恒大地产集团成本管理

恒大地产集团成本管理（6篇）

1.恒大地产集团成本管理 篇一

恒大地产集团机票管理办法

恒地司办字[2011]第016号

第一章 总 则

第一条 为进一步规范公司的差旅管理，完善出差预订机票的程序，确保员工出差顺利进行，特制订本办法。

第二条 集团总裁办、地区公司及下属公司行政人事部作为机票主管部门，负责本单位的机票管理工作及预定、审核、报账等工作。

第三条 集团总裁办将每季度对地区公司及下属公司机票管理工作进行抽查。

第四条 恒大地产集团系统员工因公出差预定机票，原则上要求选择集团签订协议的机票代理合作单位。

第二章 机票代理公司的选定条件

第五条 机票代理公司应具有中国民用航空运输销售代理业务资格认可证书。

第六条 机票代理公司应提供24小时专人订票服务。

第七条 机票代理公司、航空公司与我司签订三方协议，为我司争取多重订票优惠。

第八条 能提供差旅统计分析，并生成月度报表。第九条 提供协助换领登机牌等优质服务。第十条 机票代理公司安排工作人员现场驻点订票服务（集团总部适用）。

第三章 机票代理公司的选定流程

第十一条 机票管理部门、采购部门遵照采购流程，采用“背靠背”形式，分别咨询两家及以上机票代理公司并填报《机票代理公司服务一览表》（附件1）。

第十二条 由机票管理部门、监察部门、采购部门及合同管理部门组成评定小组，对机票代理公司采取共同评定，选定优质、优惠服务的3家机票代理公司。

第十三条 评定小组成员在评定结果上联合签名后，须呈报主管机票管理部门的最高分管领导审批。

第十四条 签订机票代理合同的呈批流程按照合同管理规定流程执行。

第四章 机票的订（退）票流程

第十五条 出差员工填写《员工出差订票申请表》（附件2）（或《员工出差退票申请表》）；经部门负责人加具意见后按照《恒大地产集团差旅费用管理规定》的权限报公司领导审批。

第十六条 机票订（退）票流程

（一）订票流程：

1、董事局领导的出行由其秘书直接致电机票代理公司进行预订；秘书对出行机票产生的费用进行确认。

2、集团总裁助理及以上公司领导、地区公司负责人可直接（或委托指定人）致电机票代理公司进行预订，机票代理公司将航班、价格等信息填写交由乘机人确认。

3、其他员工出差，须员工凭审批后的《员工出差订票申请表》到公司票务管理员进行机票的预定；票务管理员将根据工作优先、成本控制等原则，进行三家机票代理公司比价，将比价信息（代理公司名称、航班号、折扣、价格）如实在《员工出差订票申请表》反映并指定价格最优的机票代理公司进行机票预定工作，机票代理公司将此次订票信息（包括订票人的姓名，身份证号码，拟订购的航班信息）以短信形式反馈到票务管理员及出差人。

（二）退票流程：

1、董事局领导出行产生退票，由其秘书直接致电机票代理公司进行退票处理，并需对退票产生费用进行确认。

2、集团总裁助理及以上公司领导、地区公司负责人可直接（或委托指定人）致电机票代理公司进行退票处理，机票代理公司须将退票产生的费用交由乘机人确认。

3、其他员工凭审批后的《员工出差退票申请表》（附件3）到公司票务管理员进行机票的退票工作；票务管理员将此次退票产生的费用如实在《员工出差退票申请表》反映。

第十七条 若出差人选择高价机票或指定航班，必须在《员工出差订票申请表》中的特殊要求一栏中注明原因，并经主管领导签字同意。

第五章 机票的管理与监督

第十八条 机票管理部门必须指定1~2名员工作为票务管理员，严格执行三家比价的机票管理模式开展机票预定管理工作，票务管理员须保留机票代理公司截图比价信息，以备检查。

第十九条 出差员工须按照《员工出差订票申请表》（或《员工出差退票申请表》）要求认真填写相关信息，如出现订（退）票信息不全情况，票务管理员应及时指出并要求其补充完整；否则，将视为信息不全，不给予订（退）票。

第二十条 各出差员工须提前做好出差计划，原则上要求提前一天以上预订机票，以获得折扣率低的机票，降低差旅成本。不能提前一天预订机票的，需要在《员工出差订票申请表》中说明理由；否则，票务管理员将不给予出票。

第二十一条 各出差员工应遵循节约原则，在不影响工作的前提下，应按照机票管理员所选择折扣率低的航班乘坐，杜绝挑选航空公司而导致公司差旅成本增加。如果要选择其他航班必须由所在部门负责人同意，机票管理员方可改变航班。对弄虚作假者如一经查实，从乘机人处扣回增加部分的机票款，并给予部门负责人及出差员工本人失职问责处理。

第二十二条 根据《恒大地产集团差旅费用管理规定》的第十七条规定，员工借出差之便就近探亲的，绕道费用全额自理。如存在弄虚作假情况，一经查实，将给予部门负责人及出差员工本人失职问责通报批评。第二十三条 地区公司的订票费用由各地区公司承担，机票代理公司按月度进行结算及返点优惠。

第二十四条 机票代理公司将每月的电子客票、保险粘帖后交到公司票务管理员审核。由公司票务管理员接到相关单据后，须在3个工作日内审核，无误后，交由合同管理部门进行审核，一般审核时间为3个工作日；财务部门接到合同管理部门转交来的电子客票等报账资料后，在3个工作日内完成审核，无误后，报公司领导审批进行支付工作。

第二十五条 机票管理部门负责人每月将对单位机票预订进行抽查不得少于两次，每次抽查订票数量不少于10张；抽查包括预订流程、比价信息等内容；并将每次抽查机票管理的情况上报主管领导。

第二十六条 机票管理部门须建立机票管理台帐（附件4），填写月度报表（附件5）。每月25日前将上月的订票情况的月度报表呈报机票管理部门负责人审核。地区公司及下属公司须每月30日前将上月的机票管理台帐及报表呈报到集团总裁办，以备检查。

第二十七条 集团总裁办对地区公司及下属公司机票管理工作每季度进行抽查，将检查的结果行成报告上报给主管领导；对未能按照机票管理制度执行的单位，一律给予通报批评处理。

第二十八条 监察部门每半年对集团系统机票管理工作及代理公司的履约情况进行监督检查。

第六章 附 则 第二十九条 本办法与《恒大地产集团员工出差机票预订须知》（附件6）自正式公布之日起施行，如此前执行的有关规定、办法与本办法不一致的，按本办法执行。

第三十条 本办法由集团总裁办负责解释，集团下属公司、地区公司遵照执行。

附件1：《机票代理公司服务一览表》 附件2：《员工出差订票申请表》 附件3：《员工出差退票申请表》 附件4：《机票管理台帐》 附件5：《机票月度报表》

附件6：《恒大地产集团员工出差机票预订须知》

2.恒大地产曲折上市路 篇二

11月5日，恒大地产二度叩关，成功上市。董事局主席许家印，终于卸掉了常人无法想象的压力。

恒大地产上市，是中国房企资本市场逐浪潮流中角色最饱满、情节最曲折的章节。从不上市的分而食之做减法，到上市成功后分金银，恒大地产理顺了与战略投资者的关系。

与私募投资人长达近三年的赛跑完成后，为了上市迫不得已的超常规发展也随之结束，恒大地产亦将告别差点被激情吞噬的青春岁月。在全国化、资本化和国际化三大目标顺利实现后，许家印可以在更大的平台上书写崭新的篇章，迎来自我主宰的稳健发展，上市成功也注定成为他的成人礼。

用标准化概念重启IPO

10月在香港挂牌的恒盛地产、宝龙地产、华南城等内地房企集体“潜水”，并没有给一年半后重启招股的恒大地产带来好的氛围。但恒大地产随后招股和挂牌后的表现，还是多少超出了多方的预期。

此次恒大地产公开发售16.15亿股，以招股价区间的中值3.5港元定价，集资额超过56亿港元。挂牌当天，一扫内地房地产股挂牌首日破发的颓势，4港元的开盘价较招股价高出14％，尾盘更是直线拉升至4.7港元。以当日收盘市值计，恒大地产成为在港上市的最大内地民营房企。

恒大地产招股价对应今年45倍市盈率(全面摊薄)，初看定价不低，但2010年预测利润将高达80亿元，对应市盈率只有5.5倍。

在投资者眼里，房地产商的最大任务就是卖房子和交房子。恒大卖房子的能力已经得到证明。受益于今年楼市回暖，恒大地产今年前三季度的销售收入是去年全年的3倍，预售金额高达230亿元。

恒大地产的交楼保证是，全国排名第一的1700万平方米的在建面积。这些在建楼盘已于2008年上半年开工，如果没有金融风暴和首度上市搁浅，将在今年下半年集中交楼。如今，只能推迟到2010年中期集中交楼。

恒大地产香港上市是二度出战，相比去年已能提供更多证明。销售火热使可售房源逼近历史低点，不少开发企业开工计划压缩过猛，形成阶段性供应断档，恒大地产的平均售价从1月份的3900元／平方米一路上涨至9月份的5800元／平方米，依然旺销。

在承销团队的帮助下，恒大地产同时对上市概念做出调整。2008年3月首度上市时，只能打土地储备和土地成本低这两个卖点。重启IPO后，在土地卖点之外，恒大地产主打标准化全国开发商的概念，这种标准化更契合西方投资者的口味。

首次上市失败

“这才是大赢家!”挂牌当日，在香港联交所交易大厅里，许家印高举着美林、淡马锡等投资人士的手，笑着对现场数十家媒体说。

2006年底，美林连同德意志银行、淡马锡控股认购恒大地产4亿美元可转换优先股，持有1／3的股权，完成首轮融资后，恒大地产的市值是12亿美元。

2008年3月，恒大地产在美国招股的那个周末，美国第五大投资银行贝尔斯登倒闭。由于许家印不接受西方投资者压价，首次上市遂告搁浅，留下大量土地款和工程款未付。三个月后，在经历了极其复杂而紧凑的谈判之后，恒大地产终于在2008年6月底完成5.06亿美元的私募。

香港大鳄郑裕彤出资1.5亿美元，科威特投资局的两只基金贡献1.46亿美元，美林和德意志银行分别追加投入5000万美元和6000万美元，另外三名机构投资者则“分享”剩下的1亿美元。完成这轮融资后，恒大地产的市值是300亿港元。

恒大挂牌当日，收盘市值为705亿港元，把两次股权摊薄因素考虑在内，首轮私募投资人账面增值将近2.3倍；以周大福为首的此轮投资人，获得收益增值超过6亿美元，内部收益率接近90％。

成功上市，恒大地产和投资人皆大欢喜，上市前私募悉数转股，将在二级市场兑现收益。两轮战略投资者入股都包含上市与否和上市期限的挂钩条款，第一轮战略投资者的保底资金回报在15％左右，第二轮战略投资者要求的投资保底回报率则高达50％，如不能上市成功，恒大地产将被债务淹没，许家印将被迫转让更多的股份。与战略投资者和平分手

通过富力和世茂房地产等第一批内地房企香港上市，国际资本市场开始认识到中国房产企业的投资价值，恒大地产有地但缺钱，投行基金有钱却又不可能亲自盖房子，两者有结合的现实需求。

碧桂园土地储备模式受到市场极力追捧，在模式克隆运动中，需要找一个强势的领军人，做同样的概念，趁市场热度还在，适时把卫星放出来。恒大地产体量庞大，处在资产加速膨胀过程中，而且还没有上市，许家印自然被挑选出来成为财富的放大器。

对于恒大地产和许家印来说，他也需要放手一搏，以迎来更靠前的竞争地位。虽然上世纪90年代就已经进入房地产行业，许家印一度在钢铁行业盘桓，地产业务也局限在了广东。当他放弃钢铁业务，龙头房企多已上市，行业洗牌已接近完成，他只能借资本之力完成飞跃。

于是，恒大地产成了中国内地房地产企业史上最狂飙的极品飞车，2000年开始储备人才，2004年签下大量土地，2006年着手在资本市场上找钱，许家印带领下的恒大地产驶入超常规发展的快车道。

2008年3月，当他把10倍的收入和利润增长讲给投资者听时，无人相信一年以后，大量房屋成功售出，投资者开始琢磨，他说得也许有点道理。于是，就有了恒大地产虽受认可，但难言热烈的IPO。

恒大地产成功IPO，许家印没有被战略投资者的贪婪吞噬，也没有在不可抑制的速度狂飙中滑出跑道。与战略投资者和平分手后，许家印真正主宰恒大地产的全部命运，他也不想维持将吞噬一切的超速增长。恒大地产将走向常态，步入稳健发展的成年。

许家印几乎是恒大的全部，他是恒大最活跃的“神经元”，夏海钧和常务副总裁李纲虽然是公司的第二、第三把手，但更多承担执行者的角色。和万科、中海发展等老牌地产商相比，许家印明白：恒大缺乏底蕴。于是，他把复杂问题简单化，把所有工作都落实在能迅速见效的环节上。

恒大成长和上市的经历，证明了房地产行业没有太多高精尖，许家印把它定义成低成本的土地和标准化扩张的产能。

成功上市后，许家印将有从容的余地考虑恒大的长远目标和核心价值，可能会扩充产品线，并择机进入北京、上海等核心城市。

精明的许家印

恒大地产挂牌当天，许家印身家超过400亿元，替代比亚迪董事长王传福，成为《福布斯》中国排行榜新首富。像其他财富故事的主角一样，许家印也融合了个人奋斗，对大势的精确判断，当然，还有不可或缺的运气。

许家印颇有“拚命三郎”的劲头，不怎么睡觉，脑力也是超强负荷，除了大局之外，很多细节也清楚。50多个项目中随便拿出一个，花了多少钱，施工怎么样，出了什么问题，造了多少层，都很明了。这种压力也传导到公司上上下下，公司的整体面貌是统一的。

许家印具有灵敏的商人嗅觉。据悉，恒大御景半岛所在的地方，原来是珠江边上一处长条形土地，他却清晰地看到了只需修建一座长桥，该地块就能改造成为江岸长达3公里的大型旅游度假项目。

3.恒大地产集团总部采购管理制度 篇三

第一章 总 则

第一条 为加强集团系统内部采购管理，规范采购申报程序，统一验收标准，严格控制成本，严明采购纪律，特制订本制度。

第二条 本制度适用于集团总部所需各类资产（含非资产类）以及由集团统一供应给地区公司、酒店集团的全国性材料物资的采购，包括采购、单项采购及紧急采购。

第三条 工程类材料设备（统供）的采购严格按《恒大地产集团2011统一配送材料设备集中招标操作办法》执行。

第二章 采购原则

第四条 严格遵守“谁使用、谁保管、谁申购”的原则。第五条 严格遵守集团采购配送中心统一询价定标的原则。第六条 严格遵守“三个三”原则。

1、选购三原则：

（1）一种物品采购各部（参与部门或人员）分别找三家；（2）一种物品分别报三家；（3）一种物品最后定一～三家。

2、定购三原则：（1）同类物品质量最优；（2）同类物品价格最低；（3）同类物品的供应商服务最好。

3、验收三原则：

（1）由集团采购配送中心、使用部门、资产管理部门等部门共同参与验收；

（2）经参与验收的各方代表签字方能视为有效；（3）发现假冒伪劣产品，一票否决，坚决退换。

第三章 采购

第七条 采购的定义

采购是指对有计划、有持续需求的物资采购。第八条 采购的范围

1、供应给地区公司、酒店集团的全国性材料物资类别按《全国性材料物资采购供应管理制度》执行。

2、供应给集团总部的办公耗材等物料用品（含非资产类）：办公耗材、办公文具、印刷制品、绿化租赁、饮用水、保洁服务、快递等。

第九条 需求部门/单位确定所申购物资的档次及要求。第十条 采购立项

1、全国性材料物资类于每年1月1日立项。

2、申购部门/单位填写立项报告，按权限逐级审批后，交由采购配送中心作为采购立项依据。

第十一条 立项报告审批流程

1、固定资产（含车辆）

（1）10万元以内（含10万元）的固定资产审批流程： 申购部门/单位填写“资产购置审批表”→主管领导审批→集团（2）10万元以上的固定资产审批流程：

申购部门/单位填写“资产购置审批表”→主管领导审批→集团资产管理部门意见→招标中心/采购配送中心招标定价→集团公司领导批示（按照权限）。

2、低值易耗品：

申购部门/单位填写“资产购置审批表”→中心/部门负责人审批→主管领导审批→采购配送中心

3、办公文具、耗材类：（1）办公文具立项流程：

申购部门/单位每月初填写“恒大集团月份文具用品申购表”（办公文具限额10元/人〃月）→部门负责人审核→由总裁办汇总审核后 资产管理部门意见→集团公司领导批示（按照权限）→采购配送中心

按合同实施采购、验收并办理相关结算手续。

（2）耗材类立项流程：

申购部门/单位每月初填写“恒大集团耗材申购表”部门负责人审核→总裁办汇总审核→集团领导审批→总裁办按合同实施采购、验收并办理相关结算手续。

4、绿化、饮用水、印刷制品、广告制品等的申购及租赁： 申购部门/单位填写呈批报告→部门负责人审核→总裁办等有关部门汇总审核→集团领导审批（按照权限）→采购配送中心。

第十二条 供应商的征召、资格审查和选择

1、供应商的资格要求：必须是行业或区域综合实力前十强的品牌或企业；确无相关排名的，入选企业应为规模大、实力强的企业。

2、供应商的征召：

（1）材料设备物资供应商的定位标准： 1）国际或国内知名品牌：规模一流、品牌一流； 2）一般产品：国内同类档次产品规模十强企业。

（2）供给地区公司、酒店集团的全国性材料物资供应商或重大单项采购供应商的征召由采购配送中心发函至征召小组其他成员（招投标中心、建筑设计院），按照“背靠背”的原则，分别在网上搜索10家以上单位密封后提交至采购配送中心。

（3）其它供应商的征召由采购配送中心内部分别负责采购、配送质检、合同管理的人员按此原则执行。

3、《联系函》的发放：由采购配送中心负责人独立筛选出初选单位名单，亲自或指定专人在一个小时内填写加盖公章的《联系函》并密封寄出，寄出的《联系函》由采购配送中心建立台帐。《联系函》寄出三日后指定专人与初选入围单位进行联系，落实供应商投标意向及其详细情况。

4、供应商的资格审查：

(1)采购配送中心负责人根据联系情况确定须考察的单位，并组织由征召小组部门人员所组成的考察小组，必要时邀请相关部门人员参加，对初选入围单位的规模进行考察，包括职工数量、厂房面积、设备生产能力、企业产值等，考察完毕后，由考察小组组长于2天内填写《材料供应商考察情况表》；并向采购配送中心负责人汇报考察情况。

(2)采购配送中心负责人根据联系情况确定须约见单位的，其流程参照《恒大地产集团地区公司招投标征召单位操作细则》执行。

5、入围供应商的最终选择：采购配送中心负责人根据联系情况汇报或考察结果确定至少3家最终入围供应商名单。

第十三条 招标文件的编制及会审

1、采购配送中心负责招标文件的编制，招标文件原则上按集团的标准格式编制。招标文件必须附合同文本，合同文本原则上采用集团下发的标准合同范本。

2、对于具备量化条件的项目必须编制量化清单，并将其作为招标文件的重要组成部分。

3、采购配送中心根据需要可组织相关部门对招标文件进行会审，并报采购配送中心负责人审批。

第十四条 发标、开标、定标

1、采购配送中心负责人指定专人向最终入围供应商发放招标文件，并负责招标文件的答疑。

2、预算金额100万元以下（含100万元）的开标会须由采购配送中心负责人或其授权人主持，采购主管2人以上、合同管理人员1人以上、集团监察室1人以上参加，可根据需要邀请相关部门人员参加。

3、预算金额100万元以上的，开标会须由集团主管领导或其授权人主持，采购配送中心采购主管2人以上、合同管理人员1人、集团合同管理中心、招投标中心、监察室各1人以上参加，可根据需要邀请相关部门人员参加。

4、经济标采用内部公开开标的方式，并当场由各投标单位单独进行二次报价，开标人员在性价比分析的基础上出具评标意见，由主持开标的领导当场确定中标单位或宣布招标无效。严禁确定中标单位后再次接受其他投标单位的价格调整。

5、采购配送中心将定标结果，金额500万以下（含500万）的由采购配送中心自行审批，金额500万以上的报集团董事局分管领导审批。

6、全国性材料物资的定标及月度价格上浮的须报董事局主席审批，月度价格下浮的由主管材料的集团公司副总裁审批。

第十五条 合同的签订

1、全国性材料物资采购的价格调整的均需签订补充协议。

2、立项部门根据定标审批结果，按权限逐级报批购销合同。第十六条 立项部门根据合同进行采购、验收（供应给地区公司的材料设备的验收按《全国性材料物资采购供应管理制度》中的验收办法执行）并办理结算手续。

第四章 单项采购

第十七条 单项采购的定义

单项采购是指对单项（批次）申报物资的采购。单项采购适用于供应给集团总部的办公设备、办公软件、家具、服装、购物卡、广告制品、电器、车辆等采购。

第十八条 单项采购立项同采购。第十九条 单项采购工作流程

1、询价

（1）预算金额2万元以下（含2万元）的单项采购，由采购配送中心采购主管提交至少三家供应商的最终报价，并汇总成竞价表。

（2）预算金额2万元-10万元（含10万元）的单项采购，由采购配送中心内部分别负责采购、配送质检、合同管理的人员按“背靠背”的原则，分别在网上搜索5家以上合格单位，密封提交至采购配送中心负责人；采购配送中心负责人独立筛选出至少三家合格供应商后，由采购主管负责将供应商的最终报价，汇总成竞价表。

2、定标

由采购配送中心负责采购的领导主持，3名采购主管参与，按照“公平、公正、公开”原则进行比价、定标，制作《定标审批表》并

出具评标意见，报采购配送中心负责人审批定标；预算金额2万元以上的单项采购，采购配送中心合同管理人员必须参与询价、定标。

3、预算金额10万元以上的单项采购，按采购方式进行。

4、对已经开标定价的10万以下（含10万）物资（IT产品除外），一个月内再次申购的，经采购配送中心负责人审批后直接按定标价格进行采购。

第二十条 采购验收

1、立项部门根据《采购通知》或定标资料，进行合同签订、采购、验收并办理结算手续。

2、材料物资的验收按验收三原则执行。

第五章 紧急采购

第二十一条 议标

由于特殊原因不能按正常程序实施招标，需议标的项目须按下列程序进行：

1、议标审批权限：预算金额20万以下（含20万元）的报采购配送中心负责人审批；预算金额20万元以上的须报主管副总裁审批，报集团总裁审阅。

2、车辆采购由采购配送中心采购主管、监察室及总裁办相关人员共同到该品牌的4S店或总代理询价、议价。

3、议标项目的开标、评标、定标参照本制度第十四条执行。第二十二条 现金采购

由于特殊原因需用现金采购的项目须按下列程序进行：

1、现金采购审批权限：预算金额2万元以下（含2万元）的，由采购配送中心负责人审批；2万元—10万元（含10万元）的报分管采购配送中心的集团副总裁审批；10万元以上须报集团总裁审批。

2、预算金额10万元以下（含10万元）的现金采购，必须由需求部门/单位1人以上，采购配送中心2人以上，原则上将3家供应商有效报价报采购配送中心负责人审批后进行采购。预算金额10万

元以上的现金采购，必须由需求部门/单位及采购配送中心、监察室各派1人以上，原则上将3家供应商有效报价按权限逐级审批后进行采购。

第六章 采购纪律

第二十三条 预算金额10万元以上的采购项目，发标时须将招标文件提供一份给集团监察室。

第二十四条 采购系统以外的任何人员不得干预采购工作。第二十五条 参与采购工作的各部门独立运作，禁止相互串通、干预。第二十六条 所有参与采购工作的人员不得接受供应商的任何宴请、馈赠，不得与供应商发生任何经济往来。

第二十七条 所有参与采购过程的人员须严格保守机密，应对有关采购信息承担保密责任，不得泄密、公开。

第二十八条 采购人员必须注意保存并慎重地使用在履行工作职责时所获取的资料，严禁以此谋求任何个人利益，严禁以有损于公司利益的方式滥用上述资料。

第二十九条 凡违反采购纪律的，交集团监察室查处。第三十条

搜集人员不得相互串通，一经发现，一律开除。对搜集工作明显责任心不足，质量较差的，将给予失职问责处理。

第七章 附 则

第三十一条 本制度自发文之日起执行，集团下属公司参照本制度执行。

4.恒大地产集团品牌维护管理办法 篇四

为适应公司新发展阶段的需要，本着对股东、股民负责的态度，以“新起点、新理念、新思维、新标准”为指导，进一步完善公司品牌维护管理机制，进一步提升公司品牌的美誉度和良好的公众形象，特制定《恒大地产集团品牌维护管理办法》。

第一章

采访管理

第一条 设立集团和地区公司新闻发言人制度，职责为代表集团和地区公司对外发布公司信息、回应新闻事件、引导舆论方向。

第二条 集团总部新闻发言人由集团总裁兼任，在工作繁忙或不便情况下，由集团总裁授权集团分管营销品牌中心副总裁或总裁助理兼任；各地区公司新闻发言人由各地区公司董事长或总经理兼任。

第三条 集团总部新闻发言人履行职责的内容范围：集团公司发展情况、各类数据资料及涉及企业的新闻事件。

第四条 地区公司新闻发言人履行职责的内容范围：地区公司所辖项目开发建设、优势及卖点等具体情况。

第五条 新闻发言人以外的任何单位（人员），不得对外发布任何公司信息，不得回应新闻事件、不得擅自引导舆论方向。

第六条 新闻发言人履行职责程序：

1、集团总部新闻发言人履行职责原则上必须得到董事局审核确认；涉及集团总体财务数据、经营数据、销售数据、总体开发建设计划等敏感数据及计划的有关信息的披露，必须由营销品牌中心与投资者关系部书面统一意见并获得董事局审核确认。

2、地区公司新闻发言人履行职责必须得到地区公司领导班子审核确认；凡超越发布范围，特别是涉及集团总体财务数据、经营数据、销售数据、总体开发建设计划等敏感数据及计划的有关信息的披露，需书面报告营销品牌中心，由营销品牌中心与投资者关系部书面统一意见并获得董事局审核确认。

第七条 新闻发言人注意事宜：

1、预先翔实了解相关事件或新闻报道的背景、社会影响及潜在危机；

2、根据集团品牌战略方针、年度和阶段性品牌推广主题，预先策划制定统一的对外发布口径和表达方式，积极回应、有效引导；

3、任何时候，必须正面突出和维护集团品牌及集团领导人形象；

4、严格按照本办法规定的内容及程序履行职责。严禁随意对外发布数据，确保数据资料的严肃性。

第二章 公告管理

第八条 公司季度业绩公告、中报、年报由投资者关系部、财务中心、经营中心、营销品牌中心、管理中心等部门一同完成，经会计师审计后（季度业绩公告可不经会计师审计），上报集团董事局确认，遵照联交所规定程序及时间公开发布。

第九条 已公布的季度业绩公告、中报、年报是对外发布的集团公司所有数据资料、业绩情况的唯一依据；上述公开报告以外的数据及经营计划，未经集团董事局授权并审核确认，任何人不得对外发布。

第十条 涉及公司收购、合并及股份回购，以及股息分派等其它重大事项的信息，均由投资者关系部遵照联交所规定程序及时间公开发布；上述公告发布以后，所有对外信息发布均应以正式公告内容为准，未经集团董事局授权并审核确认，任何人不得对外发布正式公告内容以外的重大事项信息。

第三章

新闻管理

第十一条 公司对外发布新闻，按照类型分为企业品牌类和项目营销类两种，一般采取提供新闻素材给媒体后由媒体自行采写的方式。

第十二条 企业品牌类新闻素材由集团营销品牌中心负责提供，项目营销类新闻素材由各地区公司营销部门负责提供。

第十三条 所有新闻素材组织前，须研究公司新闻宣传的主题和发布目标，组织后再由组织部门各级领导审核确定最终内容。

第十四条 新闻素材的主题务必清晰准确，新闻性和时效性强；新闻素材必须真实有效，避免过于夸张，杜绝涉及敏感话题和企业秘 2 密以及其它不适宜对外发布的内容、统计数据等。

第十五条 新闻素材组织程序:

1、各地区公司新闻素材组织程序：

地区公司营销部制定新闻素材主题策略和宣传口径→营销部组织素材→地区公司营销部负责人审核签字→地区公司董事长审核确认→营销部对外提供。

2、集团新闻素材组织程序：

集团营销品牌中心制定新闻素材主题策略和宣传口径→营销品牌中心组织素材→营销品牌中心负责人审核签字→集团分管领导审核确认→营销品牌中心对外提供。

第十六条 对外发布新闻注意事宜：

1、加强对新闻素材的管理，实行层级审批制度。营销品牌中心及各地区公司必须按照相应流程提供新闻素材。未经审批，任何新闻素材不得提供。

2、涉及集团重要数据资料的所有新闻素材，均遵照第一章相关规定执行。

3、不得随意将领导讲话稿、公司发文、会议纪要及公司尚未确定的事宜和主张等写进新闻素材并提供。

4、对外所发布的新闻素材，一律以电子版本形式分类存档，并建立新闻素材台帐，由专人负责管理。

5、新闻素材提供后，负责媒体的媒体专员紧密配合，并负责跟进、落实新闻素材的媒体发布时间和版面计划。

第十七条 重大事件新闻、突发新闻等，必须及时向投资者关系部通报。

第四章

信息管理

第十八条 公司信息管理是指公司内部刊物、公司官方网站及对外发送的短信等各类信息的管理。

第十九条 公司内部发行的刊物，如恒大报、恒大学习报等，由集团营销品牌中心统一编辑出版，各部门、各地区公司、下属公司通 讯员须积极配合。

第二十条 公司内部发行的刊物在内容编排上须真实反映企业发展状况，严禁随意刊登领导内部或尚未公开的讲话稿、公司核心数据资料、公司机密、公司发文、会议纪要及公司尚未确定的事宜。

第二十一条 未经集团许可，任何单位或个人不得随意将公司内部发行的刊物外泄或对外递送和派发，相应的电子版也不得上网。

第二十二条 集团公司官方网站是公司信息发布的重要平台，集团总部网站的管理单位及责任部门为集团营销品牌中心和集团总裁办；各地区公司网站的管理部门及责任部门为地区公司营销部。

第二十三条 营销品牌中心及各地区公司营销部分别负责集团总部网站和地区公司网站的页面设计、内容更新、内容开发等业务处理；集团总裁办主要负责网站设备、网络安全等技术保障事务。

第二十四条 集团营销品牌中心及各地区公司营销部须安排专人担任网站管理员，网站管理员应严格执行信息审核机制并作为网站信息发布的第一责任人对所发内容负责。

第二十五条 集团营销品牌中心及各地区公司营销部均须建立严格的网站信息审核发布程序，网站内容必须按照公司行文方式报批，即拟稿→核稿→审批的流程来加强对网站内容的控制。

第二十六条 网站管理员应及时更新网站内容，对动态信息要每日更新。

第二十七条 集团及各地区公司对外发布短信，须建立严格的审核程序，严禁随意发布未经审核的任何数据及敏感信息。

第二十八条 各地区公司对外发布项目促销类短信，原则上须按照集团营销品牌中心统一制定的模板发布，内容仅限于地区公司所辖项目开发建设、优势及卖点等具体情况。

第五章

品牌活动管理

第二十九条 品牌活动的立项及执行部门一般为集团营销品牌中心和各地区公司营销部。若集团系统其它单位有涉及到企业品牌的活动实施要求，须集团董事局审批通过后，由营销品牌中心指导、监督、协助；若各地区公司其他部门有涉及到企业品牌活动实施要求，须地区公司领导班子审批通过后，由地区公司营销部指导、监督、协助。

第三十条 集团系统品牌活动须经集团董事局审批后方可执行，并及时知会集团投资者关系部；各地区公司品牌活动报地区公司董事长审批执行（重大品牌活动同时须报集团审批执行）。

第三十一条 涉及社会公众参与人群庞大的重大品牌活动实施前，立项部门应协调开发部门向政府相关部门进行申报，并尽量取得政府机构在交通管制、现场保卫等方面的支持。

第三十二条 凡重大品牌活动，还应建立紧急预案机制（含保卫、天气变化、其它各类事故等），以便对突发事件进行及时有效处理。

第六章

突发事件应急管理

第三十三条 成立集团品牌专项应急小组，人员架构为集团分管营销品牌中心的副总裁任组长，集团总裁助理兼品牌总监任副组长、营销品牌中心6名员工担任组员。

第三十四条

成立地区公司品牌专项应急小组，人员架构为地区公司董事长（未设董事长的则为总经理）任组长、地区公司主管营销工作的负责人任副组长、地区公司反应敏捷、工作干练、爱岗敬业的员工担任组员。（不少于3人）

第三十五条 集团及地方品牌专项应急小组可根据重大活动、重要阶段或重大品牌应急事件的实际需要进行阶段性扩编。

第三十六条 各级品牌应急小组工作原则：

1、高度敏感。对可能引发社会及媒体关注的重大事件、对媒体可能涉及公司机密或可能危害公司品牌的采访需求，保持高度警惕。

2、反应迅速。针对各类重大事件及采访需求，应及时果断快速处理，采取有力措施控制局面，防止危机失控。

3、处理积极。积极调查判断，积极提出解决方案，积极通过各种渠道将危机在最短时间内化解，防止危机扩大。

4、行动一致。保证对公众说辞的一致性，减少猜测、消除疑虑；保证处理行动的一致性，强化执行力，维系权威性。

5、着眼全局。树立大局意识，综合考虑全局影响，妥善安排事前、事中、事后等相关事宜，防止危机形成多种后果。

第三十七条 严禁发生任何突发事件。集体系统各单位、地区公司各部门一旦发现任何品牌危机苗头，必须立即将相关情况（含时间、地点、规模、内容、特点、危害分析及目前处理意见等）上报各级品牌应急小组处理。

第三十八条 紧急情况按其严重性和紧迫性分为三类：

1、三级：针对地区公司产品及服务引发的业主投诉或负面论坛网帖，涉及范围仅限当地区域。

2、二级：针对公司品牌所引发的部分媒体的负面报道，涉及范围为全国部分区域。

3、一级：针对公司重大突发事件或机密泄露造成的重大负面报道，涉及范围覆盖全国乃至海外。

第三十九条 针对紧急情况的类别，各级品牌应急小组应按以下流程进行处理。

1、当发生三级紧急情况时，当地公司品牌应急小组须及时妥善处理，并在1小时内上报集团系统品牌应急小组备案。

2、当发生二级紧急情况时，当地公司品牌应急小组必须于半小时内上报集团系统品牌应急小组，并协助集团系统品牌应急小组处理。

3、当发生一级危机时，当地公司品牌应急小组必须立即上报集团系统品牌应急小组，集团系统品牌应急小组迅速上报董事局主席，立即进行处理。

第四十条 应急处理规定：

1、严守相关重大事项的保密工作。集团系统各单位、各地区公司未经集团系统品牌应急小组允许，任何人不得就公司机密或相关事件擅自接受媒体采访或公开发表信息。

2、集团及各地区公司品牌应急小组必须加强日常监控。集团品牌应急小组必须每天安排专人24小时对全国主流媒体、境外媒体、主流网站加强监控。各地区公司品牌应急小组必须每天安排专人24小时加大对当地报纸、电视、电台、杂志等媒体的监控力度，特别是 网络媒体、业主论坛、博客博文等，发现任何不良品牌舆论苗头，必须及时监控到并按流程处理完毕。

3、对媒体采访及探询保持高度警惕。员工对任何媒体的采访均必须保持高度警惕，对媒体提问不得随意做出回答。对涉及公司机密的重大问题探询，应按照媒体所属区域及类型，将媒体情况记录后，迅速上报各级品牌应急小组。

第七章

奖惩规定

第四十一条 对在处理公司重大品牌危机过程中表现出色、为公司品牌维护提升做出突出贡献的单位及个人，集团公司将酌情予以奖励。

第四十二条 凡因不及时报告、反应迟缓、擅自处理等，造成突发事件和危机情况处理被动，损害公司品牌形象的，根据对公司品牌造成的危害程度不同，给予相关责任人降级降薪直至开除的处分，情节严重者追究法律责任。

第四十三条 未按照本办法要求擅自对外接受媒体采访，对外发布信息，泄露公司机密的，根据对公司品牌造成的危害程度不同，给予相关责任人降级降薪直至开除的处分，情节严重者追究法律责任。

第四十四条 为增强地区公司品牌维护管理意识，将把各地区公司对集团正面新闻当地传播率、集团负面新闻当地控制率、当地公司正面新闻刊登率、当地公司负面新闻控制率、当地公司品牌事件瞒报谎报率五项指标纳入每月计划进行综合考核。

附 则

5.恒大地产集团成本管理 篇五

恒地司人字[2008]第078号

第一章 总则

第一条为进一步规范公司的培训管理工作，理顺培训管理关系, 提高培训工作的质量和成效，打造学习型组织，特制定本制度。

第二条 集团系统的培训主要分为新员工入职培训、部门业务培训、专题培训等。

第三条 人力资源中心为集团系统培训归口统一管理的职能部门，对集团系统各类培训工作进行业务指导、协调和监督，同时负责组织实施员工入职培训、集团专题培训及工程硕士班统筹安排等；集团总部各部门、各地区公司及各下属公司作为集团系统培训业务的具体协作部门，配合人力资源中心组织实施统一培训工作，同时负责本单位业务培训及专题培训等。

第二章 培训需求与计划

第四条 集团总部各部门、各地区公司、各下属公司负责本单位的培训需求调研及培训效果总结反馈工作，并据此制定培训计划：

1、集团总部各部门每年12月15日前将《部门详细培训计划》（见附件一）由主管领导审批后，提交人力资源中心汇总。培训计划最终报集团总裁审批同意后，由人力资源中心于每年12月31日前下发；

2、各地区公司、各下属公司每年12月15日将单位负责人审批同意的《公司详细培训计划》（见附件二）提交集团人力资源中心备案；

3、集团各单位每年6月30日前结合本单位整体工作部署及本制度要求，可对本单位下半年培训计划予以调整，调整计划须报主管领导（单位负责人）同意，并提交人力资源中心备案方可执行。

第五条 集团各相关职能部门根据集团各类培训计划协调、准备、落实会议场地和培训设备等。

第六条 集团各组织培训责任部门在申报培训费用前，须报人力资源中心备案，财务中心据此列支费用。

第三章 员工入职培训 第七条 集团总部、建筑设计院、材料公司、各地区公司的员工入职培训由人力资源中心负责统一组织实施：

1、入职培训对象为集团总部、建筑设计院、材料公司、各地区公司前两个月的所有新入职员工；

2、入职培训原则上安排在偶数月的首个周末；

3、入职培训总课时原则上不得少于10小时（不包含培训考核及评估时间）；

4、培训授课讲师原则上为集团总部中层及以上领导；

5、入职培训试卷由集团总部人力资源中心统一编订；

6、人力资源中心负责集团总部(含直属人员)、建筑设计院入职培训试卷评阅工作；材料公司、各地区公司负责本单位入职培训试卷的评阅工作。

第八条 应届毕业生入职培训原则上安排在每年7月，为期2周。第九条 入职培训的主要内容：

1、集团发展历程、概况、发展前景、企业文化、组织架构、管理制度、员工礼仪、业务介绍等；

2、所在部门职责、工作流程、岗位职责、规章制度、岗位操作技能等。第十条 新入职员工须参加入职培训，不得请假；未参加入职培训的，不得申请转正。入职培训考试不合格者给予安排一次补考机会，补考不合格者予以辞退处理。

第十一条 新员工转正考试试题由员工所在部门编写；人力资源中心原则上每月1日统一组织新员工转正考试；转正考试不合格者，不得转正。

第四章 部门业务培训

第十二条 部门业务培训由集团总部各部门根据培训计划自行组织实施：

1、部门业务培训对象为集团系统本业务口员工；

2、部门业务培训时间原则上每季度安排一次，不得占用工作时间;

3、部门业务培训单次授课总课时不得少于2小时（不包含培训考核及评估时间）;

4、集团总部各部门业务培训授课讲师原则上为部门业务骨干、部门中层及以上领导；

5、部门业务培训考核由各单位自行安排实施。第十三条 集团各地区公司及各下属公司，按要求参加集团统一组织的业务培训；因故请假者原则上由培训组织单位负责人审批。

第十四条 集团总部各部门在业务培训结束后三天内须将培训课件及考试成绩等交人力资源中心备案。

第五章 专题培训

第十五条 集团专题培训须报集团总裁审批，并由人力资源中心负责统一组织实施。

第十六条 集团总部部门级专题培训经主管领导审批 同意后，由各部门自行负责组织实施，并在培训结束后三天内将培训课件交人力资源中心备案。

第十七条 各地区公司及各下属公司的专题培训由各单位自行组织安排。

第六章 培训记录归档

第十八条 集团总部（含直属人员）、建筑设计院员工参加的各类培训成绩由人力资源中心及时纳入员工个人档案；其他单位员工参加的各类培训成绩由各单位行政人事部及时纳入员工个人档案。

第七章 附 则

第十九条 员工参加公司统一出资的培训，按相关规定须与公司签订培训服务协议。

第二十条 材料公司、酒店系统、物业系统及集团特殊岗位的跨部门轮岗及挂职培训须经集团董事局领导审批后方可实施。

第二十一条 各地区公司以及各下属公司培训管理制度须参照本文件精神自行制定实施。集团人力资源中心每半年对集团各单位培训管理工作进行督促检查落实。

第二十二条 本制度由集团公司人力资源中心负责解释并由管理监察中心综合监察部监督执行，计划管理中心负责将各单位培训计划纳入计划考核范围之内。

6.恒大地产的济南“质量门” 篇六

随着房地产调控的持续深入和房地产暴利时代的终结，楼市下行令业主们火眼金睛，多家房地产商频现楼房质量问题，“质量门”背后则是房地产商变形的品牌意识。

某种程度上来讲，知名开发商的质量危机与其说是此前楼市野蛮生长的历史遗留问题，不如说是房地产市场理性回归的折射。

近期，陆续有读者致电本刊反映房屋质量问题，其间涉及多家房企，亦不乏知名品牌。本刊记者将据读者提供的线索进行实地采访和跟踪报道，并邀请业内人士就不同类型质量问题的出现原因、解决方案等提供相关分析和建议。

恒大绿洲：大雨冲刷出的质量崩坏

7月20日的一通电话让陈进陷入烦恼。

电话来自其委托售房的中介小李，开门见山，小李说：“您恒大绿洲的房子漏雨了。”陈进以为忘了关窗，小李却音调古怪的否认，然后发给他一个小视频。视频中，水滴从电灯缝隙中不断滴落，地上早已一片水迹。

不止客厅，其他房间的电灯口都有不同程度的渗漏。“当时距离暴雨结束已经过一整天，下雨时候肯定漏水更严重”。

2010年，位于长清的恒大绿洲开盘。这是恒大进军济南市场的代表作之一，各种名贵树木环绕样板间，社区内规划有一片小湖，还有配套健身房等。陈进被先进的理念和实体呈现吸引，以4900元/平方的单价购买了一套117平房屋。

“楼盘延迟交房，但我不打算自住，也没计较，随着大拨业主收了房。”不久后，房屋开始出现问题，先是墙壁出现缝隙并扩大，其他土建、装修、强弱电等零碎问题不一而足。陈进与恒大交涉，对方承诺修理，但迟迟没有拿出方案。“墙体裂缝愈来愈严重，我真不知道会怎么修理，把所有墙体都铲掉重新装？”

及至今年，陈进打算将房子低价卖掉。“六年前买的时候单价高出同地区其他楼盘一大截，总价近60万，别人买房都翻番涨价，我现在只求不赔钱，但仍然乏人问津。”这次灯口漏水，看房人当场离开，并表示不再考虑恒大绿洲的任何户型。

“我没有自住，不知道邻居状况如何，但以前碰到过雨天楼梯间渗水。现在自家灯口出问题，有点后怕，如果住人，出事故怎么办？”陈进找到恒大相关负责人要求退房，对方称楼盘已不属于自己管辖，有问题找物业。物业方面承诺维修，但必须等到“房屋干透了才能具体考察出方案”，并声称“这不算漏水最严重的”。

据了解，济南恒大绿洲上个月刚刚举办了成立六周年庆典，推出一万套新房。其宣传资料称，六年间济南恒大绿洲从最初的择址、规划，经过签约石麟小学、打造1.5万方全天候运动中心、白金级恒大影城、20万方欧陆园林等，不断进行品质升级与配套完善，让一座200万平方醇熟生态大盘从无到有，一路向前，最终成为诠释区域品质居住标准的典范。

“我不知道新品销量如何，但周围配套再成熟，恒大影城请来的明星再多，如果房屋质量不过关就不能算好房子，我也没法再信任这个品牌。”陈进说。

恒大帝景交房风波：一期501户业主，只有4户收房

实际上，在陈进的经历之前，恒大济南的项目也曾爆出质量问题。今年年初，位于山大路和文化东路交界处的恒大帝景就曾爆发大规模交房风波。

在2015年12月31日的交房日中，恒大帝景一期501户业主只有4户签字收房，创下不足1%的成交记录。

恒大帝景的购房者总结出无综合验收合格证明，装修产品以次充好、小区大门被拆除，学区房承诺成泡影，公立幼儿园取消建设，名贵树种被移除，隔壁天泰中心超高层建筑影响采光，封闭化管理落空等几项问题，并明确表示不会收房。

据了解，恒大帝景一直被描述为“绝版地段豪宅”，2万元/平米的单价是天然门槛，敞阔气派的大门和巨大的喷泉，以及社区内60余种名贵树木都令人印象深刻。购房者张伟至今记得宣传册标语：“出入皆人物、门第自此分明”。在他看来，豪宅不单是居所，也是一种是生活态度和身份象征。

始料不及的是：当初所接触的描述越详细奢华，期待越大，所要面对的现实就越粗粝和尴尬。

今年1月6日，记者曾赴恒大帝景1号楼的新房采访。新房里所有软装都被清除，现场共有三名工人，一名在修补窗台大理石裂缝、一名在为南阳台涂层，另一名工人正在为比邻厨房的北阳台做防水修补。

少数收房业主之一的程丽在2012年底购房，出于对恒大品牌的信任，虽然收房时发现装修质量和细节与3000元/每平方米的质量有所不符，但她认为这是批量装修的通病，无伤大雅。收房后，她却遇到各种精装修的质量问题，小到门与门框上的歪斜和磕碰，地板松动、大理石破损，大到卫浴漏水、主体倾斜、门体脱落。“墙纸能够徒手撕掉，面砖后面是空的，墙壁缝隙里还残存半根火腿肠。”拆除北阳台推拉门时，程丽发现凹槽中满是积水，经过排查，才意识到管道漏水。

“户型没问题，就是各种细节让人操心。”但最令程丽郁闷的不止于此。

“买房子除了居住，更多涉及到相关配套。”程丽坦承购買恒大帝景一是看重学区房功能，二是看重封闭化管理。程丽盘算，三年后交房，大女儿正好可以升小学，小儿子也可以在社区内的自建幼儿园入园。恒大承诺人车分流的封闭式管理，还规划了业主活动中心，孩子和老人都可以放心在社区内活动。

但2015年6月，程丽就女儿上学事宜咨询恒大物业，但被告知入住后才能入学。她又就此咨询相关教育部门，又被告知恒大帝景项目未按规定缴纳教育基金，目前并无学区计划。程丽因此联合部分家长提出抗议，但仍然被“未曾入住”的逻辑拒绝。

“现在想来，我是对恒大太放心了。”在学区房抗议三个月之后，作为恒大帝景豪华标志之一的大门和喷泉又被拆除。公告上显示，此门为“暂时性拆除”，以后会“重建”，但经业主咨询济南市规划局得知，社区大门一直是“违章建筑”，此处规划是商用停车场。同样结束销售展示使命的还有60余种名贵树木，它们被集中运走，而社区景观植物都换成北方常见的柳树。此外，购房者还声称，有两栋楼增加了底商，大大降低了私密性。“从这几项可以看出，恒大一开始就是存心要欺骗我们的。”

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资本运作背后的品牌维系

1月5日到6日，记者曾分别致电相关建设、规划、教育等部门，济南市城乡建设委员会明确表示济南恒大帝景项目的开发商尚未就该项目一期房屋进行分期竣工综合验收申请备案。济南市教育局则表示，学区内适龄儿童的家长可凭房产证、户籍证明等办理协调入学手续，但接受学校需看具体情况而定。至于恒大之前承诺的文东燕山学区，只是恒大单方面的协议，跟教育局没有关系。

记者分别致电刘姓济南恒大帝景项目经理和张姓恒大山东总部工程部经理助理，前者以通讯信号不良为由挂断电话，后者则否认自己身份，然后挂断电话。

“从来没料到，单价2万元/平米、总价400万买来的是一场旷日持久的维权。”自交房风波之后，恒大帝景的业主一直在进行维权。已经收房的程丽和还未收房的其他业主达成共识，诉求简单明了：双方及时沟通，恒大方面就出现问题做出合理解释并提供有诚意的解决方案。“去年另一家楼盘也出现了抵制收房事件，但对方公司的区域总经理亲自出面道歉，还出具了所谓‘21条’的解决方案。恒大作为开发商，是否也应该重视自己的品牌价值？”

近日，记者再就恒大帝景及恒大绿洲项目所出现的质量问题致电济南恒大地产，其宣传部工作人员以“领导不在”为由拒绝采访，截止发稿时，也并未给出任何回复。

与不断出现的问题可堪对照的是，过去一年中，恒大地产超常的扩张步伐。根据公开信息不完全统计，2015年恒大在收购项目上花费已超过600亿元，用于并购包括住宅、商业地产及写字楼等在内的全國10余个项目。而继2015年6月起发行400亿公司债券之后，同年12月23日，恒大又计划发行15亿美元永久可换股债券，这笔资金将用于收购。此外，伴随着恒大淘宝、恒大健康等的上市以及亚冠决赛上“恒大人寿”颇具争议的高调亮相，围绕地产主业全面开花，许家印的多元化版图似乎正越铺越广。

恒大地产业绩也颇为瞩目。援引中国专业房地产咨询机构克而瑞今年初发布的最新数据显示，万科去年以2627亿元人民币销售额列国内房地产商首位，恒大地产和绿地集团列第二和第三，销售额分别为2050.4亿元和2015.1亿元。

值得注意的是，一向以项目整体复制、入户精装等品牌影响力著称的恒大频繁遭遇“质量门”。仅就其高端项目恒大帝景来讲，全国就有成都、济南、吉安等地爆出收房纠纷；其他项目也在宁波、石家庄、廊坊等地被指有欺骗性行为。

实际上，恒大地产于2009年进入济南市场，目前已开发十余项目，其中不乏质量问题。2014年12月，根据济南市历城区人民法院的民事判决书显示，济南恒大金碧房地产开发有限公司（简称恒大金碧公司）开发的恒大城项目一期房屋本应于2013年7月31日交予业主，但该项目当时尚未取得由政府部门出具的《分期综合验收备案证明》，恒大金碧公司并不具备交房条件，这使得它无法按时交房而构成违约。

据了解，恒大城是恒大地产入驻济南后开发的第一个项目，甫一亮相，便形成了违约，从某种意义上说，这大概是其质量问题频出的前奏。

对于上述问题楼盘的解决方案和业主维权进度等方面，本刊将持续关注。

（根据被访者要求，文中购房者均为化名。）