中国移动企业简介

中国移动企业简介（共8篇）

1.中国移动企业简介 篇一

富钛梦，中国梦 实现“企业梦”助推“中国梦”

——宝鸡富士特钛业集团

统一目标，共圆民族复兴中国梦

实现中华民族伟大复兴，是我们中国人最伟大的梦想，是全国各族人民共同愿望。习近平主席在十二届全国人大一次会议上指出，实现中国梦必须走中国道路，这就是中国特色社会主义道路。实现中国梦必须弘扬中国精神。这就是以爱国主义为核心的民族精神，以改革创新为核心的时代精神。实现中国梦必须凝聚中国力量。这就是中国各族人民大团结的力量。习主席讲话精神给我们企业给我们每个人指明前进的方向，激发我们前进的动力和勇气。展梦想之翼、扬梦想之帆，正当其时！开拓进取，中国梦照耀着我们每个人的梦

习主席讲：生活在我们伟大祖国和伟大时代的中国人民，共同享有人生出彩的机会，共同享有梦想成真的机会，共同享有同祖国和时代一起成长与进步的机会。有梦想，有机会，有奋斗，一切美好的东西都能够创造出来。“中国梦”里，有“强国”也有“富民”。“中国梦”里，有期盼也有实干。中华民族是一个命运共同体，只有民族、国家全面科学发展，企业、个人才能实现梦想。同样，只有每个人都充满激情和梦想，“企业梦”、“中国梦”才够美丽，才够坚实。因此当我们与同时代的其他人分享梦想的时候，我们的梦想就会更有力量。我们富钛人一定要牢记使命——创建国际品牌，打造百年企业。心往一处想，劲往一处使，用共同的智慧和力量汇集起不可战胜的团队合力，在富钛的舞台上让人生出彩、让梦想成真！团结奋斗、艰苦创业，实现中国梦圆我企业梦

“企业梦”是“中国梦”的一部分，助力“中国梦”是我们富钛义不容辞的社会责任。国家是企业的坚强后盾，国家强大，企业才会有更多的发展空间和出路；企业是员工强有力的支撑，只有企业强大了，员工才会更强大，只有企业不断圆梦了，才能为员工提供更多的圆梦平台。因此，我们每个富钛人要发扬伟大的民族精神和时代精神，坚定做世界一流钛企的理念，锲而不舍主动作为。每个部门、岗位、每个人要树立“质量无小事”、“服务无止境”的责任意识，不断超越，追求卓越，全力打造助推社会和谐进步的富钛文化。

将梦想变成现实的过程，总是不乏艰辛。希望我们每个富钛人把自己的成长梦、企业梦融入到民族复兴的伟大梦想之中，发挥聪明才智，凝聚实干共识，自觉把心思精力往企业发展上集中、聚力，强化学习，不懈奋斗，以实干为基础，以创新为翅膀，在成就企业梦的同时更好的成长自己，共同打造“中国梦”最美丽的风景！领头领先领一行，报国报民报一方

用一句歌词“一心装满国，一手撑起家”可以拿来形容富钛的发展成就和所体现的社会责任意识。在富钛文化“领头领先领一行，报国报民报一方”的引领下，富钛人锐意进取，改革创新，在世界钛行业领头长啸的同时，时刻不忘政府的期望，饮水思源，践行感恩。

从捐资办学到扶危济困，从抗震救灾到慈善义捐，从关爱弱势群体到建立爱心基金……富钛的善举涉及各个领域，得到了社会各界的高度评价，多次被评为“爱心企业”。

随着经济的发展，富钛在品牌文化上更加强调以传承时代精神为使命，融入“中国梦”，传播正能量，塑造奋发图强、不断进取的品牌精神，激发国人追逐“中国梦”，积极倡导正确的价值观。

对于这一份坚守，富钛不离不弃，用心铺筑。更难能可贵的是，以“中国梦”的品牌主张为载体富钛还通过自身能力积极传递正能量，去帮助更多需要帮助的人实现梦想和理想。

东风好作阳和使，逢草逢花报发生。这是一个人人敢做梦，人人能圆梦的好时代，而创新报国服务大众始终是我们富钛人的梦想和追求。相信有使命、责任和梦想的富钛，不仅能成为整个行业的骄傲，也一定会成为助推民族企业崛起、中华民族复兴的生力军！

宝鸡富士特钛业集团 二零一三年六十日

2.中国移动企业简介 篇二

关键词：中国式,企业社会责任,中国移动

1文献回顾

1.1相关政策指引

2006年9月25日, 深圳证券交易所对外发布《深圳证券交易所上市公司社会责任指引》, 倡导上市公司积极承担社会责任。随后又鼓励上市公司按全球报告倡议组织 (GRI) 《可持续发展报告指南》的国际标准编制并披露社会责任报告。2008年12月31日, 上交所发布《关于做好上市公司2008年年度报告工作的通知》, 要求三类公司必须披露履行社会责任的报告。

2008年 1月4日, 国资委发布了《关于中央企业履行社会责任的指导意见》, 倡导企业履行社会责任。

1.2相关研究

阳秋林、黄珍文、曹钻 (2002) 章通过对社会责任在我国企业的履行情况的调查和对其调查结果进行认真的剖析, 分析了社会责任会计在我国企业难以实施的原因, 并重点提出我国企业建立有中国特色的社会责任会计势在必行。钱红光 (2008) 对美、英等国家企业社会责任会计的披露进行比较分析, 结合我国企业社会责任会计的发展现状进行研究, 以探求可借鉴之经验。他提出会计理论界以及各大会计团体, 在借鉴西方成熟理论的基础上, 要结合中国实际, 深入调查中国企业的现状, 从社会、经济、政治环境、意识等各方面找出制约企业社会责任会计发展的阻碍因素, 构建有中国特色的企业社会责任会计理论体系。陈鑫 (2008) 介绍了企业社会责任会计信息披露实践在欧美各国的发展模式, 最后在我国“科学发展观”的大背景下提出了我国社会责任会计的建议。

2案例分析

2.1案例基本情况介绍

中国移动于2000 年4 月20 日成立, 注册资本518 亿元人民币, 截至2008 年9 月30 日, 资产规模超过8, 000 亿元人民币, 拥有全球第一的网络和客户规模, 是北京2008 年奥运会合作伙伴, 也是中国2010 年上海世界博览会合作伙伴。

中国移动是一家全民所有制企业, 由国家出资设立并且全资拥有中国移动 (香港) 集团有限公司, 由其控股的中国移动有限公司 (简称“上市公司”) 在国内31 个省 (自治区、直辖市) 和香港特别行政区设立全资子公司, 并在香港和纽约上市。目前, 中国移动有限公司是中国在境外上市公司中市值最高的公司之一, 也是全球市值最高的通信公司。

中国移动已经连续三年发布社会责任报告。2006年中国移动发布第一份企业社会责任报告以“诚信立责任 和谐筑未来为题”, 在报告中坦诚、详尽地报告了企业责任观及责任表现, 并且承诺将“善尽责任、共创卓越”。2007年, 中国移动紧密围绕“和谐共成长”的责任主题, 积极响应各利益相关方要求, 着力实施了农村、生命、文化、绿色四大责任工程。2008 年, 中国移动切实推进企业社会责任战略落实, 聚焦相关方关注的关键议题, 在集团上下全面实施社会责任“五大工程” (新增志愿工程) , 在缩小数字鸿沟、应对重大自然灾害、关怀弱势群体、弘扬健康向上的通信文化、推进节能减排、支持员工志愿活动等方面取得重要进展。

2.2案例分析

比较分析中国移动已经发布的三份社会责任报告, 变化主要有以下几点:

(1) 报告内容逐步有所侧重。从整体上看三份报告都参照了联合国全球契约 (Global Compact) 颁布的“十大原则”以及全球报告倡议组织 (GRI) 的G3标准和GRI通信行业补充标准。2006年的报告非常明确的区分了经济责任、社会责任与环境责任, 但是对于各部分的论述较为平均, 给人以企业社会责任流于形式之感。2007年的报告也大致按照经济、社会与环境三大板块, 对于社会责任有所侧重。2008年则主要集中在了社会责任部分。

(2) 企业社会责任提高到了战略地位。2006年中国移动提出自己的责任观:“以天下之至诚而尽己之性、尽人之性、尽物之性。”2007年把企业社会责任提高到了战略地位, 开始着手建立科学、规范、有效的企业社会责任管理体系, 实现从报告编制向责任管理的纵深转变。2008年, 中国移动积极承担企业社会责任的思路更加清晰, 提出成为最受尊重的产业领先者的愿景目标。

(3) 责任意识得到强化。从2006年的报告我们发现, 在经济责任板块, 中国移动仅仅注重自身的商业表现、经济影响, 目标也局限于自身成为一流企业。而2007年的报告在重视自身对国民经济的贡献基础上, 提出要与产业协同发展。

(4) 承担企业社会责任的思路逐渐清晰。契合国家的政策环境, 中国移动2006年助力社会主义新农村建设, 不断加强农村地区通信基础设施建设和网络服务, 为农业、农村发展做出了巨大的贡献。2007年中国移动提出并实施了农村、生命、文化、绿色四大责任工程, 2008年在此基础上又提出了志愿工程。

(5) 对于环境责任, 逐步认识到了具有自身特色的环保行动。从2007年开始实行的报废蓄电池的回收与二次利用, “绿盒子”环保计划, 以及加强电磁辐射管理等环保举措都是与通信行业具有密切关系, 中国移动充分利用自身的影响实施这些环保措施, 不仅创造了经济效益, 更重要的是减少了对环境的污染。

(6) 专题特写引人关注。2008年的社会责任报告中5.12大地震专题放置在社会责任重点工程板块, 地震对通信设备造成了极大的损害, 在灾情最严重时, 全国共96 个市县、1, 263 个乡镇移动通信受到影响。为此, 中国移动统一组织、全国动员, 以集团整体的力量为灾区提供人力及物资支援。有26 个省级公司及设计院共派出648 名工程建设、维护和技术支援人员前往四川参加抢险救灾恢复通信工作。中国移动从其他各省抽调了大量应急通信设备支援灾区, 调度了3, 349台发电油机、317 部卫星电话等救灾物资运抵灾区, 先后出动52 辆应急通信车参与抗震救灾工作。此外, 全集团动员了各省级公司调拨近百种通信生产物资、大量的市场营业物资和抗灾生活物资支援灾区, 总价值11.5 亿元, 有力保证了通信网络恢复、临时营业厅开通、以及抢险救灾人员生活。北京奥运会已经成为了历史, 作为奥运会合作伙伴, 中国移动秉承“正德厚生 臻于至善”的价值观, 发挥为国争光的爱国精神、艰苦奋斗的奉献精神、精益求精的敬业精神、勇攀高峰的创新精神和团结协作的团队精神, 为奥运会的成功提供了完善、可靠和全方位的保障, 用实际行动, 实践了为北京奥运会提供“最先进的技术、最周到的服务、最丰富的业务”的庄严承诺。

当然, 中国移动的社会责任报告除了以上几点变化, 还有一直坚持得很好的社会责任实践, 对于弱势群体的援助、对于教育的支持、以及对于特殊人群的关注等等, 这是中国企业应该要做的, 中国移动做了。

3结论建议

中国是世界上最大的发展中国家, 在世界政治、经济都具有举足轻重的作用, 但是中国又具有很现实的国情。在这样的背景下, 中国企业应该怎样履行他们的社会责任呢?我认为可以从以下几个方面着手:

(1) 加强国际交流和对话。西方现代企业社会责任实践和理论都发展较早, 我们应该借鉴西方经验, 加强同国际组织的沟通与交流, 积极参与到社会责任指南的制定中去。

(2) 将履行企业社会责任提高到战略地位。企业社会责任越来越受到企业利益相关方和社会公众的重视, 作为履行社会责任的主体, 企业应该要把它提高到战略地位, 建立社会责任管理指标体系。

(3) 邀请独立第三方进行审核。中国移动的三份社会责任报告虽然都有第三方证言, 但是这都是个人行为, 他们没有进行系统的审核, 仅仅是对报告本身进行了评论。如果聘请独立的专业机构进行审核验证, 透明度、可信度将大大提高。

(4) 要体现中国特色。中国企业性质不一样, 所应承担的社会责任也应该不同。中国移动式全民所有制, 它应当承担的社会责任应该较之外资企业、民营企业更广泛。所以企业性质和应履行的社会责任有着直接关系, 在报告中要明确。其次企业所属行业特有的社会责任, 比如中国移动要对电磁辐射进行管理。最后企业在行业的地位相应应承担的责任, 中国移动是中国最大的通信企业就要发挥带头示范作用。

参考文献

[1]钱红光.企业社会责任信息披露的中外比较借鉴[J].中国乡镇企业会计, 2008, (8) .

[2]陈鑫.中国企业社会责任会计信息披露探析[J].中南财经政法大学研究生学报, 2008, (6) .

3.中国企业就是中国符号 篇三

三一董事长为梁稳根,是第八、九、十届全国人大代表。

采访时间:2009年12月15日

采访对象:向文波,三一重工总裁、党委书记,第十一届全国人大代表。

片段一:国际化企业代表国家意志

现在很多中国人,包括中国企业家和中国政府官员,对中国企业的国际化认识不够深刻。企业在国内的经营行为是经济行为,但是“走出去”之后,就是国事。我认为,企业国际化的背后,就是国家整体实力的大背景和后盾,在某种意义上讲,甚至是国家意志的一种外延。企业国际化进程伴随的实际上是国家的软实力、外交战略、国家战略、军事、文化、国家政治的影响力。

全球化的过程都是伴随着国家意志的。回顾历史,全球化是从哥伦布发现美洲开始的,它本身就是一个例子:西班牙王室提供资助,哥伦布负责海外探险,然后双方分享探险所带来的利益,这背后就是国家意志。葡萄牙的航海业也是这样,都不是企业行为,而是王室行为,政府行为,国家行为。

二战后,世界被切割成两块,一块是以苏联为代表的共产主义阵营,一块是以美国为代表的西方阵营,在两个阵营内部,市场是开放的,而与此同时,西方阵营对中国是高度封锁的。如果我们把它也看做全球化的话,它同样带有某种国家意志,是建立在国家意识形态之上的全球化。二战后,在美国的主导下,成立了世界贸易组织,它的实质可以说是欧美划分世界利益的一种机制。为什么中国的企业走出去以后,产生这么多的摩擦和争端?从某种意义上,是原有的世界政治经济秩序不足以容纳中国的崛起,中国需要新的秩序,就像人的身体长大了需要新的服装一样。我认为这也表现在不同国家的政治、外交、意识形态上。

当初欧美企业的国际化是伴随着刀与枪、血与火的,是在殖民过程中完成的。中国企业实现国际化当然不能再采取这样的方式。我们要把中国发展模式、发展理念的输出与中国意志的输出结合起来。企业的国际化就是国家意志的外延,企业要有这样的使命感,国家要有这种责任感,这两者结合起来,中国企业才能做好国际化。

片段二:企业肩负的是中国的国际形象

企业的国际化是复杂的过程,需要企业和政府的联动才行。但是,中国企业的国家意识比较淡薄,而中国政府的支持和扶植的意识也不够强烈,没有把它上升到国家战略的高度。

我们到阿尔及利亚,阿方记者很直白地问:“你们到我们这里来,目的是什么?”中国到非洲去就是为了人家的石油、资源、市场——持有这样想法的人其实很多。但是除了这些,我们还能给他们带去什么,不是所有人都知道的。而这些问题,在国内我们是不会遇到的。一个企业出去以后,肩负的是中国的国际形象,所以要有高度的国家意识。另外,企业的国际化就是国家的意志,我们要自觉成为国家意志和国家战略的工具,是在为国家做事。

作为企业,应该知道自己在国际化进程中是国家的代表。中国企业走出去,人家就把你看做中国符号,你能说我跟政府没关系吗?所以,任何企业家,必然也是政治家。在国外更是这样,有些政府背后就是财团,是财团的代言人。在国内,我们必须把自己的发展和国家的发展结合起来,否则你走不远。走出去,必须把自己的行为和国家行为结合起来,否则你走不出去。

作为政府,也应该清楚,企业走出去不仅仅是一个企业行为,政府支持企业走出去,就要有具体的方案和措施。与其他一些国家相比,这方面我们政府做得是不够的。如果把企业走出去的过程看成是企业本身的经济行为,让企业单打独斗,那么中国企业将在海外付出惨重的代价。我希望国家能够把企业的国际化提升到一个高度上,就是国家意志和战略的高度,而不要纯粹看作企业行为。对于中国企业走出去,国家应该有更多切实可行、实实在在的举措。

片段三:世界通过中国的产品了解中国

企业的经济行为是建立在产品质量可靠的载体之上,没有这个载体,其他的一切都无从谈起。过硬的产品,加上优质的服务,这是最基本的。我记得我国一位驻南美国家的商务参赞说,一些南美的客户把中国生产的钳子扳手一类的工具,一车一车地倒到我们大使馆的门口,就是因为质量很差,尽管非常廉价,但客户并不满意。

其实我们想象一下,假如日本没有小松,没有丰田,没有三菱,谁知道日本?如果韩国没有现代,没有三星,谁知道韩国?美国如果没有GE,没有波音,没有微软,我们又如何了解美国?一样的道理,世界对中国的认同,政府形象固然是一方面,但更多是通过产品去了解。

中国企业在海外做得不好的例子很多。比如不注重服务质量,产品销售出去之后服务跟不上,给当地政府带来很大的困扰。我到巴西去,看到国内一家企业销售出一个新设备,客户买回去之后一个月,因得不到很好的服务,一气之下登了个广告,说他愿意降价1万美金,把这个新设备卖出去。这件事给中国制造做了个很大的负面广告。

还有一次是在越南的感受。越南是一个摩托车王国,中国的摩托车一度非常受欢迎,但现在越南都不买中国的摩托了,他们甚至愿意以几倍的价钱去买日本、美国的摩托,因为中国的服务跟不上。我认为这是一个很大的教训。这不仅仅是企业形象受损,整个国家形象都受损了。

片段四:宣传国家形象要多方入手

国外很多人对中国的了解还停留在五六十年以前。很多人依然认为中国是一个高度封闭的、严重落后的、高度专制的、老百姓没有自由的、生活痛苦的国度,因为西方对中国的扭曲性的宣传和妖魔化,已经是几十年来的传统了,这里有意识形态的问题,也有国家利益的问题,我认为西方遏制中国崛起是一种长期战略。要怎样打破这种概念?我认为是中国的外交、中国的国际宣传要重视的一项工作,这不是企业可以做的。产品广告,企业可以去做,国家形象谁去做?中国应该有自己的国家公关部,相当于我们企业有公关部一样,来宣传中国的国家形象,但中国没有。中国需要宣传自己的国家形象。

商务部的广告不失为一件好事,外国普通民众对于“中国制造”的认识,是以他的切身感受为基础的。我认为,与其靠这些广告进行形象宣传,还不如加强对中国企业国际化的培训、指导和帮助。比如说,可以对中国企业进行这方面的培训,让他们知道服务对于国际产品销售的重要性,让他们知道我们怎样与国外的产业、国外消费者、国外社会和谐相处,怎样在国际化的过程中去树立、宣传和保护中国形象。过去,中国人员出国,要经过严格的筛选和培训,比如在非洲,中国的形象一度是非常好的,中国人是非常受欢迎的,但是现在不一样了,有些人、有些事严重地损害了中国形象,这是不应该的。

我们也在探索中国企业走出去的方式。在推动自己企业发展的同时,也促进和推动所在国的经济发展,达到合作和双赢。三一想通过投资建厂的方式,尽可能地减少和弱化冲突,给当地带来好处,比如增加就业,促进当地产业发展,把中国的文化、中国的模式和理念带给当地。我们现在已在德国、美国、印度建厂,即将在巴西建厂。我们刚刚到非洲和很多国家谈,想在当地建厂,一方面解决我们的产品开发、制造成本问题,及提供优质服务,另一方面帮助当地政府解决当地社会的和谐发展问题。

4.中国移动企业文化要点 篇四

（可能会短信或电话抽测）

一、“和.勤”文化缘起：（1）秉承中国移动“正德厚生 臻于至善”核心价值观，（2）践行福建公司“拼搏、执行、创新”三大子文化（3）立足南平厚重的地域文化（4）融合公司十二年发展历程和精神个性

二、“南平分公司企业文化建设模型”简称“和〃勤”文化体系，其构成分作三层：

一、理念指引层（正德厚生、臻于至善）。

二、践行文化层（拼搏、执行、创新）。

三、执行落地层（“和.勤”文化）

三、文化体系：（1）八和——和仁、和义、和礼、和智、和信、和立、和竞、和谐（仁、义、礼、智、信、立、竞、谐）

（2）三勤：勤思、勤行、勤效

（3）八文化——关爱文化、责任文化、服务文化、创新文化、管理文化、执行文化、拼搏文化、和谐文化四、八大观：以“和仁—人本观”、“和义—责任观”、“和礼—服务观”、“和智—创新观”、“和信—管理观”、“和立—执行观”、“和竞—拼搏观”、“和谐—协同观”为理念，以“勤思”、“勤行”、“勤效”为实践，将“和〃勤”贯穿在工作中，最终达到至善之境。

5.中国移动企业文化培训课件 篇五

目录 企业文化的重要性 中国移动提出“培育先进企业文化、锤炼持久核心能力、塑造卓越企业形象”三大措施作为“从优秀到卓越”战略的重要举措 坚持“服务与业务领先”，以“争创世界一流通信企业”为目标，创造了移动通信事业大发展的辉煌；展望未来，中国移动将以“做世界一流企业”为己任，努力实现从优秀到卓越的新跨越 中国移动的企业文化建设，经历了一个“实践、认识、再实践、再认识”的不断进步、提升的过程 目录 中国移动企业文化概述 中国移动企业文化理念体系 目录 企业核心价值观：正德厚生、臻于至善 缘起：既体现了中国移动的独有特质，反映了文化体系的特色核心内涵，又阐释了中国移动的远大信仰，表达了中国移动人的理想和胸襟，融合了中国移动人的现代发展理念，是我们胸中神圣责任感的承载和我们追求卓越情结的传述 内涵：正德厚生 臻于至善”是在中国移动企业发展历程中形成的特色文化的核心，是我们的灵魂，它体现了中国移动“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的宽阔胸襟和责任意识，和“天行健，君子以自强不息”的进取斗志和卓越精神 承诺：秉承“正德厚生，臻于至善”的信仰，中国移动以承担责任的胸怀、追求卓越的精神，通过实际行动向客户、股东、员工、合作伙伴、竞争对手、社会公众郑重承诺 企业核心价值观：正德厚生、臻于至善 目录 中国移动的企业使命：创无限通信世界 做信息社会栋梁 使命是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，它回答的是“我们要做什么、为什么这样做”的现实问题 “创无限通信世界”体现了中国移动通过追求卓越，争做行业先锋的强烈使命感；“做信息社会栋梁”则体现了中国移动在未来的产业发展中将承担发挥行业优势、勇为社会发展中流砥柱的任务 目录 中国移动的愿景：成为卓越品质的创造者 愿景是企业发展的阶段性理想，是企业在实践核心价值观、使命过程中的一种体现，是企业期望达到的中长期战略目标与实现的发展蓝图。必然：“成为卓越品质的创造者”，是中国移动内生企业品性的自在要求 驱动：卓越品质的实现必须依靠所有内外因素的卓越品性。卓越的运营体系、卓越的组织和卓越的人，是中国移动打造卓越品质不可或缺的驱动元素 内涵：成为卓越品质的创造者，其核心就在于，以客户需求的洞察、挖掘和满足为目标，以企业价值链各环节的持续改善为策略，以为人、组织、运营体系的系统结合为基点，从领先的网络质量、精准的计费系统、深入的客户理解、满意的客户服务、创新的业务产品、值得信赖的品牌等多个方面塑造中国移动服务的卓越品质 树立企业文化理念 让我们紧紧携手！让我们共同努力！企 业 文 化 中国移动通信集团内蒙古有限公司客户服务示范基地 知识体系课程课件（课件编号：NMYD―QYWH―01）内蒙移动客户服务部 企业文化的重要性 企业文化概述 企业核心价值观 企业使命 企业愿景 培育先进企业文化 锻炼持久核心能力 塑造卓越企业形象 从优秀到卓越 企业文化的重要性 企业文化概述 企业核心价值观 企业使命 企业愿景 在原中国电信移动资产总体剥离的基础上组建的国有重要骨干企业，2000年4月20日成立，由中央管理 中国移动大事记

（一）1987年11月18日，第一个商用模拟蜂窝移动电话系统在广东省建成并投入使用。

（二）1994年3月26日，邮电部移动通信局成立。

（三）1994年，中国开通第一部GSM数字移动电话。

（四）1995年，GSM数字电话网正式开通。

（五）1996年，移动电话实现全国漫游，并开始提供国际漫游服务。

（六）1997年7月17日，中国移动第1000万个移动电话客户在江苏诞生。

（七）1997年10月22日、23日，广东移动通信和浙江移动通信资产分别注入中国电信（香港）有限公司（后更名为中国移动（香港）有限公司），分别在纽约和香港挂牌上市。目前移动（香港）有限公司是我国在境外上市公司中市值最大的公司。中国移动大事记

（八）1998年8月18日，中国移动客户突破2000万。

（九）1999年4月底，根据国务院批复的《中国移动电信重组方案》移动通信分营工作启动。

（十）1999年7月22日0时，“全球通”移动电话号码升11位。

（十一）2000年底，中国移动的交换容量超过1亿户。

（十二）2001年，中国移动加入国际电联，成为该组织有线和无线部门成员。

（十三）2001年2月20日，在法国嘎纳举行的第六届全球GSM年会上，中国移动通信集团公司的李默芳总工程师荣获“GDM联盟突出贡献奖”。

（十四）自2001年2月21日零时起，经报有关部门批准，中国移动对原有国内、国际及港澳台长途电话资费进行结构性调整。

6.中国移动企业简介 篇六

时间：2007年12月6日9：00 地点：北京新世纪饭店主持：丁俊发（中国物流与采购联合会首席顾问、中国物流学会首席顾问）[9:28]

[主持人：]: 女士们、先生们，同志们、朋友们，在十七大精神的指引和鼓舞下，第五届中国物流企业家论坛暨2007中国物流企业年会现在开幕了。[9:30]

[主持人]:时间过的真快，中国物流企业家论坛已经办了五届，我们每一届都有新的主题，有新的亮点。参加论坛的每年都有新的面孔，每年一次的中国物流企业年会是交流、检阅、交友的盛会，交流是交流我们的工作经验，检阅是检阅我们的成绩，交友是结交新朋友，我预祝今年的论坛能够取得圆满的成功。[9:34]

[主持人]:下面我们首先有请中国物流与采购联合会常务副会长何黎明先生致词。[9:35]

[何黎明]:各位代表、各位来宾、同志们，大家上午好！第五届中国物流企业家论坛暨2007中国物流企业年会今天在这里开幕了，我代表中国物流与采购联合会，对各位代表及来宾表示热烈的欢迎！我们这次会议是在党的十七大胜利闭幕不久举行的，在本月的三号，全国经济工作会议就已经召开了，我们这次会议的主题是高举中国特色社会主义伟大旗帜，贯彻落实科学发展观，紧密结合物流行业的实际，学习好、贯彻好、落实好十七大的精神，以及中央经济工作会议的精神，进一步推动物流行业又好又快的发展。[9:37]

[何黎明]:同志们，即将过去的2007年必将在我国物流产业发展的长河中留下浓墨重彩的一笔，展现出新的亮点和特点。我们总结了一下，这些亮点和特点主要表现为：一，是我国现代物流发展的政策环境进一步改善，党的十七大提出，发展现代服务业，提高服务业发展水平，国家十一五规划，国务院今年九月在安徽召开的全国服务业工作会议上，把加快发展服务业，特别是扩展生产型服务业，作为我国十一五时期的重点政策，曾培炎同志特别强调，科技服务、商务服务，环保服务、工程总包、服务外包等现代服务业，国务院关于加快发展服务业的意见中提出，大力发展第三方物流，商务部国内贸易发展十一五规划中提出，要推进现代流通方式的发展，适应现代生产方式发展和走新型工业化道路的要求，加快工业消费品与生产资料批发的创新步伐，这些重大政策和决策，极大的促进了我国现代物流业的发展，也为我国现代物流业的发展创造了很好的环境。二是物流业继续快速发展，据中国物流信息中心统计，今年的前三个季度全国社会物流总额达到53.7万亿元，同比增长25.5%，比上年同期加快1.8个百分点，社会物流总额总费用为3.02亿万元，同比增长15.4%，社会物流总费用占GDP的比例进一步降低，由去年同期的18.5%，降为18.2%，物流业增加值完成1.13万亿元，同比增长17.6%，比上年同期加快3.4个百分点，国内物流相关行业的固定资产投资额为9430亿元，同比增长18.8%，物流基础设施及行业基础工作又有了新的发展。[9:39] [何黎明]:三是物流企业不断成长壮大，物流产业的振兴和发展，离不开物流企业的繁荣和快速成长，以中远物流、中外运物流、中油物流、中海物流、中铁物流等为代表的国有物流企业，在重组改制方面取得了阶段性的成果，他们有的在国内市场占有率进一步扩大，有的正在融入国际物流的大市场，船化物流，大田，南方，宅急送等民营物流企业在不断探索具有鲜明的运营特色的同时，正不断完善各自的经营网络建设和规范化的建设，迎来第二轮创业的高峰，一些国际大型的物流企业像美国的联邦快递、联合包裹、总统轮船、荷兰邮政等等已由当初的步步逼近转为加速发展，可以说为中国物流企业的发展奠定了坚实的基础。四是物流企业精神和企业文化正在形成。不久前由人事部和中国物流与采购联合会共同组织开展评选表彰全国物流行业先进集体、劳动模范和先进工作者的活动，共评选出先进集体53个，劳动模范和先进工作者286人，在他们的身上集中体现了中国物流业铸造辉煌的主人翁精神，努力拼搏的创业精神，开拓进取的创新精神，爱岗敬业的奉献精神，这些精神构成了新时期物流企业精神和企业文化的精髓，成为推动我国物流行业改革发展的强大动力源泉和宝贵的精神财富。五是中国物流企业家队伍整体素质在不断提高，物流企业的成长和壮大离不开优秀的企业家的成功决策和管理，我们高兴得看到，经过几年来的世界洗礼，中国物流企业家们在政策的执行能力、科学决策的能力、驾驭市场的能力、经营运作的能力、利用信息化管理的能力、物流资源征和的能力、国际交往与合作的能力等方面都有了显著的提高，中国物流与企业家的茁壮成为已经成为中国物流业发展的中流砥柱。[9:41]

[何黎明]:我们在为物流产业取得成功和进步而感到欣喜的同时，也清醒的认识到从总体看中国物流业还处于发展初期，与国际先进水平还存在着较大差距，与我国经济发展的需要还不能完全相适应，物流运作成本比较高，效率相对还比较低，地区差异、城乡差异、行业差异还比较大，物流管理的信息化、物流资源的市场化、物流运作网络化的水平和能力还有较大的提升空间，这些问题必须引起我们的高度重视。政府部门、行业组织，特别是物流企业要通过日益进取，扎实工作，来得以改变。同志们，中国物流产业的欣欣向荣，要靠物流企业群体的生机勃勃来创造，中国现代物流业的发展，是国民经济发展的需要，是各个产业发展的需要，也是物流企业自身发展的需要，我相信，中国的物流企业和企业家们有勇气、有能力承担起铸造中国物流辉煌明天的使命，抓住当天物流发展的战略机遇期，努力提高经营管理和服务水平，加快服务网络的建设，扩大市场占有率，把中国物流业提升到一个新的水平。中国物流与采购联合会作为行业组织，将一如既往为推动物流行业和物流企业的发展提供更多、更好的服务。同志们，在12月3号召开的中央经济工作会议上提出，要坚持稳中求进，保持经济秩序平稳较快协调发展，把防止经济增长由偏快转为过热，防止价格由结构性上涨演变为明显的通货膨胀作为宏观调控的首要任务。总结近几年我国现代物流发展的经验，我们深刻的认识到，现代物流是现代服务业的支柱性产业，在生产型服务业中占有突出位置，是国家调整经济结构、转变经济发展方式的重要手段，抓好现代物流业的发展，对于搞好宏观调控，按照科学发展观的要求，促进我国经济稳中求进、持续平稳、较快协调发展具有重要的作用。应该说，我们物流业、我们的物流企业使命光荣，但是也责任不凡。中国物流企业家论坛暨中国物流企业年会已举办了五年，成为物流企业的节日，希望物流企业家们利用这一平台，畅所欲言，建言献策，交流合作，共同为推进物流业的发展贡献力量。最后，祝大会圆满成功，谢谢大家！[9:43]

[主持人]:我们感谢何黎明副会长的致词。下面我们将请出三位嘉宾来进行演讲，首先我们有请陈京亮作主题演讲，他主题演讲的题目是建立满足客户需求的物流服务模式和信息技术支撑体系，大家欢迎。[9:44]

[陈京亮]: 那么从信息系统来说，物流比运输来说更加的复杂，他涉及到相关的单据的连接，数据的共享，这儿是我简单的把运输和物流的主要特征作一个简单的分析。建立满足制造业生产企业需求的物流服务模式，物流企业是生产企业供应链的重要环节，必须建立消费者是生产企业和物流企业共同客户的概念，这一块我们体会特别深，因为往往我们物流企业在给生产企业作物流解决方案的时候，往往把物流生产企业的物流部门作为自己的主要顾客了，而忽视了生产企业他对他的消费者的服务的承诺。这样就形成了对生产企业的销售部门没有带来很好的物流解决方面的力度。那么通过探索，我们物流企业把满足消费者的服务的承诺，作为我们和生产企业的共同的客户，作为生产企业的物流部门来做好服务。物流企业利用其网络资源优势，根据生产企业产品在各地销售的频次和数量，建立满足不同产品销售时限承诺的仓储网络、陪送网络和信息网络，保证生产企业通过信息系统及时掌握产品仓储、运输、陪送和销售的动态信息，通过对生产企业产品销售、物流服务的实际数据的科学分析，为生产企业提供完善的销售的合理建议。那么我们的销售企业是涉及到几百个城市，怎么保证他对他的消费者的承诺的一致性，那么就要求我们来提供24到48种陪送模式，通过网络化来解决他对他的消费者的承诺的兑现。那么这是我们的一个大致的服务，那么第一个是我们的生产工厂，第二个是区域网络仓库，第三个是地区网络仓库，然后到我们的最终客户。那么物流企业信息网络的特殊性，相对运输企业而言，物流企业信息网络具有以下主要特殊性：第一，企业数据中心具备技术先进的数据传输平台和仓库式的基础数据管理功能。那么我们中铁物流一天处理的单据量超过100万张，包括我们的运输管理，铁路运输、公路运输、航空运输，这个运输的量是非常大的，如果采取分散集中式的话，那么负荷就很大，所以我们采取了现在这种方式。二是有较高的数据共享功能，实现不同基础软件数据、各系统数据的攻读共享；三是订单系统与操作系统分离，通过计算机技术支持运作部门根据客户货物运输时效、运输资源有效地安排具体的货物流；第四是对外服务平台的建设，第四是满足客户需求和仓储货物源标识代码与仓储信息管理标识代码的有效连接，第六是签单确认技术，第七是货物信息跟踪实施技术，第八是对外接口的复杂和多样化。那么第四是建立满足物流服务模式的信息技术支撑，信息技术支撑体系是现代物流企业提高市场竞争力、提高客户服务水平和内部管理水平的关键因素之一，中铁快运把信息系统作为中铁快运发展的信息技术支撑的地位来进行界定的，所以我们在信息系统建设方面、投入方面都加大了很多，我们自己有自己的信息公司。通过这几年信息化的建设，我们感觉到，观念是第一位的，特别是公司的主要领导管理层对信息化的认识、观念是第一位的，资金保证是第二位的，政策落实是第三位的，有了好的观念，信息化的建设和信息系统的建设就有了好的促进和发展。我们在信息化建设过程当中主要执行的是满足客户需求这样的理念来建设的，不是以满足中铁快运的管理需求为主要来建设的，所以我们在对外平台这方面，我们有网站、有短信、有客户服务中心、有信息交换平台，不同的客户我们会根据你的需求来提供不同的服务，另外，我们也有我们的培训系统，另外我们也有自己的ERP管理系统和操作系统，这样我们整个信息系统都是围绕着怎么为客户提供有效的信息服务来做的。[10:04]

[陈京亮]: 那么从信息系统来说，物流比运输来说更加的复杂，他涉及到相关的单据的连接，数据的共享，这儿是我简单的把运输和物流的主要特征作一个简单的分析。建立满足制造业生产企业需求的物流服务模式，物流企业是生产企业供应链的重要环节，必须建立消费者是生产企业和物流企业共同客户的概念，这一块我们体会特别深，因为往往我们物流企业在给生产企业作物流解决方案的时候，往往把物流生产企业的物流部门作为自己的主要顾客了，而忽视了生产企业他对他的消费者的服务的承诺。这样就形成了对生产企业的销售部门没有带来很好的物流解决方面的力度。那么通过探索，我们物流企业把满足消费者的服务的承诺，作为我们和生产企业的共同的客户，作为生产企业的物流部门来做好服务。物流企业利用其网络资源优势，根据生产企业产品在各地销售的频次和数量，建立满足不同产品销售时限承诺的仓储网络、陪送网络和信息网络，保证生产企业通过信息系统及时掌握产品仓储、运输、陪送和销售的动态信息，通过对生产企业产品销售、物流服务的实际数据的科学分析，为生产企业提供完善的销售的合理建议。那么我们的销售企业是涉及到几百个城市，怎么保证他对他的消费者的承诺的一致性，那么就要求我们来提供24到48种陪送模式，通过网络化来解决他对他的消费者的承诺的兑现。那么这是我们的一个大致的服务，那么第一个是我们的生产工厂，第二个是区域网络仓库，第三个是地区网络仓库，然后到我们的最终客户。那么物流企业信息网络的特殊性，相对运输企业而言，物流企业信息网络具有以下主要特殊性：第一，企业数据中心具备技术先进的数据传输平台和仓库式的基础数据管理功能。那么我们中铁物流一天处理的单据量超过100万张，包括我们的运输管理，铁路运输、公路运输、航空运输，这个运输的量是非常大的，如果采取分散集中式的话，那么负荷就很大，所以我们采取了现在这种方式。二是有较高的数据共享功能，实现不同基础软件数据、各系统数据的攻读共享；三是订单系统与操作系统分离，通过计算机技术支持运作部门根据客户货物运输时效、运输资源有效地安排具体的货物流；第四是对外服务平台的建设，第四是满足客户需求和仓储货物源标识代码与仓储信息管理标识代码的有效连接，第六是签单确认技术，第七是货物信息跟踪实施技术，第八是对外接口的复杂和多样化。那么第四是建立满足物流服务模式的信息技术支撑，信息技术支撑体系是现代物流企业提高市场竞争力、提高客户服务水平和内部管理水平的关键因素之一，中铁快运把信息系统作为中铁快运发展的信息技术支撑的地位来进行界定的，所以我们在信息系统建设方面、投入方面都加大了很多，我们自己有自己的信息公司。通过这几年信息化的建设，我们感觉到，观念是第一位的，特别是公司的主要领导管理层对信息化的认识、观念是第一位的，资金保证是第二位的，政策落实是第三位的，有了好的观念，信息化的建设和信息系统的建设就有了好的促进和发展。我们在信息化建设过程当中主要执行的是满足客户需求这样的理念来建设的，不是以满足中铁快运的管理需求为主要来建设的，所以我们在对外平台这方面，我们有网站、有短信、有客户服务中心、有信息交换平台，不同的客户我们会根据你的需求来提供不同的服务，另外，我们也有我们的培训系统，另外我们也有自己的ERP管理系统和操作系统，这样我们整个信息系统都是围绕着怎么为客户提供有效的信息服务来做的。[10:04]

[陈京亮]: 第五，我介绍一下我们07年开始承办的一个很大的物流项目，就是西藏“5100冰川矿泉水”的物流服务模式，这个厂在那曲海拔4000米，那么他的水的水质很好，我们现在每天要给55队动车组的旅客准时送去，包括北京到上海的动车组，把水送到每个动车组的列车员的手上，同时我们还要给持有购买卡的个人和销售商来提供服务，这个水厂在西藏的那曲海拔4700米，他覆盖了全国200多个城市，怎么保证我们的时效呢？就利用我们的网络仓库的结构，这样我们在北京、郑州、广州、兰州、伤害，我们进一步建了6个叫网络性的大水库，另外我们在25个城市又建立了我们的供水站，在我们所有的车站都建立了送水点，这样我们就根据客户的信息，通过信息化的管理，能够实现为客户实现他的准时的供水，让他的持卡的客户打电话12消失之内保证水送到客户的手中，也能保证动车组的送水服务，这样我们通过我们的网络化的服务，解决了生产水厂在边远地区，也能够使我们的送水服务提供一个统一的承诺，那么这个水厂作为十七大的供水，那么大家不知道看没看十七大的电视转播，桌上摆的基本上都是冰川矿泉水。第六，提一点建议，通过这几年运输企业向物流企业的转型，我们感觉到现代物流界的很多专家和学者关注一些基础的研究，关注一些物流技术的研究，但是我们感觉对于物流企业财务管理的研究有一些欠缺，我们在发展过程当中的确也碰到了这样的问题，像我们给5100冰川矿泉水的例子，我们既是他的物流商，又是他的水的提供的销售点，那么对于我们的物流企业来说，对客户服务的财务管理的方式、票据的形式，怎么依法纳税的同时合理避税，内部清算体制的建立，所以我们在财务体系方面的确碰到了一些问题，所以我们在这儿也是恳请有关物流和财务管理的专家，注重一下物流企业财务政策、技术，还有一些单据的研究，这样使物流企业能够有一个更好的发展的空间。因为财务是一个企业管理的核心，那么资金又是一个企业的动脉，那么物流企业来说，他的状态和运输企业不一样，物流企业要承担很大的为生产企业垫资的这一块，那么如果没有很好的财务的体系，就会影响物流企业的发展。上面是我一个简单的汇报，由于时间关系，就讲到这儿，有不对的地方请大家批评。谢谢！[10:06]

[主持人]: 非常感谢中邮物流李凯副总经经理所作的精采演讲。那么中邮这几年得到了快速的发展，那么我认为有几个特点，那么第一是邮政的系统怎么来搞好物流，对他们来讲的确是一个机遇也是一个挑战，那么现在目前来讲，他还是要从高科技入手，不是从一个传统的一些低层次的一些物流发展模式，当然，现在中邮发展过程当中实际上也是实事求是的，在不同的阶段和不同地市也在采取不同的模式。第二，中邮物流挺进农业农村的物流系统，这是一个非常好非常有异议的创举，也是解决了我们农村物流领域的大问题，他们的经验也受到了我们的中央办公厅的重视。第三是中邮物流本来是一个运输的企业，他现在也在重视其他部门运输系统的整合形成一种合力。下面我们请出上海博科资讯股份有限公司张炫同志，他演讲的主题是优化与智能决策，物流管理软件的未来。[10:28]

[张炫]:大家好，很高兴在这里为大家演讲。我今天演讲的主题是优化与智能决策，物流管理软件的未来。现在我先介绍一下物流业信息化的一个现状，去年，我国物流业信息化投入总体规模达到33.56亿元，其中硬件投入占58.8%，软件和信息服务分别占28.1%和14.1%，那么如果说10%用来投入到信息化建设的话，这个市场还有3000亿，远远大于我现在所说的33.56亿元，说明我们这个空间还是非常大的。另外，根据CMP咨询的研究数据，2006年，中国供应链管理软件市场销售额是7.9亿元，比2005年增长了24.8%，这说明业界对于物流管理软件的需求还是不断增长的。另外，我们还可以看到运输和仓储依然是物流企业信息化中首要的一个功能。在已经建立的一些物流管理信息系统的物流企业当中，运输管理、仓储管理、财务系统、订单管理一次是排在前面的。这里再介绍一下管理软件或者说是物流管理软件的一个发展趋势。首先，我们看到在这十几年的发展当中，物流软件的发展从单一功能的孤岛向一体化平台的发展，然后就是从数据的管理向信息化的发展，还有就是制度的规范向流程的控制的发展，还有就是从固定套餐式的软件向个性化解决方式的发展。从这些发展来看，无论是物流行业还是物流管理软件都在走向一个成熟。那么，我们知道物流行业或者是制造企业为什么需要物流管理软件，因为这些管理软件需要起到一定的作用，这些作用实际上有以下几点：第一，规范企业的制度与流程，另外就是提高业务流程的运作效率，还有是他可以有效的分配有限的资源，还有是监控企业的一个运营绩效，还有是提高决策的效率和质量。其实，在早期的物流管理软件来讲，其实更关注的是前面两点，可能现在开始更多的一些管理软件开始关注后面的几点，尤其是提高决策的效率和质量，这也必将是将来物流管理软件发展的一个趋势，更加关注的一个方面。我们看到，管理软件既然有这么多好处，而且现在需求增长又这么大，很多企业都在物流信息化投入，但是为什么还是有很多物流管理决策人会感到困惑？这些困惑通常都是什么呢？比如说他们会说，每天总有数不尽的数据需要录入，总有大量的报表需要录入，根本就没有时间去做其他的事情，还有这么海量的数据我们怎么使用？怎么才能从中看到运营绩效的问题，我们的物流成本为什么总是比别人高？为什么订单总是变化？车辆总是在不需要的时候来，而在需要的时候来不了呢？还有为什么我的库存量已经这么大了，还总是不能满足客户的需求，我们总是不知道该租多大的仓库，淡旺季的差异为什么使我们增加很多的物流成本，为什么司机总是抱怨不能准时装上货，客户总是抱怨不能及时收到货，那么等等还有很多的困惑，这些困惑到底是怎么产生的？既然我们用了物流管理软件，为什么还有这些困惑呢？ 实际上我归结了三点，第一点，决策的环节太多了，参与决策的人又太多了，我们知道，为了保证决策的准确性，实际上在管理软件当中，审核、确认非常多，这其实是增加了大量的工作量。还有，因为问题比较复杂，为了简化、为了部门之间或者是每个决策人能够决策自己的一亩三分地的问题，他分块决策解决问题，实际上也增加了决策的成本。第二，在物流当中经常遇到的问题非常复杂，你很难找到一个非常快捷简便的方法，往往有一些作运输计划的过多的依赖一些个人的经验，一旦失去某个人可能就遇到困难。既然有这些困惑，到底是因为使用了物流管理软件造成的还是因为别的呢？实际上我们认为这并不是因为物流管理软件带来的，实际上解决困惑的一个关键还是由计算机代替辅助人工来进行决策。我们说计算机决策有以下一些优势，首先，他计算和搜索速度非常快，可以处理设计大量的信息作出复杂的决策，也节省了大量的人力，另外他不用依赖个人的经验，能够保持始终如一的标准。第三是减少了一些后台的计算，解决了信息交互的环节以及提高了效率，这样是使我们决策的环节多了以后，很多的东西都反映到计算机前台进行确认，然后后面再进行计算，如果都是这样走的话，肯定交互的环节就都了，效率就低，如果由计算机来进行的话，在后面把一些大的决策全部都做完，这样就避免了反复的出现人机交互。我们说智能决策是有两种途径的，一种是专家系统，还有一种就是优化计算，我们说专家系统实际上是由知识库和推理机制组成的专家系统，那么我们说知识库越丰富，推理机制越完善专家系统就越完善，那么优化计算实际上就是基于约束目标的算法，约束目标越符合现实就越能得到最优的结果。这样我们就重点讲一下优化计算在我们物流管理领域当中的一些应用，优化计算到底是怎么样实现计算机决策呢？[10:30]

[张炫]:他主要是这样一个过程，实际上你需要界定一些需求必须符合，那么你必须界定清楚输入到计算机里面去，构建一个所谓的优化模式，然后使用一个或者多个的优化引擎然后进行计算，最后出来一些结果，那么比如说成果最大化，效率最大化，在一定的时间送到客户手系。那么为什么在物流管理过程当中要特别关注优化决策呢？因为实际上我们不得不提到在学术领域研究当中，物流与供应链管理是运筹与优化研究的一个主战场，我们可以从很多的学术期刊可以看到，超过半数的运筹与优化的例子实际上就是我们物流与供应链管理当中的一些例子，我们在物流管理当中常见的一些优化问题包括哪些呢？第一个就是各种运输方式的计算安排，无论你是公路、铁路、海运、航空一些运输计划的安排实际上都是一个考虑多种因素的问题，还有一个就是像仓位、货位的安排，怎么样使得进出库的效率更高，减少一些不合理的库位的移动，这也是很重要的。还有就是像装箱和配载的优化，集装箱的装怎么样装更多的东西，还有车辆的配载，怎么样更有效的提高车辆的满载率，还有就是像多级多品种一些库存网络的库存优化，还有就是陪送中心的选址和物流网络的设置，当然还有其他的一些问题，但是这些问题是相对在物流管理过程当中比较常见的一些问题。这里举一些例子来说，实际上我们可以看到，现实问题总是非常复杂的，我们一般情况传统上为了及时作出一些决策，常常就要牺牲一些目标，并且简化约束，我们就是以陪送路线计划为例，一个快递企业再一个地区有8个配货中心，分别负责不同的片区，某天，有800个客户要求快递企业上门取货，同时又800个客户在等待快递企业送货上门，这些客户要求的上门的时间各不相同，而且这一地区路网不同路段的平均行驶速度也是不一样的，有的可以行驶大车，有的可以行驶小车，不同的路段不同的时间的车速也不一样，怎么样才能以最少的车辆，最小的运输距离、最大的可能满足客户的要求，只有科学合理的陪送线路计划才能满足，人工安排往往无法保证在当天完成所有的送货和收货要求。那么对于战略性决策，成本的考虑远重于决策速度的考虑，那么以物流网络规划为例，一个大型企业在全国有8000多个客户散布于不同的地区，该企业有4个工厂生产多种产品来满足客户的要求，经过考察，企业确定了20个交通方便的城市作为侯选的区域配送中心所在地，如何确定一些最合理的配送中心，设置多少配送中心，每个配送中心幼多少个客户，对应多少个供货工厂，他这个决策是对应的未来五年十年的一个决策，对于一个企业来讲对于他的成本来说未来五年十年的差距是相当大的，这样一个例子实际上也是需要我们用一些优化的计算的方法来做出来。谈到了计算机决策，肯定有人担心采用了计算机进行决策，会不会出现一些丧失决策灵活性的一些问题，在这里，我们要讨论一下，所谓决策灵活性意味着当环境发生变化以后，决策会相应作出变化，相对环境的变化。我们说的这个傻瓜决策是指这个决策者我们一些管理人员，他不需要考虑各种因素，你只要把订单输入就直接可以做出一个运输计划，计算机智能决策其实并不意味着两者是存在矛盾的，实际上两者是不是矛盾取决于你这个决策模型是不是完善，当然对于我们现在一些初级的发展阶段，有可能我们作为计算机辅助阶段的时候，并不是抹煞了我们人工决策的功能，实际上还是利用了一些人工修改决策的一些接口，我们当然追求的是更高级阶段，这个决策系统是能够考虑多种情况，并能够根据不同的情况来自动调整决策的，这就是所谓的完全智能决策。既然是决策有这些好处，为什么我们现在还应用得非常少，其实是因为在计算机实现优化决策上还是有很多难处，解决了这些难处，才能够实现我们物流管理优化决策。首先，你必须要对现实情况业务充分理解，以便建立你正确的优化数据模型。另外，优化引擎的算法也在不断的改进，才能满足我们对速度和可靠性的要求，还有就是数据的积累，满足模型对参数的需求，我们很简单，如果要作配送线路的计划，你如果没有很清楚所有网点之间的一个运输距离、行驶时间等等数据，你是不可能去作配送计划的。因此，我们在实现这个来讲，我们需要一个很完善的GRS，就是地理信息系统作为一个强大的支持，还有就是我们要去作优化库存和采购计划，你也需要预测一些需求，实际上你的来源是你大量的一些历年的一些客户需求。所以，在实现优化决策，我们早期做的一些物流管理软件也起到一些数据积累的作用。另外，在使用过程中，我们并不是提供一些数据，实际上对于决策者更希望是容易操作也可读的一些界定。这样实际上一些可视化技术的不断成熟，才能保证你优化技术更好的使用。我们现在要讲一讲现阶段优化应用软件的先，从国内来讲我们还没有真正意义上的优化决策软件，当然也许有一些软件企业也做了一些项目，这些项目是针对某个具体项目开发的一些优化系统，它的通用性和推广性并不强，另外，即使在我们很多ERP和管理软件能提供一些优化模块，包括一些计划模块，但是并没有采用一些真正的技术，实际上他更多的是给你提出一些限制、提醒和约束，并不是直接计算出比较优的方案出来。相比国外在这方面已经走在了我们的前面，一些软件开发企业已经能够提供一些比较完整的优化套件，比如说IBM他就推出来EPO，还有Logitools的LogicNet Plus和Supply Chain Analyst，那么第一个是作整个库存优化系统的，第二个是作整个库存优化系统分析的，那么实际上ERP软件和物流管理软件技术上已经是落后于国外了。但是，现在还好索性的是在中国物流管理软件市场上他们在优化的领先性并没有体现出来，因为我们国内市场并不完善，没能培养出这样的需求，所以对于管理软件来说，加快步伐，把这一块做上去是一个机遇。最后我要讲一讲我们认为的物流管理软件的一个前进方向，那么现在是仓储管理软件和运输管理软件，那么下一阶段就是物流或者是供应链管理软件，在下一步就是决策支持系统，就是用在物流管理和供应链管理当中。最后就是所谓的人工智能了，它完全代替人的决策，这一步可能比较远。但是，现在对于我们博科来说我们追求的目标就是最大可能是决策支持作用于我们的运营管理当中去。好，今天我的演讲就到这里，谢谢大家！[10:33]

[主持人]:非常感谢张炫同时关于物流的信息化问题发表的主题演讲。下面我们有三位同志作了主题演讲，这里边引出一个大课题，我们自1978年从日本引进了物流的概念，我们进行了大量的研究和探索，包括实践，这段时间一直到1999年的确是做了大量的研究和探索，也做了大量的实验。到了1999年的时候，当时国家经贸委和世界银行在北京开了国际物流研讨会，当时是胜任副总理的吴邦国同志专门有一个重要的讲话，特别是2001年，我们中国加入WTO以后，中国的现代物流业快速的起步、快速的发展。到2005年第11个5年计划里边，我们专门有一集叫发展中国物流业，中国物流业进入了新的发展阶段。我们现在第三方物流企业走了这么一路程，我们的确需要回过头看一看，我们这一段的路走的怎么样，作为第三方物流企业来讲有三件事情要研究，第一个是我们中国的第三方物流企业发展的环境如何，我们应该讲，中国政府推动物流的发展力度很大。但是，还没有完全形成合力，政府如何来管理物流业缺乏经验，需要出来的有关财政政策现在还在研究中间，没有形成统一的议程。所以我们讲环境改善了政府推动力度大了，但是我们的环境还有待进一步改善，这需要我们去研究。第二，我们第三方物流企业本身到底做的怎么样，我们大体上可以把它区分为国有的、民营的和外资的。我们的物流企业标准也可以区分为运输型物流企业，仓储型物流企业和综合服务型物流企业，我想我们和可以把它称为管理型的物流企业和资产型的物流企业，我想我们也可以把它区分为一些综合性的物流企业和专项服务性的物流企业等等。那么戴会长讲了，中国的物流企业有几十万家，我一直讲没有那么多，到现在为止A级物流企业的评选还不到500家，5A级的企业也只是评出了27家，这样一些一级企业评上了以后的确是无形资产，有很大的影响力也在逐步的扩大。我们现在也在讲一些问题，我们一些制造业、流通企业的物流怎么不释放出来，或者你的高端的一些物流任务没有释放出来，现在我们也想想自己，我们现在大量的一些国有大企业把物流都外包，我们大的一些流通企业也物流外包，包括农业领域的很多物流也要进行外包，我们第三方物流企业能不能做好，有这样的能力吗？如果没有能力，缺什么东西，应该怎么办？包括现在来讲，有一种趋势，就是我们外资的好多企业都存在在中国生产由外国的物流公司来进行服务，那么他也想找中国的物流公司来做，这样物流成本比国外的物流公司要低，那么如果这方面的物流转移到我们中国的物流公司，我们能承接吗？我知道我们好多的一些制造业的企业确对我们的物流公司不是太信任，为什么呢？感到是我国现代的物流公司能看得上眼的没有几家，有的是对我们不了解，但是我想今后制造业和流通企业的物流外包绝对是一种趋势，特别是像各个省市都是在搞服务业的规划，要把制造业里面的很多的一些物流外包，这样的一个大趋势对物流的需求量很大，我们第三方物流企业怎么来承接？去年我们来研究对于物流服务企业的满意度最好的是外资物流企业，第二是民营物流企业，第三是国有物流企业，客户的满意度并不是太好。所以，这里边我们需要研究总结一下我们第三方物流企业怎么去做，现在我们有一个统计，是第三方物流企业在整个的经营额在整个第三方物流市场里面的比例，我们曾经和美国一块统计了一下，这是多年前的事情了，原来不到3%，现在是10%，像美国、欧洲也好，都是20%左右，那么这里面对于我们的发展空间还是非常的大。刚才的三个主题发言也是讲到了我们本身第三方物流企业碰到的一些问题，还有我们在前进的过程当中应该注意一些问题，还有一些什么经验，我想我们通过这三个主题发言，引除一个题目，就是我们本身的第三方物流企业应该怎么走得更好，怎么样能够把我们从小到大，从无到有，真正做大做强，适应整个中国物流业发展的需要。三个主题演讲到此结束了，下面咱们休息20分钟。[10:35]

[主题对话一：

中国物流企业国际化路径探索主持：王璞（北大纵横管理公司总经理）[14:38]

[主持人]:各位企业家、朋友们上午好！非常高兴能够主持这样一个盛大的活动的首场的对话，台上坐的嘉宾都是在物流行业的资深专家，并且是物流行业的企业家，这是非常重要的，因为实践永远走在理论的前边，中国物流行业这些年与中国经济同步取得了很大的成绩，我想这些成绩的取得，和我们所有的到会嘉宾都有关，当然和我们台上的四位嘉宾的关系更大。所以，我们今天就想请台上的四位嘉宾这些年的经验跟大家分享一下。应大会的要求，这场对话的主题主要是一个国际性的话题，中国物流企业如何看待国际化，这样一个话题应该说我们是仁者见仁、智者见智。因为不同行业国际化的视角不同，资本的国际化、客户的国际化、服务的国际化、管理的服务化、市场的国际化等等，那么现在在这样一个环境和产业阶段下，各位的经验都不同。我介绍一下台上四位嘉宾，第一位是中国远洋物流有限公司叶伟龙总经理，中国邮政物流公司简称中邮物流副总经理李凯先生，北京宝龙物流公司孙京学董事长，利和物流中国公司赖建明总经理。[14:38]

[主持人]:虽然这些人都是在物流行业，但是他们的背景不同，他们在大物流行业里为不同的客户在服务，他们都有不同的经验，我想我先问一下符合我们这次对话要求的稍微大一些的话题，中国物流企业要不要国际化？我想请每位嘉宾都简单阐述一下自己的观点，然后我们再进入细化的讨论。首先请赖总先谈，因为赖总的公司是在香港上市的，他接触国际化的感受多一些。赖建明： 对于这个话题，我觉得我们已经在国际化里面，不是要不要的问题，而是说你根本不可能回避，我们本身正在国际化，很多国际公司在中国落户，无论是制造企业、服务企业还是物流企业，我们就是其中的一个国际的物流公司，应该说是国际的供应链里面的一个公司，在中国已经有好几年，本身已经在国际化的部分里面了。谢谢。[14:39]

[主持人]: 赖总的公司，我可以帮他介绍一下，他这个公司原来有几块业务，有传统业务、有贸易业务，从贸易业务所需要的物流开始，搭建自己的物流公司，现在逐渐把物流作为这个公司主要的新兴业务来发展，所以他的公司是香港资本市场的公司，现在为东南亚企业服务的比较多，在欧美国家也建立了一些分支机构，本身就是一个国际化的公司。下面我们想请宝龙，一家民营企业，刚刚在美国纳斯达克上市的民营企业，也是中国民营物流行业第一家在美国上市的公司，请孙董事长您对国际化的理解，要不要国际化？[14:39]

[孙京学]: 谢谢主持人，谢谢大家。我们公司是10月29号在美国纳斯达克上市的，我们公司主要做的是国内物流，主要是做的中国的图书物流，刚才主持人讲要不要国际化？实际上从需要来讲我们是要国际物流的，但是就我们公司是做国内图书的第三方的物流。[14:39]

[主持人]: 您实现了资本的国际化，登陆了美国资本市场，在纳斯达克上市。但是，孙总的物流公司涉及的领域，比如说国内的图书市场的物流，还想把中国的图书市场的物流做扎实了，通过资本国际化再走向将来其他方面的国际化。下面我们请中国非常传统的老百姓都非常熟悉的，可能也是最熟悉的国有的转制的企业，中国邮政旗下的一个公司，中国邮政转制现在有三大板块，一个是传统的信函的业务，这是最早出现的物流，有很多年了。还有一块是大家熟悉的邮政储蓄，第三块是李总所领导的中邮旗下的物流公司，您谈谈您对于物流行业以及对于中邮物流国际化的看法？[14:39]

[李凯]: 谢谢主持人。邮政是一个全球的网络化的企业，实际上传统的邮政从建立之初起开始，现在已经遍布了全球的168个国家和地区有一个外国邮政联盟，实际上这样一个网络注定了他必须是一个国际物流网络当中的一个重要组成部分，这是我们企业性质决定的。第二个是因为我们目前根据整个需求的发展方向，客户的需求来提供我们物流的运作模式。现在，整个市场当中应该说要求第三方物流能够全面进入到供应链环节，同时现在目前客户的需求发生了很大的变化，从本土物流的需求现在已经到了区域化、国际化的需求，那么现在物流企业感觉到参与世界500强企业招标过程当中首先提出来你是不是具有国际化物流网络的能力，第二是广告的能力，那么这是能否介入到世界500强企业他的物流服务当中去，所以从整体来说是必须介入到国际物流当中来。[14:40]

[主持人]: 听完了中国邮政旗下的物流公司里总的发言，我们下面有请中国一位重量级的嘉宾，中国远洋是中国运输领域，尤其是国际化远洋运输领域在全球都是前几名的企业，叶总来给我们介绍中国远洋旗下近几年也成立了物流公司，我想请远洋物流有限公司总经理叶总谈一谈，从远洋这个词上本身就是国际化的概念，旗下物流公司立足的是哪块业务，如何看待国际化的问题，请叶总来发表一下观点。[14:40]

[叶伟龙]:我很赞成刚才李总的观点，远洋物流公司作为中远旗下的一个专门从事物流行业的企业，那么我们有外籍员工5000多位，那么中远物流自身也在搭建自己的物流网，我认为有两点促使我们加快自己的步伐，第一个就是和李总一样的观点，作为一个成熟的物流公司，他和他的客户一定是一个战略合作伙伴，这是一个前提，在这个前提下，我们很多中远物流在中国的战略合作伙伴，我们明显可以看到他的国际化步伐正在加快，使得我们已经有这么一批客户和海外的物流服务的需求促生了中远物流加快自己的步伐。这是第一条。第二条，从去年开始设立了海外机构，当然明年中远物流所有的海外网点全部都建立结束，就是在外国有自己独资的海外物流平台。再一点，从自己的经济利益来说，我相信中远物流这几年的发展应该还是比较快的，我们收入利润率也是比较高的，上市公司我们的年报还没有公布，我们也不能说具体的数字。但是，从我的感觉来说，比如说今年，我的判断和预期，我们在物流业务上的收入利润应该是超过20%，这么一个收入利润的水平，和我们今年在海外设立的公司相比，我的利润率远远还比不过我在海外所取得的收益，这也说明了一个问题，当然中国物流市场在发展，海外市场更成熟，一个有国际化服务能力的公司，我相信在下一轮的中国物流企业发展过程当中，会呈现出更加强有力的竞争力。[14:40]

[主持人]: 谢谢叶总。看来，四位嘉宾不同的判断都是肯定要国际化，这其实以后不应该作为一个话题来探讨的。但是，四位嘉宾在讲述的时候是从不同角度阐述的，那么有的是加快嘉宾像中国远洋叶总讲的，那么像孙总讲的是我们要国际化，但是目前我们要把国内图书行业的物流水平提升，如果将来我们中国的物流企业都不同程度的走向了国际化的物流业务市场，到海外发展，我想也会遇到很多的问题，因为不同的国家有不同的国情、民情，比如说我上周在法国，应胡锦涛和希拉克两位国家元首达成的协议，中法两国青年互访加深了解，那么法方派了100位政治家、100位企业家、100位学者和100位文艺工作者和100位科技工作者，中国也对等的派出了不同领域的100位的政治家、企业家、科学家和学者，那么我也是被派到了法国，那么到法国明显感觉到运输，由于罢工造成了出行的不方便。所以，如果我们中国企业到法国去，遇到他们物流行业罢工等等的一些文化特点，我到了法国之后问他们的学者、政治家、企业家等等的文化特点是什么，是不是法国的浪漫主义等等，那么没有一个人说这个词，当然有的人说是民主、福利的天堂等等，那么他说法国基本上罢工是成了习惯的，年年都罢工。那么我们的企业过去了之后是不是能适应呢？这就是不同的国家的民情和国情，如果我们走国际化，不同的企业、不同的行业都作了探讨，比如说家电行业的李东升先生，比如说通信制造业的华维的国际化，他的70%收入已经来自于国际化市场，海外收入，比如说联想的国际化，把总部都搬到美国去了，他通过收购了全球最大的一个同行的业务板块来成为了国际化的前三名的企业。所以，这三个行业，家电、IT、通讯都在国际化，但是，有的比较成功，有的考虑稍微欠妥或者时局把握稍微有一些问题，不算成功，比如说TCL自己总结他的国际化不算成功，但是吸取了教训，吸取了经验，以后会不断的成功。那么这些例子不同，我想台上的嘉宾，你们认为物流行业国际化要注意哪些问题，会出现哪些我们预想的有可能遇到的阻碍？我想请台上的四位嘉宾帮我们提出您的观点。[14:40]

[李凯]:我觉得从我们03年开始逐步构建我们国际化领域的网络情况看，到下一步我们要逐步拓展中邮物流在亚太区域的国际网络，我们最关键的问题，这里边信息系统的构建、网络的支撑、流程的清理等等这些问题，应该说有了一定的既定模式以后，对我们这样的物流企业来说并不是最主要的问题。这里边最主要的问题我觉得还是价值观和文化的融合是我们将来可能中字号这样的企业和我们这样的企业向海外扩张、兼并并购这样一些企业可能面临的主要的问题。[14:41]

[主持人]:叶总有没有进一步的想法？[14:41]

[叶伟龙]: 我们前年定的目标是希望用三年的时间，希望用我们收入的50%来自于海外市场。[14:41]

[主持人]:目前呢？[14:41]

[叶伟龙]: 现在是35%。[14:41]

[主持人]: 那也蛮高的了。[14:42]

[叶伟龙]: 但是还可以更好。那么我们在国外基本上都是海外的雇员。我总体的感觉是到海外去基本上有两点，一个是必须是伴着客户，伴着业务出去，那么我们所有的海外的分公司都是在海外有业务，那么如果我没有业务，直接搬过去，我个人认为中国的物流企业的市场开发能力和他的技术能力要单独的到海外去开发海外的物流市场，我认为目前的条件还不完全具备，所以我现在在海外有8个地区的公司，因为前提条件是有业务在那里，这是第一。第二，正如刚才李总所说的，中西文化的差异，我们的总经理总裁肯定是我的员工，而且我挑出去的员工绝大部分都是我们送出去公派国外留学的员工，他已经有很长的一段时间有海外留学的经验，作为我们的总裁，除了总裁下面的所有的部门长都是本地的员工，那么从我们现在来看，所有的分公司都是长期作用的网络，所以我们还没有遇到太大的在文化上的差异所造成的对我们企业发展的挑战。[14:42]

[主持人]: 那么叶总的意思说要根据我们的业务逐步的布点，那么要跟着业务、项目走，不要盲目的扩张。那么随着业务的进展，我们能不能请台下的嘉宾现在就参加互动，不是说一会儿我们结束了给大家留两个提问题的机会，大家有没有兴趣回答一下你如何看待国际化的问题？你认为中国企业国际化遇到的最大的障碍是什么？有没有这样的企业家有意见发表。您简单介绍一下是来自哪个企业的。[14:42]

[中国物流与采购杂志社的记者]: 我想提问一下，没有自己的看法。我想问一下叶总，他刚才说中远洋很快在海外友自己独资的海外操作平台，之前在美国，比如说在美国的其他国家是合资的公司，合资这一块如何去挑选合作伙伴？[14:42]

[主持人]:我本来是想让你回答你对中国物流企业进入海外有没有一些看法，你现在抛出你的问题，允许你问这个问题，但是要简单问一个问题。[14:43]

[中国物流与采购杂志社的记者]:第一个是如何挑选合作伙伴。还有一个是您说的独资海外操作平台是说的欧洲分公司吗？我之前因为听说欧洲的分公司要开业，这块是不是有一个专门的风险评估？[14:43]

[叶伟龙]: 我们在海外除非当地政府，比如说我们在西亚阿联酋政府，中国企业过来设立独资的物流公司不允许，必须和他合资，我们就要找一个合作伙伴，所有的管理他不管，就是年底分银子，这是没有办法的，其他的国家都是独资的。那么你说的欧洲公司，那么是商务部要批的，欧洲公私要完全报的项目，哪个项目呢？就是林部间隔全部配送，对于我们公司是零风险，1.5亿美元的收入在这里，那么我们是完全基于完全中标的有海外服务业务的项目。[14:43]

[主持人]: 我想进入海外的风险评估刚才叶总介绍了一下，我想听孙总介绍一下，您刚才说的不详细，详细的能不能给我们介绍一下宝龙在登陆美国资本市场的过程中的酸甜苦辣，有没有一些困难是公司克服的，我们中国的物流市场很大，物流市场的需求量很大，我们资本的国际化也是一个国际化的围度，您给我们介绍一下资本国际化过程当中有哪些需要我们注意的问题？[14:43]

[孙京学]:宝龙公司在纳斯达克资本市场上市基本上还是比较顺利的，我们公司是民营企业，但是几年来我们都非常注重财务报表，那么美国派四大审计事务所来了以后，他看了看我的帐，我那时候只用了二十几天他就把我的帐全部看完了，从06年11月份接触他们，回去他们过了一个圣诞节，我们去年的过节期间他们又回来了，回来之后沟通了几次，看了看我们的情况，另外他到了我全国三十个分公司挑选了几个，走了走看了看，回来以后就进行审计。但是，美国人审计还是非常严格的，比如说他审计我们的人员工资，他一定要见到身份证，一定要见到人，比如说他审计我的车辆，他非常鬼，他连发动机的号都要看到，连大架的号都要看到，比如说晚上我们插车作业，他跑来跑去的数不过来，他要求你停下来两分钟，然后数好了再让你继续作业，所以美国的审计还是非常严的。总的来讲，我们相对还是比较顺利的。我们为什么要在美国上市呢？想完成中国图书供应链，主要是想完成这个。因为中国民营企业的资金来源非常困难，全是靠滚动发展，我们又没有什么祖业能贷款，你没有钱首先就没有办法发展，我们公司首先从美国纳斯达克拿到钱以后，准备要在全国为图书建立一个50个托管分布，做到4个小时一配送，我们的信息流已经完工，我们要怎么做到4个小时一配送呢？比如说新华书店卖掉一本书扫描一下，分部就马上显示出来，4个小时就马上配送过去了，那么各个书店，比如说这个书店卖1本，那个书店卖4本，那个书店卖10本，我们4个小时就马上配送过去了，那么如果我们没有资金就作为民营企业来讲很难完成。我们公司提倡四个流，叫物流、商流、资金流、信息流，我们就是要为出版社把钱收回来。[14:43]

[主持人]: 您给物流企业作了定义，商流、物流、信息流和资金流。很好。赖总，您的公司在香港，在这个过程当中东南亚的业务范围比较广，主要的业务是在大陆以外地区还是在大陆地区？在发展过程当中，您觉得不同的区域的文化对于物流企业产生什么样的影响？[14:44]

[赖建明]: 利和集团是属于利丰集团下面的一个集团公司了，前锋是易之杰99年被利丰集团并购之后叫利和集团，99年在香港上市，那么我们总体的中国的物流业务是不到20%，所以还是有很多空间去增长，作为今天的大题目说国际化，其实很多国际公司怎么中国化，怎么能够在中国发展，像我们利和来说不算很大的国际公司，包括很大的国际公司，也一样把目标都放在中国，所以我觉得国际化里面其中一个重要的是对国际公司在中国，很主要是一个本土化的问题，作为一个物流企业，在中国目前来说总体的国际的物流公司并不是在中国做的很好，但是后劲就很难说了。但是总体的国际公司在中国还是本土化的问题，对于中国本土的物流公司还是视野的国际化和网络的国际化，当然还有资金的国际化这些。但是操作上来讲还是本土化为主，这个我觉得是比较主要的一点，不要丢失了这个。像我们，我们在中国的物流里面做的不错，过去三十年，我们平均的年增长率都超过60%，各种盈利、各种状况都非常健康的增长，但是我们感觉我们最大的竞争对手并不是什么国际的物流公司，越来越感觉到还是本土的物流公司的竞争压力越来越大，但是整个行业对于在中国目前发展来说竞争不是最重要的，最重要的还是要怎么样创新，最主要的还是怎么来细分、整个市场定位的问题。[14:44]

[主持人]: 赖总引出一个非常好的话题可以接着探讨下去，在中国企业想国际化的同时，或者说中国企业在思考进入海外市场会遇到哪些阻力，会出现哪些问题的同时，其实国际化的公司也在考虑如何进入中国市场，中国市场确实也是一个全球任何行业企业不可忽视的一个地区、一个市场，他们进入中国市场也采取了很多方法，比如说联邦和大田的合作，当时他进入中国市场也是一种方法，现在也是有一些前车之鉴。刚才我们叶总也介绍了，如果让他选择到海外去发展，伴着业务、伴着项目走出去，他一定要建立独资的，如果有可能的话，而不是合资的。那么外资的大的物流企业进入中国，是不是他们现在也不想合作了，只是独资开展业务，如果有可能的话，那么这对于中国物流企业有什么样的影响呢？如果他们有这样的策略选择，我们和他们合作的机会就基本上被封闭了，如果他们进入中国市场的策略是寻找合作伙伴，成立合资公司，那么对于我们中国的物流企业可以采取合资的形式，这是意义蛮大的。那么台下有兴趣的嘉宾也可以参与我们的讨论，先请我们台上嘉宾谈谈这个问题，因为你们都是业内的资深人士，对于国际上的这些巨头的动向，你们应该是十分的了解和熟悉，谈谈你们的意见。[14:44]

[叶伟龙]:国际上大的物流企业到中国来的不少，我和他们有一些接触，我的总体感觉和判断，如果我是一个国际上大牌的物流公司到中国来，前提条件是他有足够的资金，可能首选的是收购一个中国的民企，当然收购民企比收购国企负债更轻，收购一个有物流网络的民企，那么这个收购是短期的，国际上大牌的物流公司最终还是要自己做，他没有必要把在国际上的客户资源和中国的本土企业分享这方面的利益。[14:44]

[李凯]: 我也赞同叶总的观点，业绩说我们近年来在全球邮政领域里面，很多邮政已经开始涉足到物流的领域，现在我们介入到的德国邮政应该是目前整个全球邮政里面运作一体化物流和第三方物流最成功的，他现在已经完全控股了DHL，这样的企业进入到中国国内物流市场当中，应该是构建自己的核心网络，在核心网络之外可以和本土的一些其他企业有一些联合，但是这些企业我们感觉这样的趋势应该是构建完全自己的核心的中国境内的物流网络，那么这些企业是想实现国内的本土化，那么我们的企业需要在国内的国际化。那么第一是我们本土物流企业需要尽快的联合竞争，这样实现我们的利益共享，在这个基础上有了国内的市场份额，我们再去在国外这个市场当中争取我们的立足之地。这是我的看法。[14:45]

[主持人]:那么孙总是国内比较大的民营的物流企业，有没有像刚才叶总讲的希望外资企业进入中国之后收购你们呢？[14:45]

[孙京学]: 这个机遇还没有遇到过，但是从国外的大的物流公司进入到中国来以后，比如说他首先是要合作，刚才叶总说的非常对，这些国外的公司肯定进来之后找民企，渠道布置好了以后，肯定要独资经营这个，我非常赞同叶总的观点。[14:45]

[主持人]:简单的来说，国际巨头在中国的策略就是即便是有婚姻也是短暂的，基本上是自己要独建或者是百分之百的收购中国企业，他收购中国企业看中的也是看中的中国企业的市场网络，就资金管理来说中国企业还是比较单薄的。我想虽然台上的四位嘉宾虽然都是来自于物流领域，但是这个大的物流领域无论是物流领域的价值链上还是物流领域所服务的企业都是不同的，我想问一下台上的嘉宾你们在运营过程当中有没有遇到过无论是客户的选择还是细分市场有没有遇到过比你们大、比你们实力强的企业？为什么问这个问题呢？我们现在想各行各业的企业都在寻找自己的对标企业，比如说万科有对标企业，海尔有对标企业，我们最近包括给南方电网、国家电网这样的企业，也给他们做对标企业，像这样大型的国有企业也在做对标企业，所以我想你们有没有这样的对标企业，和你们在价值链上和客户选择上相似的对标企业，那么在行业当中比如说网络领域，无论是百度，还是深圳的马化腾所领导的QQ，在这些领域都取得了比较大的成绩，他都是这些领域当中的巨头，但是他们都没有中国企业做的好，包括一家做的比较出色的携程，在这个领域也是做的比较成功的，那么完全相似的没有，这样他们依靠自己的创新取得了自己的地位，这几个企业领导人包括这几个企业完全没有把国际巨头放在眼里，他们基本上心里的自信是比较强的。我想回头来问台上的四位嘉宾，你们有没有对标企业，要有的话，和你们的实力有几个等级，你们有没有目标何时用何种方法有可能超越他们？[14:45]

[叶伟龙]: 对标是一种比较流行的促使企业发展的办法，我们公司也有专门的负责对标的机构，经常来分析我们的一些对标企业，也有聘请国外专业的咨询公司帮我们在寻找和分析国外的公司到底强在哪里。应该可以肯定的说，中远洋自身有学习的榜样，无论是国内国外都有，我们有一个观点，当然在我们后面也有很多，但是在我们的后面的企业也有相当多的企业做的很出色、很成功，我们一句话叫追兵就是标兵，我们必须向他们学习，在我们前面有很多大的跨国公司，全球每年有一个排行榜，物流企业的25强、50强，也有第三方物流企业的50强，对于中远洋来说，我们排位也是在25位左右，那么在我们看到前面接近20位企业，营业额大的可能我们的10倍、甚至20倍，这就是营业的规模，这些企业当中，我们有1家企业无论是从企业的战略、细分市场和我们几乎是一样的，一家知名的大的跨国物流公司，当然这家大的跨国物流公司不进入中国市场，我们和他们做的深入的交流，我们也花了钱，这个跨国公司派了几个高手，到目前为止还在我们这里上班，我们希望向我们的对标企业学习，他们也载帮助我们提高我们企业的整体水平和物流业的服务水平，所以我们有我们的目标，我们的目标是追赶世界上国际上做得好的物流企业，也包括一些他的营业额虽然做的没有我们大，但是比我们强的企业，同样在国际上也有很多的对手，当然对手也是朋友，也值得我们很好的学习。[14:45]

[李凯]:作为我们中邮物流也是五年左右的历程，这五年在整个物流行业来面还是属于比较年轻的，无论是从行业的经验、网络的构建、我们的业务运营模式的确需要我们和这些行业当中的先进的企业和公司来学习和借鉴，使我们的能力尽快的提升，我们想我们下一步自身的定位做到在国内的物流行业业界当中处于一个领先地位，同时我们将成为我们亚太区域当中第三方物流的主要的服务提供商，这样的定位就必然使我们要不断的向我们的刚才所说的属于市场细分、属于网络架构类似的企业去看齐，同时也希望在国内业内的物流企业当中把自己的优势充分的整合，我们内部进行相应的联合，实现利益的共享，最终实现我们各自的目标。[14:46]

[主持人]:孙总，您在上市的过程当中讲到了他们来看咱们的帐目也还是比较严格的，当然好在我们过去基础打的比较扎实，所以很轻松，没有遇到什么太大的困难就上市了。那么他们对您的管理、对您未来企业发展所需要的一些像标牌企业学习的核心企业的竞争力有没有提出一些要求和看法，或者您怎么看下一步我们企业和国际上比较先进的物流企业的差距？[14:46]

[孙京学]: 他们倒是提出一些要求，找一些咨询管理机构帮我们梳理一下管理当中比如说人力资源、供应链的管理，我们也请到了中国了麦肯锡、华夏咨询，是人大的老师，他打造了中国华维企业的管理链，我们把他请到了以后，美国人还是非常高兴的，宝龙在人力资源管理上、供应链管理上来讲，还是往前走的。[14:46] [主持人]:人家提出了要求，你们也在不断的提升这方面的水平。那么您这次到美国上市，也是到美国敲钟，也需要您到美国去，去了以后，和国际的物流公司有没有一些接触？他们对您的到来有没有一些反应？ [14:46]

[孙京学]: 就资本市场来讲，我们没有和国际物流企业进行接触，只是和美国资本市场的一些投资者有一些接触。[14:46]

[主持人]:我们赖总这方面的感受比较深，您既有东亚地区的分布，也有欧洲地区的分布，也有中国大陆地区的业务，您有没有这方面的一些感觉？[14:47]

[赖建明]: 那么当然各个国家的本土情况都不一样，文化也不一样，肯定是有差别的。我想先讲一下对标的企业，那么肯定是有学习的榜样，有值得学习的竞争对手和企业也好，那么我们利丰是一家比较大的公司，营业额受过百亿元美元，那么我们利和是10亿美元这样的不是很大的公司。但是，利和本身有制造、有经销、有物流，在中国区域我负责的只是物流这一块，在中国肯定是算一个小的公司，肯定是不大的。但是，在中国就这几年的发展里面，我感觉肯定是有比我们大的公司，像刚才说的我并不觉得我们的增长、成长存在很大的障碍，但是市场细分有很大的问题，打个比方，我们某一个行业里面觉得自己是非常棒的，比如说在服装、鞋子、运动品牌市场，比如说整个耐克在中国的所有仓库的配送都是我们做，那么阿迪达斯的整个的仓库配送我们做，里维斯的牛仔裤的全国的我们也做，那么这个整个市场的份额我们已经占了很大了，但是整个市场的成长并不是看巨人很大的公司。我想到一个很简单的，像我们平常开车的朋友，在高速公路想开出去比较远的，经常看到其实真正能赶到你的车，倒后镜突然看到有车在后面，那个车通常是能够赶上你的，这就是叶总说的追兵就是标兵，但是前面你看的车非常快，但是慢慢很快你就能赶上他了。如果我们送速度来说是这样的。[14:47]

[主持人]:今天还有一个新的启发，追兵就是标兵，这是很有启发的，这一方面给我们大多数中国企业一个信息，因为我们大多数的中国企业在全球来看都不是数一数二的，都基本上算是追兵，所以追兵还是标兵，那么这也给我们信心。那么在国际大的物流企业有都是在被我们中国的物流企业追赶。我们从国际化的资本、国际化的市场、国际化的管理、国际化的对标企业等等都谈了，还有一个人才，任何一个企业没有人就停止了，做任何一个行业、任何一家企业要想发展肯定是需要人才的。尤其是当我们从机会型的经营企业、观念型的经营企业，转变为市场型的经营企业这样的一个时代或者是一个环境里面，我们肯定要依托人才了，尤其是依托不只是一个人才，过去是依托一个老板，我们把握机遇、整合关系就可以获得一个初步的成功、一个短期的成功，当然要想长期的成功、更大规模的成功、国际化的成功或者是国际化竞争环境下的成功，我们一定是要需要人才。所以我想请嘉宾谈一谈在未来这样一个大家不得不接受的全球经济一体化时代我们物流企业的人才是很多还是很欠缺，因为物流企业还是比较特殊的。我在做管理咨询十几年，我在北大读的第一届MBA，北大纵横又是中国成立时间最早的一家公司，也是规模最大的一家，接触的企业很多，但是坦率的说，接触物流企业在我们所接触的客户类别里面还是最少的，虽然我们也接触过中外运等等这样的物流企业，但是还算是最少的行业类别，所以我不太熟悉这个行业里面的人才，这种符合程度、稀缺程度到什么程度？你们这些企业发展必须要有后劲，人才是不是你们比较困惑的问题，你们又如何培养这样的适合经济一体化、适应时代竞争要求的人才？想听听你们的看法，叶总这儿人才是不是最雄厚的？ [14:47]

[叶伟龙]:我们感到最困惑的是尤其在国际化竞争步伐加快的情况下我们的人才是远远不够的，但是我们国际化竞争以前，我们可以想像，你要到国外去，无论是语言能力、对文化的适应能力还有自身对文化的理解，因为中外物流企业对物流的理解是不完全一样的，所以说我们从可能有一些报纸业介绍过我们，从五年前开始，全系统每年要挑选最优秀的30岁以下的年轻的大学时候的研究生直接送到国外去留学，学供应链管理，而且这个学费很昂贵，30万一年，迄今为止，第一任合同结束，刚刚签了第二任合同，再送5年，每年往外送，回来之后，有一个很好的平台给他，他已经具备了很强的工作能力，因为这个考试很严厉，所以这批人应该成为我们公司国际化步伐当中的骨干，迄今为止，我们这种海外招募回来的留学生，除了自己培养的之外，大概是60几人，这当然更好，没花钱，直接招回来的，这样一些团队，再加上我们本身每年从国外的大学研究生毕业当中挑选一部分学生，这一部分海归的留学生和我们本土的留学生组成了特别能战的团队，所以在海外投标我很自信我们的员工绝对不会和我们国外的同行存在明显的差距，这已经不可能，这是一类。第二类，我们自身在人才培养上还在国内的一些高校开自己的班，主要是从大学三年级开始，可能就是我们的人给他上课，他基础的物流教学是院校的课本，三年以后就是我们来上课，他更快的来适应我们企业的文化，还有就是招收最高端的物流人才帮我们做战略，我们自身也有来自于本大的学生，来自清华的博士后流动站出来的供应链管理的学生，来我们这里成为我们的员工，和我们一起来做，他们是把控企业的发展战略，当然目前来讲我们的人才还是远远不够。[14:48]

[主持人]:叶总讲的我觉得挺新，不仅把人才送到国外去学习，而且在中国高校里面三四年级就开始培养人才进入高校，李总您这个国家队人才情况如何？[14:48]

[李凯]: 应该说中邮这几年在人才方面有几项，我们这种业务的运作模式的前进，把我们的团队团结起来，那么我觉得中国邮政比较到现在干部是关键，干部是广义的，当然特别是现在我们面对国际化的趋势中国本土的物流企业尤其是显得观点就这一点来说，对我们来说，除了我们能够尽快的培育一批既懂业务又能熟知信息化这样的复合人才，能够迅速把我们整个的战略布局支撑下去之外，更主要的问题，我们通过我们内部的整个团队的培育和训练以及实践经验不断的充实和丰富，能够培育出一支和企业核心价值观念达成共识的专业团队是我们的目标，的确我们在这方面还有很多路要走。[14:48]

[主持人]: 看来人才也是很多企业都在着力打造和培养的，同时也是永远饥渴的，像管理咨询行业我们北大纵横也是缺少人才，我们是中国MBA最多的公司之一，几百年来，清华北大的硕士博士我们都超过100万，但是我们还是渴望人才，还是觉得人才短缺，我在三天前在大连考察，在大连企业家年会上我发完言之后，我在给大连铁龙上市公司，也是物流行业的，他的母公司是铁道部的中铁集装箱，在给大连铁龙的上市公司进行完咨询之后，他也是股份制企业，也是上市公司，最后也是渴望人才，最后把我们的一个同事留那儿了，作为部门副总，那么我们这个同事是北大的硕士，北大的MBA，他说我跟你做咨询行业做了四五年做的很苦，但是到了国企铁龙之后，就感觉更苦，不仅是身累，脑累，而且是心累，那么跟着你还是两累，现在到的企业心也累。那么我们作为北大咨询公司，也是输送给企业人才，那么人才是永远的话题，这个就作为我们的尾声，再有什么问题以后再讨论。那么作为我们物流企业全球化的市场、全球化的业务，我们从很多的角度谈了这个课题，但是没有给台下的嘉宾太多的机会，现在我们台下的嘉宾有一位举手了，请我们台下的嘉宾来谈谈你对这个话题的理解。[14:48]

[中国物流与采购]:大家好，我来自于中国物流与采购，刚才王老师说时间比较紧了，但是我还是想争取这个机会，跟台上的嘉宾请教，我想把这个问题问中邮的李总，作为我们中字头的公司，我们如何解决客户在台湾这个地方发展业务的需求，因为我知道给客户创造最大的价值是每个企业发展的关键，这个问题如何去解决？我想请李总来回答。谢谢。[14:48]

[李凯]: 这个问题确实是个很敏感的话题。应该说今年我们有一项世界500强企业的投标中标，这个标已经涉及到这个区域，从我们现在了解的情况来看，中字头企业在这样的区域直接设立这样的办事机构目前没有，现在我们也正在和国家的有关部门探寻，涉及到我们本土企业为这样的区域提供这样的物流服务，我们正在争取一些这样的政策和途径，我想明年可能这方面会得到一些解决。[14:48]

[提问]:我想说一下，因为我觉得今天听到现在，我总结一下，我觉得要不要国际化，就看你做船东的就看中远洋，你有没有中远洋的钱多，如果有他钱多，你就跟着他后面去，那么做陆东的就看看中邮，有没有他的钱多，因为国际化就是一个烧钱的过程，如果你没有他的钱多，就让他先去。作为国外的企业与国内的企业婚姻是短暂的，既然是短暂的，我们毕竟才20年，等于姑娘初长成，你就给他时间追求你，追求你的过程中你就成长了，因为你的眼界放开了，你认识一个人就结婚肯定是不好的，你认识的人多了，再结婚就非常成熟，有一天你认识一个适合的人跟他结婚了，这个婚姻就是稳固的。我们从三年前就准备在海外上市，为什么现在还不上市的原因，我觉得民营企业是要引进一个成长资金，就是风险投资。但是你上市之后，你的券商、你的投资人都是你的公公、婆婆，当你还没有长大的时候就侍候他们，肯定是很难令他们满意的。但是你又拿了他的钱，你拿他的钱的目的是要发展，结果他告诉你不要发展了，要给我挣更多的钱回来。最后，你就会被累死。我作为民营企业觉得钱谁都想要，但是你要来钱之后有没有命花更重要。所以，我想因为我们没有办法和国企去比，因为有的时候我跟国企开会就觉得特别的惭愧，人家一投资就就三五十个亿，但是我给自己定一个发展目标三五年才挣三五十个亿。所以，今天我们太小了，没有办法坐在台上，今天想争取一个机会跟大家探讨一下，谢谢。[14:49]

[主持人]: 其实我想您作为民营企业，跟孙总的民营企业就我外部的观察都是一样的，立足把本国市场做好做扎实，我想这一点是共同的。[14:49] [提问]: 那么作为赖总，您和阿迪达斯、耐克、里维斯、彪马您在这个领域当中是一个小型的巨人，在这个领域当中没有人可以和你比拟，但是我想请教一下赖总您在这个领域当中的核心竞争是什么，未来有什么计划？谢谢。[14:49]

[赖建明]: 说到核心竞争力，对于物流企业来说确实是我们一直在探讨，就是说一个核心的不容易给人家拷贝的，我们一般的核心竞争力很多了，大家都知道。但是我说一个不容易给人家拷贝不容易给人家可以模仿的，这个确实是比较难的。我也没有感觉好象有一个非常清晰的核心竞争力，因为你做得好，很多东西很容易就被拷贝了。但是，我想是这样的，一方面我们国际的网络，很多我们主要的顾客不是独立在中国的，像耐克，我们在亚洲四个国家和地区正在为耐克服务，形成了一个国际的网络，这是其中一个我们的核心竞争力。另外一个就是IT，你的创意方面，其实公司人也是有长有短，我们的IT也是比较能够胜任做这些非常变化的ISKU，像他们每一季都变产品、颜色、尺寸，传播几千个店，这个变化非常复杂。当然，还有就是人才。所以我们再多一些这方面的业务很容易就可以上来，因为都有这些人熟悉这些IT系统，所以就比较适合。[14:49]

[提问]: 我有一个关于电子商务的问题问一下李总，我们是宏图瑞星，也是做BtoB方面的物流业务，那么我们是基于互联网技术的电子商务和基于互联网业务的软件应用，那么想把这两方面的业务打通。那么听到中邮应该是一种BtoC的模式是这样吗？[14:50]

[李凯]: 电子商务我们有两块，一块是BtoB，一块是BtoC。[14:50]

[提问]: 我们这边针对其他的物流企业也可以到我们的平台上进行交易是这样吗？[14:50]

[李凯]: 是一个开放式的平台。[14:50]

[提问]: 还有一个问题是关于电子支付这一块，我们用的是第三方的支付平台还是用的中邮的开通网银的平台？ [14:50]

[李凯]: 支付系统也是可以选择的，也是开放式的。[14:50]

[主持人]: 我们还有无尽的话题可以讨论。但是，因为时间问题，我们今天就到这儿。就今天的话题我们台上的四位行业的资深人士都有不同的特点，规模虽然有大有小，但是所在的业务领域里面都做出了自己的特色，都是领先者，给我们带来了很多的智慧和启发，也会给整个物流行业企业用自己的思想来装备自己，中国物流行业的企业和中国的其他行业的企业家们一样，都处在积极进取的企业成长过程中，我觉得做企业看看行业里面10岁的企业做什么，20岁的企业做什么，我们只要在不同的年龄段上都做到同龄人之中的佼佼者那就是我们的成功，我们也预祝随着物流行业的年龄不断的增长，年轮不断的增长，我们物流企业越做越成功。咱们的这次对话到此结束，谢谢各位。[14:51] []:会议主题二：专业成就商业模式 主持：蔡进（中国物流与采购联合会副会长、中国物流信息中心主任）[16:05]

[主持人]:展特点来看，它的一个最根本的特点之一就是专业化的趋势，发展比较迅速，从我的理解来讲，专业化的发展趋势主要体现在两个方面，一个方面就是物流业务专业化的发展趋势，另外一方面就是物流管理模式或者物流管理方式、物流管理系统的专业化的发展趋势，所以说今天下午专业化的论坛是非常必要的，那么首先我们有请沃尔沃集团全品牌卡车大中国区业务发展及全面运输解决方案总监朱波先生，他就第三方物流的困境与创新主题来探讨我们专业成就商业模式方面的问题。有请朱波先生。[16:06]

[朱波]:大家下午好！我今天演讲的主题是第三方物流的困境与创新，希望能够和大家分享一点我们从一个卡车企业对这个问题的一些看法和视角，跟我一块合作的有我们的杨光喜先生，也是我们全面运输解决方案资深的专家。这个内容大概是这么几个方面，首先是第三方物流大势与困境，以及我们可能会花一点时间讨论一下困境的根源，以及困境中的机会，最后给出一点我们自己的结论和建议。首先从市场的环境来看，第一就是成本，成本有的时候会提高，那么价格有的时候会有向下滑的趋势，再一个就是极度分散导致最低的规模经济，那么政策环境来说也对我们第三方物流公司造成了一些影响，比如说我们的高速公路收费占到了高速公路比例是70%，那么税费也有一些不合理的地方，那么导致了一些甩挂运输没有办法合法的进入中国。那么就使我们的物流公司都是处于很低利润下的水平运作的。就我们现在的平均利润率是在1%左右。那就是真的没有那种能力来进行解决困难，或者是采取更高更好的信息技术。大家也可以看这个漫画，真的是三座大山三块大石头压在身上一样，客户的流失、价格的下降、成本的上升，尽管有时候个别的企业会能够获得一点点利润，但是我记得哪位专家说过这样的话，这只是过了这个村没有这个店的事，这不是企业最终的目的。所以现在导致物流公司老总一见面就问你还继续扛着这些包袱在走呢？是什么样的问题导致这样肯定的局面呢？可能很多的人认为，作为一个生产型企业也好、服务型企业也好，为什么把物流外包？这不是他核心的业务，他需要外包的目的就是专心于他的核心业务，所以导致第三方物流公司只想管理他的职能业务，不愿意去提供创新型的物流解决方案。但是我们认为真正的高效的供应链当成为一个企业的关键之后，外包业务应该是提供给本企业缺少或者是无法及时掌握的关键技术，如果说你仅仅是一些非核心业务的外包，那么很自然你就成为一种可有可无的了，那么只有你成为不可或缺的战略伙伴之后才能是一个比较长期的关系。那么我打一个比方不知道是否合适，如果你是可有可无的苦力，那么大家知道你就像保姆一样，大家知道保姆在社会上到处都是，而且价格很低廉，今天主人不高兴可以换一个。那么很多的物流企业、运输企业他们的现状就是一直在抱怨价格很低，然后人家想怎么样怎么样，我怎么都是按照人家讲的来做，他想换我就换我，没有一点企业忠诚度，如果说你成为一个不可或缺的战略伙伴之后，你可能真的成为了家庭主妇，成为了人家的老婆，你要知道，成为了他的老婆之后，他要想和你离婚的话成本会比较高的，你可能要带走他的孩子，得到他的一半财产。那么这种物流企业的高效化需要高效供应链的需求，那么要求我们的物流对于不同的操作系统来进行结合，不同的业务流程来进行结合以及不同的运营平台、不同的运营方法来结合，这就要求我们整个体系整个具有一定的兼容性。从我们的观察研究来看，我觉得当前中国物流的一种供应关系，随着中国物流不断的国际化，大部分的很多的公司真正的很需要高效的物流供应链和物流的管理服务，打个比方来说，这个社会上有很多的单身汉真的是等着来娶老婆，但是我们提供的是一大堆的保姆，很明显，供和求之间是一个不平衡的状况。大家说这个结婚和被雇佣有什么样的不同呢？大家可以从漫画当中看到，如果你是人家的保姆，人家让你擦皮鞋就得擦皮鞋，让你倒酒就得倒酒，如果你真的和人家结婚了之后，房子你和他一起住，钱和他一起花，话语权也是不一样的，有谁见过一个老板和一个保姆说话用和老婆说话的方式，我们当然都希望我们的物流企业可以从保姆的角色转化到一个家庭主妇的角色，但是我要问一个凭什么？如果说我能让你成为我的保姆，很舒服的受到你的侍候，我为什么要让你当我的老婆，分我的房子、分我的财产，我认为一个最重要的就是客户需求。有几个方面很重要，首先第一是真的需要花一定的工夫去了解你心中的白马王子，如果你想要跟他结婚的话，了解什么呢？好比说高效供应链的重要程度对于他这个企业来说到底怎么样，因为在这个社会上来说，这个企业的性质是不一样的，有的企业对高效供应链的依赖程度会比较高，有的会比较低，举个例子，像沃尔玛这个公司对于这种供应链的需求是非常高的，而对于一个另外的企业，好比软件企业，对于这样的东西就也不是那么特别的重要，你一定要对于你客户的核心业务有一个比较明确的了解，很多人肯定会问，今天沃尔沃作为一个卡车的生产商为什么站在这儿跟大家讲第三方物流的困境跟创新呢？实际上这里作为我们来说也是一样的，如果说我们了解我们的客户他们的核心业务，就可以让我们更好的为我们的客户服务，可以让我们跟客户之间形成一个战略合作伙伴而不仅仅是一个保姆的角色，然后对于客户的管理信息平台、管理水平、企业文化以及客户的运营活动、客户业务运作的资源配置等等这些。当然，你也要考虑到我是不是能够卖人脉资源可以和对方进行合作，因为在中国，可能不仅仅在中国，应该说在全球范围内人脉资源都是非常重要的一种资源，说到底我们就是要对客户的需求作一个彻底的了解。大家觉得你这个东西也没有什么新意，大家也都知道要去了解客户。但是在我们中文里面分的不是特别清楚，但是在英文里面要求和需求是两个不同的概念，要求是ZEMANDS，需求是NEEDS，我想花一点时间说这两个区别在哪里。大家可能在座的有很多人有抽烟的习惯，但是大家都希望有一个健康的身体，那么抽烟可能对你的身体是有害。但是，包括我自己，为什么都还一而再再而三的抽烟呢？如果你是一个医生，走过来说，唉你不要抽烟了，这对你的身体没有什么好处，也就是说我要求抽烟，但是这并不是我身体的一种需求。如果说你作为一个医生，你的客户、你的病人来到你的办公室里面，医生我想抽烟，然后你把烟递过去，这不是你帮人家，你是为了取悦对方，但是从长远来讲你是害对方。我所提出来的一点，很重要的区分在于哪里呢？作为第三方物流公司要有能够帮助了解客户的需求的能力而不是一个要求的能力，如果客户需要你给我提供再便宜的运输方式、再便宜的服务，你就像送烟一样递给人家了。短时间内他可能很高兴，但是对于整个社会来说，包括你的客户来说，并不是为了他好。所以你要有引导客户消费的能力，是什么意思呢？就是引导客户追求高效物流的消费能力，而不仅仅是去满足于他们的一些简单的要求。大家也可以看得到，有一些比较聪明、已经自制的人说这个烟不好，我不能再抽了，他要扔掉，他会扔掉，就像很多在座的公司一样，他发现这个东西不行了，仅仅在价格上竞争对于我们来说不是一件好事，从长远来讲不是什么好事，从长远的价值链来说也不是什么好事，这就是他自己有这个能力去了解客户的需求。你想从一个保姆到一个家庭主妇，关键是看你能够为客户带来什么，就是Limited Logistic Services的CEO，他说过这样的话，就是能否通过供应链管理给客户带来增值是衡量的标准，也就是说是否能通过你的服务降低经营成本，提高固定资产的利用率，也就是说他的周转要快，或者是全局性的优化。如果说这个企业把这个东西外包给你是5毛钱，他自己去做也是5毛钱，你觉得你会有很强的竞争力吗？当然，第三方物流的核心竞争力不会是天上掉馅饼，你要去行动他未必回报你，但是你不行动肯定是没有机会的，肯定是没有回报的。大家从物流管理的演变也可以看得到，我这里有一点，1980年以前物流发展主要就集中在成本方面，到80-2000年之间是怎么样提高我们的服务，2000年以后价值链物流的管理主要是说我怎么样提高我客户的收入、收益，说明提高核心竞争力的方式是与时俱进的，可能我们不一定完全按照这种刚才我说的样子，可能它是一种跳跃式的发展。举个例子来说，早期的宝供解决了火车皮的问题，他在社会上有立足之地，今日也是一样，他解决了一日游的问题，他有他的核心竞争力，今日也是一样，你解决什么样的问题，才有核心竞争力呢？我这里有一些问号，然后提一些建议。作为物流服务的内容和创新是从简单的仓储运输服务，一直到增加物流服务方案，到最后的物流合作伙伴以及供应链的倍生伙伴整个是发生变化的，各种各样的物流需求有很多的变化，这一点变化我们一定要看得到。沃尔沃在这个过程中间可以和大家一起分享，这里我顺便介绍一下沃尔沃自己的一些做法。大家可以看到沃尔沃作为卡车生产商我们有不同的层次，从第一级水平到第六级水平，从最简单的物流到最后的全面的物流管理，也就是一个全程的物流服务给你，作为一个伙伴给你提供帮助，我们所提的建议是第一个就是一种前瞻性的固定资产投资，现在的中国和二十年以前欧洲的公路运输市场比较类似，高速发展的高速公路带动运输市场从公路零担网络逐步升级为快递网络，那么一个经典的案例就是2007年3月TNT完成对华宇的收购，收购后TNT注资购入260辆卡车，投入新公司使用，那么你在社会上玩，你到底是什么状况，你的话语权在哪里。[16:06]

[朱波]:从这个角度来说，你刚才也说了，我们的利润率低，收入水平低，我们哪里有那么多钱进行投资呢？这就需要你有创新的思维，创新也是提高利润率的手段，你可以看得到，第一是价格，第二是速度，第三是灵活性，第四是质量。那么这就需要你有一些创新的手段，那么比如说高速公路运输价格会降低，你通过什么办法降低，那么在速度上我们有一个很大的提高，但是对于价格方面不是特别的重视，你总是要在某一方面做的比别人高出一处，就是你要站出来和别人不一样。作为建议二，我们也帮助过我们的客户做过非常成功的案例，刚才我们的麦总也是作为服装行业非常专注于服装市场，还有我们做农产品冷藏运输，还有危险品运输，还有快运运输这些服务，我们要对非常专业的客户做非常专业的了解。那么比如说我们和客户一起进行物流方案的变革，比如说在杭州雇小车一趟一趟的送，这样我们可以建立一个干线运输可以一下提高4倍的效率，那么费用也不是很高。那么在昆明，老朱的沃尔沃让他从红海走向蓝海，那么他闯出这条路之后，他是一个主流，而不是很小的一个市场。你要引导客户作运输方式的革新，但是从这张图上看到的就是我们在澳大利亚和印度尼西亚以及其他一些国家比较新型的运输方式，就是公路列车，这里实际上不是最大的，最大可以拉到五六节。当然，在中国现在法律还是不运行的，我们也在尝试在某一些特定的地方和一些特定的伙伴作一些尝试，我相信作为一个国家和一个社会来说，最有效的运输是大家所追求的，不管是法律是否允许，但是你至少可以知道吃这只螃蟹，等法律允许的时候，吃第一只螃蟹的人是你。那么还有就是通过GSRS通过车和用户之间进行一个时时的沟通，和你的物流信息管理系统进行对接，这样加入之后很非常高效可靠的卡车来说，你就可以随时随地知道车里面有什么货，装的有多少，到哪里了，什么时候可以到，车里面的库存是一样的。那么也可以作一个对车的诊断，我可以知道车的时段，油耗，也可以知道一些小问题，等你回站了之后，可以把小问题纠正一下，尽管司机不一定感觉得到，但是可以节约很多的成本。这些小的改进可以实现你管理方式的变革，红色的地方证明你司机开车的方式不对的，绿色是做的比较好的，这样我可以对司机驾驶习惯进行一些改变来节约油耗。你也可以把这些东西和司机的绩效考核，好比说下面的表格，他所有的活动和他的工资挂钩，管理方式也是有改变的，对于你车的管理来说也是做到非常科学、有理的。和司机打交道说你这个东西做的不好，他说你为什么说我做的不好，你又没有看到我做，有这些东西的话，你可以看到，你当时某年某月某日你采取这样的方式开的车，对不起，你做的不对。从目前来说，从这几个方面，平均扭转规模下降了，物流的范围扩大了，以及无关税障碍市场区域不断出现，大规模企业购并这种趋势已经形成了，在这个过程中间真的是很困难，又没有钱，客户又流失的多，真的是这样的，当你发现你成为一个合格的新娘的时候，提高自己的竞争力的时候，你就发现在你周围别人还是保姆的时候，你是成为一个非常有吸引力的一个女人了，那么这时候会是什么样的？有很多的单身汉在追求你，在新疆我们有一个客户的企业就是这样，他说我现在愁的是找不到客户，现在愁的是是不是真的可以保证客户的运输需求。那么首先我们要真的用一个武器，以一种正面的心态来正视一片红色的海洋，然后我们再寻找蓝色海洋的方向，然后你站在供应链的上下游中选择非常专业的合作伙伴，最后告诉大家的是要结婚不要被雇佣。这是我在这个过程中间希望和你们一起享受我们的经验和快乐。谢谢！[16:06]

[主持人]:非常感谢朱波先生精采的演讲。确实，从我们国家第三方物流企业发展的情况来看，应该说随着现代物流专业化进程的不断加快，应该说第三方物流企业的发展规模也会不断的扩大，质量也会不断的提升，但是从现阶段来讲，确实物流企业，特别是运输型的物流企业，像刚才朱波先生谈到的遇到了种种的困难，特别是最近的油价上涨对于第三方物流企业的压力特别大，中午的时候我和中国物流公司的梁伟华董事长一块吃饭就谈到了这个事情，刚才朱波先生谈到油价上涨对于运输物流企业的利润上涨影响很大，那么实际上对于物流企业运营的效率产生了很大的影响，而且这种效率的影响不仅仅是企业自身的，而且也影响到了整个物流行业的运行，也影响到了整个经济运行的效率，所以说这方面应该是值得方方面面去关注。走出这份困境，解决这些困难，一方面我觉得外部条件还要进一步去改善，包括一些政策性的环境。另外一方面就是刚才朱波先生给我们提供了一个非常好的思路或者是理念，就是要创新，要提升企业的核心竞争力，这样企业才能走出困境，走到一个发展的快速通道上来，所以非常感谢朱波先生的演讲。下面我们有请曼哈特大众化区咨询服务总监郑鸿硕给我们演讲，他演讲的内容是企业如何挑选适合自己的仓储管理系统，有请郑先生。[16:07]

[郑鸿硕]:我先自我介绍，我是曼哈特咨询服务公司的，我是主要负责曼哈特大中华区的事务。曾经有人问我，说如何优化信息系统或者是我们的供应链，我说首先要导入信息系统。他接下来又问我说信息系统的导入要从哪边开始？我就先问他一个问题，您的物流中心或者您的企业实施了信息系统没有？或者是你现在能随时随地得到你的信息系统、你的仓库的库存有多少？他给我的回答是，目前我们手工作业，没有办法马上知道。所以，针对这个问题我的解答就是您的信息系统或者是你的供应链优化的第一步就是你要导入您的WMS，也就是我们说的供应链管理系统。所以我今天的题目是怎么样让公司，或者是公司如果决定倒入WMS的时候，怎么来挑选？ 首先我简单的介绍一下何为WMS？WMS就是我们所说的仓储管理系统，简单的来说就是仓储里面的作业系统，包括整个物流衷心的进库、出库，怎么样处理你的库存，怎么样让你的员工作业效率最大化的系统。通常我们会这样定义一个WMS，一个仓储管理软件系统管理的是我们物流中心四面墙中间的一些所有的作业，通常是这样定义的。当然我的库存和发货，从物流中心发出去以后，出了这道门以外就脱离了WMS的范围。前面大概早上也谈到很多所谓的供应链，供应链包括资金流、物流、信息流、财流、商流等等，WMS管理的是货物里面的物流和信息流，我们和企业管理软件的差别主要是，企业管理软件主要是采育财务会计方面，可能是有一些应收帐款和会计的处理，但是WMS的软件基本上是管理客户的货物，所以GRE系统应该是不在仓储管理软件的范围内，当然我们还给网络延伸到仓库外面的一些门卫的管理、门镜的管理和一些货场的管理等等。我刚刚一开始说的，如何优化现代物流，对于我来说，第一个要导入信息系统，信息系统在整个供应链里面又是非常多的，不是只有一套系统就能够满足所有供应链的优化，所以我的回答是当你想要知道我们的供应链里面的库存的情况，如果说仓库里面的库存我们都没有办法很清楚的知道目前的时时库存是多少，我想接下来要优化整个供应链的策略将会没有办法进行。我们今天主要是说企业怎么样挑选自己的WMS。第一步我们简单的介绍WMS包括仓储管理里面的作业，当然还包括进出库，当然还有质验收，入库、收货、盘点、补货等等，出货以后会有一些检货、包装、排车等等，那么还有其他的吗？还有人力计划、人力管理，当然多仓库了以后可以有多公司的功能，当然还有F5甚至是FID等等，这就是我们定义一个WMS功能的一个基本。我先介绍如果说我们一个公司要上WMS的时候，第一点，各位可以看到我的公司仓库里面目前是手工的方式，那么计算机还没有普及的时候是手工的记帐方式，然后EXCEL电子表格感觉出来了以后，可以用计算机表格算一下，比手工进步一点点，那么公司内部有开发人员或者是有庞大的研发部门的话，可以进行内部开发或者是本地的厂商开发，这是我把公司内部开发和本地市场开发当做同一个类型。接下来如果ERP或者是MIS系统，通常ERP里面会有一些库存管理的模块，所以说很多人也是用ERP里面的库存模块来管理我的物流中心，接下来ERP里面除了库存模块以外慢慢开发出ERP本身的WMS系统，ERP里面的MRP或者是ERP里面的WMS系统，最后是专业的WMS系统产品。那么通常在库存管理里面最常用的是这么几种方式。通常我们说一个物流中心对仓储的管理有那些？第一个是进出库与库存的管理，这是基本的，接下来公司里面的效率需要提高，所以我导入了条码管理，我现在继续导入预约服务管理，那么我们现在可以看到负担越来越重了，接下来我可以看到在我的劳动力和人员绩效环节的导入系统，慢慢的可以导入一些分拣机和自动化的管理，那么仓库管理就更大了，还有物流计费、劳动力管理、排车管理等等，那么这些管理导入之后，物流的管理就更加复杂了。那么把仓储管理介绍了以后，我们再比较这几种系统，上面这一排就是我们通常说的一个物流中心对WMS的要求，所以我们可以看到，手动记帐方式和电子表格基本上不是不能用，我们如果处理一般的进出库或者是库存记帐方式我们可以选择手动记帐和电子表格的管理是没有问题的，接下来公司内部开发和本地厂商开发，这不是绝对的，这是一般的委任制，ESP或MIS管理可以达到，那么蓝色是可以达到大部分的，黄色是表示有涉及，但是没有到完全的功能，我的分类就是构思内部开发和本地厂商开发可以满足一些计费的功能、条码管理的功能，但是其中一些功能是没有办法完全满足的。接下来ERP的模块或者是ERP专属的WMS同样也是类似的分类，那么专业的WMS专业的系统产品可以大致满足所有的要求，那么可以按照这样的门类来回答今天的主题，就是我们物流公司如何选择适合自己的WMS——物流仓储软件。第一点，就是如何符合我们公司的要求，那么第一点就是仓储系统选择决策点，那么举个例子，我们有一个仓库，仓库不是很大，大概是500平方米，那么就是手工作业，那么我的记录要准确，记录进出库要完整，那么我们能有哪些选择呢？当然，其实所有的解决方案都不能满足我们目前的要求。但是，这时候我们就要考虑到，如果我们用手工记帐方式或者是EXCEL来做的话，可能手动记录可能会有错误，或者是查询比较困难，如果不考虑那么多，我们的仓库可能甚至更小，只有100平方米，那么手工作业员只有一两个人，这个方式也可以。[16:07]

[郑鸿硕]:那么除了手工之后我们有那些选择呢？除了手工之外其他的都可以现在，也就是说这时候我可以找公司内部开发，这时候要考虑公司内部的IT资源够不够，还可以找ERP里面有没有相关的模块可以用，当然也可以用专业的WMS系统。接下来，如果今天我的老板告诉我，我们公司两年后要成立物流公司，不仅要服务公司内部的物流，还要服务外部的客户，所以我要成立公司的第三方物流事业部，我们的部门也不仅仅是只有本部有，接下来还要在各个地区程度自己的子部门，还要有自己的卫星仓库，那么整个大概有二十多个物流中心，我们还是有很多选择，我们一样可以去公司内部来开发或者是本地厂商来开发或者是我们选择一套专业的WMS系统软件 当我的物流中心的作业量越来越高，进库出库的任务越来越繁重，那么开始慢慢导入自动化设备，这时候开始导入电子标签，这时候我的选择有哪一些，同样我还可以有一些选择，通常这时候我们公司内部的开发尤其是自动化设备，我们会希望借助一些别的厂商在别的地方的经验，所以我会选择一些厂商开发或者是我们使用一个专业的WMS的软件，就功能上来说，我大概可以这么总结，当我们要选择一个WMS的系统时候，第一个首先不是要看WMS好不好，所谓的好不好就是功能强不强，我们要看我们的需求在哪块，今天比如说我们满足第一个进出库的需求，当然我可以选择所有的问题，当然我们要想的是我们接下来几年以后会有涉及到别的一些功能需求，我们是不是要做两次投资，那么如果我们选择WMS软件和不选择有什么差别。当然第一个差别就是成本，本地开发在初始成本上会稍微低一点，我打一个问号的原因是这边有这么多功能，如果今天我的需求只到前两样或者是前三样，我选择一个系统厂商开发，他的成本绝对会比一个WMS的系统产品低，好不好用呢？也很好用，那么接下来考虑的是像我刚才举个例子，我一开始成立第三方物流部门，后两年我可能需要接下来的功能，再去开发会遇到什么问题？第一个开发风险，我们重新开发的时间，还有后续维护的风险，这些开发公司在后续能够给我们多么坚强的资源，还有一个延展的需求。我们看第二个功能满足的需求，还有一个未来的延展性需要考虑。通常比较这两样东西，就是本地开发或者是选择一个WMS系统的时候，不知道大家是不是有这样的经验，去使用一个套装的WMS系统，最常用的一个问题是，我们的需求当系统不能满足要做开发的时候，就会涉及到成本和时间，如果找一高本地厂商来帮我开发，基本上我需要哪一些功能他就帮我开发出来，常常因为这样，大家都有一个结论，一个WMS产品或者是国外的系统，他虽然在别的地方，美国或全世界运行的很好，但是到了中国以后就会遇到一个水土不服的问题。接下来当然还有一个版本更新的问题，对于一个WMS系统版本更新比较快，新的功能一般都是两年有一个升级或者是更新。这一个比较我可以很简单的说，总结来说，如果我们不考虑开发风险和维护或者是延展需求，我觉得本地的从头开发的软件会是一个比较好的选择。这是功能性的问题。所以我大概回顾一下我们在提一个选型的时候，我们第一个问题要选的决策点就是功能性，就是包括我们提的这些功能，可以是我们现在要的或者是以后要的。这里我可以举一个例子。我在上海遇到一个厂商，他两三年前选择了一个本地开发的厂商，当然他可以用了几万块钱就做好了这个仓储的管理系统。但是，过了两三年以后遇到一个问题，他们也是一个第三方物流，他的地方是有四个仓库分别去服务四个不同的客户，当然我最近再去拜访他的仓库的时候，我发现他们四个仓库里面有四套WMS系统，每一套中间是完全没有关联的，不同的厂商。他问我的问题是，说我把这些不同系统的源代码给你，你可不可以帮我维护？我说这个例子的意思是说，一开始他选择开发厂商维护是没有问题的，但是当他有第二个客户出来的时候，他发现这个原来的厂商开发后续维护不行，他再找另外一个厂商，就有了两套系统，再有新的客户进来以后，变成了他去市现上挑选都合意，总公司里面找了六七个人开发了第三套，第四套是买别人开发出来的厂商，第三套的下场是比较难收拾的，也就是说他本来招的六七个开发人员他们手上有源代码，不过六七个开发人员走了以后，给的源代码是不齐的，他想维护都没有办法维护，这是很难受的。那么一开始我们选择一个WMS系统的话，可以选择本地开发，但是如果眼光放长远一些，就要比较多的选择。[16:07]

[郑鸿硕]:我们除了功能性以外我们还有什么条件或者是什么样的思维或者是决策点来决定我们需要什么样的WMS呢？接下来我提一个除了功能性以外，今天如果说我们的物流公司有一些需求，我们可以从市面上挑出至少5-10家看起来都能满足我们需求的一些产品。接下来我的建议是我们怎么去作选型，我会说基本上我们要考虑我们的功能性，我们可以规定出一个长长的清单，有一个功能，指定厂商来看这些功能能不能满足。再一个是考虑公司，为什么提这一点呢？要考虑这家软件公司是不是长期在供应链的软件上面或者是可能ERP也有，他的运输系统也有，或者是他每一种软件都做，他的重心是不是在供应链的软件上面，这会关联到你的产品是不是有持续的升级，关联到第三点，他的升级的速度，他维护的力量，他是不是有足够的IT的人来帮你维护。接下来还可以看一点就是客户群，客户群的原因是我们今天大家都知道我们物流中心的需求是很难统一成大家的需求都差不多，因为每一个公司、每一个业态他的物流中心里面都有不同的要求，所以通常我们这种特殊的要求是要自己想办法解决或者是我们要借助其他同类的或者是同业态的公司的经验，我们能不能从那边借助一点经验。所以，客户群的多寡代表我们得到经验的一个资源。当然，还有一个就是考虑WMS这一套仓储系统的实施，我刚刚一开始就说了，我们整个供应链里面的优化第一点，从WMS或者是仓储系统实施只是第一步，后面还有很多步，我们选择了这一套仓储管理系统以后，我们接下来要王整个供应链的上游下游延伸，这一套仓储系统是不是能够支持，要考虑这一点，价格当然也是值得考虑的。我列这个表的原因是，通常我们在选型的时候，通常会看这几个考虑点，我们的建议是说，比如有某个例子，功能性是很重要的，然后这些条件是实施，然后供应商是10、15、20这样的比率，然后可以比较每一个厂商的分数是多少，在每一个功能性都能满足的情况下，我们觉得这样的选型方式会是一个比较全面的方式。接下来比如说我们公司已经选择了一个正确的WMS的产品，接下来是不是就表示我们的物流中心说是不是都被解决了呢？很多公司会听说市场上或者是物流公司选择了无论是多好或者是多先进的仓储系统最后结果都是没有一个是能满意的？这就涉及到实施的问题，实施我们要看几点，当然是有一个相对稳定的方法论，一些经过论证的仓储管理，这是一个很重要的选择方式。再一个是说这个仓上在实施这一套系统的时候他有没有足够的经验，或者是说我是一个系统开发商，你的物流中心需要什么功能，你告诉我，我照着做，或者是说能够提出一个更好的意见，在这边我会举一个例子，在物流中心里面我们通常遇到的问题是货物太多，出现了爆仓，那么这希望我们系统解决的问题是有两个选择，第一个选择是你告诉我们怎么做，我把系统写出来给你，或者是给你一些建议，比如说这个物流中心的解决方式不只在系统，可能我们可以做采购这边入库，这就关系到我们的顾问资源，各位都知道，一个仓储系统如果只能满足你一个记帐的要求，我们对于一个仓储系统的定义是不够的。接下来我们还是要看不管这个公司的名气多大，或者是这个公司仓储系统如何先进，都要有比较好的人来帮我们实施，这样我们必须下到仓库里面去才能得到一个真实的经验，那么这样才能考虑一个WMS是否适合我们的企业和公司来使用。接下来就涉及到整个供应链的问题了，当我们选择了WMS之后，我的选择是正确的，实施是正确的，整个效果也很好，但是为什么我的仓库的效能不好呢？这里有一个很简单的例子，比如说有个物流中心，他的发货总是来不及，为什么来不及呢？导入的系统也是没法解决这个问题，因为这个工厂生产的速度没有事先规划说一个礼拜或者是十天的一个缓冲器，他是今天生产，隔天就马上送到仓库，所以这边整个仓库的容量就远远不够，而且没有办法事先做规划，当然这个的解决方案你倒入任何的WMS都没有办法解决，这就牵扯到供应链的运营问题，下一步的目的就是当WMS实施以后就要优化供应链，优化供应链的目的就是一个课题，那么在几天以前就要知道这些库存在什么时候倒仓库里，甚至有一些预测的能力。接下来当然是做我们达成了库存透视以后，怎么样以低成本提高我们的利润率，这就关系到我们的库存策略，那么比如说华北、华南、华东都有我们的物流中心，我要怎么样把我们的库存放在哪一个地方，哪一个分库，怎么放比较合理，这就依靠我们的库存策略和一些基准，当然预测的功能也是非常重要的。我总结一下，我们公司的库存怎么利用WMS系统，刚才我提了功能性的考量，公司的一些考量，这个图表例子很简单，对于一个简单的库存来说我通常一年可以回收成本，这个回收成本可以说是我们的库存降低或者是我劳动成本的节省，课题是说我导入一个WMS是否一库存降低和劳动成本的节省来为准呢？除了降低成本以外最主要的功能是改善我们的供应链，提高物流服务，整个的物流要求都可以在我们的WMS当中进行满足。我今天的题目就到此为止，主要的结论是说第一个要看我们的功能能不能满足，在功能满足以外，我们还有更多的可以预见。谢谢。[16:07]

[主持人]:感谢郑先生的精采演讲，他讲了一个非常微观的话题，但是也是非常实用的一个话题，应该说仓库管理系统是现代物流业专业化过程中间所形成、发展的一个非常典型也非常成熟的一个专业化的物流管理的系统。刚才郑先生的演讲中间我的体会有两点，一点是说仓储管理系统之所以他是专业化的，他就跟传统意义上或者一般意义上的购销存不一样，传统意义上的购销存主要是对仓库的结果进行记录、进行核对、进行管理，仓储管理系统除了要对这种结果进行记录、核对、管理以外，他最大的功能是对仓库作业的过程进行指导和规范，包括作业的准确性、速度，包括管理的透明度，包括仓库的效率，包括它降低成本的程度等等，所以说他跟购销存不一样。另外一个仓库管理系统一个重要的特征是对现代的信息技术的重复应用，包括RFID，包括条码技术的应用等等。所以，应该说现代物流专业化过程中间的仓库管理系统就是在一定程度上对现代信息技术在仓库管理中的应用。今天下午嘉宾的的演讲已经有两位，还有一位嘉宾的主题演讲我们放到最后，下面一个环节进入到今天下午对话的内容，我们第一个对话内容的主题就是供应链如何实现共赢，因为大家一谈到供应链，首先谈到的就是两点，一个叫做信息的共享，一个就叫做共赢，所以说如何实现共赢，我们今天请了若干位嘉宾来探讨这个事情，这个板块的主持人是易通交通信息发展有限公司的总经理逄诗铭先生。我们现在有有请逄诗铭先生来主持这个板块。[16:08]

[]:主题对话二：供应链如何实现共赢主持：逄诗铭（易通交通信息发展有限公司总经理）[16:08]

[主持人]:尊敬的各位物流领导、尊敬的各位物流女士、物流先生们大家下午好！很荣幸担任供应链如何实现共赢的主持嘉宾，我为大家介绍一下我自己，在材料上印的内容大家不要看，那是我6年以前的内容，我的秘书发错了。我们易通现在主要做第三方物流和物流软件，也为生产企业做一些物流咨询，下面我介绍一下介入今天话题的主要嘉宾：首先我们隆重推出北京物美商业集团股份有限公司董事长吴坚忠先生，大家欢迎；北京汇源食品饮料有限公司全国物流经历黄官明先生；刚才的演讲嘉宾沃尔沃卡车公司大中国业务发展及全面物流解决方案总监朱波先生；刚才的另一位演讲嘉宾曼哈特大中华区咨询服务总监郑鸿硕先生；还有一位来自于我们物流企业的代表，北京福田物流有限公司总监曾孝夫先生。大家都知道，我们现在已经进入了经济全球化的时代，市场竞争的主角已经演变成了跨国企业，跨国企业竞争的本质是供应链与供应链的竞争，如何在竞争当中取得优势，供应链共赢就成为大家的话题，所以今天讨论的话题就是供应链共赢的问题，为了让大家更明白今天参与讨论的各位嘉宾的角色，我先请每位嘉宾用一两分钟的时间作一个自我介绍。先请郑总。[16:08]

[朱波]:我是沃尔沃集团大中华区业务发展及全面运输解决方案的总监，那么我是在国外留学很多次，那么我是作为一个学者，作了一些研究方面的工作，那么在1999年进入到了沃尔沃公司来进行工作，我最近才从亚洲总部调到了大中华区总部来工作。[16:08]

[吴坚忠]:我叫吴坚忠，我是物美商业集团的董事长，那么物美是北京最大的超市，那么五六个北京人当中可能有一个人会到物美去买东西。[16:08]

[曾小光]:福田物流有限公司是属于福田企业内部物流，我们7年和宝供资产重组专门成立了一个物流企业。[16:09] [黄官明]:主持人好，各位物流界的朋友和老板大家下午好，我叫黄官明，是汇源果汁集团。我在这里面更正一下会刊上的名称，这个名称也没错，是我们24个上市工程其中的一个工程，我们的全程是中国汇源果汁集团有限公司，我们是今年2月23号在香港联交所上市的，汇源集团下述24个上市工程，6个未上市工程，分布在全国15个省，24个地区。所以，今天在这儿很荣幸的见到大家，同时也希望各位物流专家对我们汇源果汁集团的业务多多支持，谢谢。[16:09]

[主持人]:我们各位嘉宾都已经作了自我介绍，众所周知，供应链的问题我们谈了很久，在座的各位嘉宾都有自己的看法，我们首先讨论一个问题，什么叫供应链共赢，共赢的标准到底是什么？可能每一个人都有每一个人的看法，我们先请流通企业的代表，先请吴董事长这几个问题发表一下自己的见解。[16:09]

[吴坚忠]: 在我们经济领域里面有很多共赢的现象，如果要说供应链的共赢，我想最重要的是消费者的需求，消费者有需求有市场，我们整个供应链从市场企业开始，一直到零售企业，怎么有效的去满足消费者的需求，他想买东西，我们又想卖出去，想买东西买不着，这样会出现从这个供应链来说经济利益说损失，这是第一条。第二条，既然知道他们要买什么，我们也有生产，是不是在整个过程当中是效率很高，成本很低，怎么来有效的满足消费者需求。如果这两点都能满足，第三点就要看看不同的供应链的环节之间不能够有太多的篇幅，举个例子，我们的零售企业越来越大，生产企业、物流企业或者是其他的企业没有钱战，光你一个人赚钱不行，在前面几个都能满足的情况下，在供应链的整个价值链条当中各得其所，最后通过每一个环节做出他的贡献，第二个每个环节得到他的价值增值，我觉得这样供应链的供应就能够实现了。[16:09]

[主持人]: 吴总讲的非常好，吴总一个是从物流企业的角度来说共赢，又从合作伙伴的角度来讲供应链的共赢。那么再请黄总来讲一下供应链共赢的问题。[16:09]

[黄官明]: 那么我上午记得叶总讲过相互依托、相互推进，那么在他这两句话的理解上是代表了很多的意思，我理解就是相互依托就是建立在相互信任的基础上，相互信任要建立在相互的沟通，沟通什么呢？就是用较好的信息平台；第二就是相互推进，也就是在相互信任的前提下进行相互合作，在相互合作的过程当中，为了共同的利益而进行追求。但是，这里我举一个简单的例子，在最近全国原油价格上调的时候，我们在座的物流公司都是很有感受，而我是从东北齐齐哈尔跑到江西的南昌，沿路一线和包括在前期未公布之前我们也作了一些市场调查和信息收集。所以，在我们怎么样做到共赢，我在今年的9月底我们就做了个计划，在10月份我们内部出台了一个81号文件，考虑到原油价格的上涨，对于我们的合作方如何来承受这个压力？但是，我们企业应不应该承担？同时，我们不是单纯的站在一个个人的利益，就是本单位的角度，我们综合考虑我们合作方的承受能力，所以我们在10月底出台了一个内部81号文件，主动的要求全国30家工厂根据原油价格上涨的比例和原油对物流整个成本的占比进行了一个原油价格上调的补贴价格。这样一来可能有人要问，你有这么好的姿态吗？是不是你在说假话？在座的在场的我今天碰到一个芜湖安德物流有限公司和哈尔滨建神物流公司他们在场，而且我们还敦促我们各个工厂必须提前考虑，提前进行调整，在这个基础上我们共赢的前提不是站在自身个人的利益，要相互的共同利益才叫共赢。同时，我们这个运价上调之后，对于我们是不是受到损失？从表面上来看好象成本增加，事实上我们也从大的角度来考虑，我们在内部进行花钱控制之门和采购源头之门，而且反过来讲，我们再好的产品、再低的价格，如果因配送而发不出去，我们能挣钱吗？所以，我们不管外部环境出现多大变化，而且我们考虑到双方共赢，首先是主动的为合作方进行考虑。但是，最终我们也受益，为什么？因为在现有的情况下我们很难配送的，影响我们的销售，而且调整了之后，对于我们的物流公司他能够相对来讲抵制原油价格上涨的风险和他的成本增加，同时我们能够稳步的按照我们的销售计划完成我们的销售目标，同时这是从双赢的角度来操作。至于标准，就是我们刚才涉及到我们价格调整的一个完整的核算体系和运行机制，同时需要一个良好的有效的信息平台和规范的运作流程以及真诚的合作态度和我们的安全性、时效性和完整性。谢谢大家[16:10]

[主持人]: 黄总他的第一点就是跟大家建立一种信任关系；第二，是在困难来临之前首先替物流企业考虑，然后跟物流企业共度难关，这一点我想在座的各位物流企业的老板听了以后也会看到非常的欣慰和高兴，我刚才已经问了黄总，下次什么时候投票，我也去，有这么好的合作伙伴，我们非常高兴。下面，我们请朱波朱总数数他对供应链的看法和意见。[16:10]

[朱波]: 从我的角度来看，我觉得这种共赢首先有一个事实，我们的物流成本在我们的GDP里面占的比例中国大概现在是20%左右，而世界先进国家的发展是大概在10%左右，这是一个不争的实施，这说明我们的物流成本是居高不下的，这是一个大问题。如果要说共赢，首先是通过我们所有价值链里面所有的企业的努力，从生产企业到物流到运输企业到供应商、运输解决方案的供应商、软件企业信息流等等共同的努力，一起首先把GDP所占的比例降下来，因为只有这个东西降下来之后我们才是健康的发展，然后在降的过程中间，它应该是每一个链的环节就像刚才吴总讲的那样，他是一个合理的利用率，像现在的这种状况，物流企业不到1%的平均利润率的水平是绝对不健康的，肯定是有一方赢、有一方输的，每一个环节都应该有一个合理的利润率，如果我们能够实现哪一天，我认为这就是共赢，当然这里面会有很多的问题，需要我们去做很多的事情。但是，如果你要告诉我什么叫共赢，我认为这就是我的共赢。[16:13]

[主持人]:下面我们再请郑总，郑总刚刚发过言，嗓子还有点疼吧。[16:13]

[郑鸿硕]:就我的概念来说，如何要实现供应链的共赢，吴总也提到过就是提高各位的满意度，整个供应链的对象都是客户的时候，只有客户的满意度提高才是整个供应链的共赢。第二点的定义就是什么叫做共赢，共赢讲的比较俗一点，就是大家都赚钱。我们可以这样定义，在整个供应链里面的资源都会非常有效率的利用，这一点就可以达到共赢，为什么我们要强调整个供应链里面的资源，包括设备、人员、车辆或者是其他的建筑等等是所谓我们供应链里面的资源，各个方面每一个方面的环节都是使用效率最大化的时候，我可以举两个简单的例子，比如说见天如果我是零售商，我会有很多的运输企业来帮我去做运输服务配送到门店，对于我来说，我当是希望以一个清晰的，比如说一天20趟车降低到8趟车，这可能是最大的效率，如果运输企业是以趟来计费的，如果我原来运输20趟，减到8趟，不是表示我的效率降低了吗？是你赢我输了，那么我的看法是这样，我今天跑20趟的企业降到8趟，那么我一时的销售减少，但是长远来看我帮助了这家公司提供更好的运输服务、更准时的服务，客户会非常的满意，可以说我的销售是不是会增加了呢？即便我可能只在北京委托朱总来委托，那么我到上海开了分店或者是到哪个城市开了分店也希望朱总为我提供服务。那么这也是共赢的。那么有一个生产厂商的配合，那么生产厂商基于效率最大化有什么结果呢？第一个，如果各位有委托生产的工厂最头疼的事情就是消息准不准确，第二就是品质，当我的生产排程都能够非常有效率的话，我的应变能力也非常高的话，表示我的工厂能够应变变化，生产出客户所需要的，这对于工厂来说有什么好处呢？我成本降低了，我以比较低的成本生产出这个产品，表示我收益增加，我的客户因为我这样快速的反应能力也能够更好的满足他的最终消费者，这就是供应链中所谓的共赢，所以我才说整个供应链里面每一个资源都能够有效的合理的最大化，整个供应链的共赢就不是一个梦想了。[16:14]

[主持人]:我们再请一下来自物流企业的代表曾小光先生发表一下他的见解。[16:14]

[曾小光]:那么在整个供应链当中从生产到销售，那么中间环节是物流，除了刚才黄总说的，那么像原油涨价什么之类的，他首先能够考虑到物流这一块，这对于物流是一个大力的支持。作为物流单位，反过来应该在得到客户的支持下，我们第一应该做好我们的服务，提高我们的效率，降低物流内部的一个成本，从而最低的降低整个从运输开始物流供应链整个的成本，从而降低客户的成本，从而实现双方的共赢。[16:15]

[主持人]:每位代表都发表了自己的意见，朱总可能有其他的补充的意见。[16:15]

[朱波]:刚才郑总说的那个事情，真的是集思广益，那么大家可以探讨，我们研究物流在GDP里面的比例，那么研究物流里面的成本架构和发达国家的成本架构是不一样的，那么中国的运输成本相对来说是非常少的，也就是说现在的运价非常便宜，在这个架构里面，按理说这个链里面应该有一个科学的分布，我可以大胆的说一句，运输企业得到的份额和得到的价格可能真的是太低了，你把运输的价格压得太低了，会造成这种企业当然可以活下去，就像我刚才说的那样，利润是1%或者是什么样的，但是他没有能力积累资金进行自身的更新，对于新技术的应用他根本就没有办法利用，而新技术的利用对于整个工业和物流企业和行业发展是非常重要的，如果你永远停留在这个水平，可能过两天大家都回到以前的水平，当然我说的也是有点夸张了。但是，我总认为真的是在这个时候适当考虑，当然作为一个生产企业也好、服务企业也好，你在和对方进行价格谈判的时候，可能要意识到比如说我的运输技术是否能够提高，使用更好的运输系统、更优良的卡车，然后减少你的仓储费用，仓储这一块你就可以节约一些成本，使你整个价值链的优化，而不是一个环节一个环节的，你这个环节上我不管三七二十一就拿刀去砍，先砍下来再说，为什么叫价值链，那么价值链就是一个环节一个环节的，这个环节已经很弱了，你再加上一刀就可能会断了。[16:15] [主持人]:刚才我们讨论了第一个话题，供应链共赢的标准问题。每一位老总都发表了自己的独特见解。有人从客户的角度、消费者的角度来探讨供应链共赢的问题，有人从建立相互信任关系的角度来谈共赢的问题，有人从资源价值最大化这块来考虑供应链共赢的问题。那么，也有的更可贵的是能够站在供应链上其他的方面的角度、其他环节的角度、其他链条的角度来考虑共赢的问题。我觉得今天的讨论非常有意义非常有价值。接下来，我们再讨论一个问题，我们既然都知道什么是理想的共赢，而且每一个人都发表了自己独特的见解，下面还有一个问题，任何一种共赢关系他都有一个开始，这种开始往往是从竞价开始，然后慢慢的大家相互之间互相信任，互相沟通，互相学习、互相补充、互相促进，慢慢的走上了共赢的关系。那么，我下一个问题是想问在座的各位嘉宾，我们怎么样从竞价关系走到合作伙伴关系或者说战略合作伙伴关系，这个对于我们在座的各个物流企业来说也有很大的借鉴作用。我想还是从我们的生产企业开始谈，从黄总谈一谈如何从竞价开始走向战略伙伴关系？ [16:15]

[黄官明]:就这个问题，刚才我也在想，事实上在竞价关系上，我首先要阐明我们汇源集团的前提，我们整个竞价关系是在合理的竞价水平，符合现实市场客观规律的竞价，为什么我们要提到这个竞价呢？在今年有三个工厂的招标会上，有的物流公司就跟我说，我根本就没有想到汇源不用报低价的人，而用报高价的人，这就是我前面讲的，所以刚才主持人提到这个问题是非常重要的，由于合作关系的成立才能谈到共赢，那么如何从竞价关系转变到合作伙伴关系或者是战略合作伙伴关系，我觉得应该用一个很简单的开玩笑的说法，我过去比如说想谈一个朋友，最后想成为老婆，结婚生孩子，首先要由相识到相知，最后到相爱，再到相恋，当然说起来是一个玩笑的过程，但是这个过程也是需要有一个规则。所以刚才我说到一个竞价关系的问题，我们在历次的招标中，并非看中报低价，因为他符不符合当今当前的市场经济的客观规律，特别是在我们的招标过程当中就碰到过这样的问题，那么并不是他的报价最低就是我们的招标对象，不是这样的。那么如何成为伙伴关系，第一就是相互的沟通和了解，相互的信息的传递和利用，相互的资源的互补以及核心竞争力的互补。同时，说简单一点就是游戏规则要明朗，合作态度要真诚，相互满足的自身能力允许的条件必须满足。而且，同时我们希望是保持一个比较健康稳定的合作关系，所谓健康稳定的就是在这里也顺便提一个问题，我这次在我们黑龙江双城工程对我们一位发源办经理，就是工厂管物流的，对他进行了处罚，这也是人之常情，那么把是结婚期间，那么调查了以后，结婚送礼也是很正常的，那么我们首先是签订反商业贿的行为，那么这期间把他职务给撤了，按收受礼金的总额双倍罚款，然后给处理了。那么在这个过程当中，我们历来强调我们的工厂和合作方的关系是一个平等的关系，是相互合作的关系，还有通过换位思考相互理解的关系。所以，在这个过程当中，需要一个磨合接触相互理解和继续纠正双方在日常合作过程当中的错误和缺点不断的提高和完善。事实上是两个关系，一个是经济利益关系，第二个是合作的情感关系。所以，我历来主张以工作为前提，以感情为基础。谢谢。[16:15]

[主持人]:我们都知道，物美在发展过程当中，也跟很多的物流商进行过合作。那么，我们再请吴董事长谈一下物美跟物流合作伙伴是怎么从竞价关系到合作伙伴关系？ [16:15] [吴坚忠]:我们是零售商，所以我们需要物流配送，零售商在国际上或者是国内游两种形式，一种是用第三方物流，一种是我们零售商自己做物流。实际上我们在国内2001、02年的时候率先引入第三方物流，我们合作的过程也是刚才黄总说的，实际上是一个逐步成熟的过程，应该说如果我们自己本身对于物流的规律不太了解，和物流企业或者和上游的供应商的合作也会有问题。随着大家的经验积累就有个过程，我们现在的认识，一开始我们不懂物流。所以，我们需要从物美来说很大胆的用了第三方物流，反正我们不懂，所以要让懂的人来做，做的过程当中就对他们不满意了，不满意是什么呢？我们自己越学越懂得一些东西，他们操作可能有一些东西没有跟上，所以出现了第二个阶段，对第三方物流或者是物流合作伙伴不太满意，我每年都会参加这个活动，前两三年的时候有提到这个问题，真正第三方物流满足现在我们消费品零售企业的要求还差很大的距离。最近，又有一个新的问题，随着我们自己介入，后来我们自己建立了两个物流，全部自己运作，这两个物流运作过程当中，在今年我们投资建立一个大的物流中心，那么我们接下来讨论一个新的问题，仓库、运输管理是不是包给人家，我们对整个供应链的过程的理解和把握，我们才发现，我们把仓库管理、运输外包给人家，现在反而显得有价值了，因为物流管理不仅仅是仓库管理、运输管理，因为供应链里面的配合是库存管理、运输管理到物流、信息流，到最后快速反应，这里面要管的东西太多了，如果运输、仓库这些东西运作的比较规范的时候，你不要去做了，可能有更专业效率更高的人去做，所以前一段时间，刚刚为未来的我们的物流中心是不是找第三方物流，我们也有结论了，如果他能做的更好，我们还是让他做，我们来做什么呢？做供应商管理，信息的管理，然后消费者有效快速反应的我们叫规划也好、管理也好这样的框架。真正当中更专业的是找别人来做，那么我们当中原来看中的是多少钱多少费用，但是这时候发现对供应链当中的定义是什么的时候，对所有的环节都理解了之后，就理解他是怎么定价的了，这个环节在整个供应链当中的价值是在哪里，应该有什么价值，就容易合作，那么这种互相沟通互相磨合，最后对供应链理解完了以后，我认为是从我们单纯是竞争、单纯是一个此消彼涨的一个经济关系，就变成一个大家都把自己的资源、长处都理解了，这种合作的基础就更深厚。[16:16] [主持人]: 谢谢吴总，不仅在理论上探讨这个问题，还告诉了大家一个商业机密，在座的物流公司去投标，准备竞争吴总的第三方物流服务商。下面请郑总介绍一下对于这个问题的看法。[16:16]

[郑鸿硕]:那么就我的看法，从竞价变成合作伙伴，一个很简单的就是你是否能够为你的合作伙伴着想？那么这个是解决他的问题也解决了你的问题。我为什么这么说呢？通常的概念是我找一个承运商、找一个供应商然后希望把价格压到最低，效率最大化，那么他的问题会不会变成我的问题，我举一个简单的例子。我常常在上海，那么在上海一条路经过的时候，有一个承运商的货车大概把整条路都占满了，那么他们在送货，送货的时候承运商就在排队进不去，为什么会这样呢？这些零售商比较大戈强势的，只要你送货送到我的卖场来就得排队，那些承运商说只要送到零售商大概就要等半天才能卸完货，这是零售商的问题。假设说我是这个零售商，会不会对我有影响呢？当然，对我来说，你们就排队吧，反正你们想要进我的卖场就要排队，会造成什么情况呢？变成我的卖场或者是我的物流中心里面是不是就没有办法规划我的劳工，什么时候组织收货，什么时候组织盘点等等，那么没有办法规划，因为他随时进来我随时收货，那么怎么改善呢？如果为承运商着想的话，就是我去进行规划，比如说这个承运商一天前两天前送到物流中心或者是卖场的时候，A厂商是2-3点，B厂商是3-4点，那么这些都计划好了，对于厂商来说可以节省送货时间，可以准时进入仓库，这是帮助了他，那么会不会帮助我吗？我的仓库里面可以组织很多我的工作组、工作班，这样我可以非常有效率的把一些进货出货做好，所以只要说我们能够为我们的合作伙伴去着想解决他的问题，最终解决的还是我们自己的问题。[16:16]

[主持人]:再请剩下的两位朱总和曾经理简单用一两句话说一下对这个问题的看法。[16:17]

[朱波]: 刚才郑总说的他看到的现象，从他的角度来说，就卖场来说，他能够配合第三方物流企业，能够规划好，就这时间来那就好了，这样他成本低，你成本低变成对方也是成本低嘛，这是一个互相的东西。问题是现在这些零售商觉得你排队或者不排队对于我们来说没有什么直接的影响，只不过是什么时间到的问题。那么这其实是很高的成本。那么如果你安排时间，你如果用比较好的卡车，就是那个时间准时到，能够提高效率，这对于双方都是非常好的事情。当然，要求我们有一定的好的规划，这是毫无疑问的。[16:17]

[主持人]:请曾总谈谈您的看法。[16:17]

[曾小光]: 刚才郑总举了个例子，我们作为物流公司是深有体会的，刚才说的排队，大卖场没有感觉自己的增加，这就是所谓的冰山，浮出水面的就是一部分，真正的成本是沉在水底下，真正的物流公司最终的成本是转化到大卖场的最终成本，这是相互理解的关系。[16:17]

[主持人]:我们再谈最后一个问题，供应链的链条问题，这个问题大家都长期争论，最近有人在互联网上发表文章讨论这个问题，有人认为，由于链主的问题是由定价权和在供应链上各个环节的控制权来决定的。所以，有人分析在家电行业目前的零售企业是链主的，在汽车行业当中汽车制造主是主，那么他对链条的定价和各个环节的控制起了支配的地位。那么今天我们讨论一下链主的问题就显得非常的有必要。那么我们先请曼哈特软件的郑总谈一下他的看法。[16:17] [郑鸿硕]:那么刚才我有谈到所谓的供应链互赢怎么来做？当然我们要做资讯共享，这是一个互赢的手段，那么谁来推动你的合作伙伴达成资讯共享，他就是链主，那么当然零售商有这个实力推动供应商和承运商假如我的支持平台或者是信息平台，他就是链主，那么在各个行业谁有力度去推动谁就是了。那么大家谈到互赢怎么达到呢？你要有这个推动力，能够把你的合作伙伴推到一个统一的资讯平台共享资讯就是一个链主了。[16:18]

[主持人]:谢谢，下面请吴总说他对链主的理解，因为在物流企业很多人把您看成了链主，跟着您跑。[16:18]

[吴坚忠]:链主对于我来说是一个新的概念，但是我觉得是这样，从生产商到物流到零售商到消费者，谁能够主导这个过程，我有两个想法，一个想法是哪些环节最接近于我们终端的消费者，他最了解消费者需要什么，我觉得这个在整个供应链当中他应该起主导地位。为什么家电零售商或者有一些像国外沃尔玛强大起来之后影响整个供应链呢？他们是这样的理念，像物美在北京，我每天有100万个人来物美买东西，那么他不仅仅是买东西，他每一次买东西都是对于商品的选择，那么这个上传到供应商来说是非常重要的，消费者需要什么，那么就来进行生产调整。那么谁越接近消费者，那么像家电里面的几大巨头，我们看到很多消费者在那里，一两个店就不起作用。这是第一个。第二个问题，我觉得对于供应链来说有影响力的就是知识就是力量，什么意思呢？对于供应链的理解，对于供应链整个环节里面的增值过程，甚至对于每一个环节高效率的运作如果懂得更多的话，就更高一点。那么为什么这么说呢？我们举个例子，有个制造业叫宝洁，他做的很好了，包括把的供应链，所以他在国外和沃尔玛合作，在国内和物美合作，他都提出很多对于整个供应链过程的管理，比如说产品开发完了以后，怎么推向市场，这是一个。第二是库存怎么管理，单品怎么管理，货架怎么陈列，空间怎么管理，他都有很多知识，至少对于我现在是这样的。我们和宝洁在合作的过程当中吸收了他很多的东西，例如去年我们和宝洁合作我们的缺货率是85%，然后我们是不好。原来是宝洁的中间商和我们合作，最后上升到和宝洁总部，成为直供商，成为了直供商以后就成立了物美的专业团队，不是一个销售经历和我们接受，而是资讯、销售、营销几大经历和我们来进行合作，从不同的角度给物美来进行咨询，那么今年送货的满意率从85%到了97%，他的货品能够最大限度的销售出去了，我们也最大限度的提高了销售，所谓销售量增加了几百万，利润也增加了几十万。这样的过程当中，后来我们发现为什么他是链主呢？不知不觉他在物美超市里面卖的越来越多了，看似他帮助了我们，但是实际上他主导了大的销售过程。那么对供应链理解更深入，更能够提高供应链的影响力的，不管是哪一个环节，像IT公司能够帮助你把供应链做好，他的影响力也很大。[16:18]

[朱波]:我觉得特别赞成这个观点，大家说了话语权的问题，谁有话语权谁就是链主，那么作为客户或者是大客户，比较容易获得市场的需求，那儿在供应链的下游就没有话语权了，不是这个意思。是说里在了解你的客户的时候，要有一些前瞻性，里的上游的上游做什么事情你要很事情，那么这就是卡车公司需要做的事情，我们在供应链里面要扩张，使自己的话语权更大一些，因为你懂这个东西才有资格说话，如果说你不懂，你没有办法。我一直在说第三方物流企业，举个例子说，我们有一个客户叫镇江宝华，他就是做危险领域运输的，那么他一下子买了100辆沃尔沃，沃尔沃的安全性是最好的，那么他建立了自己的危险品运输网络，那么这时候他就有话语权，因为大懂这个东西，那么他就有很多的客户，那么他接下来又要购买沃尔沃卡车了。那么最终是要实现你和客户之间更好的合作。[16:19]

[曾小光]:前面几位老总讲的比较多，我觉得是看谁能推动整个供应链的效率提高，给整个供应链带来价值的提高和利益增大，谁就是链主了，作为企业不一样，价值不一样，可能链主也有所不同。[16:19]

[黄官明]: 那么从供应链广义的角度来讲可能就太泛泛了，我也讲不全，那么我非常赞成以上朱总、郑总等几位老总讲的观点，那么我有一个总体感觉，链主没有固定的，谁在某一个行业段的链条当中对市场有影响力我认为可以说他是链主。[16:19]

[主持人]: 在座的企业家代表对供应链共赢的问题是否有自己的看法，我们可以请两位链主发言，有自己看法的请举手。看来大家都是没有什么意见，供应链共赢的话题，这是一个很大的话题，也是大家非常关心的话题，我们几个人都说过了，要仔细讨论这个问题，三天三夜可能都说不万，今天我们进行的讨论，我们在座的企业家，不管是制造业的还是物流企业的还是销售企业的，我们共同打造供应链，共同降低物流在供应链当中占的成本比例，那么共同建立供应链的共赢。谢谢大家。[16:19]

[主持人]: 那么通过这个对话我的感受有两点，供应链的供应是肯定能够实现的，一方面是大家谈到的供应链是一个和谐的过程，他符合了我们十七大所提出来的构建和谐社会的理念。所以，我觉得从竞争对手到共赢的伙伴是一个和谐的过程。第二是刚才大家也谈到了，包括今天上午很多的嘉宾也谈到了，供应链和共赢是一个甜蜜的事业，很多的嘉宾都谈到说把这个事情和我们的结婚结合起来，所以说结婚是甜蜜的，那么这个供应链的合作也是甜蜜的，大家能够共同的获得利益确实是一种甜蜜的事业。所以，我也相信大家在供应链共赢的过程一定可以实现的，虽然有很长的路要走，但是一定能够实现。今天第一个对话的到此结束。下面进入茶歇时间，15：50再到这里开会。[16:19]

[崔会长]:各位来宾，下午好，物流离不开运输，运输也离不开运载工具，运载工具将消耗原油的80%以上，原油价格的上涨对物流企业成本的增加带来了很大的压力，特别是今年以来，很多物流企业为加不到油而犯忧，原油的上涨、成品油的加价给物流成本带来了很大的提高，我们这次对话的主题就是物流企业的成本之“痒”，我们有请宅急送总裁陈平先生来主持今天的对话节目，有请。[16:20]

[]:主题讨论三：物流成本之“痒” 主持：陈平（北京宅急送快运股份有限公司总裁）[16:20]

[主持人]:今天我们对话的嘉宾都是重量级的人物，下面我们第一位右倾的是我们北京长久物流有限公司副总经理孔祥宁先生。我们接下来第二位是我们上海成协物流配送有限公司董事长杨文华先生。第三位闪亮登场的是我们年轻有为的芜湖安得物流有限公司的总经理卢立新先生，有请。最后一位嘉宾是我们物流界的老大，中国物流公司的总经理梁伟华先生。大家开了一天会比较辛苦，上午也在听，下午也在听，我们是最后一场，不管我们主持的好坏，还是演讲的好坏，希望我们台下的嘉宾能够再坚持45分钟，尤其是我希望台下的嘉宾能够和我们台上的嘉宾一起互动，我们在演讲的时候，如果台下的哪一位嘉宾有什么好的建议，有什么好的感想，你们举手示意我看得见，给你们一个展示的机会，也给你们一个能够在这个论坛上发表自己真知灼见的极好的机会。同时，也让大家有一个认识我们台上四位德高望重老总的这么一个机会，希望我们能够自始至终能够互动，通过互动思想的碰撞让我们这期对话更加的精采，给大家留下一个深刻的印象。刚才已经介绍了我们4位台上的老总，今天的话题，刚才我们崔会长也跟大家说了，我是闲话少说，不耽误大家的时间。大会主持的脚本写的非常好，他用的是物流成本之“痒”，我刚才在会议上见到了长久物流有限公司的孔总，他说这个物流成本我不光是“痒”，我还“痛”，那么物流成本到底是“痒”还是“痛”，“痒”挠一挠就舒服了，那么“痛”怎么办呢？那么今天我们就用1个小时的时间共同挠一挠，我们把这个物流成本敏感的话题挠的大概齐。我先问一下孔总，物流成本对于您来说是“痒”还是“痛”？[16:20]

[孔祥宁]: 首先还是“痛”，但是我们还是把它当成是“痒”，刚才陈总说了，“痒”是可以治的，但是“痛”是越来越痛。[16:21]

[主持人]:那么“痒”在马偕方面，“痛”在哪些方面？[16:21] [孔祥宁]: 成本对我来讲，“痒”的是我的内涵和激进，那么需要我们企业再发展，那么“痛”是确实的“痛”，因为物流离不开几大要素，仓库和运输，那么运输是过桥过路费在涨，油价在涨，这个矛盾是单个企业解决不了的，但是企业要生存，在有效时间里提高车辆的利用率，自我的改善，这是解决我的“痒”，我还是要寻找解“痒”的办法。[16:21]

[主持人]:那么孔总的意思我感觉是“痛”比“痒”要大，那么他“痒”是可以战胜的，可以战胜自己解决一些问题。但是“痛”是不太有办法解决的。那么再请教一下杨总。[16:21]

[杨文华]:我认为是“痛”中有“痒”，“痒”中有“痛”，那么“痒”是有一些成本是可以自己控制的，但是有一些成本是需要国家支持的，否则卡车是烧火油的，不可能烧水，现在到外边去看看，没有一家加油站是低于50部卡车排队的，不管油涨到什么程度。那么所以“痛”大于“痒”。[16:21]

[卢立新]:那么我是又有“痒”又有“痛”，那么国家刚说好油价不上涨，结果突然之间有上涨了，那么在上涨的同时，那么别的地方都可以作安排，但是对于我们几千万的货运司机和从业人员都没有考虑过，我知道我们在座的很多人的冬天都不好过。另外一个“痛”，刚才台上的嘉宾说我们物流占GDP的比重，我们占到20%多，就好象我们做的很差，那么叫美国人来干，可能20%都下不来，因为在GDP当中，美国占了很大的比重，那么单位的GDP的比重要比我们大很多，这是中国的国情。还有就是中国的特色，我们75%的收费公路在中国，那么我们运输中间30-40%的通行费是我们更加长久的“痛”。“痒”的地方是我觉得我们的物流企业太小，好多成本我们看得到，绝对能够减下来，但是因为我们的规模效益没有出来。所以，这是我觉得比较“痒”的地方。[16:21]

[主持人]:卢总说的这个情况也跟前面两位差不多。最后梁总也发表一下意见。[16:22]

[梁伟华]: 物流成本确实像前面三位老总讲的一样，又“痛”又“痒”，“痒”是我们还有希望，有解决问题的空间和能力，“痛”是没有办法克服的。刚才杨总讲的问题，油价的成本占到我们运输成本现在状态达到差不多30%多，去年到今年大概是占到20%多左右，这样一算下来占到60%左右，那么这是对我们成本的一个推动，价格的上涨。另外一个问题，光油价上涨，这可能是有事情可以做，那么车在路上排队让我们整个运输企业的效率下降。过去可能我们从北京到南京油价这个车开得好两三天一来回，现在加油要多少时间，这不是我们能够克服和解决的。这是我们的“痛”。[16:22]

[主持人]:刚才4位嘉宾作了一个简单的陈述，4位嘉宾我听了一下主要说的还是油价，看来油价是我们整个物流企业成本的罪魁祸首，或者是首当其冲第一的，最高的成本是油价。刚才大家说了，我们也左右不了，油价和世界上是挂钩的，国际油价一涨我们这边跟着涨。[16:22]

[卢立新]:挂钩了我们还可以做一些保值的办法，但是不挂钩就突然有一个转变，我们反应不过来。[16:22]

[主持人]:这次油价涨和国际油价没关系，是我们国内涨的。我看这个成本刚才4位老总说了这么多，主要说的还是油价，实际上物流企业的成本不光是油价，涉及到物流企业的成本是方方面面，除了油价以外4位老总您觉得还有哪些成本会影响我们这个企业的发展，或者是会影响我们企业的赢利呢？4位老总都可以随便谈谈。[16:22]

[孔祥宁]:那么作为物流企业来讲人力成本是一个重要的因素，那么还有一个是路桥费的问题，那么集中收费之后就又有了很大的问题。那么集中收费是按照吨位来收费的，不管你拉多少货就走了，现在是按照轴核来核定，现在很多车也不完全合理。因为，拉的是同样的货，单交车可能就没有超标，双交车一旦超标之后就超过了整个的费用，超过2倍到3倍了，这样就使得整个政策的退出和政策的延续性较高，那么最大的对于我们的难点是油价和路桥费。[16:22]

[主持人]: 那么我的理解是腰称。现在集中收费了之后还不是腰称。[16:23] [提问]:他这个是超出部分，不是说全部的。[16:23]

[主持人]:我理解是这样的，比方说10吨的卡车还是按照10吨收费，如果你超过了1吨，1吨按照超重收费，是这个意思吗？[16:23]

[提问]: 现在是这样的，江苏浙江有这样的政策，北京有一个政策，我刚才听了一下，现在大家最重要的一个问题，根本就没有风险控制，这是你管理的问题，油价涨是必然的，路桥费是必然的，那么为什么一开始竞争的时候是打价格战呢？那么我特别喜欢现在的市场竞争方法，因为对于我的企业没有影响，因为你作报价的时候不要去没有最低只有更低，那么只有你企业互相的倒腾。[16:23] [主持人]: 贾总说的是把“痛”归罪于油价的上涨，那么这个观点4位老总还是要讲的，我要按照脚本，我不是脱离脚本，我最后一问，油价上涨有没有什么办法，你是怨天尤人还是怎么来消耗这个成本？最后这4位企业家还是有高招的，除了集中收费的成本提高了以外，提高了多少呢？ [16:23] [孔祥宁]:某些路段翻了一倍。[16:23]

[主持人]:你们长久物流企业的一年，过去没有集中路桥费是多少，击中了以后是多少？[16:24]

[孔祥宁]:以河南界为准，那么卡车一般通过河南段是不到1000块钱，现在普遍是在1200到1100，涨了三分之一。[16:24]

[主持人]:应该是增加了三分之一。明显您感觉上升了？ [16:24]

[孔祥宁]:有一个直接的例子，我们去年拉了35万5000台车，我们的营业规模和赢利是现在的数，今年我们拉了55万台车，我们挣的钱比去年还少。[16:24]

[主持人]:还是受影响的。刚才孔总讲了一个计费，就是路桥费的成本，还讲了一个人力成本，我想把人力成本的话题转给梁总，因为梁总是国有企业，大家知道，国有企业民主的员工应该还是铁饭碗吧。[16:24] [梁伟华]:有一些已经转了。[16:24]

[主持人]:不管是铁饭碗还是泥饭碗，反正国有企业应该是对员工的成本应该比民营企业要高吧[16:25] [梁伟华]:对。[16:25] [主持人]: 对，民营企业自主性强一些，国有企业上面管的严一些，人力资本想脱离还不行，所以你谈一下，人力资本在中国物流总公司里面占多大的比例，还有没有上升的空间？ [16:25]

7.中国移动企业简介 篇七

从类比的角度来说, 小米所倡导的下拉式消费、性价比消费, 使移动终端整体下移了一个时代, 而中国移动千元4G手机M811的上市, 率先为电信运营商、为产业链树立了一个全融合、更自由的新标杆、新标准。但是, M811的推出在业界引起争议, 褒贬不一。那么, 中国移动如何解读该产品带来的影响?未来计划如何发展自主品牌手机?如何平衡与产业链企业关系?就此, 《通信世界》采访了中国移动终端公司相关负责人。

M811起引导、带动和普及作用

《通信世界》近期, 中国移动推出自主品牌手机M811, 一时间引起热议。请简单介绍下中国移动推出该机的目的?该款手机的推出将给产业链带来哪些影响?

中国移动:M811是中国移动自主品牌推出的第一款千元4G产品, 具有主流的配置, 同时与极速的中国移动4G网络能够完美融合。这款产品是业界售价最低的五模十频4G手机, 售价999元。

从用户角度而言, M811的上市是适合消费理念需求的, 与主流消费趋势绝配。目前广大农村地区、众多工薪阶层以及大中学校有许多用户希望能够享受4G服务, 但希望购买低价位的精品4G手机, 可是用户在市场上却找不到太多这样的4G手机, M811是一个选择。

从产业角度看, M811起到了引导、带动和普及的作用。从2014年上半年看, 千元4G手机种类还是不够丰富、数量也不多, 我们希望通过这款产品的研发、生产和最终面市, 打通五模多频千元4G手机的各个环节, 推动产业链把4G终端价格降下来。可以看到, 在中国移动的带动下, 一些合作伙伴已经在从渠道、管理、产品等不同层面下功夫, 一起推动千元以下4G终端的发展。

从中国移动角度看, M811就是千元智能机高性价比终端的代表, 对于中国移动普及4G终端具有非常重要的意义, 不但象征中国移动在自主品牌终端领域步入新的阶段, 而且进一步降低了4G体验的门槛。同时, 该产品让中国移动的“移动智造”品牌更加清晰, 强化了移动集团的“和”品牌, 让中国移动越来越深入理解消费者利益。此外, 中国移动将借助M811带动4G时期的移动互联网发展。

进行内部产量限制, 不为赚钱

《通信世界》中国移动对M 811销量和利润如何考虑?下一步计划如何发展自主品牌手机?今后中国移动规划对于自有品牌手机如何发展?如何平衡该产品与各个终端厂商产品的关系?

中国移动:在自主品牌方面, 随着2013年首批“移动智造”的手机M601、M701, MIFI产品CM510、CM512, 移动电源CM40面世, 中国移动得到了消费者“质量过硬”、“性价比高”、“信任中国移动”的反馈。M811的推出更是顺应了消费者需求, 带来较大积极作用。

因此, 下一步我们还将对手机终端进行针对性研发与精准定制, 进一步满足客户的使用需求, 并通过规模效应降低成本, 为客户提供更具性价比的终端选择, 与更为流畅完整的移动生活体验。今年中移动还将推出100美元至150美元的5模10频4G手机, 并打造更多中国移动自主品牌的4G终端。

当然, 中国移动会“把钱用在刀刃上, 绝对不靠手机赚钱”。我们的目的就是配合好中移动的网络, 做一款不添加水分, 实实在在好用的手机。

4G时期, 中国移动还将与其他终端品牌合深入作。可以看到, 目前我们自主品牌的数量并不多, 在3G时代销量是70多万台, 而我们去年1.5亿台的3G终端销售全是跟社会其他企业合作实现。

在销量方面, 中移动做自主品牌终端不是为了赚钱, 以M811为例, 中移动内部会有一个产量限额, M811不会放量销售, 因此不会对手机合作伙伴造成市场竞争关系。中移动在做小量的产品, 仍然可以把价格控制在千元, 手机厂商采购量更大, 采购成本比中移动有优势, 做千元机更没有问题。

千元4G手机规模发展条件成熟

《通信世界》有评论认为, 中国移动强推千元4 G手机, 让4G市场迅速进入价格战, 4G产品质量将不再有保证, 对此您如何看待?和同等价位4G手机相比, M811有何优势?

中国移动:在产品质量上, 我们对M811进行严格的入库测试, 也将对合作伙伴的产品进行严格的质量把关。具体而言, M811除通过中国移动对各品牌4G手机进行的, 包括跌落、高低温、盐雾、硬度、耐磨、加速老化等超过50项的严格的入库测试外, 还特别针对与4G网络相关的60多项客户体验功能, 在全国31个省 (区、市) 进行了更为严格的实地测试。

此外, 4G在全球的发展已经走向成熟, 我们认为终端产业链逐步具备了规模生产能力, 低价位4G终端产品的规模发展条件充足。

与市场其他产品相比, M811是售价最低的五模十频4G手机, 也是千元机里为数不多的支持NFC功能的手机。在配置上, M811和其他千元手机相比也不逊色:配备5.0英寸高清大屏, 强光下也能清晰浏览;高通骁龙四核处理器;后置800万像素背照式摄像头, 在弱光环境下也能轻松实现极佳成像效果;前置120万像素摄像头, 支持HD视频录制, 方便用户进行4G视频通话。

8.中国企业“移动化”须炼内功 篇八

最近，为了解各大企业如何看待移动技术，以及他们当前的部署和进展，埃森哲面向14个国家的近1500名高管（其中包括100位中国高管）展开问卷调查。结果显示，中国企业对移动技术的重视程度全球领先，但同时，中国企业也忽视了一个关键问题——企业“移动化”转型并非百米冲刺、一蹴而就的，真正的成功不仅要有正确的投资回报公式为依据，而且有赖于马拉松式的全生命周期管理与进一步完善的技术能力。

高热情下的低回报

据埃森哲调查显示，中国企业普遍认为数字技术前景光明。在包括移动技术、社交媒体、大数据分析、云计算和物联网等在内的热门技术中，移动技术已经上升为中国企业最重视的技术。在未来一年最重视的五大技术中，有87%的受访中国高管将移动技术列入其中，绝大多数受访者将数字技术视为能帮助企业实现盈利增长的战略投资，而不只是对现有信息技术布局的“锦上添花”。

相比全球其他国家，中国公司普遍将与移动技术相关的工作视为重要领域。调查中，半数以上中国企业都表示，已制定了企业级的移动技术战略。

然而，在中国，与企业的投资热情形成鲜明对比的是，在过去的两年里，中国企业不仅没有通过开发移动项目取得比全球同行更为突出的投资回报率，甚至中国企业在移动应用领域还落后于全球许多同行。

埃森哲调查发现，中国企业在开发移动应用中最常见的问题包括：推广普及薄弱，目标受众采用率不高；应用性能问题严重，市场面临程序崩溃和故障导致客户差评；以及用户体验问题等。

而这其中的一个重要原因在于，中国企业普遍缺乏一套行之有效的测评指标。在埃森哲的调研中，近八成的受访中国企业表示，他们没有设定测评的指标；逾七成的中国企业表示，还没有设定任何形式的标准来评估移动项目的效果。同时，绝大多数受访企业虽然表示重视移动技术，但他们尚未建立正式的流程，对移动技术应用加以识别、评估和优先排序。这些原因导致企业无法对移动项目的实施效果进行有效评估，因而也无法了解应用部署是否成功，更无从为将来的实施和改进积累经验教训。

不仅如此，与实际部署相关的技术问题，也会阻碍企业移动战略的实施。具体来说，中国企业还有不少短板需要克服，包括：缺乏对移动技术项目进行合理规划和实施的内外部必要技能；现有系统和基础架构无法顺利适应新型移动技术；缺乏清晰可靠的蓝图来指导移动技术的应用和部署；缺少开发移动应用的正规有效方法；以及难以将企业的安全技术和实践推广至整个移动技术领域。

此外，中国企业还面临着独特的应用之忧，这在很大程度上归因于安卓操作系统在中国市场的优势地位。

在全球许多国家，苹果公司的“应用商店”和谷歌应用市场均享有可观的市场占有率，而中国却是少数例外之一。在中国，安卓系统占据了约90%的市场份额，但大量安卓用户通常使用第三方应用商店。这激发了应用商店风潮，催生了200多个应用商店。

同时，由于中国的智能手机硬件生态系统特有的多样性和竞争性，中国智能手机制造商常基于自身的硬件平台量身定制安卓操作系统，从而实现产品经营的差异化。各种平台、操作系统和应用程序混杂在生态系统当中，智能手机之间的共性和兼容性相当之低。这无形中增加了系统升级和测试的困难，也使得消费者为此烦恼不已，他们常常面临应用故障频频、最新版应用无法加载等体验问题。

从皮毛到精髓

显而易见，中国企业高管对移动技术抱有浓厚的兴趣。较全球其他企业，中国企业已在移动技术的应用和部署上取得了长足进步。然而，如何从移动技术战略部署的全球领军者，转变为真正的价值创造先锋，中国企业仍需苦下内功。首要之一就在于，企业应从自身业务需求和目标出发，制定完整的移动技术战略部署。一条简单的基本的原则就是：不要为了开发而开发。

目前很多企业在部署移动技术时，并不清楚为什么需要移动技术，更很少考虑移动技术能在多大程度上创造价值，他们部属移动技术的决策往往出于竞争意识，感觉必须拥有。而盲目投入企业移动技术的成功几率并不大，反之，开发目的明确的移动技术则会使企业如虎添翼。例如，服装零售商美特斯邦威通过平板电脑应用为消费者提供数字化的店内购物体验。客户可通过应用浏览各类服装，查找相关产品信息（如尺码、颜色等），最后通过微信或支付宝完成在线支付，从而免除了在实体店排队结账的烦恼，为客户创造了更具吸引力的无缝购物体验。

即便明确了部署移动技术的目的，企业还要从长远的角度做好移动技术部署后的管理和维护，充分发挥移动技术的效应。以企业移动应用为例，企业需要在整个应用的生命周期中进行开发、管理、维护和更新，而非在应用开发上线后就对之置之不理。值得注意的是，应用上线后的6个月是收集用户反馈的黄金时期，企业可以根据反馈改进应用，提升应用体验；如果应用采用率不理想必须关闭，企业也可以从反馈中汲取教训，为未来的应用开发积累经验。

对中国企业而言，进一步提高移动技术的投资回报，制定、采用规范的评估标准和流程，有效评估移动技术项目的效果是必须重点关注的领域。同时，中国企业还应解决扰乱应用市场秩序、阻碍移动技术采用、推广等与安卓操作系统相关的系列问题。企业应采取的必要举措包括：决策移动设备和应用商店恰当的契合点，确保企业的市场影响力和覆盖面最大化；建立必要的流程和基础架构，在交付高质量的规范工具和平台的同时控制好成本；对客服中心进行必要的改革，以保证在跨平台兼容不良情况下的用户体验。