生产车间班组长考核

生产车间班组长考核（精选7篇）

1.生产车间班组长考核 篇一

车间班组长工作职责和考核细则

一、总则

企业班组长的管理水平直接影响产品质量、成本、交货期、安全生产、生产环境及员工士气。合理分配班组长的工作职责及合理的激励措施，对建立一个规范化的生产模式至关重要。

二、要求：

2.1 车间主任负责对班组长上报的日常工作问题进行处理；

2.2 车间主任负责对所属班组长日常工作进行记录，作为考核组考评的依据；

2.3 考评组负责每月对各班组长的考核，并形成记录保存，作为班组长晋升的档案；

2.4 厂办室负责对考评过程进行监督。

三、主要职责

3.1 产品质量控制：

3.1.1 必须按工序、工艺和技术标准安排生产；

3.1.2 新订单排单生产前必须安排生产首件；

3.1.3 发现不良品必须及时处理，需报废的填写报废单。

3.2 生产管理：

3.2.1 负责监督员工穿戴工作服和工作牌，并对员工上下班时间进行记录；

3.2.2 新订单下达生产任务后，必须在半个工作日内，安排生产任务，组织生产；

3.2.3 负责生产过程中的安全问题，对生产过程中有可能出现的安全隐患，必须及时上报车

间主任进行处理；

3.2.4 负责对车间环境的管理，禁止乱堆放物品；

3.2.5 必须及时对新产品进行统计，禁止虚假上报；

3.2.6 必须做好交接班工作，清扫生产现场。

3.3 员工培养：

3.3.1 每月必须与员工沟通至少一次，且要进行记录；

3.3.2 每天早晨必须开展晨会，总结昨天生产成果，激励员工士气；

3.3.3 新员工进厂三个月内必须能正常开展工作；

3.3.4 每个月必须组织开展员工技能培训，并形成记录。

3.4 自我提升：

3.4.1 每月需对工作流程进行改进，并形成建议形式上报厂办室。

3.4.2 对公司组织的培训、学习必须积极参加。

3.5 设备管理：

3.5.1 每天对设备进行清洗、维护、保养，发现设备问题必须及时上报车间主任；

3.5.2 负责对设备进行标识，对生产危险源进行标示。

四、绩效措施：

班组长绩效考核基金为300元，其中：

1、质量绩效占100元；

2、成产管理绩效占100元；

3、员工培养绩效占50元；

4、自我提升绩效占30元；

5、设备管理绩效占20元。采用月份考核，每月发考核基金的一半。春节前发积累的一半，余下部分来年3月15日发放，如果来年或中途辞工的，余下的部分不予发放。当出现重大的安全、质量、设备事故，一票否决两个月的绩效考核基金。第二月扣款从春节前发放部分扣出，第二个月照常进行考核。

4.1 产品质量控制绩效：

4.1.1 未按工序、工艺和技术标准安排生产的，扣20元/次；造成质量事故低于500元的扣除全部质量绩效，500-1500元的扣除本月质量绩效，1500元以上的扣除两个月绩效；

4.1.2新订单排单生产前未安排生产首件，直接生产的，扣20元/次，造成质量事故的按4.1.1执行；

4.1.3发现不良品未及时处理，需报废的未填写报废单，私自丢弃的，扣10元/次；

4.2 生产管理绩效：

4.2.1 未对员工要求穿戴工作服和工作牌，未对员工上下班时间进行记录的，扣5元/次；

4.2.2新订单下达生产任务后，未在半个工作日内，安排生产任务，组织生产的，拖延半个工作日，扣10元/次，造成产品交货期影响的，扣绩效20元/次，造成重大影响的扣发全部生产绩效；

4.2.3 乱堆放物品的，扣5元/次；

4.2.4 未及时对新产品进行统计的，扣5元/次，虚假上报的，扣10元/次；

4.2.5 未做好交接班工作，未清扫生产现场的，扣5元/次。

4.3 员工培养绩效：

4.3.1 一个月内未与员工沟通一次的，扣5元/次，无记录视为未开展；

4.3.2 每天早晨未开展晨会的，扣5元/次；

4.3.3 新员工进厂三个月内未能正常开展工作，扣10元/人，特殊情况除外；

4.3.4 一个月内未组织开展员工技能培训的，口5元/次，无记录视未开展。

4.4 自我提升绩效：

4.4.1 一个月内未对工作流程进行改进，无建议上报厂办室的，扣10元/次。

4.4.2 对公司组织的培训、学习未参加的，扣5元/次。

4.5 设备管理绩效：

4.5.1 未对设备进行清洗、维护、保养的，扣5元/次，发现设备问题未及时上报车间主任，造成设备故障的，扣除全部设备管理绩效；

4.5.2 负责对设备进行标识，对生产危险源进行标示。

五、相关文件

5.1 《企业管理制度汇编》 2008年2月版

六、相关记录

6.1 《报废单》

6.2 《产品统计表》

6.3 《员工培训记录》

6.4 《会议签到表》

2.模切烫印车间班组建设 篇二

标准化建设

多数包装印刷企业在生产管理时或许都会遇到这样的情况：某位员工专业技能非常强，当有些高端产品出现问题时，只有他才能解决，但这位员工却经常违反劳动纪律，不利于开展生产管理工作，令企业管理者十分头疼。对此，避免或减少这类情况发生的法宝就是标准化建设。

如今，我国烟草行业经过品牌整合后，产品种类相对较少，因此，烟包印刷企业管理者可以通过组织技术人员，对各品种烟包在模切烫印生产过程中遇到的难题进行归纳与总结，最终形成针对性很强的标准化文件，如机台操作规程、产品作业指导书、产品生产工艺要领等，以此来进行标准化建设。当然，制定标准文件后，还应组织相关人员进行学习，因为只有经过系统的学习和实践，才算是完成了标准化建设。

公布栏建设

公布栏是生产管理可视化的一种表现形式，通过公布栏，生产管理人员可以对生产进度数据、生产情况和生产异常情况等一目了然。公布栏可以通过各种表现形式，如标语、现况板、电子屏等，将文件中、脑子里或现场隐藏的问题全部揭示出来，以便任何人都能及时掌握生产现状和必要的情报，从而快速制定并实施应对措施。可见，公布栏是一个发现并解决问题的非常有效而又直观的手段。

其中，异常情况公布栏能及时、有效地将企业在生产过程中出现的异常情况公布于众，使机台员工在日常工作中也能时刻学习，提高自身素质。异常情况公布栏可以电子屏的方式，将生产异常情况（如异常情况开始处理时间、异常情况处理结束时间、异常情况处理方法等）及时反映出来。

学习型班组建设

以班组为核心的学习活动包括3个环节：独立思考+集中讨论、组际交流、集体性评价。

1.独立思考+集中讨论

独立思考的形式有几种：一是由领导提出问题，然后机台员工带着问题自学；二是让机台员工发现问题，再质疑问题，最终解决问题；三是组织机台员工尝试性地解决问题，再对照实际进行验证。独立思考的目的：一是做好小组讨论的认知准备，以免成为参观者；二是形成个人见解，以免磨灭机台员工的个性。

独立思考过后，机台员工还应当针对独立思考的问题进行集中讨论，说出各自的心得或疑惑，以相互启发，从而形成集体产品，体现机台员工学习的主体作用。集中讨论的目的：一是给全体机台员工（尤其是后进机台员工）提供更多参与机会；二是开拓机台员工的思路，使机台员工加深对讲授和个人自学内容的理解，并将个人独立思考的成果转化为班组共同认识的成果；三是纠正领导无法一一纠正的错误；四是通过互相竞争，为机台员工创造更多自我表现机会；五是培养机台员工的群体意识和群体活动的能力。

2.组际交流

组际交流是大集体背景下的组织交流，一般先将机台员工代表集体讨论的结果展示出来，然后在组与组之间开展组际交流活动，互问互答，互相切磋，互相促进，进一步拓展整个班组机台员工的思路，达成共识，共同提高。

组际交流的目的是进一步增强机台员工的群体意识与群体能力，最后把管理中的重点、难点以及未达成共识的疑点讲出来，激发机台员工进行争论、辨析和比较，让机台员工的思维撞击出智慧的火花，展现机台员工的创造能力，同时增强机台员工自主学习的基础能力。需要注意的是，针对机台员工在组际交流时提出的实质性问题，生产管理人员应给予适当的讲解和点拨。

3.集体性评价

企业管理者必须充分信任机台员工，同时放权给机台员工，让机台员工进行互评和自评，最后就认识能力、合作态度、操作能力等情况进行总结性评价，强化机台员工的群体竞争意识和荣誉观念。集体性评价的目的是充分调动机台员工学习的积极性，促进机台员工素质的全面发展。

班组绩效管理建设

班组绩效管理对于企业落实战略目标、弘扬企业文化、实现价值化分配、提升管理手段等具有非常重要的作用。通过建立班组绩效管理体系，以及系统、全面地设定班组的绩效目标，能有效促进班组完成目标绩效，增强班组成员的责任感，提升班组的凝聚力和战斗力，同时提升班组成员的综合能力。通过客观、公正的绩效评价，能使班组全体成员得到及时、有效的激励，从而提高员工的积极性，实现企业与员工的共同发展。

班组绩效管理应遵循以下原则：

（1）指标设置全面。结合班组的实际生产情况和公司要求的基础管理工作确定指标。

（2）过程控制严谨。按日自查、周抽查、月普查、全年总评的方式进行过程控制，同时根据工作实际进行记录。在此过程中，跟班统计员必须细致、认真、准确地做好本班统计工作，知晓所负责机台的生产实际情况，同时做好机台人员工作情况的记录，因为这样不仅能为今后工资的核发提供主要依据，也能有效激励机台员工的工作热情。

总之，班组建设涉及的范围很广泛，但其中最核心的问题就是对员工的激励问题。激励既不是操纵，也不是牵制，而是对员工需求的满足。因此，根据员工的不同需求，企业应当采取物质奖励和精神奖励对员工进行激励。其实，人与人的心理和行为是具有共同点的，只要生产管理人员设身处地，将心比心，就能赢得员工的真心，但也必须清楚地认识到人与人之间的差异性，照搬理论和模仿他人是行不通的。

3.生产车间班组长考核 篇三

铟材料车间技术员和班组长考核管理制度

一、考核目的为加强车间技术人员、班组长的管理，提高技术人员和班组长的素质以及工作积极性，充分发挥生产骨干和技术人员的聪明才智和技能，进一步体现多劳多得和对企业的贡献大小，全面评价技术人员和班组长的工作绩效，保证铟材料车间生产经营管理目标的实现，车间特制定该考核细则。

二、考核原则

1、公平公开原则

（1）考评标准、考评程序和考评责任有明确的规定且对车间内部全体员工公开。

（2）考评建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。

（3）车间所有技术员、班组长都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。

2、定期化与制度化

考核制度作为车间管理的一项重要的制度，车间技术员、班组长考核视生产和试验具体情况分按月、季度和考核三种，3、沟通与反馈

考核评价结束后，车间与被考核者进行及时沟通，将考评结果告知被考核者并肯定其成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力

1方向的参考意见等，同时认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的工作计划。

三、绩效考核小组成员

组长：熊爱臣

副组长：谢剑峰黄卫赵明勇

秘书：潘月勤（负责考核材料准备和备案）

组员：徐灿辉徐厚鹏樊繁张嘉杰黄 骏黄万川

潘立新李权勇何荫海及职工代表4名

四、考核内容

1、技术人员考核细则

说明：

（1）总分为100+加分项。

（2）本考评表每月底由考评小组对其进行考评，每季度汇总。（3）对于上表第四点加分项表现突出的，除了加分外，车间将以报告的形式提请公司给予特别奖励，同时车间将根据贡献大小每项奖励200-500元。

（4）每个月对技术员排名，总评分高于98（包括98分）分且排名第一者，给予200-300元奖励；低于80分者提出口头警告和取消当月技术员工资系数。连续三个月考核总评分高于98（包括98分）分

且排名第一者，再嘉奖200元；连续三个月考核总评分低于85分者给予通报批评，取消当月技术员工资系数，并建议公司取消技术补助。连续六个月（包括6个月）考核总评分低于85分者取消各类评优和建议调离工作岗位。

2、班组长考核细则

说明：

（1）总分为100分。

（2）本考评表每月底由考评小组对其进行考评，每季度汇总。（3）每个月对班组长排名，总评分高于90（包括90分）分且排名第一者，给予200元奖励、排名第二者，给予100元奖励；低于75分者提出口头警告，并取消当月班组长工资系数。连续三个月考核总评分达90分及以上且排名第一者，再嘉奖200元；连续三个月考核总评分低于80分或最后一名者给予通报批评，取消各类评优和当月班组长工资系数。连续六个月（包括6个月）考核总评分低于80分或排名最后一名者撤销班长职务，建议调离工作岗位。

以上规定从2013年10月15日起执行。

柳州华锡铟锡材料有限公司铟材料车间

4.生产车间班组长考核 篇四

车间班组长质量指标考核

1.0目的根据公司发展需要为了保量保质稳定有序完成生产任务，特定本管理办法。2.0适用范围

车间班长、组长应具备懂管理，自身业务水平较好并具有生产管理及组织能力。

3.0职责

3.1班组长定期提供自检记录；

3.2技质中心监督检查审核车间班组长提供的自检记录；

3.3财务部考核指标并发放奖金；

3.4副总审批相关考核记录；

4.0定义及分级

无

5.0考核程序

5.1车间班组各操作员工自检、互检、下道工序检查上道来件与专检制度的贯彻执行；

班组质量考核指标：产品合格率大于或等于95%；

5.2产品合格率的统计：班组产品合格率的统计在每月初10日前，各班组长上交本车间的产品生产《自检表》给技质中心品保组车间检验员，检验员统计产品合格率后报技质中心总监审核、制造部副总批准再交财务结算各班组长的奖金；

5.3工艺考核指标的考核：技质中心每月一次对各班组进行工艺纪律执行情况进行考核，月末30日技质中心对本月各班组的工艺纪律执行情况进行统计，将统计报表报技术副总经理批准后交财务结算各班组长的奖金。

班组工艺纪律考核指标：工艺纪律未执行每月≦1次；

7、绩效奖励

用于班长、组长的绩效奖金由公司财务进行每月统计考核。

7.1考核标准

7.1.1满足考核指标的发放全部绩效奖金：

A.班组质量考核指标：产品合格率大于或等于95%；

B.班组工艺纪律考核指标：工艺纪律未执行每月≦1次；

7.1.2A、B各占绩效奖金的50%，不满足任何一项将扣除本月相应比例的奖金。

8、处罚

连续三个月达不到质量考核标准的班长、组长，公司将考虑免除其班组长职务，另行安排班长、工位长。

9、其他

本管理办法由质量委员会负责解释，经公司领导批准后执行。

5.生产车间班组长岗位职责 篇五

一、班长职责内容：安全生产、工艺管理、现场管理、制度管理、监督管理、考核管理等、工作职责，提高管理意识。

二、文件适应范围加料班长。

三、岗位职责

（一）生产任务分配

1.主持班前例会，严格执行工艺要求向生产员工布置生产任务，了解班内生产员工技术力量，合理的对员工进行生产任务的布置。

2.主持班后例会，总结当日生产情况，发生问题及时研究解决。

（二）生产现场指挥

1.按工艺要求对班组生产进行现场指挥，完成生产任务。

2.做好班组生产任务与各项工作的监督与检查，及时解决生产过程中出现的问题。

（三）班组物料控制

1.负责班组内原辅材料的领取及退库。

2.对本班组使用的原材料投炉进行监控。

3.对本班组生产中所使用的工具进行控制。

4.严格控制本班组所使用的能耗及耗材（如：石英砂，天然气，液氧，），杜绝浪费。

（四）班组生产统计

1.对日常生产中员工技能进行考核，达不到技能要求的根

据情况作出记工考核。

2.实时记录生产情况，做好生产原材料及能耗、耗材统计工作，并做好日报表上交生产部。

（五）班组的质量控制

1.在接收到原材料和生产计划后，充分了解原材料品种的性质，对加料员工提出相关工艺搭配要求。

2.未对加料员工提出工艺搭配要求出现不良产品的属班长责任。

3.未按班长工艺要求搭配出现不良产品的属生产员工责任。

4.督导班组员工的工艺要求，提高工艺意识，对于屡教不改的员工给予相应的处罚。

5.监督和检查生产流程工艺标准及检查跟踪记录单执行工艺。

（六）设备维护

1.督促员工对班组内常用设备、工具的日常维护工作。

2.负责本班组生产设备的维修及维修跟进工作。

（七）安全生产

1.经常对员工进行安全教育培训，严格执行各项安全生产规章制度。

2.负责生产车间生产过程中，及生产前，生产后设备线路完好与安全检查工作。

3.负责新工人的安全教育培训和技术指导。

4.发生重大工伤事故马上上报，并保护现场，参加事故的调查分析。

（八）其他工作：

1.认真执行搞好班组卫生及物料摆放工作。

2.负责与其他部门工序的衔接工作。

3.及时与上级沟通，汇报班组生产情况。

6.车间班组长安全生产责任书 篇六

根据安全生产标准化的要求，为深入贯彻《安全生产法》等法律法规，认真落实安全生产责任制，杜绝责任死亡事故的发生，切实保障广大员工的人身安全和身体健康，本着管生产必须管安全和谁主管谁负责的原则。把山东寿光鲁清石化有限公司建设成为平安稳定、环境优美、清洁文明的现代化企业。公司车间主任（甲方）与班组长（乙方）签订2014安全目标责任书。主要内容如下：

一、安全目标

1、班组长是落实安全管理体系的关键，是安全管理体系最基层的直接执行者。认真执行公司有关安全生产技术、工业卫生的各项规定，杜绝出现人员操作或设备造成的生产事故，包括员工上下班途中的交通安全。

2、经常进行班组安全生产教育，组织员工学习安全生产规程，检查规程执行情况，教育员工在任何情况下不违章蛮干，对违反“三纪”行为进行考核，3、负责对新调入员工（包括实习、代培人员）的岗位（班组级）安全教育，在其熟悉工作前指定专人负责其安全。

4、坚持班前讲安全、班中检查安全、班后总结安全，提高班组员工安全意识，开展风险评估及事故预防工作，保证班组员工了解岗位存在的风险以及预防措施；负责本班组员工操作记录的监督及检查工作。保证员工及时了解并执行安全管理体系的各项要求，配合安全检查及落实整改措施。

5、认真执行交接班制度，填写交接班记录，保证下一班正常生产。遇有安全隐患，在未排除之前或责任未分清之前不交接。每天交接班前要求员工对各所属设备、工具进行检查，确保无安全隐患再开始工作。

6、经常进行安全隐患检查，发现问题及时处理，对不能解决的问题，要采取必要的临时控制措施，并及时上报。

7、搞好生产设备、安全装备、消防设施、防护器材和急救器具的检查维护工作，使其经常保持完好和正常运行。督促教育员工合理使用劳保用品、用具，正确使用灭火器材。防护用品缺失的要立即报告增补。

8、及时将公司的相关制度及会议内容传达给班组员工，同时员工的信息及时反馈到公司。

9、负责本班组人员的劳保用品的发放工作。

10、积极参加“安全合格班组”验收

11、按质按量完成领导交给的其他工作（包含临时性的工作）。

二、考核与奖惩

1、本责任书有车间主任安排专人按月度考核、年终总评根据考核、评比情况给予表彰奖励或扣罚，由车间主任上报安全科审批。

2、本责任书有违纪时按照相关管理制度进行处罚，年罚款累计超过10次，取消评选先进个人资格。

3、本内乙方发生安全责任事故，实行安全一票否决制，取消安全奖和评选先进个人的资格。

4、对安全生产搞得好，预防事故有功的人员，由公司研究给予适当奖励。附则

1.本责任书有效期限为一年，即：2014年 1月1日至2014年 12月31日。2.本责任书一式两份，双方各执一份。

车间主任： 车间班组长：

年 月 日 年

7.生产车间班组长考核 篇七

班组长培训课程--车间班组长--生产一线主管

本课程为上海版权局认定课程：编号（09-2011-L-043），知识产权受国家法律保护。

【课程背景】

班组长、车间一线主管是生产型企业的基本战斗细胞，是企业直接带兵打仗的人，他们是各项生产活动直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的落地者。一线主管的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。

【课程目的】

一线生产主管通过系统地学习与训练，可以至少得到以下四大收益：

1、协助一线生产主管认清自己的角色、职责与职业发展方向，培养职业精神，打造职业化的一线管理团队；

2、掌握核心管理技能，提升一线生产主管胜任岗位的综合素质与能力，让一线主管真正能做到在其位，能谋其职，充分发挥一线主管效能；

3、掌握人员管理与团队打造技巧，稳定员工队伍，提升员工队伍士气与综合素质；

4、转变思维方式，培养经营意识，融入企业，更好地服务企业并创造出价值。

【课程大纲】

第一部分：一线生产主管角色定位

1、观念：我到底是“谁”

2、一线生产主管的主要功能与作用

3、一线生产主管三重角色

4、一线生产主管7项重要职责

5、一线生产主管必备5种核心能力

6、面对经营者、上司、部属、同事的身份确认

7、一线生产主管人际关系处理黄金法则

8、新上任一线生产主管的角色转变

9、下属对一线生产主管的期望

10、讨论：上司对一线生产主管的期望

11、案例：美国西点军校的校训启示

第二部分：一线主管职场精神与职业品质

1、观念：品格第一

2、能完成100%，绝不只完成99%

3、一线生产主管必修的7大职业操守

4、“诚信”为立身之本

5、敢于“担当”，对结果“负责”

6、“服从”上司是一种美德

7、“敬业”是一种工作态度

8、“自信”是一种积极心态

9、“自律”的一线生产主管才有资格升迁

10、“正直”的一线生产主管最可信赖

11、“尊重”下属就是“尊重”自己

12、讨论：“问题”与“优秀”一线主管管理方式比照分析

13、“弟子规”的重要教诲与启示

14、美国西点军校如何修炼学员的“品格”

第三部分：车间现场管理

1、观念：1%的细节失误=100%失败

2、问题车间现场图景案例分析与改进

3、标杆车间现场图景学习与分享

4、车间现场管理核心目标与目的5、车间现场管理5项职能

6、车间现场管理对象：7大要素

7、海尔现场管理成功秘笈：严、细、实、恒

8、海尔现场管理文化案例：6S大脚印9、5S：全世界制造型企业实用管理标准

10、如何系统有效推进5S管理体系11、5S推进失败案例剖析：一紧、二松、三跨台、四重来

12、车间5S成功推进方式及实施案例

13、车间定置管理及实施案例

14、车间可视化管理及实施案例

15、车间颜色管理及实施案例

16、车间看板管理及实施案例

17、车间“六到”安全管理制度

18、强化车间安全管理“责任制”

第四部分：车间日常管理

1、观念：日事日毕、日清日高

2、创新班组早会，让早会更有成效

3、周、日生产排程管理技巧4、5MIE工作计划准备法

5、车间流水线管理技巧

6、车间每日“交接班”管理办法

7、产能规划、分析与改进

8、物耗率、准时交货率指标分析与改进

9、产品合格率、合格批率、返工率指标分析与改进

10、案例：稼动率、生产能率、综合效率指标应用

11、车间标准工时（ST）评定方法

12、提升车间生产效率的7个技巧

13、生产日报5大要素（Q、C、D、P、S）

14、车间瓶颈工序的分析与改进

15、生产设备的日常维护与管理（TPM）

16、车间标准化与改进工作

17、案例讨论：如何处理插单、急单及订单变更

第五部分：车间材料与成本控制

1、观念：降本增效

2、利润=营业收入—成本—费用

3、车间成本控制4大方向

4、a、b、c材料成本控制法

5、辅材成本控制与管理

6、库存周转管理与材料流动性分析

7、物料成本控制的5R原则

8、呆、废料处理的3个及时性原则

9、车间物料的日常盘点管理

10、车间物料盘点中4大误区

11、机器备品、备件的成本管制与改进

12、车间员工的加班管理

13、专项整治车间“四漏”现象

14、车间现场7大浪费分析与改进

第六部分：车间人员管理

1、观念：员工离开公司，更多是离开上司

2、车间人员管理6大核心工具

3、一线主管如何树立个人威信

4、员工正确指导与引导方式

5、四种员工指导方式：命令、说明、参与、授权

6、“一口清”作业指导法

7、上海大众汽车公司班组指导工作法

a、“二个三制度”b、“三个一对一”

8、高效团队沟通4项原则

9、人际沟通中的7大障碍

10、团队有效沟通中的6个要领

11、与上级主管沟通的4个原则（数、简、行、馈）

12、与上级主管有效沟通的6个技巧

13、如何正确对待上司的严厉批评

14、与部属沟通的总体原则

15、与部属有效沟通的7个技巧

16、与同级主管沟通的总体原则

17、与同级主管沟通的6个技巧

18、如何有效地激励班组团队

19、激励员工方式：赞美与表扬

20、绩效管理与目标管理实施步骤

21、员工教育训练必须解决的4个关键问题

22、OJT训练计划实施步骤与案例

23、案例：如何处理与你唱对台戏的员工

24、案例：如何引导性格孤僻、忧郁型员工

25、讨论：如何管理好80、90后员工

26、人员管理核心秘笈分享与交流

27、美国西点军校人员管理法则

28、如何营造高效的工作氛围

29、案例讨论：如何减少员工的流失率

第七部分：车间质量控制

1、观念：品质是企业的尊严

2、品质=90%的意识+10%的知识

3、如何强化全员的集体品质意识4、8D质量改进工具的应用步骤

5、案例：日本丰田汽车公司解决质量问题7个步骤

6、IQC、IPQC、FQC、OQC检验制度

7、三检：自检、互检、专检8、5MIE质量问题分析与改进方法

9、实用的QC改进工具应用

10、如何做好换线过程品质控制

11、如何控制车间现场的不合格品

12、质量管理高级工具介绍

第八部分：高效车间团队建设

1、观念：1+1＞2的协同效应

2、高效班组团队的4个要素

3、班组团队建设的4个阶段

4、标杆高效班组团队7大标准

5、问题班组团队的7种表现症状

6、高效班组团队时间管理

7、如何组织一个高效会议

8、一线生产主管如何减少工作中的“救火”现象

9、时间价值=工作价值

10、人的一生大多只有29200天

11、四象限时间管理法

12、优先、计划、忽视、委托

13、计算、平衡与分配你的时间

14、如何打造车间团队的执行力

15、高效团队建设的4个DNA16、营造积极向上团队文化

第九部分：二天课程系统回顾与梳理

【授课方式】

讲解 + 案例 + 互动研讨 + 问题答疑

【适用对象】

班组长、工段长、线长、车间主任、生产课长、生管、工艺工程师、生产助理、生产文员、生产主管

【讲师简介】

马老师：专职讲师，资深顾问；兰州大学工商管理硕士；电子工业，电器制造业13年生产管理经验，致力于现场管理人员管理、效率提升、品质管理、精益生产管理等多维度的生产制造改善研究。法资企业担任生产总监，美的公司担任厂长、生产副总，台达电子担任产品厂长。授课方式善于通过自已宝贵的案例研究和亲身实践经验有效结合，及有效的互动培训，让参与者加入Q/A辩论和指导活动，从而实现更好的学习效果，激发学员的学习热情。

【研究方向】

现场管理、品质管理、6S管理、精益生产管理、效率提升等。

【代表客户】