《商业的本质》读后感

《商业的本质》读后感（共10篇）

1.《商业的本质》读后感 篇一

商业的本质读后感

（一）南盼盼

十年前，杰克·韦尔奇写过一本书——《赢》。

经过十年的沉淀，积累，出了这本《赢》的升级版《商业的本质》。赢是企业存在的根本目的，在《赢》中，杰克从六个方面阐述了公司如何才能赢，从四个方面讲述了个人的事业如何才能赢，而这本《商业的本质》在企业取得竞争如何胜利的基础上，更多的强调的是团队的力量。21世纪不是靠个人单枪匹马杀出一条血路的时代，而是依赖团队的合作达到共赢的繁荣，这也是越来越多的企业希望通过股权等方式寻找到各种有力量的合伙人的原因。

这本书首先是一本领导者的书。作者在开始的商业篇中既已阐明，作为一个领导人，如何将鼓舞人心的使命与行之有效的措施以及最终达到的结果协同一起，尽最大可能依靠群策群力达到团队胜利，是领导人的核心工作。

而如何更好的提升领导力，杰克给出了自己20年GE首席执行官的工作经验：

①体谅下属，先人后己；

②将自己视为“首席解释官”;

③为下属的前进道路扫除障碍；

④愉快地展示“慷慨基因”;

⑤确保让下属快乐工作。

经营企业的最后是经营人，如果每一个领导人都把员工的内心经营好了，如果每一个员工都在企业工作中感受到关爱与尊重，企业凝聚力的形成是顺理成章的事情。一个企业要做的事就像一种选择，而一个稳固的团队则是一种保障，是不惧于变迁和任何由于更换选择引起的变动。

简而言之，领导力的内涵的主要有两个方面：

①真实和信任；

②不断地探求真实，不懈地打造信任。

从细节处，主要体现在活力（Energy）、鼓动力（Energize）、执行力（Executive）、决断力（Edge）、激情（Passion）上面。领导力不是抽象的事物，而是存在于点点滴滴的细节。大事成于细，事品人品见于细，而领导力的体现也呈现在细节处，如何格物以求最本真的事实，如何追求真相以求最基础的信任，如何在员工需要的时候给予鼓励和支持，如何在员工犹豫不决的时候助其决断，如何在员工颓废消弭的时候带动其激情等，互信的形成就在这样的点滴细节中形成，上善如水，不知不觉渗透旁人心中，而最高的领导成于细，不知不觉中给人信任和被跟随的力量。

企业的生存中，赢是目的，团队是根本，而增长是王道。杰克也同样给出了他的提升业绩的方法：

①为公司注入新鲜血液；

②要集中资源，不要分散资源；

③重新定义创新，让每个人参与其中；

④利用最优秀的人才实现增长计划；

⑤为员工提供合理的薪酬；

⑥通过任何手段拉拢那些抵制增长计划的人。

这其中有些观点是老生常谈，有些观点是意料之外却在情理之中，其中最值得领导人深思的两点是，重新定义创新和拉拢抵制增长计划的人。创新，一个人人皆知大而化之的词，天天喊在口上却似乎大而无当的词语，作者从另外一个视角给我们阐述了创新的意义，让每一个人都参与其中，积跬步至千里，积小流成江海，通过发挥群众的力量，通过激发团队的智慧从而日日新，事事新，好主意应来自四面八方，点子的沟通应该随时随地。而另一方面，企业的领导人是冰球运动中的那个扫除冰渣渣的人，对于组织中任何阻碍团队前进的力量，领导人都有义务去清除，而拉拢那些力量，则不失为一种怀柔的软性的更为聪明的策略。

在增长的方式中，市场营销的力量从不能忽视：合适的产品（product）、合适的渠道（place）、合适的价格（prize）、合适的宣传信息（promotion）和合适的营销团队（people）。理易知，行难成。如何保持有竞争力的产品，如何选择恰当的营销和宣传渠道，如何设定合适的价格，如何打造漂亮的团队，需要企业领导人的眼光和洞察力。洞察力是商业中最基本的一点，是良好的判断力，即同时具备商业头脑、文化敏感性和古老的智慧。洛克菲勒如何在范德比尔特的夹逼中成为一代石油大亨，钢铁大王如何在举世怀疑中成就钢铁神话，金融巨鳄摩根如何在父亲的坚决反对下支持电的应用，真知灼见的洞察力和一针见血的判断眼光是这些商业大亨的得以成就其事业的关键因素。而作为企业中最能简易的体现出领导人洞察力的方式莫过于招聘如何能够为企业为团队招聘到合适的人，则是打造优秀团队的先决条件。杰克说，因为招聘到正确的人很难，招聘时再谨小慎微都不为过。

管理是一门艺术，杰克说：在你成为领导者之前，成功的全部就是自我成长；当你成了领导者，成功的全部就变成帮助他人成长（Before you are a leader, success is all about growing yourself,When you are a leader, success is all about growing others）。

管理没有永恒的答案，只有永恒的追问，《商业的本质》中所阐述的管理哲学，是大道至简，然后知易行难，如何将知化为行，如何做到知行合一，才是每一个领导者乃至每一个个人所应探求的根本。

商业的本质读后感

（二）我看书之前就在想，《商业的本质》这本书到底是讲什么的？讲管理的、讲做营销的、还是做产品，还是其他？

看书之前，我认为商业的本质是，你是否能够满足人们的某种需求！你是否不可替代。任何商业，都是创造了一种价值，满足了某种需求。

看完杰克韦尔奇这本书，我才发现，其实他讲的，()就是他上一本书的名字「赢」，以他的理念，商业的本质就是「赢」。

“商业的本质是一项团队运动，强调”团队“两个字。同时，既然是运动，目的就是要去赢。杰克带给我们更多的是赢的态度，是通过抓住管理学和商业上最本质的东西走向赢的路径。”

围绕着要“赢”这个目标，去构建你的系统，从领导力和协作力两大方面，不断的推进使命的达成。关于领导力，晓松已经讲得很到位了，我说说我对协作力的看法。协作力，是重构你的使命，让你的行动把使命落地，并且跟进你的结果。学以致用，联系到书友会，我们尝试定义我们的方向。

我们使命：让读书与商业紧密结合，让读书分享成为一种习惯。

我们的行动：根据兴趣爱好分组，分读书组、文体组、财经组、创业者俱乐部等，大家在自己喜欢的小组提升自己。每天线上读书分享，每周二线下读书分享，现金流游戏、领导力沙盘游戏等践行一些商业规则和管理常识，未来还可能孵化一些商业项目，在创业者俱乐部发现团队一起去实践。

我们如何考核结果：不可量化的东西，说出来可能高高在上，没有落地和考核也没有效果。

我们最开始能够做的，就是读书，坚持独立思考，把思考放在书友会公众号上，让公众号，传承书友智慧。

结合一些商业的实践，我们会感受很多书本上的知识是没有用的，如果读书无法改变自己，无法提升职场竞争力或者提升创业者公司业绩，那读书有什么用？所以我们提倡学以致用。

然而很多人不知道如何选书，经常浪费时间在一些不好的书上面，就需要读书读得多的人通过分享帮我们缩短筛选书的时间，罗辑思维和吴晓波频道的推荐书，就在做这个事情；

很多人没有时间读书的书友，可以参加读书分享会，获取读书的精华，“得到”APP、“千锤百炼”,包括书友“怡记”等人的书评，就在做这个事情，把书读薄。最终达到让读书改变自己，把读书分享形成一个习惯。

我本身也是喜欢读书，经常觉得书到用时方恨少。我希望我的坚持，让大家也爱上读书。

正如文中所说：“请记住，你的下属每周用于工作的时间有40个小时。这是他们的一种投资。如果你没有帮助他们最大程度地实现这些投资的价值，那么你就是在浪费他们的时间和生命”.我深深的表示认同。如果我们不能用良好的规则，用“罗伯特议事规则”等建立良好的议事习惯，让大家平等的分享，限定时间，锤炼自己的思考，那我们也是在浪费书友们的时间和生命。我们一直在尝试用各种分组，防止信息过载，也主张大家努力用文字锤炼自己的思考。

也许，我们还不够完美，但我们一直在努力！谢谢大家支持！

2.回归商业的本质 篇二

在2013年的年度经济人物颁奖典礼上，央视有意无意策划了雷军和董明珠这两个代表两种完全不同思维类型的企业家的10亿元对赌。自大的央视完全没有预料到企业家的“不配合”，董明珠的表现似乎让多数人大跌眼镜，认为她完全不懂得互联网时代的商业，而屌丝代言者形象的雷军得到了更多的支持。然而，《产品为王——“10亿赌局”蕴含的逻辑》无疑提供了一个更为深刻的思维方向：雷军和董明珠，代表传统企业也罢，互联网企业也好，在其满满信心的背后，产品是他们真正的底气。

大到国家政策，小到市场策略，只有准确把握方向，才能顺势而为，借势上位。无论商业环境多么千变万化，无论经济结构如何繁杂多枝，作为企业，只有看清现实的商业环境，认准目标，才能明晰路径。

2013年以来，商业热词中温度最高的无疑是“互联网思维”。对互联网思维应用最为得心应手的典范是小米，而罗辑思维正成为践行这个模式的一个新典型。由更懂得“商业的常识”的申音推出的罗辑思维这个产品，无疑是罗胖和会员之间最有效的纽带。

互联网思维就是把商业的本质做到极致的思维。

商业的本质是什么？不同角度有不同答案，但得到最多认可的，应该是为用户提供产品（包括有形和无形的产品），自己获取利益的一个过程。在这个概念中，商业的本质有两个要素，就是用户和产品。

越来越多的技术手段和商业形态，为企业、品牌提供了更多的直面用户的机会，其他的营销要素正在退到幕后，万达的O2O玩法似乎比银泰与天猫的结合更准确地诠释了产品与用户直面对接的方向。此时，以让用户尖叫的价格，提供让用户尖叫的产品，足矣。

科技商业观察家金错刀认为，这个时代最大的变化是传统思维失效，这表现在：用户不再相信广告，而是相信社交网络；不再相信渠道，而是相信产品；不再相信明星尖叫，而是相信用户尖叫。新的商业思维给出的是个老答案：商业的本质是用户和产品。

马云曾说，只有敢于革自己命的人，才能在互联网时代生存下去，他用的产品是天猫。然而，强大的天猫似乎没有革了淘宝的命，这给了京东壮大自己的机会。而马化腾也在用微信革QQ的命，至少现阶段看来是成功的。正是微信这个产品，让目光如炬的马云大急，让移动、联通这对昔日的对手团结起来一致“攘外”。凡客在痛定思痛之后，决定学习小米的产品策略，也是这个时代产品理念的市场力量。

罗胖为处于选择强迫症状态的人们开出的药方是，放下虚荣、懒惰和妄念，赶路要紧。在这里，我们也提醒处于方向选择强迫症的企业们一句话：抛弃各种花团锦簇的诱惑，抓住商业的本质，做事要紧。

3.《商业的本质》读后感 篇三

1、真实和信任。

2、不断地探求真实，不懈地建立信任。

探求真实和打造信任是领导者应该坚持的两个底线，只有在这两个因素的共同作用下，一个人才具有更强大的领导力。

在商业领域，求真务实的态度是一个具有竞争力的武器，它能够提高公司的运作效率，提高公司的公平性、灵活性和创新性，让公司成为一个令员工向往的工作场所，员工愿意为公司竭诚服务。

那我们公司目前是如何探求真实的呢?

为探求真实，潘总裁每年带领我们管理人员，认真地思考公司的长远战略及中、短期发展目标。

为探求真实，我们管理团队，勇敢面对外部世界的挑战，不断提升公司竞争力，应对未来的不确定性。

为探求真实，公司管理层做到信息通畅，坦诚地告诉团队成员我们所处的境地，并能不断提出激励目标。

为探求真实，我们开展全员改善活动，不断提出合理化建议，并落实改善措施，持续地改善现状。

追求真相会带来巨大的好处，能激发所有人取得更好的业绩，因此，无论你是高层管理人员、还是初次担任团队领导者，我们都要探求真实。

“追求真相”是领导力的本质要求，但如果你与下属之间没有建立信任，那么你可能永远得不到真相。那我们该如何建立别人对自己的信任呢?

我认为可以从三个方面去建立信任，一是道德上的信任，二是能力上的信任，第三是行为上的信任。

建立信任，首先要建立道德上的信任，这是基础。道德上的信任涉及到一个领导的核心价值观，具体讲，我认为应该做到以下三点：愿意成就他人;拥有包容之心;始终言行如一。学习领导力，也是一个立已立人的过程，每个人先要努力提升自身的格局及道德修养。

但仅仅道德上的信任还不够，还要建立下属对你能力上的信任，毕竟谁也不愿跟随一个能力低下的领导。领导能力，主要涉及到思维能力。要成为一个优秀的领导，要有战略思维、创新思维、变革思维，特别是遇到两难的问题时，如何拥抱两难，找到办法，让两个矛盾对立的事情同时发生，这是高管应该具备的能力。

行为上的信任则关乎领导要去实践的四个角色。团队的领导，他首先是团队的带领者，其次是沟通者、绩效管理者及培育者。建立下属的信任，就要充分实践好上述四个角色。领导者做好自身该做的，而且把这些工作做到极致，那你的影响力就会逐渐增大，你的领导力就会逐渐增强。

作者则列举了在你的公司建立互信，要做什么以及不要做什么。

首先要做的是“真正关心你的下属和他们的工作”，为下属前进道路扫除障碍，当员工创造了优异业绩之后，你为他们欢呼;当某个下属没有完成业绩指标，你可以表示同情并为他保留尊严。

其次你还要做好一件事，就是“倾听”，倾听能展示你对下属的尊重，倾听有助于领导者做出更好、更明智的决策。

还有，你需要推进“榜样式管理”，领导者想办法让一个下属展现出某种具体的品质，并将这种品质保持下去，将其树立为榜样，让其他下属羡慕和效仿。顺便说下，这种管理模式是转变公司文化的有力工具。

另外，领导者要博得下属的信任，必须做到严格保守内心的.秘密。

至于不能做的事情，作者特别强调了，领导者不能抢下属的功劳。如果某位领导汇总了下属的想法、倡议之后，将其视为己有，然后呈报给自己的上司，那其实是一个非常愚蠢的做法。是谁的功劳，就应该是谁的功劳，如果你这样做，你会赢得正直的良好声誉，而且下属也乐意把他们的想法讲给你听。

说到信任，我想和大家分享我很久以来的一个疑问以及我对此问题解惑的一个过程。

这个疑问其实多年前就一直在我脑中，就是军队做的那些队列训练，向左转，向右转，正步走。这些动作和作战技巧没有什么关系啊，为什么士兵要反复操练呢?我们能得到的一般解释是这样的，军队通过这些队列动作，培养士兵的纪律性，让士兵形成条件反射式的绝对服从，这样上了战场才不会惊慌失措，不会当逃兵。

延伸到我们熟悉的企业管理方式，就是工业时代遗留下来的，它的精髓就是用一整套制度，让员工的行动整齐划一，指挥者灵活调度，令行禁止，把组织的效率提到最高。

所以很多的企业在组织管理团队培训时，会进行准军事化的训练，目的在于提升团队的纪律性，从而提升组织的执行力、效率等。

后来，我看到一篇文章，作者的观点是士兵平时的严格训练，最终的目的是让士兵对战友的行动有高度的稳定预期，形成信任。也就是他能确定，当指挥官发出冲锋的命令时，战友会和他一起冲，不会出现他一个人冲上去，回头一看，其他人没有跟上来的情况。军队里平时的严格训练，就是在战场上形成这种预期和信任。

其实真正带来效率和战斗力的，不是纪律，而是纪律的一个副产品，就是互相信任。

不知大家有没有注意到，现在有很多的创意型的组织，他们可能没有统一的上下班时间，甚至没有很细的明文管理规定，那他们是一盘散沙吗?其实不是啊，他们的战斗力还很强。这是为什么呢?背后的原因就是他们绕过了纪律，他们是直接经营同事之间的信任。

那他们是如何建立同事间的互信呢，其实方法有很多，比如小组作战，再比如鼓励同事对不是自己职责范围内的事发言、出主意，还有打乱原先的分工，一起攻克一个难题，等等，这些都能在同事之间形成信任。

当然还有另外一点也非常重要，就是在这样的组织里，当明确目标后，大家会分头用各自的能耐朝那个方向前进。

总之，不同类型的组织，对纪律会有不同的要求，但最底层的还是信任，就是如何在同事之间建立起充分的信任。

最后总结一下，作者的观点，探求真实应该成为领导者坚定不移的目标，要发自内心地，用无比的热情去探求真实;而信任应该视作一种行为规则，在与上级、下属、部门间、客户、供应商等群体打交道的过程中，要通过一举一动，加强彼此之间的信任。

将探求真实与建立互信结合起来，那么由此产生的合力将会打破那些陈旧的领导规则。

4.《商业的本质》读书笔记 篇四

具体来说，在几个方面感受比较深：

1、协同力。

书中一开始强调且基本上贯穿全文的要点就是——协同力。协同力是让公司的使命、行动与结果协同起来，这一点其实就是从战略规划到实施落地的全过程，但是用了这个词感觉很贴切。一个好的公司，必然有一个充满激情的使命，能让公司上下未来实现这个共同的使命而持续奋斗。在这个时代，越来越多的人，尤其是8090后，工作开始更多地追求实现自我价值，而不仅仅是追求到手的工资，所以一个能让他/她“嗨起来”的使命和公司愿景本身就是不错的激励机制，再配套明确的行动计划和评估奖励体系，能有效地把员工的个人目标和公司的战略目标有机结合起来，就能更好地实现既定的目标和结果。

2、企业运营健康指标。

衡量企业运营健康状况有三个关键指标：员工敬业度、客户满意度和现金流。这一点我表示非常认同，内在逻辑就是通过内部的管理优化提升员工的工作积极性和效果，进而提升客户的体验和满意度，最终体现在财务上的回报。一看到这个我就想起了基于平衡计分卡的战略地图所描绘的，它们是相通的。管理大师们的基本思路是一致的，体现为不同的形式，我们学习和运用管理很关键的一点就是要融会贯通。

(1)员工敬业度是更高层次的满意度，从物质和表面上的满意上升到精神和骨子里的认同，员工才能真正的热爱工作和体现主人翁精神，加强自我驱动，最大程度发挥他的价值。齐心协力是员工敬业的核心，大家往一个方向发力才能形成合力。提升员工敬业度，除了富有竞争力的薪酬福利待遇和职业发展机会等要素外，我认为有两点至关重要。

一是前文提及的协同力，领导者阐明使命并明确指出员工应该采取哪些行动，然后评估和奖励表现出色的员工，始终保持员工的行为与公司的期望是一致的，对于提高员工的忠诚度和敬业度有重要作用。

二是对工作的及时认可和奖励，这种认可和奖励不一定是物质的，很多时候，领导在公开场合的一个口头表扬同样能发挥这种作用，中国的领导者和管理者往往对口头表扬或精神上的鼓励不太看重，认为涨薪或晋升等奖励才有作用，其实不然，公开场合的表扬对于员工来说是一种很大程度的认可，对于80后尤其是90后来说，它的作用绝对不是三五百块钱奖金可以媲美的。甚至听大公司的朋友讲过，公司的高管们尤其是老板如果能直接叫出一个无名小卒的名字，他们已经觉得莫大的荣幸了，虽然有些许夸张，但道理是很明显的。

(2)客户满意度书中提及用NPS(净推荐值)衡量，即“你愿意多大程度上向自己的朋友或同事推荐我们的公司、产品或服务”。这与互联网思维的要求是一致的，用户体验是至关重要的，但是前提还是好的产品或服务。互联网时代，信息传播的速度很快，好的产品和服务本身就自带光环，很快被人熟知，马太效应特别明显，好的越来越好、差的越来越差。以前去外面吃饭总是很不理解那些人为什么宁愿花一两个小时等位，也不愿意去旁边那个不用等位的去吃，现在想想用NPS就很容易解释。

3、领导力。

韦尔奇认为优秀的领导者需要做好五个方面：一是要体量下属，二是要将自己视为“首席解释官”，三是要为下属的前进道路扫清障碍，四是要愉快的展示“慷慨基因”，五是要确保下属快乐工作。

(1)首席解释官还是挺有趣的。在很大程度上，领导者存在的意义就在于让团队找到正确的目标并持之以恒、充满激情地向下属解释目标，告诉他们我们正处于什么境地，为什么会这样，我们将奔向什么目标，你在这个过程中的位置是什么，你应该做些什么。不断地重复甚至啰嗦，让下属真正的理解公司的使命目标并为之努力的时候，没有什么是实现不了的。

(2)冰壶运动。看冰壶比赛不是太多，因为不是太懂规则，但是印象却很深刻。一个人掷球出去以后，两个人在前面拼命擦扫地面，清除可能的障碍，让冰壶能到达预定的区域。优秀的领导者也应该是这样，为下属扫除工作过程中的障碍，从而推动他们个人和整个团队目标的实现。从这一点来看，将领导者称为助手也不为过，清除障碍和整合各种资源应称为其工作重心。

(3)快乐工作。从大多数人的实际情况来看，工作是生活最重要的一部分之一，如果连最重要的这一部分都很无趣的话，的确是个悲哀的事情。所以营造快乐工作的氛围和环境绝对是领导者的必修课。富有挑战性的工作、良好的企业文化氛围、深入挖掘员工喜欢和擅长的工作并进行平衡，也许都是让员工快乐工作的途径吧。

5.渠道变革不能丢失商业本质 篇五

商业本质是盈利，如果拥有做大做强的规模、越来越多的品类、持续增加的客户，却没有一个可持续盈利的商业模式，所有这一切都会化作幻影。

这对于眼下正在掀起的因为“电子商务”引发的商业渠道革命，构建一套“完善、可持续扩展“的商业模式显得至关重要。这也是近年来商业渠道遭遇电商革命后，一大批新兴电商渠道的发展扩张过程中所亟待建立的核心竞争力。如果一直以低价来吸引客流量，那电商最终还是会被淘汰出局。这正如当年国美电器先后收购永乐、大中等区域连锁企业一样，推动渠道变革的力量是资本，而构建资本力量的方式是一个可持续的商业模式。

对于百联集团、苏宁电器、沃尔玛等传统的商业巨头来说，淘宝天猫、京东商城等新兴电商企业发展时间短、扩张速度快，并且在短短几年就开始借助“电子商务”新模式，挑战传统的商业渠道企业，围绕市场份额等展开正面争夺战。

特别是近年来，为了追求规模最大、客流最大、品牌最强，在京东商城等电商企业的推动下，我国商业渠道出现一轮“多元化、多业态”扩张热潮，纷纷从专业型产品零售商向综合性零售商转变，谋求品类扩张下的影响力、客流量、销售额的同步增长。一时间，多业态的全能型商业零售业态似乎要成为所有企业未来发展的主流趋势和潮流。

对于是继续坚守专业化经营路线，还是果断开拓多元化经营策略的众多流通渠道商来说，在当前的电商时代下，盈利平衡点主导下的客流量、扩张成本或许可以不再考虑，但是到底拿怎样的商业模式来推动专业化向多元化扩张后的可持续经营，仍是一道待解的难题，

笔者认为，电子商务在给众多渠道商注入“电子”这一新要素的同时，还提醒我们众多的流通渠道商们绝不能轻易放弃对于商业本质的恪守。

对于当前发展势头迅猛、发展前景看涨的众多电商巨头来说，到底依靠什么力量在支撑企业的这种近似于盲目扩张?面对传统渠道商经历几十年才建立起来的采购平台、物流平台、服务平台和客户平台，电商企业的这种多元化扩张到底有没有足够的现金流、客户流、物流来配套?

依靠烧投资者的钱实现的产品低价竞争，只会让企业走入一个新的误区，团购网站的集体覆灭便是最好的反面例子;依靠信息技术实现的多品类扩张，表面上实现的低成本扩张却让企业身隐采购体系、物流体系等大额费用长期投入的泥潭：当企业的采购和配送体系还没有建成，企业可能已经陷入无钱可烧的悬涯边;为了增加点击量和浏览量而投入大笔广告费用时却发现，当前的客流量和点击量并没有变成最终的购买量，从而让企业陷入了更加无助的境地中。

6.苏宁回归商业本质 篇六

但经济学家米尔顿·弗里德曼认为，商业的本质就是盈利，在概念炒作之下，许多所谓的商业模式根本无法让企业持续盈利。落后的商业模式会阻碍一个行业的进步。在一些行业，商业模式的变革每天都在发生。而在另一些行业，每一次改变都伴随着痛苦的博弈和艰难的谈判，家电零售业就是如此。

回归零售本质

很长一段时间以来，全球3C零售市场上主要有两种商业模式，一种以苏宁为代表，以品牌专区出样为主的模式，由厂商派驻促销员在卖场销售，主要利润来自于销售的扣点和返点；另一种以百思买为代表，商业企业通过规模采购低价买入产品，赚取买卖差价，所有产品都由自己的员工推介销售。这两种商业模式在中国的结局大不相同：苏宁通过规模化扩张，成为行业领导者，而百思买最终败走中国。虽然如此，后一种商业模式却将百思买带向一个巅峰。

1989年，百思买CEO安德森一改过去以佣金为主的销售模式，以产品为导向进行大刀阔斧的变革。不再让厂家的促销员入场，而是让自己的促销人员进行销售，同时在货品陈列上改变了过去按品牌陈列货品的传统，按品类陈列。自此之后的10年，百思买开始高速增长，其股东回报率超过了英特尔，而每股收益增长速度高于微软。从2003年到2004年，热衷于创新的安德森围绕顾客体验再一次进行变革，为了取悦那些追求时尚和高新科技的高价值顾客，百思买对其在美国一半的店铺重新布局与装修，每家店铺的投入高达60万美元。经过此次变革后，百思买的毛利率大大提高，达到25%。而百思买在中国的同行，毛利率仅维持在百分之十几的水平，而且，百思买单店面积每平米销售额高出中国同行近2/3。两次变革让百思买在加拿大和美国家电卖场的市场占有率达到70%，在市场上近乎垄断。

为了探索欧美企业高毛利的奥秘，苏宁曾先后派出上百人次的考察团，对百思买、梅地亚和日本山田、淀桥（Yodobashi）、YAMADA等国外家电连锁企业进行考察、研究，并积累了数百份报告、2万多张照片。经研究发现，获得自主经营权和提供极致的顾客体验是百思买、梅地亚提高毛利率的两大关键。

在国外，家电零售企业的通行做法是供应商负责产品研发和制造，渠道商负责销售，赚取产品差价。但在中国，家电零售企业的主要利润来自于供应商的扣点和返点，定价权和销售权集中在供应商的手里。早期，为了加快规模扩张，家电零售商倾向于让品牌商派驻促销员，以降低卖场运营成本和规模扩张带来的人员压力。同时，家电品牌之间竞争激烈，部分供应商为了强化终端控制力，规范市场秩序，也乐意委派促销员。在相当长的时间里，这种零供合作模式都能为彼此接受，但随着家电连锁卖场规模不断扩大，这种商业模式开始显现弊端。

由于销售权、定价权都在供应商的手中，厂家促销员为了获得更高的销售额，不惜攻击对手。与此同时，供应商在卖场各自为政，激烈的竞争让“明码实价”成为一句空谈。这严重挫伤了消费者对卖场的信任，也给品牌体验蒙上了阴影。再者，消费电子类产品在卖场的占比不断加大，较之传统的大家电，消费类电子产品需要更为专业的导购服务。在这种合作模式下，零售商为了赚取更多利润，要耗费大量的精力与供应商在返点、定价、促销资源、宣传费用、人员派遣、展台位置等各个层面进行讨论，难以将精力放在满足消费者需求等更重要的事务上。“从某种程度上，这不是最理想的商业模式，是产业链分工不明晰的表现。”苏宁电器运营总部执行总裁范志军直言。

近年来，以苏宁为代表的家电零售企业屡屡传递“回归商业本质”的信号，希望自己拥有更多的自主经营权。然而，现实的结果是，家电生产厂家的反响并不积极。尽管零供关系回归到单纯的买卖关系是共赢之举，但供应商考虑的问题更多。在一些供应商看来，销售权事关话语权，零售商的自主经营权力增一分，供应商的渠道控制力会弱一分。无论是供应商还是苏宁，都强调价值链共赢理念，但涉及某个利益点时，拉锯战就开始了，即便在卖场内实行“明码实价”这一基本的商业要求，也经过了多年的谈判与博弈。基于认知差异和利益博弈，零供关系长期处在一种微妙的状态，供应商担心苏宁越来越强势，让自己丧失话语权，而苏宁则希望摆脱过分依赖供应商返利的现状，将重心转向研究商品和消费者。由此看来，苏宁要回归商业本质，最大的挑战在于如何改变上下游的合作关系。

自营革命

“供应商专注于研发生产，零售商则专注于营销，研究商品和消费者。”这是苏宁总裁金明眼中未来新型的供应链关系，而跨越这一步的关键在于自营。苏宁设计的自营模式有两个维度：其一是产品维度，在加强消费者研究的基础上，丰富自己的零售专业知识，在产品采购选型上形成自己的主见，不断扩大产品种类，以买断、包销、定制等形式，形成差异化的经营路线；其二是销售维度，通过精品店、邻里店进行品类经营，建立专业化的营销队伍，提高零售终端的运营效率。

在传统的运营模式下，要做到明码实价并不容易，尤其是彩电、手机等产品。在挂牌价与最低零售价之间，往往有一个操作空间，这个区间会因消费者的讨价还价能力而有所浮动。这样一来，销售与购买，变成了消费者与促销员斗智斗勇的过程，势必影响消费者的购物体验，从而形成对零售商的负面影响。

“在苏宁精品店和邻里店，我们基本上能做到明码实价。”金明口中的精品店和邻里店就是苏宁的自营店，前者满足的是高端人群的购物体验，后者则覆盖县乡市场。精品店销售的主要是一些高端商品，许多精品店的毛利率超过了20%，远高于非自营店面的平均水平；邻里店则是由于一些供应商不愿意下沉到县乡一级市场，苏宁填补的一个市场空缺，其主推的产品是那些苏宁具有高度自主权的产品，其中不乏包销、买断的产品。

在自营店，过去常见的品牌专区被取消，产品按照品类、规格、尺寸段、价格段等多种方式陈列，商品标价变成了明码实价。最让人印象深刻的是，供应商的促销员被苏宁自己的销售员取代。过去，每个供应商都派驻促销员，而在苏宁精品店，每个销售员负责一个甚至多个品类的销售。这种从店面形态到人员配置的一系列变化，彰显了苏宁精耕终端的决心和努力。“我们通过一线销售人员，能获得一手的消费信息和消费趋势，这些信息能帮助我们的采购人员做出精准的决策。”范志军说。

过去，督导只要管好供应商的促销员就可以了，但自营之后，督导不仅要带团队，还要背任务。这样一来，对销售人员的要求就高出了很多。销售人员除了要具备基本的销售能力外，还必须熟知不同品类的卖点、技术知识、潮流走向、产品差异和摆放位置，能够熟练完成全程导购。为此，苏宁要求精品店的销售人员必须有大学学历，而且“在运营总部专门设立了苏宁培训学院，同时成立了5个派出机构”。在金明看来，自营的关键在于培训，而培训的关键在于专业能力、服务态度，“在卖场内，销售人员的专业能力和服务态度往往是促成顾客在最后一秒钟下决心购买的重要力量”。

伴随着工作内容发生变化，整个体系随之彻底改变。为了防止销售行为短期化，销售人员的个人业绩考核指标主要依据品类的团队业绩，这样一来，每个销售人员都必须像老板一样思考，把眼光放在自家的一亩三分地之外。“以前顾客常常在卖场内遭到众多厂家促销员‘围攻’，只能听取某一品牌片面信息的局面将不复存在。”苏宁电器副董事长孙为民说。

对店长的考核则更为严格，除了考核常规的营业额和费用外，还增加了一项“毛利”。“为了激发连锁店的积极性和能动性，我们还下放了很多权力给自营店，如招聘、培训、陈列等职能，店面有高度的自主权。运营总部只是用规范化的标准进行考核就可以了。”范志军说，“过去做店长是规范好供应商的促销员，做几次推广活动，完成销售任务就行，而现在的工作会更多、更精细、更注重单店效益。不过，对店长来说，首要的工作是抓销售人员的综合素质，带好团队。服务是苏宁唯一的产品，服务好了，单店效益自然就会好。”

金明：家电零售连锁是家电零售业的主流渠道

《新营销》：家电零售业在中国高速发展了20多年，这种较为落后的商业模式为何一直不能得到彻底的改变？其中的深层原因是什么？

金明：我觉得落后这个词表达不太准确。家电零售主要通过三个渠道，一个是百货类超市，一个是像苏宁这样的全国连锁企业，另外一个是个体经营户，个体经营户所占的比例非常大。在家电零售业，个体户、专卖店和ITmall是自发性的，相对较为分散化，管理方面也不太成熟。零售商无外乎商流、物流、信息流和资金流，但个体户、专卖店、ITmall、百货公司对这些还没有太多的认知，它们对零售业的认知还停留在订单销售层面。苏宁在这些方面做得超前一些，尤其在物流和信息流上。从这个角度看，家电零售连锁应该是目前最好的商业模式。家电零售连锁企业对中国家电的快速普及、家电企业的快速扩张起到了推动作用，而且给消费者带来了实惠。在这个过程中，家电零售连锁企业得到了壮大。目前存在的问题是如何与供应商如何进行准确的分工。

《新营销》：很多业内人士认为，回归零售本质意味着让零售商有足够的经营自主权，回归到单纯的买卖关系上。对此观点你如何看？

金明：在家电连锁企业，大部分产品本身是一种买卖关系，少部分是代销，过去占20%-30%，现在占比大概8%-10%。在整个零售环节，只有一两个环节由工厂在做，其余的环节如下订单、供应链管理、存货管理都由零售商在做。在工厂涉足的环节中，谈得最多的是促销员问题和展出制作两个方面。

对此，我的观点是：并不是说工厂安排促销员，工厂就占主导地位了。因为这些促销员的部分编制、培训虽然不在苏宁的体系里，但他们必须符合我们的日常行为规范。是不是所有的店铺都不用工厂的促销员呢？不能一概而论，关键是，如何在运营的过程中提高效率。无论是用工厂的促销员还是用苏宁的促销员，都必须以提高效率为前提。因此，要从供应链分工和价值链共赢的角度去看待这个问题。

《新营销》：明码实价是正规商业卖场的普遍做法，但在家电卖场，明码实价并不是严格执行的。产生这一现象的原因是什么？

金明：在邻里店和精品店，我们是完全按照明码实价销售的。在苏宁其他的业态中，也基本上能做到明码实价。在早期，家电零售企业通常执行的是两个价格，一个是标牌价，一个是最低零售价，这两个价格之间有一个浮动的区间，这种情况在某些市场价格变动较大的品类比如彩电、手机上出现得比较多，不过现在逐渐在转变。过去我们在推进明码实价的时候，遇到了许多阻力。为什么？因为工厂不愿意，我们始终在这个方面跟工厂博弈。今年2-3月，我们就率先推进了明码实价工作。在社会的一些闲散渠道和部分百货渠道，推进的速度会慢一些。

《新营销》：你如何看待电子商务对中国家电零售企业的冲击？

金明：电子商务业态的存在有其合理性，不能说电子商务发展，其他业态就完全没有发展的空间。如果没有体验，没有逛街的乐趣，那我们就进入到完全的虚拟世界了。电子商务的本质就是商品流和物流。

如果物流的重心只集中某一个城市和区域时，就很难在全国范围内开枝散叶。苏宁易购的优势在于可以利用现有的物流平台和店面平台，只要在苏宁现有的平台系统上和逻辑上辟出一个地方来，专门作为电子商务的仓库，就可以将物流体系覆盖到全国。一般情况下，我们的产品一天就能送到消费者家里，最长不超过两天。其他电子商务企业很难做到这样，因为它们的物流配送点没有布起来。

《新营销》：你对目前的电子商务投资热怎么看？

7.《学习的本质》读后感 篇七

教育不仅仅是需要爱就足够的，正如托尔斯泰所说：“爱孩子是老母鸡都会干的事，关键是怎样教育孩子。”如何引领教育，智慧的爱需要通过学习的道路得以展现，教育研究者尤其是教师如何研究学习，从知识立意到学习的高级思维发展，到成为一个完整的人，这本书对改进自己的教学工作非常有价值，也能帮助教师更好的了解教育如何发生，解决学生存在的学习困难问题。虽然晦涩的道理在陌生的案例中展现理解起来有些困难，但前后贯通，仍然收获颇多。

学生的先有概念既是学生学习的基础，也是学生学习的阻碍，建构主义的学习者自主生成依据的正是其头脑中的先有概念。如果现有学习内容能及时的和学生的先有概念相联系，便能改变头脑中的自命真理，才能成为学生的真正学习的开始。其次书中对学习的目标管理是作者所强调的，分阶段设置的目标让学生清晰的认识到所学的知识所能实现的目的，通过层层递进的目标设计，一步步的闯关达成，真正的激发学生的学习兴趣。

结合线上与线下学习活动成果的对比，线上学习的互联网学习可以作为一种补充存在，但缺乏目标管理和动机激发的学习，最终只能是学生面对冰冷的电脑感受来自遥远空间的声音，没有有效的激发学习兴趣的学习最终使学生的学习动机受损，得不到教师的支持和督促，学习品质变差，进而对学习提不起兴趣，形成一个恶性循环。而对线上班级学习期间的待优生，应表现出教他们的热情，表达对他们能力的信任，去尝试激发学生的学习动机。一旦学生表现出学习动机的前兆，老师要进

行夸大性的表扬。

8.金融的本质读后感 篇八

货币政策的影响需要通过特定的渠道层层传导，大家最熟悉的传导渠道是利率渠道，也就是央行通过调整市场关键利率(在我国主要是一年期存、贷款基准利率)影响资金价格，进而影响市场长短期流动性水平。除了利率，信贷也是货币政策传导的重要渠道，货币政策导向可以通过金融机构融资供给量的变动体现。一些实证研究表明，在我国，信贷渠道对货币政策的传导效果要明显强于利率渠道。近年来有学者还提出了货币政策传导的风险渠道理论，即央行的货币政策会改变金融机构信贷投放的风险偏好，经验证，货币政策的风险渠道在我国也显著存在。考虑到央行对金融机构的实际影响力，可以认为我国金融机构，特别是商业银行，在某种程度上扮演了货币政策实施工具的角色。在这种背景下，商业银行根据央行货币政策节奏而逆周期“翩翩起舞”也就不难解释了。

9.回归产品本质 塑造商业价值 篇九

产品的商业价值，核心首先在于能够引发消费者的共鸣。其次，技术与材料要以精巧的设计体现出来，以时尚的视觉拓展成熟技术及产品的应用领域。第三，创意没有边界，将一个品类的技术与设计延展至另一个品类，或许成为高附加值的爆款。第四，创新沟通形式，营造沉浸式体验。第五，强化产品与消费者之间的沟通，营造沉浸式体验，促动采购与消费。第六，为满足小批量多品种订单趋势，企业应投资智能在线控制技术与柔性化加工装备。

如今供应链的构建已从以制造商和品牌商为核心转向以客户为核心。一方面产品由大众化向个性化发展，我们必须提供小批量、多品种差别化的产品来满足服装品牌成长的需求；另一方面，由个性化转化为大众化，快时尚与电子商务通过有效的供应链管理和缩短营销渠道，优化成本结构从而获得竞争优势，因此，大量个性化的新产品将会以更快的速度、更大的规模去进行生产。

基于中国纺织产业的竞争力以及中国消费市场的特殊性，未来的产品结构将是大规模生产、大规模定制、大规模创新并存的状态。其中大规模创新一定是以柔性的数据管理与理性的模块化技术相结合为支撑点。为此，企业应借助信息管理技术，建立产品与市场、产品与客户、产品与技术以及产品与用途等关联因素的数据分析与决策，把个性化的数据化模块化，把模块化的数据规模化，确保企业为客户提供最优性价比的产品和服务，在高效率和高质量地帮助客户成功过程中提升产品竞争力。

10.贫穷的本质读后感 篇十

一.信息来源

1.错误的信息

根据阿比吉特·班纳吉的调查，很大一部分的贫穷群体在生病的时候，倾向于寻找“巫医”(依靠祈祷等传统方式来进行治疗);这其中相当大的一部分的所谓的“药物”，不光对治病无益，还有害。

作者想起来在中国内地支教的经历，当地农民有祈求丰收的习惯;但问题的关键在于，他们把本可以用来买大棚或者化肥的钱拿来祈求丰收了。(事实上，他们在这方面的支出近乎为0，多数人依旧相信农业是完全依赖于天时的)没有大棚技术的保护，在天灾发生时，神灵也救不了你。

错误的信息会导致我们做出错误的决定，在城市中产阶级的日常生活中，常见的错误还有很多：比如最近最火的一个央行发行了数字货币，市面上的数字货币可以自由流通。有相当一批中产阶级涌入到这个领域中，然后......，就被收了一波智商税。

2.很多人根本不知道这个信息

在书中，作者所调查的大部分区域，都有专门针对穷人的福利政策。(例如：免费疫苗，义务教育，有补贴的必要生活用品等等)但是，很奇怪的是，享受到这一政策的穷人并不多，抛开前两个不谈，有补贴的必要生活用品，比如蚊帐，的普及率也才达到70%多。(而且是在政府全额补贴的情况下，在某些热带地区，当地的蚊子所携带的病毒很有毒性——作者注)有很多人没有享受到这样的福利，一些人觉得蚊子没什么大不了的，他们对蚊子传播的疾病缺乏最基本的了解;另一些人根本没有听说过这个政策，也就不用说去领这些东西了。

作者接触的相当一批同学里，很多人对金融缺乏基本的了解;其中一位同学的父亲，更是将存银行作为理财的近乎唯一手段。他们对当下的金融政策几乎一无所知，他们的财富增长速度也许很难跟上通货膨胀的速度了。

作者所听说的一个故事里，几个人凑了几千万去炒小盘股;由于这个盘整体资金量的缺少，他们自然而然的成为了庄家。他们就利用信息的不对称性这个特点，反复割散户的韭菜——由此可见某些信息的重要性。当你有正确信息的时候(比如这里的未来股票走势信息)，你就可以做出正确的决定，从而能致富。

3.信息难以被理解

某些信息，需要特定的专业人士才能理解，富豪或者政策决策者的身边一般都有自己的专家团队，他们在做决定的时候，往往会依赖于这些专家团队;而相比之下，穷人只能依靠自己的理解来决策，而这些理解往往都是错误的。

二.做正确的决定

1.什么是正确的决定

人生就像一个资本市场一样，你投入时间、金钱，它就会产出一些东西来。(这些产出物既有物质的也有精神的)但是，很多时候，投入之后并不一定马上能看到产出，往往要过很长一段时间才能看到产出。比如教育，我们要投入大把大把的时间、以及费用，而产出可能要到20多岁才能看见。再比如保险，今天买的保险，也有可能是为了防止十年之后的那一场重病。

投入在现在，产出在未来。这要求我们具备一定的战略眼光，高瞻远瞩，看到未来的收益。

2.做这些正确的决定对他们来说成本太高

但对于穷人来说，这项决定很难，很大程度上是因为他们手里的资本很有限。根据阿比吉特·班纳吉的调查，贫困农村地区的重病保险参保率很低很低，而在一场重病之后，这些本就贫困的家庭，会陷入高利贷等陷阱。他们很多人都知道这样的重病是他们无法负担的，但他们迟迟没有购买保险，很大程度上就是因为他们手里的钱本身就不多，刚刚够生活而已，一旦购买了保险，他们可能连明天的饭都没的吃了——这样也就陷入了贫困陷阱之中。

三.社会环境对穷人并不太友好

1.服务于穷人的公共服务成本高

发展中国家的很多银行都不支持穷人开户，原因是因为每开一个户头银行都要承担一笔相应的文书办公服务支出，而这些穷人可能一辈子存的钱都赶不上这一笔支出，更不用说他们带给银行的收益了。

作者支教的地方，很多农村家庭用的都是没有经过自来水厂消毒的天然水。这是因为：铺设管道、安装水表都需要一笔不小的开支，而这些家庭可能很少使用自来水;对于自来水厂而言，在这个地方普及自来水的使用是亏本的生意。

2.穷人享受公共服务的成本过高

作者支教的地方有一个小小的乡镇卫生所，它时常关门，很多时候并没有提供它应有的服务。这也导致当地人在生小病的时候扛一扛就过去了，只有到生大病的时候不得已才到城里去看病。对于他们而言，花一天的时间去城里看病，往往会影响农业的收成;去医院看病所花费的时间成本对他们而言太高了!

四.政策与政治制度

1.的影响

很多发展中国家都有帮助贫困人群脱贫的计划，并为此设立了专门的基金支持。但是，目前来看，这个政策的效果并不理想。在印度，阿比吉特·班纳吉所调查的区域，很多村都有来自中央的专项援助。(例如教育基金、医疗基金)但是，这些援助很大一部分都被当地的村长或区长这一类人掉了，真正用于支持穷人发展的钱并不多。

2.整体政策的偏差

有的国家地区对富人友好，例如美国，特别是特朗普上台之后，取消了对穷人的很多补助(例如取消了310W美国人食品券的补助、“生命线”计划等等)这样让这一国家地区的穷人更无翻身的希望，他们将不得不把自己赚的大部分钱用到日常开支上，无法实现自身的可持续发展。

五.意识形态和惯性

1.意识形态

作者支教时拜访过的两个家庭，给作者留下了深刻的印象：一个家庭的孩子每天读完书就是玩玩玩，他的父母甚至他们自己都觉得他们这辈子也只能这样了。另一个家庭的父亲拼命打工养家，她的女儿也不负众望，书读的还不错。有一些穷人的潜意识里觉得自己的人生已经定了，无法再向上跨越阶级了，事实上，这是错误的。因为，教育——是可以让一个一穷二白的人过上小康生活的，幸好可以看见的是，越来越多的来自中国贫困山区的孩子，通过读书，跳出了贫穷陷阱，进入到城市里工作，虽然过着租房的生活，但生活起码比山里惬意许多。

读书(虽然作者觉得存在边际效益递减的问题)是可以让一个人过上小康生活的。这个社会并没有到完全丧失阶级流动性的地步。

2.惯性