索骥只能被商场的大海所吞噬。敌变我变，关键在于谁先，掌握战场的主动权，先发制人。

3、激励机制。“故杀敌者，怒也；取敌之利者，货也”（作战篇）要使军队英勇杀敌，就应该激发士兵同仇敌忾的士气；要想夺取敌人的物资，就必须借助于物质奖励。企业若要在竞争中立于不败之地，成为一个颇具战斗力的团队，就应该提倡一种“同仇敌忾”的企业精神。正所谓“上下同欲者胜”（谋攻篇）一样的道理。企业良好的绩效管理还需要辅之激励手段，如物质奖励。随着人们对需求的不断提高，从生理需要慢慢上升到尊重的需要和自我实现的需要，所以有时候在会上的一番表扬可能来得更有效。这点于“夫兵形像水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚”（虚实篇）中强调的“避实击虚”的效果一样。企业在极力员工时，要尽量做到投其所需，避开员工已得到满足的需求，去满足员工渴望得到的需求，实现激励最大化。

“故令之以文，齐之以武，是谓必取”（行军篇），孙子在治军上强调文武兼施，赏罚并重。在企业管理中，也只有文武兼施，赏罚并用，才能提高员工的生产积极性，使人人争先，个个努力，形成良好的企业氛围。

关于有效管理的认识

一、营造一种支持性的人力资源环境

我认为创建一支高绩效的团队，管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表是信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。管理者需要为此构架一种良好的沟通平台。

1、不论是部门会议还是全体会议，在主要发言进行完毕之余，必须给与会者交流体会或意见的时间，且管理者不能从中间打断大家的交流，而应给予正确的引导，并将交流时的核心问题记录，能够当场讲明的应从速，不能及时解决的待会议之后以书面形式答复或者在下次会议中着重提出。

2、对于提出问题或者意见的成员，要进行鼓励和赞许，这要成为管理者的习惯。因为能够提出意见，暂不论其意见的正确或合理与否，首先表明了这个成员在乎团队的现状，对于公会的各个方面存在疑问或者认为可以做得更好，这本身就是作为公会其中一员的自觉。管理者面对这种情况，应该有一颗平常心、感恩的心。

3、倡导成员为集体考虑问题。锻炼成员的全局观，从一个部门的角度思考问题，解决问题。

4、成员取得成绩的能力要及时的给予肯定和支持。

二、团队成员的自豪感

每位成员都希望拥有一支光荣的团队，而一支光荣的团队往往有自己独特的标志。如果缺少这种标志，或者这种标志遭到损坏，员工作为团队成员的自豪感就会荡然无存。许多无知的管理者不知道，团队成员的自豪感，正式成员们原意为团队奉献的精神动力。

因此，从创建支行的形象系统，到鼓励各部门、各项目小组营造一种英雄主义的亚文化，都会对团队的创造力产生积极的、深远的影响。

三、让每一位成员的才能与角色相匹配

团队成员必须具备履行工作职能的胜任能力，并且善于与其他团队成员合作。只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员。如果做到了这一点，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而不须要有人下命令。换言之，团队成员能根据工作的需要自发的作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。

所以高效率的团队需要每一位成员的才能都能够与角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。

四、设定具有挑战性的团队目标

主管人员的职责是励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量。如果做的好，一个劳动模范也许会起到领头羊的作用；然而，在不同的工作环境下，这种做法却可能打击团队的合作。正确的做法是，为团队设定一个具有挑战性的目标，并鼓励每一个位成员的团队协作精神。当人们意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会集中远公德注意力，一些内部的小矛盾也就往往消弥于无形了。此时，如果还有人自私自利，其他人就会谴责他不顾大局。这样，就能形成更加紧密的团队。

五、正确的绩效评估

一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：正式的评估和日常管理中的即时评估。企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证它们与职位的匹配、报呈、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们八次称作绩效评估的发展性。

与绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学的支付报酬。作为对所有团队员工绩效的认可形式，这些报酬体系，首先在设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力”的特点。无论是金钱报酬或者非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神。

10.如何打造高绩效团队 篇十

团队一： 团队≠群体Team≠Group

团队的三个条件：“自主性”、“思考性”、及在工作中养成的参考方法

问题：1.“团队”与“群体”有什么不同？

2.团队的条件是什么？

分析：群体≠团队 条件： 1.自主性(不能自动自发)2.思考性(上层:战略、决策下层：监督、执行和操作)

3.协作性(补位、配合例：前台、香蕉皮、擦手纸)

Group：监督型领导Team：参与型领导(顾问)→团队型领导(伙伴→教练)例：《这是你的船》

建议：①团队的第一个前提是“自主性”→

反思：我在日常工作中，有没有主动回报(反馈)，主动沟通，主动关切的习惯？

《参考方法》：·理清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”

·重申他可以自主处理的权限并记录

·确认他知道各项工作的“优先顺序”(重要性)

·和他共同讨论授权范围的扩张与缩减

·时时提醒他未能自动自发的地方

②团队的第二个前提是“思考性”→例如：中国移动.“我能，我能，我能”

反思：我自己会不会经常发掘问题点(原因、症结)？

会不会对这个问题点寻求对策？

会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？

建议：·检查每个人的新知摄取量——包括阅读和整理相关产业信息

·要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出它的改进意见

·模仿他人＋改良优化＝创新 “模仿＋改良得以创新

·打破一些没有必要的习惯或规定

团队二：团队的三个条件“协作性”及工作中养成的参考方法、冲突与绩效

③团队的第三个前提是“协作性”→例如：服务承诺 北方航空送员工回家、集中户外报销、照顾其家人反思：我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？

《参考方法》：·检查公司里有哪些事情是“自顾自”

·针对公司处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好的解决

·在工作中养成团队精神(不推诿/不扯后腿/不倡导英雄主义/不强调个人奖金/不隐藏信息等)冲突 与 绩效 ： 抛物线原理(A、B、C点)

建议：·开会前对敏感问题应先个别沟通

·不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据（德尔菲技术）

·经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。人格魅力：①自信与负责②道德与操守③牺牲与风险

·凡事可以改善绩效的冲突都应该接受(建设性冲突 Constructive Confrontation)

团队三：处理冲突的取向“沟通”与经理人人格魅力的培养

图：| 无原则→有原则 || 不协作→肯协作 | 分为五种：逃避(无原则、不肯协作)、抗争(有原则、不肯协作)、妥协(牵头草但是有可爱的一半肯协作也有一定原则)、自我牺牲(没有原则、肯协作)、团队协作(有原则肯协作)《参考方法》：·有争议性的问题可以先搁置

·就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方

·对主要冲突要先寻求可以松动的“第一步”

·公司决定的就是对的（出了会议室大家的声音是一致的）

团队四：停顿型组织（有断层）和变动型组织（相互沟通与协作并不断改进方法和流程）

对停顿型组织的参考做法：·强力要求下属与下属之间先自行解决问题，不要动辄请示

·再要他们在你的面前协调讨论，你注意他们不够团结的地方

·对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处

·积压公文的弊病非得解决不可

对变动型组织的参考做法：

·项目经理应主动链接各个相关部门、紧盯他们承诺的事，并指出最后期限

·项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动和重要瓶颈

·项目经理应将全盘意见做成一览表，并指出其中相兙的地方，且提出最妥善的对应之道

团队五：团队的冰山理论 团队精神在各个生活过程中的教育与规范

团队有如一个“冰山”，看不见的部分(愿景/目标、策略)比看得见的部分(共识/学习/激励/文化)更重要 共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”

无为而治管理 → 乡村俱乐部管理 → 全方位管理 ← 权威-服从管理 ← 无为而治管理

不管是“X理论”还是“Y理论”：不管是“工作导向”还是“人际关系导向”都是以“折衷兼顾”为最终目标 学习——团队精神在各个生活过程中的教育与规范。

家庭（伦理）→ 学校（纪律）→ 企业（规章）→ 社会（秩序）

世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多同样的特质。

激励——激励的基本步骤是什么？我们的通病在哪里？

再造企业人力资本——激发员工潜能

第一步要先肯定他人的作为或贡献——我们的通病就是只会批评和打压

第二步要能设法排除他人的限制或障碍——我们的通病就是只会旁观和看热闹

第三步要为他人的需求提供方法和援助——我们的通病就是只会放牛吃草，任他自生自灭 问题：你有哪些常用的激励方法？ 如果效果不大，又是因为什么？

《参考做法》：①物质方面——你自己或你的部门有这笔“预算”吗？

②精神方面——你每天至少10—20分钟在部属间走动吗？你常说“这是我的疏忽或我的错”吗？③事务方面——你会说“我有更好的方法”吗？方法其实不怎么样，你会故意尝试吗？④言辞方面——你常常夸奖你的手下吗？(先称赞后指正)你告诫后，会给他改善的建议吗？⑤人性方面——你关心过部属的精神状态与身体状况吗？你纾解他的压力或缓和他的紧张吗？⑥表扬方面——只要是你手下的提议或表现，你会公开的指名称许吗？

⑦上级方面——你想到过上司也需要被激励吗？

团队六：激励的步骤、通病与方法

激励的货币性工具——与“钱”有关

激励的非货币性工具——教育训练/考察/调迁/研究环境（图书、设备）/职场氛围/工作扩大化与丰富化（扩大化是横向的、丰富化是纵向的）/对谈交流/分权/午茶时间/家庭访问与聚餐/内部表扬/公开嘉许

在现代社会中，随着人性的进步，往往非货币性的激励方法要比货币性的方法要重要许多

文化是一种共有的价值观、最终要融入思想与行为

补充：核心文化（Specific Culture）：又叫（主力文化），与产品和行业特性直接有关