企业erp成功案例分析

2024-08-14

企业erp成功案例分析（共8篇）

1.企业erp成功案例分析篇一

从飞毛腿公司发生火灾到确定赔付金额，只用了不到半年的时间。之所以能这么快确定赔付金额，信息系统功不可没。

5月31日，福州马尾区的飞毛腿工业园厂房因意外发生火灾，大部分存货及生产原料均被销毁，惟其大部分生产线并无受到波及。

从飞毛腿公司发生火灾到确定赔付金额，只用了不到半年的时间，这让飞毛腿公司的总裁郭泉增很是欣慰：“之所以能这么快确定赔付金额，信息系统功不可没。”

据估计，飞毛腿公司因火灾损失达2.2亿元左右，火灾发生后，承保方太平洋财产保险福建分公司与飞毛腿共同委托了罗便士保险公估公司对此次事故损失进行查勘理算，通过三方共同努力，209月底就确定了5220.8万元的赔付金额。这也是福建省保险市场上单一事故赔付金额最多的理赔案。

据郭泉增介绍，由于公司的信息系统对存货的管理十分规范，因此，在罗便士保险公估公司对事故损失进行勘查理算时，公司相应的损失一清二楚，这也是理赔金额能够这么快确定的重要原因。

飞毛腿也跑不快

信息化让飞毛腿公司在火灾之后的理赔中受益，显示出飞毛腿管理的规范。不过，在过去，飞毛腿公司的发展并不总是像它的名字所形容的那样又快又好。

飞毛腿公司成立于，公司真正迎来快速发展是在之后。那时候，国内手机市场日渐蓬勃，市场对手机电池的需求给飞毛腿带来了跳跃式发展。

人们接触飞毛腿电子有限公司大多是从一块手机电池开始的，很多人在买手机的时候，都会被赠送一块飞毛腿的电池，如果仔细看一些名牌手机的原装电池，上面也印有飞毛腿制造的字样。

最初，飞毛腿公司的组织机构为金字塔式的职能型层次结构，机构较臃肿，管理人员配备较多，严重影响了办事效率。

让飞毛腿电子有限公司头疼的还有业务流程的弊端，“10月份左右，车间物料囤积成堆，仓库物料堵塞，连带销货、计划、采购、财务都变得不很顺畅。”信息管理部经

理陈耀书说。为此，飞毛腿公司以财务管理为中心组建了管理会计部，可是每个业务部门依然是自主运行的模式，对业务流程的梳理也不够彻底。由于业务流程不规范，飞毛腿公司对成本的管控也存在问题。公司内部管理尚且如此，更不用说对营销的管理了。

“谁控制了成本，谁就控制了整个行业”，那时候，公司是建立在以Excel、Word和财务软件之上的流程平台，已显得不堪重负，导入ERP系统的需要变得迫切起来。

从定性管理到定量管理作为国内电池行业的高新技术民营企业，飞毛腿除了为知名手机厂商OEM(贴牌生产)还拥有自己的品牌产品。

对于不同的产品线，起初飞毛腿公司的管理模式并不统一。不同的产品部门所用的管理方法也不一样，从计划到生产按照统一的规范来管理成为飞毛腿必需解决的问题。

“不过这只是开展信息化管理的基础层面，更重要的是，通过信息化手段，我们在定性管理到定量管理上迈进了一大步。”郭泉增说。比如，目前公司的库存产品有多少，大约有多少原材料等，都可以随时从系统里查出来。

以年5月的那场火灾为例，正是因为ERP里面的库存数据准确率很高，第三方评估机构才能这么快确定损失情况，过去保险界需要一到两年才能确定的理赔金额不到半年就确定了。有了这次经历，郭泉增更加坚定了将信息系统推行下去的决心。

信息化能有今天的成效，这也是陈耀书始料未及的。20，飞毛腿公司计划上马ERP项目，虽然早在，公司已经上马了财务系统，可是如此大规模地进行信息化建设对于飞毛腿来说还是第一次。陈耀书回忆说：“当时，飞毛腿还属于比较小的一个企业，公司年销售额还不到4亿，由于是第一次接触管理软件，公司领导心里也没底，引进也是想试一试，如果真能解决企业的问题再投资。”

7台打印机事件

虽然只是抱着试一试的想法，但飞毛腿的领导们并没有放松要求。尽管如此，飞毛腿也在实施ERP项目的过程中遭遇了不小的困难，ERP项目也差点因此搁浅，7台打印机事件就是其中的一个小插曲。

在8月易飞ERP系统上线运行前，公司开展了两个多月的培训。“那时候，我一个星期组织他们开一次会，把难点一项项讨论解决，项目实施组各成员也同时在每个部门奔忙。”郭泉增说。比如，以前没品号，而现在需要建立品号，这就等于把仓库管理重新进行梳理，基础工作量很大。

更大的困难还在后面，在ERP系统上线一个月之后，系统运行失败。飞毛腿公司请来咨询顾问对ERP系统中运行的数据进行了一次盘查，发现原因是操作人员无法抛开手工作业习惯，对维护系统数据不重视，因此，系统不能产生真实准确的数据。

据了解，当时飞毛腿公司董事局开会讨论，有意中止整个ERP项目的继续实施。是坚持还是放弃?摆在ERP项目经理面前的是一个艰难的抉择。最终，他选择与ERP共进退。209月1日，ERP经过对数据的重新修整，第二次正式上线。

为了确保二次上线的成功，ERP项目小组决定抛弃以往的“一单制”方式(即在同一张进货单上由各个部门人员填写审核或检验意见并记帐)，增加品管部门的职责(不单检验质量，还清点数量)，对流程中每一步完成的操作都要求打印出书面单据。

为满足打印工作的需要，飞毛腿公司还专门投入资金在相关环节购买了7台针式打印机用于书面单据的打印，前后花费3万余元。后来这个经历也被ERP项目组戏称为“7台打印机事件”。

经过这件事之后，管理层和员工开始真正意识到公司高层推行ERP的决心。在年底公司已经完全抛弃手工作业，ERP系统的运行也逐步稳定了下来。

数据增长带来新挑战

，飞毛腿进行战略调整，并投入巨资实现公司产品从OEM向自主品牌的转型。，公司的销售额已经从年的三、四亿增加到十几亿，材料也从ERP刚上线时的8千多个上升到21万多个。而每个月都有新手机出来，飞毛腿要跟上市场的脚步就要不断地推出新的电池和充电器。“这样一来，过去用起来很顺畅的系统开始变慢了。”信息管理部的一位工作人员说。

在这一年，飞毛腿还计划在香港上市，原有的系统已经开始无法满足公司的快速增长，系统升级问题日益突出。陈耀书认为，目前，在国内ERP行业，软件功能的更新往往跟不上企业的迅速发展。

于是，飞毛腿开始寻求新的软件解决方案，月，飞毛腿公司ERP系统升级。新系统不仅解决了数据增长带来的挑战，由于新系统的代码是对企业开放的，在飞毛腿公司，只要生产管理部门向信息管理部提出某种个性化的需要，信息管理部就可以跟据需求进行定制开发。

从2003年到，飞毛腿的ERP系统已经应用了四年多的时间，企业也积累了强大的数据。如何利用这些数据对整个企业的前期经营情况进行分析，为后期企业发展做一个预测，成为飞毛腿ERP要解决的新问题，为此，飞毛腿已经开始转向BI(商业智能)的应用，希望把历史数据利用起来，作为飞毛腿进行集团决策的依据。

根据以上案例，分析回答以下问题：

1、该公司在实施ERP之前，面临哪些问题?

2、该公司第一次实施ERP没有成功，是因为什么原因?

3、针对第一次实施ERP失败，第二次上线运用ERP时，公司做了哪些工作?

4、结合本案例，简述高层领导的重视程度对ERP实施产生的影响。

5、叙述实施ERP的基本步骤。

6、结合本案例，讨论哪些因素会对ERP实施的成功与否造成影响。(即ERP实施过程可能

会遇到哪些问题，以及如何防范或解决)

7、叙述实施ERP对企业的好处。

2.企业erp成功案例分析篇二

关键词：最终用户有效参与,领导支持,最终用户角色转变,用户满意度,系统质量,维护与支持

前言

成功实施企业资源计划 (ERP) 系统能够为企业在运营、管理和战略方面带来潜在效益[1,2]。然而一项调查发现51%的企业认为ERP系统的导人并不成功, 超过70%的ERP实施未达到管理者预期[3]。中国企业和商业环境下实ERP具有更大的挑战[4], 成功率仅10%左右[5]。有些企业止步于系统选型期和实施前期, 有些企业却在系统上线后因为没有产生预期效果而不得不中止。一项调查显示, “33%的企业在1~2年内就停止使用ERP系统, 或者进行大规模的更新”[6]。

ERP系统实施和上线后应用的研究也有一些缺陷。首先, 系统供应商和用户通常在ERP上线后就假定系统已满足企业的主要业务需求、供应商和咨询顾问的相关知识转移已经完成、最终用户已经有能力日常使用。此时, 供应商的参与明显降低, 也没有相应的方法论来指导上线后的运行[7]。然而上线前遗留的问题, 包括系统与实际业务的不匹配, 前期培训不充分造成最终用户的错误操作和数据录入以及系统缺陷等, 依然会阻碍系统的日常运行[8]。其实从最终用户的角度看, 系统上线“是供方项目成功的标志和项目结束点”, 而其恰恰是最终用户ERP使用的正式起点, 从系统上线到日常使用之间存在的许多问题和挑战如果不能有效解决, 系统暂停、变更甚至下线就是一种必然[8,9]。

针对这些问题, 本文通过一个实际案例, 着重研究了影响企业ERP系统成功应用的关键影响因素, 分析了这些因素所具有的特点以及它们的作用, 对企业促进ERP系统成功应用有所启示和帮助。

一、研究情境

D公司成立于2007年, 是国内一家大型石油集团的分公司, 主要经营石油及其产品 (专项审批除外) 的储运及相关技术开发, 石油化工产品 (专项审批除外) 的销售, 石油管道工程的建设及相关技术咨询 (凭资质证书经营) 。公司业务涉及原油、成品油管道和天然气管道运营管理以及油气储运设施建设, 同时还对部分境内原油和进口原油进行统购统销。应集团公司统一要求, D公司大力实施“全球化、数字化、一体化”的发展战略。然而由于D公司由多家公司重组而成, 组织机构较烦琐, 纵向层级、横向单位数量较多, 通过传统的方式经营、决策、控制难度很大, 需要统一高效的平台加强业务控制。

应集团公司要求, 2009年D公司先后对国内外实施ERP的情况进行了实地考察, 对ERP软件厂商、ERP在国内外同行企业的实施、ERP实施咨询公司等进行了考察。对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析, 对实施风险因素进行了评价, 并制定了相应的规避风险的措施。从2009年5月ERP项目发标到10月最终签订实施ERP项目合同, 历时5个月的时间, D公司组织招评标小组对参与投标的6家公司提供的解决方案进行了全面的分析评估, 最终选择了与管理软件制造商SAP公司和一家国外咨询公司签定了ERP系统建设合同。按照集团公司的信息化统一管理要求, D公司确定了包括人力资源管理 (HR) 、销售与分销 (SD) 、项目管理 (PS) 、财务管理 (FI/CO) 、设备管理 (PM) 、物料管理 (MM) 等模块。业务范围涵盖了D公司各个部门的各种业务。

D公司成立了信息化项目领导小组, 负责实施过程中重大问题的决策;成立了信息化建设项目实施小组, 负责项目实施过程的具体组织、监督和检查;成立了信息化建设项目部, 负责项目的具体实施的组织、协调和管理工作。项目部下设业务流程组、基础数据组、IT技术组和综合管理组。

项目启动后, 外部实施顾问先进行了需求分析, 然后与关键用户共同进行了为期5个月蓝图设计和业务流程设计, 并梳理了原有的业务流程。之后进行了系统的单独测试和联合测试;成功之后, 各部门的关键用户和最终用户进行了数据收集工作;之后, 2010年3月份进入了上线前期最后的准备阶段。2011年12月, 第一期ERP系统正式上线。上线之后的主要工作就是培训, 外部顾问培训关键用户之后, 关键用户再去培训最终用户。在完成最后的知识转移后外部顾问逐渐撤离项目组, D公司的ERP系统进入运维阶段, 最终用户在该系统进行日常的各项工作, 同时也对该系统将会带来的效益寄予了很高的期望。

系统上线后, 公司各层领导对ERP系统的支持力度很大, 同时各业务部门的最终用户也积极配合, 有效参与ERP系统的应用, 即使出现了很多问题, 但在大家的共同努力下也逐一得到了解决。然而好景不长, 在系统大概运行了半年之后, 各种矛盾和问题交织在一起, 逐一暴露了出来, 此时大部分最终用户身心疲惫, 开始有了松懈, 同时也对ERP系统产生了抵触情绪。比如, 负责设备管理模块的最终用户A说道, “自从系统上线后, 我们的工作量不仅没有减少, 反而增加了不少。我们每天除了要完成本职工作, 还要不停地往系统录数据, 但我又看不到系统给我带来了什么成果, 这个系统就像个‘只进不出’的无底洞。”随着用户抵触情绪的不断增加, 用户有效参与ERP系统的程度越来越低, 甚至开始出现用户不愿使用ERP系统的情况。而此时公司领导也产生了动摇, 开始怀疑ERP系统的适用性, 同时对员工使用ERP系统的支持力度也逐渐下降。在此情境下, 整个公司被ERP系统的阴霾笼罩着, 谁都不愿意提ERP系统。随着用户抵触情绪的愈演愈烈, 在此后一年多的时间里整个公司ERP系统的使用几乎处于停滞状态。

然而D公司的ERP系统是集团公司的统建项目, 从2013年开始集团公司要对各分公司的ERP系统使用情况进行统一考核。为了满足集团公司的要求, D公司的领导开始寻求出路, 通过咨询外部公司和借鉴成功经验最终制定了详细的解决方案。首先, 公司要求各级领导要高度重视ERP系统, 尽一切可能支持员工使用ERP系统, 为员工提供便利, 同时在整个公司形成使用ERP系统的良好氛围;其次, 为了强化系统操作的准确性和及时性, 鼓励操作人员努力地做好本职工作, 公司每月拿出专项经费作为系统操作人员的岗位津贴, 每月按时考核发放, 有效地保证了业务及时和数据的准确。然后, 公司根据各业务部门日常工作需要, 让外部顾问配合IT部门人员为最终用户做了一些个性化开发, 以减轻其日常工作量;最后, 公司还专门制定了人事调整方案, 给那些在ERP系统的使用中表现出色的用户升职的机会。通过以上措施, 最终用户的积极性被逐渐调动了起来, 其有效参与ERP系统的程度越来越高, 整个公司上下一条心, 全员投入到ERP系统的使用中来, 一起克服了最艰难的阶段, 使ERP系统进入了平稳运行, 得到了持续使用。同时D公司也初步建立了一个实时、共享、集成的信息系统平台, 实现了“物流、资金流、信息流”三流统一、集成、共享, 提高了工作效率。

二、影响ERP系统成功应用的关键因素分析

通过详细分析D公司ERP系统实施项目背景文案材料, 上线后ERP系统使用情况文档, D公司为了促进ERP系统的应用所采取的各种方案措施以及领导、用户、系统等在ERP系统应用中所起的作用, 发现在众多因素中最终用户有效参与、领导支持、最终用户角色转变、用户满意度、系统质量以及维护与支持等是影响ERP系统成功应用的关键。下面将逐一分析这些影响因素的特点和作用。

2.1最终用户的有效参与。最终用户是指利用ERP系统开展日常工作的各业务部门的员工 (不管其是否是关键用户) , 概括起来有两点判别标准:第一、来自业务部门;第二、本身不具有很强的IT专业技能。

用户参与通常被定义为用户或其代表在系统实施或使用过程中承担一些任务或工作, 包括从事具体活动, 并承担责任, 以及与技术人员和高层领导沟通等。

最终用户的有效参与首先是用户对ERP系统使用的心理投入程度显著提高, 在此基础上会进一步促进最终用户的深度参与行为, 即ERP使用过程中最终用户的有效参与包含两方面:最终用户的深度参与行为和高度心理投入。其中最终用户的深度参与行为包括“了解ERP的兴趣和愿望”、“工作的决心”、“接受ERP”、“认为ERP重要”、“树立信心”、“主动适应变革”等几个方面;而最终用户的高度心理投入包括“主动学习”、“榨取顾问知识”、“跨模块沟通”、“部门内部定期沟通”、“共同决策”、“主动发现问题”、“亲力亲为”、“全职投入”、“参加相关培训”等几个方面。最终用户的有效参与从心里或行为上促进用户应用ERP系统, 是ERP系统成功应用的前提和基础。

2.2领导支持。高层领导控制着企业内部所有的最终资源, 他们的支持是ERP系统成功应用的基础和物质保障。领导支持主要包括三个方面, 即资源支持, 项目支持以及变革支持。

资源支持包括资金、人员以及奖励等。ERP从实施到上线后运行需要投入大量的资金, 用于系统运维、升级和改进以及用户的津贴和奖金。在D公司的ERP项目中, 领导投入了大量的资金升级和改造系统, 给用户发放津贴和奖金, 极大地促进了用户参与系统的积极性和主动性。此外, ERP的成功应用离不开人员支持, 尤其是IT部门人员支持, 他们是系统成功运行的保障。最后, 奖励诱因在促进用户参与ERP系统中也很重要, 它可以让用户体会到参与系统可以带来收益, 从而激发用户参与系统的积极性。

项目支持主要指参与项目、氛围创造、共同决策以及解决问题。ERP项目是一个自上而下执行的项目, 因此领导的直接参与和支持至关重要, 它可以对用户产生正向的引导, 在全公司创造良好的工作氛围, 同时还要鼓励全员参与决策, 激发员工的创造性和参与性。

此外, ERP系统的实施必然会给企业带来业务上的变革, 这种变革的复杂性和不确定性会使最终用户对ERP系统产生抵制心理。高层领导是消除抵制并引导用户接受变革的关键, 他们可通过文化建设, 氛围创造以及奖励等方式让用户逐渐减少抵制, 慢慢接受ERP系统。

2.3最终用户角色转变。最终用户的角色转变是ERP系统成功应用的基础条件, 它们从心里和行动上对用户参与ERP系统的行为产生影响, 进而作用于ERP系统的应用。经过分析最终用户的角色转变涉及三个方面, 即“最终用户地位的提升”、“最终用户个人能力的提高”以及“熟悉使用ERP系统”。其中, 最终用户地位的提升主要包括用户“职位提升”、“待遇提高”、“职业发展”等方面。最终用户个人能力的提高主要是指用户“提高了沟通能力”、“提高了学习能力”、“提高了管理思维”、“增加了业务知识”、“提高了工作经验”等。熟悉使用ERP系统则是指用户“理解ERP概念”、“熟悉ERP各模块功能”、“熟练操作ERP”、“既懂业务又熟悉系统”、“独立解决ERP使用中的问题”等。

2.4用户满意度。对信息系统而言, 用户满意度是用户在使用系统的过程中对系统各种感受的总和, 它直接影响用户使用系统的意愿和参与系统的积极性。用户满意度高意味着系统给用户和企业带来了正面的回馈, 用户和企业愿意使用系统, 参与程度高;反之, 如果系统具有低的用户满意度, 则系统将面临着被弃用或下线的可能。因此, 对ERP系统而言, 提高用户满意度是促进用户有效参与和实现ERP系统成功应用的关键。ERP系统用户满意度主要通过三个指标来体现, 即信息准确性、信息及时性以及使用效果, 它们从不同侧面反映了用户对ERP系统应用的总体感受。其中信息准确性主要是指ERP系统是否准确以及系统输出的信息是否清楚;信息及时性主要是指用户是否能够从ERP系统及时获取信息以及ERP系统能否提供最新的信息;使用效果则体现在ERP系统是否改善工作表现、ERP系统能否提高工作效率以及ERP系统对工作是否有帮助等方面。

2.5系统质量。ERP系统质量直接影响用户参与系统的积极性和主动性, 是决定用户参与ERP系统的根本因素和前提。

ERP系统质量主要通过系统的稳定性、易用性以及有用性来反映。其中, 稳定性是指系统效率稳定性和功能稳定性;易用性是指系统功能操作的简便性和界面外观的友好性, 操作复杂以及界面不友好等将直接降低用户参与系统的程度, 阻碍系统的持续使用;有用性主要体现了系统数据的可展示性以及分析决策功能, 这一特性对企业管理者尤为重要, 将直接影响企业管理者对系统功能的总体评价和对系统持续改进以及使用的支持程度。

此外, ERP系统质量不只取决于系统本身的性能, 它还与系统上线后企业的维护与支持水平密切相关。ERP上线后肯定会出现各种各样的问题, 如果企业能够根据实际情况积极解决问题, 将会使系统不断完善, 满足企业的需要。否则, 将会面临系统停用或下线的风险。

2.6维护与支持。维护与支持是ERP系统得以持续使用的前提, 只有给用户提供足够的维护与支持服务, 他们才会有参与ERP系统应用的动力和基础。

维护与支持是指相关人员为企业正常使用系统提供全方位的保障, 包含以下3个方面: (1) 业务部门支持, 包含业务部门理解新流程 (ERP系统中的流程) 和业务部门与IT部门的关系。 (2) 外部咨询支持, 包含ERP使用单位和咨询方的相互信任、关系、咨询协议管理3个方面。ERP上线后软件包还会不断升级, 或出现内部维护人员无法解决的问题, 都需要外部顾问来解决, 正如用户A所描述的:“在很多情况下, 比如企业和咨询方没有一个好的关系, 系统出现了问题外部顾问根本不管, 或者不及时解决, 对企业的影响就很大”。 (3) IT人员支持, 主要指ERP上线后企业内部IT人员维护系统的日常运作, 其影响因素 (必要条件) 包括IT队伍建设、IT人才流失、IT人员待遇3个方面。正如用户C所说“很多企业无法正常使用ERP系统, 或者最终放弃使用, 就是因为IT人员支持不力造成的”。

三、结论

本文通过一个案例, 揭示了影响企业ERP系统成功应用的关键因素, 它们主要包括最终用户有效参与、领导支持、最终用户角色转变、用户满意度、ERP系统质量以及维护与支持等, 这些因素是企业ERP系统成功应用的前提和基础。

ERP系统是一个集成的信息系统, 涉及不同业务的综合, 系统所带来的业务流程变革以及系统本身所具有的复杂性都会对ERP系统的成功应用产生阻碍, 因此企业管理者要从人力、物力、财力等方面提供领导支持, 为用户创造良好的工作氛围, 引导用户消除抵制, 接受变革, 从而促进最终用户的有效参与, 同时还要提高用户满意度, 加速用户角色转变, 改进系统质量以及提供足够的维护和支持, 从而保证本企业ERP系统的持续使用和成功应用。

参考文献

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3.企业erp成功案例分析篇三

在项目管理，以及与企业战略相结合两方面的失败，是影响整个ERP项目失败的最主要因素

即使在信息基础较好的发达国家，ERP的实施也是成功失败各有案例。赫赫有名的戴尔公司，在为ERP投资超过两亿美元和两年疲惫不堪的努力之后，也公开宣布取消它的ERP系统，认为采用这套系统得不偿失，还不如去寻找更有效的能够重新整合计算机产业的系统解决方案。

在中国，大多数企业的信息化基础远不如发达国家，企业尚处于建立现代企业制度的过渡时期，这些都可能阻碍ERP项目的成功实施。

6个关键成功因素

基于对全球和中国成败ERP案例的分析和总结，我们发现ERP项目实施的关键因素在于以下6个方面：

领导和管理

企业最高管理层的支持对ERP的实施结果至关重要。高层管理者的支持表现在：项目决策的制定、明确授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。在中国，尤其需要强调企业最高层领导的认同和参与，在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督。

与企业战略相结合

ERP与企业战略紧密相联，它以企业的战略重点为项目目标自上而下地展开。中国的企业应立足企业的战略部署，确定ERP项目涉及的广度与深度，并重视项目投资回报，建立商业案例(business case)。

项目管理

称职的项目经理是有效项目管理的前提。他能遵守实施方法论，综合考虑IT和业务元素，制定出符合实际的项目计划并恪守项目进度，听取终端用户意见建议，重视培训并制定项目实施后的支持和维护计划。

组织文化与新系统保持一致

ERP项目的重点之一是跨部门共享服务和信息，以达到整个企业对市场和客户的快速反应。只有组织文化与新的流程步调一致，才能充分实现ERP预期收益。中国企业需要相应的变革管理，落实有效的培训教育，建立追求绩效的企业文化。

技术

行业领先的技术是ERP项目成功的必要条件之一，但也要注重与本地特点相结合，使定制服务最小化，并采用精确数据。中国企业特别需要注意的3个技术问题是：ERP软件本土化并允许客户定制；能够与企业原有系统整合；使用准确的数据。

外部支持

来自经验丰富的ERP咨询公司和软件销售商的外部支持，与企业最高领导、IT和业务部门给予的内部支持同样关键。通过访谈和调研，我们发现中国企业实施ERP时，选择外部咨询公司或者软件厂商进行合作的比例远远高于依赖内部自主开发的比例。

中国企业对关键因素的认识

IBM中国商业价值研究院于2005年对近200家零售企业的高层管理人员进行了问卷调查和深度访谈，以分析上述关键因素在中国企业ERP实施中的作用。

被调研企业中，92家实施过范围不等的ERP项目。其中，63%的企业认为基本达到了目标，4%的实施完全成功，合计成功企业数为62家；10%的企业明确认为项目失败，22%的企业无法界定成败，合计未成功企业数为30家。被调查者为导致ERP成功的6大因素做重要性优先排序，结果是，成功和失败的企业都认为成败的原因不是单一的，取决于同时发生作用的一组因素。

在62个成功案例中，80%以上的被访者认为前4个因素——管理和领导、与企业战略相结合、项目管理、组织文化与新系统保持一致的结合是ERP项目成功实施的关键。高层领导支持和与企业战略联系同时排序最高；技术被认为是一个排序居中的关键成功因素；外部支持与前5个因素有很大差距。

而在30个失败或不能确定成败的案例中，75%的被访者相信在项目管理，以及与企业战略相结合两方面的失败，是影响整个ERP项目失败的最主要因素；领导层承诺与企业与文化一致性是导致失败的第2层重要因素，排序前4的因素得分相近；技术与外部支持对于ERP项目失败的影响相对不太重要。

4.企业erp成功案例分析篇四

（十二）：BPR－推动企业成功应用ERP

也许对大多数企业而言，决定购买一个ERP系统是一件相对容易的事情，但ERP系统的实施却是充满了挑战与风险的。我们可以看到的一个事实就是，许多公司投入巨额资金上马ERP项目却收效甚微。然而我们也要承认仍旧有一些公司的确成功实施并且充分利用了它们的ERP系统。这些企业的成功正是由于它们遵循了一个简单的实施哲理的结果：即首先理解它们的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化。在这看似简单的实施方式中，蕴含了一个十分重要的概念，也是近来在ERP实施中谈论最多的一个概念——业务流程重组。

一、业务流程重组的概念

业务流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造）BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。

在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“巨大改变”和“流程”是应关注的四个核心内容。

根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。

彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。

巨大改善意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是BPR的标志与特点。

最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。

二、ERP实施中进行业务流程重组的必要性

经过了上面的解释，可能有人会问：ERP只是一套管理软件，我们实施ERP为什么非要进行业务流程重组呢？我想这也就是许多应用ERP的企业在认识上的一个误区。其实，ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。可以毫不夸张地说，企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于业务流程重组。这也就是我们为什么这样强调在ERP应用中进行业务流程重组的重要性的原因了。具体说来，它的必要性体现在以下方面：

ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组。因为我们都知道，ERP最早是从西方发达国家传入我国的，它们是典型的市场经济运行模式，因此它们的ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。而我国目前还处于从传统的计划经济体制向市场经济的过渡阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理方法和管理手段都很落后，还没有完全地转变过来，与西方发达国家的差异很大，这样的一种企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。

ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组。ERP软件的应用改变了我们传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按照其功能分为了像制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证ERP功能的实现。如ERP系统运行需要大量、有效的基础数据，而系统自身是无法判断这些数据准确与否的。这就需要我们必须对基础数据进行优化分析，也就是说企业在ERP应用前一定要开展管理咨询和业务流程重组，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放的状况而言，就显得更为必要。这就好像应用ERP可降低库存量和资金占用，如果不对安全库存量、采购提前期、采购批量和市场行情等进行准确的分析和设定，那么ERP又怎能有效地降低库存量和资金占用呢？诸如此类的问题不解决，ERP应用效益难以实现，产生的效益也就很有限。

ERP软件的应用目的要求企业实施业务流程重组。从根本上来讲，企业应用ERP的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。因为对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，则ERP实施的效果可想而知。因为利用ERP系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。

由此可见，业务流程重组是促进企业成功应用ERP的一个重要的因素，它的作用不容忽视。那么，我国的企业在实践中又应该怎样利用BPR来为企业带来效益呢？这就是我们下面所要谈到的问题。

三、实施业务流程重组的方法

根据BPR的思想精髓，我们可以将BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式，整个BPR实施体系由观念重建，流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导，（如图1）,而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。

BPR的观念重建

这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。它主要涉及到三个方面的工作：

组建BPR小组。由于BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。所以，在企业内部要成立专门的领导小组负责ERP应用中的业务流程重组。

前期的宣传准备工作。它可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度，来看待并理解业务流程重组及其对本企业带来的重要意义，以避免由于员工的不理解，造成的企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。

设置合理目标。这是为了给业务流程重组活动设置一个明确的要达到的目标，以便做到“心中有数”。常见的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。

BPR的流程重建

流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断，再设计，然后重新构建新的流程的过程。它主要包括三个环节：

业务流程分析与诊断。它是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并进而给予诊断。

业务流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，时其趋于合理化。流程在设计可以表现为：①经多道工序合并，归于一人完成；②将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作；③将串行式流程改为同步工程等。

业务流程重组的实施。这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中来。

BPR的组织重建

组织重建的目的，是要给业务流程重组提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。

评估BPR实施的效果。与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定的目标，如在时间、成本、品质等方面的改进有多少；流程信息管理的效率如何等。

建立长期有效的组织保障。这样才能保证流程持续改善的长期进行。具体可以包括：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。

5.ERP案例分析篇五

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ERP(Enterprise Resource Planning，即企业资源计划)是一种新的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。该信息管理系统将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。

企业对ERP的认识不全面，领导的支持与重视不够中小企业ERP市场的软件行业门槛比较低，ERP软件开发商的技术良莠不齐，如一些功能单一的财务软件、进销存软件、MIS系统都被称为ERP，因而大部分中小企业所实施的ERP技术都停留在基础应用的层面，未充分开发ERP系统的高级管理应用。加之企业最高领导认为ERP的开发与应用属于信息主管之职，没有作为项目实施的统筹协调者参与其中，致使企业一些部门出于自身考虑会对ERP的实施会产生抵触。另外企业会对软件商提出一些个性化要求，而这些要求有时与ERP系统的原理和逻辑相矛盾，种种因素影响企业ERP进程。

恒瑞医药ERP成功案例

恒瑞医药总监王卫列带着信息部门和浪潮通软的工作人员赶往位于经济技术开发区的新厂，与车间的部门领导制定ERP项目推进的方案。作为国内最大的化学药物中抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，恒瑞医药的ERP实施已经进入了第3个年头。今年5月23日，恒瑞医药

恒瑞医药总监王卫列带着信息部门和浪潮通软的工作人员赶往位于经济技术开发区的新厂，与车间的部门领导制定ERP项目推进的方案。作为国内最大的化学药物中抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，恒瑞医药的ERP实施已经进入了第3个年头。今年5月23日，恒瑞医药成功通过了ERP项目的二期验收，但这并不意味着项目的终结，在完成了二期项目:生产计划、车间管理、GMP质量管理、成本核算、领导查询等系统的实施以后，恒瑞医药现在要做的是将MRPII部分在新扩建的4个车间进行推进，并着手进行分销和设备管理方面系统的实施。谈到ERP，恒瑞人的反应是“我们已经应用很久了”，在他们的计算中，把前期的调研时间也算在了项目实施的范畴里。事实上，恒瑞ERP项目的基调正是决定于这场长达一年的调研。

在实施ERP之前，恒瑞曾在2000年分别上过分销和财务系统。当时的情况是，恒瑞自95年以来平均每年以40%的速度发展，传统管理模式很难支持企业的发展需求。销售账和内部财务账不一致，内部销售账和外部销售办事处的账不一致，外部销售办事处的账和其他关联单位的账也不一致，企业根本搞不清销售资源到底有多少。然而，这两个模块的实施却并没有从根本上解决恒瑞的这块“心病”。分销在全国15个办事处试用了以后，系统集成的问题暴露出来：由于销售系统和财务系统采用的是两家的产品，无法集成，财务部门仍然要进行二次录入。单个模块的实施虽然在一定程度上提高了部门的效率，却没有从整体上提高企业的运作效率，也就更谈不上公司的管理水平。时任销售总监的王卫列为了这个问题和财务总监不只讨论了一次，恒瑞后来还花费了半年的时间力图通过数据接口来解决集成问题，最后因不能实现全部数据共享也不得不暂停。无奈之下，恒瑞放弃了这两个总计耗资50多万的系统。

挫折之后，恒瑞决定停下来做一番深入的调研。在2001年整整一年的时间里，王卫列和省经贸委信息化方面的专家跑了十几家医药企业，了解企业应用ERP的情况和遇到的问题。同时和国内外SAP、SSA、浪潮通软、金蝶、用友、和利时等厂商进行广泛的接触，为了了解真实的情况，王卫列除了参观厂商推荐的典型用户，还跑到没有被推荐的用户看实施效果。一年跑下来，王为列得出的结论是：医药企业实施ERP失败的多，只实施部分模块的多，半途而废的多。“调研结束后在向省经贸委汇报工作的时候，我的心里一点底都没有。”王卫列说。

然而，企业的问题需要解决，一年的调研费用已经付出，恒瑞不可能在这个节骨眼“撂挑子”。有的时候，人把自己的姿态放到最低，事情反而容易解决。结合调研中看到的问题，恒瑞在2002年年初提出了“招亲”的条件：第一，软件拥有优秀的管理理念;第二，具备和医药企业合作的技术基础;第三，软件实施中一定要与医药行业的特点密切结合。

这三个条件看似普通，其实却很苛刻。其中“优秀的管理理念”虽然难以考证，但“具备和医药企业合作的技术基础”及“与医药行业密切结合”却明显带有“自主”意识，也就是说，不管软件公司多有名气，先拿出医药企业ERP解决方案再说。在这个指导思想下，恒瑞着重与和利时、浪潮通软进行了方案的研究。其中，和利时的医药企业生产管理部分功能全面，深得恒瑞的认可，可其财务管理系统的功能匮乏却是“致命伤”。恒瑞吃过系统集成方面的亏，再上ERP时坚决要一个全面的解决方案。而浪潮通软在当时虽然在生产管理方面的细化功能上还有些许欠缺，却提供了完整的构架。反复思量后，恒瑞选择了浪潮通软。在完成选型之后，恒瑞开始进行流程优化工作。“我们不提流程重组，以免搞得人心惶惶，我们提流程优化，要做平滑过渡。”王卫列表示。然而，“平滑过渡”也未必容易——上层的领导支持，下层的业务人员服从，中层干部能“平滑过渡”吗？在刚开始与业务部门协商制定流程的时候，一些部门领导为了避免担责任，往往并不发表自己的意见，而是希望让领导制定，自己只承担执行者的责任。而问题在于，只有业务部门最了解业务的特点与需求，他们的意见对流程的制定有重要的参考意义。同时，如果由业务部门自己提出流程，也有利于日后的贯彻实施——流程是业务部门讨论得出的，自己认可的当然不能不执行。为了避免“中梗组”的出现，王卫列决定拉近项目小组与各部门领导的距离，尽量让业务部门先提出来流程怎么优化，然后由整个信息化小组讨论，最后上报给董事长孙飘扬，由“一把手”拍板。领导拍板以后，大家除了服从别无选择。事实上，一旦ERP按照流程全面实施，也很难不按流程作业，因为一旦造成延误，通过管理检查工作马上就能发现问题。说到底，中层干部只面临两个选择：要么提高自己的素质适应管理的需要，要么离开岗位坚持自己的做法。好在，恒瑞的情况远没有发展到这个局面。在经过了一期的磨合之后，相关的部门都很配合，二期的流程制定顺利了很多。

如果流程与软件的功能契合，当然不存在任何问题。而当这两者有出入的时候，恒瑞的态度是坚决要求浪潮通软进行二次开发。在实施一期财务、物流模块时，二次开发问题并不突出，而到了二期上生产部分，问题就来了。

医药行业广泛流传着一句话：“质量是生产出来的，不是检验出来的。”在这个“生产”质量的年代，GMP无疑扮演着重要的角色。这个“营业执照”要求医药企业更注重规范管理，在物流的各个环节以质量保证为先，对批次的跟踪切实有效(比如对患者用药后不良反应的跟踪)，设备管理体系较为完整。2004年7月1日即是“GMP大限”——国内39%没能通过认证的企业将面临停产，GMP与企业管理深入结合的必要性由此可见一斑。

实施之初，浪潮通软在MRPII部分主要提供了生产管理和质量检验模块，但对于GMP则缺少非常完全的支持。为了贴近企业需求，二次开发势在必行。在2003年6月到9月，恒瑞与浪潮通软就二次开发问题进行了多次交流和讨论，尽管有些需求通过软件其他的功能也可以实现，但浪潮通软还是坚持按实际流程与GMP的规范进行软件的二次开发，并且派出了强劲的技术力量，在保证不影响其他功能实现的前提下用时两个月对软件的GMP管理模块进行了全面的二次开发。这和王卫列内心的想法不谋而合，“系统一定要做完善才能上线，不然上了用不好再撤下来对业务部门的影响太大。”到现在为止，系统前后做了5次升级，软件功能随着企业应用提出的需求进行调整。2004年年初，恒瑞调整了全国办事处和大区的管理体制，需要系统自动把原有客户资料转入新的体制。如果不能实现这个需求，办事处以前的工作等于白做。在恒瑞与浪潮通软的合作下，调整之前准备了两个星期，调整后仅用一个星期就把业务账调整核对完毕，上线以后所有的业务数据实现了快速转换和集成，当时信息部提出的工作纪律是：无条件服从加班指令。“企业什么时候感到软件公司的价值？就是他帮助你解决了实际问题的时候。”王卫列显然对合作很满意。

医药行业是典型的连续型生产制造行业。企业生产能力相对稳定，成本主要花费在研发和销售上。目前，自主知识产权的新药研发成果较少仍然是医药企业面临的主要问题，绝大多数企业仍然以仿制为主。由于市场上流通的药品98%都是仿制药，所以往往一个品种有二、三十家药厂生产。各药厂为了占有市场，不惜以降价为代价掀起恶性竞争，药品的利润由此一降再降，为了保证企业的利润，节约管理成本就成了企业的首选。

2003年，恒瑞的销售收入达到10.5亿元，而这背后付出的管理费用也很高。恒瑞现有员工约2000人，其中销售人员就占了1300多人。销售费用是企业支出的大头，也是最具潜力可挖的地方。通过实施ERP，现在恒瑞的领导可以及时查询到过去费用的支出情况，对费用支出实现了按部门、业务员、产品、客户、地区、费用项目等口径进行统计查询。根据企业的实际情况，恒瑞董事长孙飘扬从2003年上半年开始，一边领导实施ERP，一边着手进行企业降低管理成本的工作，通过经营情况的分析对销售费用进行了严格的控制。除此以外，恒瑞已经完成或正在进行的管理工作还包括物料采购的审计和固定资产清查。在这些管理改制中，ERP的优秀管理理念和集成分析的功能进一步发挥了作用：原来的采购部门风光不再，再也没人登门送礼;随时可以得到财务报告，第一时间向股东报告企业的财务状况;生产、销售、采购计划相互关联，采购根据生产的计划进行，大大节约了生产成本。

除此以外，当时还有一个数据引起了董事长孙飘扬的重视：应收款余额。

医药企业的盈利全在于销售产生的回笼，如果应收款过高并且持续时间较长，收回的风险就越大。然而，详细地了解应收款的数目和欠款时间对于手工账来讲根本就是“永远不可能完成的任务”。由于实际应收款数目不详以及客户管理缺少规范，导致销售人员根本没把“追账”放在心里。2003年4月，孙飘扬拿到了ERP系统提供的应收款统计分析，发现原来“繁华背后”的问题着实不小。震惊之下，孙飘扬提出了”管理年”的要求，下令整顿全国的销售管理，这其中包括在加强绩效考核的同时调整管理体系和人事，全面推进应收款的回收。结合使用ERP系统提供的客户管理信息、账龄分析等功能，2003年年底，恒瑞在销售收入比2002年同期增长30%的情况下，应收款下降了50%。从中不难看出，实施ERP的效益不是独立体现的，重要的企业如何集合自身的管理需求，通过系统的应用达到开源节流的最终目的，提升企业的管理水平。

在2004年恒瑞一季度的财报中，主营业务成本大幅下降了42%，产品毛利率大增至81%，主营业务利润增长35%，最终净利润增长了37%。对于成本的大幅下降，恒瑞大力开发科技含量和附加值高的新药产品上市是一个主要原因，而ERP对企业内部资源优化利用所产生的效益也功不可没。

2000年“恒瑞医药”4000万A股股票上市后，成功筹集资金4.79亿元。后投资2亿成立上海恒瑞负责新药研发和试生产，投资5000万成立成都恒瑞拓展西南市场。在基本完成恒瑞江苏总部的ERP.实施后，恒瑞医药已经从2004年7月开始着手进行集团财务的应用实施。此外，在8条PLC控制的制剂自动化生产线投产后，实现管控一体化、建设立体仓库、推行科学的物流配送体系——在信息化的路上，恒瑞依然还有许多事要做.ERP成功案例二：

决定ERP签单的因素有很多，最主要的除了产品功能、实施能力之外，ERP厂商拥有多少同行业成功案例也被越来越多的客户所重视。从神州数码管理系统有限公司(DCMS)近来签约的情况中可以看出，这种趋势已经非常明显，ERP正在进入案例营销时代。

以九月上旬DCMS先后签约的深圳华甲数码有限公司和深圳市立德通讯器材有限公司为例，这两家企业同属电子工业，它们的ERP选型都是在参观调研了DCMS在其同行业的成功案例之后，才最终确定签约的。

华甲数码成立于2003年，一度是DVD制造厂商凯欣达的下游合作伙伴，近年来开始往上游转移，自己开厂生产DVD产品。公司有员工800多人，产值1个多亿，未来两年计划扩大到2000人的规模。据了解，在接触DCMS之前，华甲数码对用友、金蝶、万达宝、天思等厂商进行了招标，初步选定万达宝的ERP产品，但由于自身缺乏企业信息化的实施经历，选定的ERP产品也无法提供成功的同类案例参考，因此始终摆脱不了风险的阴影。接触DCMS之后，华甲数码了解到DCMS曾成功为凯欣达实施了易飞ERP系统，于是到凯欣达进行实地考察，目睹了这个昔日合作伙伴在ERP实施前后的巨大变化。另外，经过DCMS顾问人员多次专业的demo演示，以及与DCMS进行了项目风险的深度交流，华甲数码最终以几倍于万达宝的价格签单DCMS易飞，共购置了包括财务、进销存、生产等在内的13个模块。

另一家签单客户，深圳市立德通讯器材有限公司成立于2003年初，是中兴的配套供应商，主要生产手机显示模组(LCM)。在购买易飞之前，立德通讯使用的是金蝶的财务软件单机版，其他基本都是手工作业，信息化基础也相对薄弱。其项目负责人表示，像ERP这种大型管理软件系统，成本高，风险大，如果没有一定的信息化基础，也看不到同样的系统在同行业中的成功应用案例，那么企业用户在实施ERP时往往会如覆薄冰。在探索尝试与复制成功之间，选择后者无疑意味着可以最大限度的规避风险，确保成功率。因此，在选择ERP合作伙伴时，对ERP厂商原有的成功案例的考察是必不可少的关键环节。选型之前，立德通讯不仅考察了DCMS在电子工业领域中的多家成功案例客户，还到神州数码进行了参观，这些实际的成功应用，成为立德实施易飞ERP的一颗定心丸。

事实上，神州数码自身就是一个极典型的ERP成功应用的例子。在销售中，经常有客户到神州数码公司对ERP系统的运行进行参观考察，从而加深对ERP实施与应用的认识，加强自己选择神州数码合作实施ERP的信心。近两年来，DCMS在制造业内积累了大量的成功案

例，这些客户覆盖了电子、机械、汽配、化工、食品、制药等各个领域，如此佳绩为ERP的案例营销提供了有力的支持。

DCMS华南区副总经理刘传信表示，在ERP的案例营销时代，ERP厂商也将遵循强者恒强的马太效应，这是由广大企业用户的需求所决定，市场规律起作用的结果。综合实力靠前的大型专业厂商广受欢迎，小型的ERP软件厂商则只能面临两个选择，要么依靠技术与服务的提升来积累成功案例，要么就被市场淘汰。毫无疑问，集中度加强，服务质量提高，是案例营销时代中ERP市场发展所遵循的必然趋势。

ERP失败案例：

德克萨斯州，华兹堡市的警察们被气得暴跳如雷，他们说，最近投入使用的Oracle

PeopleSoft的薪酬系统彻底把他们的工资搞乱了——克扣掉了他们工资的零头，甚至一点工资也不支付。

在12月12日，华兹堡警察协会在官方的Facebook表示，一些警官收到有问题的支票已经令人无法接受了，更何况是很多警官上线8周以前的工资完全都没有支付了。“我们将会继续抗议，并努力找到一种方法，来强制这个城市纠正这些行为。”

一位工会的官员在接受华兹堡市星报采访时说，这个系统无法处理剩余的小时数和警官的轮班。据这张报纸报道，这个城市认为这些问题是人为错误引起的。

在11月，有消息称：由于SAP的薪酬系统中的数据存在问题，所以圣地亚哥市已经强制把城市预算审查推迟了6个月。

这个长期令人困扰的项目比预期运行得要好，所以，为了和SAP的服务团队（他们正在完成这个工作）签订新的合约，圣地亚哥市仓促地和它原来的顾问公司解除了合约。

6.ERP应用分析案例分析答案篇六

1、企业简介

某化工企业集团1994年是国内民爆器材的重点骨干企业，是省内同行龙头企业。公司销售网络健全，产品远销海外，深受国内外好评。因为企业的计算机比较少，但是逐步投入的PC也只能应对当时业务的增长，并且企业缺乏统一的规划，各部门之间的信息不能及时传递，并且企业的生产规模收到限制。由于生产的过程比较复杂，手工操作会出现误差，导致企业的工作重复、周期长，客户的满意度低。

企业选择了ERP-PS生产制造系统后，促使企业在管理思想、管理规模、业务流程、组织结构、质量管理、信息化建设和企业竞争力等进一步规范和提高。解决了企业在管理方面存在的很多问题，帮组企业提升管理水平和经济效益，达到预期的效果。

2、项目背景

在ERP实施前，公司只有财务部门才使用财务软件管理，其他部门都是用手工管理（如采购、库存、生产、质检等）。企业投放的计算机较少，只能应对暂时的业务增长。缺乏统一的规划，系统之间网络不通，数据格式不同，部门之间不能互用，数据无法共享，市场信息不能及时传递到相关部门。

出现问题：

生产管理与计划的制定，对生产规模的壮大出现瓶颈，业务的增长企业的订单设定具体参数无法用简单的人工分解，无法解决整个生产过程的复杂性，使得生产过程中计划发生变更，造成一系列的延误和混乱。在仓储、质检方面也由于手工操作使得物料不统一，工作重复多、周期长、客户满意度下降。

措施：

7.企业erp成功案例分析篇七

当今高速发展的市场经济背景下, 企业管理水平决定着一个企业的核心竞争力, 而更高的管理要求又推动了企业的信息化管理和建设, 对于企业经营环境和外部市场瞬息万变的变化, 必须通过准确的数据统计分析得出和行之有效的企业策略来应对内外部的各种竞争和挑战。而越来越多元化的企业经营范围对管理者全面了解企业和剖析各项业务更加提出了更高的要求。

公司领导层应充分认识到信息化建设在经营管理中的积极重要性, 摆脱计算机单纯作为辅助纯技术工具的地位。将公司的信息化建设纳入到整个管理水平的发展战略当中。用科学的管理手段推动公司的服务水平挺高和经营持续发展。依托信息管理平台的建设, 提高企业的客户管理, 人力资源, 项目预算, 业务流程, 绩效考核改造, 财务审核, 内部经营决策等领域的水平, 引入新的管理理念, 提高企业的形象管理和竞争力。

供水行业属于市政公共服务事业, 通过信息技术的改进, 可以针对用户的更方便更个性化的服务、做到以人为本。信息技术的广泛应用, 将成为提高服务和管理水平的主要推动力和发展趋势。对于其他公共服务事业企业有重要的理论参考价值。

(1) 建立完善的客户信息数据库, 可以将客户群分类处理, 针对用量, 不同的企业性质, 进行跟踪监控, 从而提供个性化的服务。

(2) 以信息平台创建多渠道的, 客户服务系统, 并可以容纳媒体和其他第三方的接口, 实现媒体查询、信息定制、自动缴费、服务预约等一系列服务。不在局限于自有的平台和服务站点。

(3) 加强信息技术在公司预算控制中的应用, 实现预算控制实时无缝管理。

(4) 可以整合并有效利用公司内外部资源, 为市场开拓和战略规划等决策提供统计依据。提升企业市场竞争力。

(5) 提升内部管理的水平。要充分利用先进的信息化技术, 进一步开发报装安装进度监控, 用户分类, 多种缴费途径, 财务管理, 客户关系, 绩效考核, 办公自动化, 热线投诉, 宣传等功能。

(6) 实现服务创新, 以客户为中心, 信息化实现很多传统无法实现的服务方式, 通过数据整合利用, 设计和调整出新的服务方式, 设计出更加方便用户的服务, 提升企业形象。

企业-资源-计划 (Enterprise Resource Planning, 缩写ERP) , 又译企业资源规划, 是一个由美国著名管理咨询公司Gartner于1990年提出的企业管理概念。企业资源计划最初被定义为应用软件, 但迅速为全世界商业企业所接受。现在已经发展成为一个重要的现代企业管理理论, 也是一个实施企业流程再造的重要工具。

而当初应用软件的定义, 现在则被称为“企业资源计划系统”。企业资源计划系统是一个创建在信息技术基础上的系统化管理思想, 为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

其实ERP并不是一个全新的系统, 它是由1970年代的物料需求计划 (MRP) , 1980年代的制造资源规划 (MRP II) 所逐渐演进而成。以推动MRP、MRP II著名的APICS美国生产及存货管理协会在对ERP一词的解释中提到:一个ERP系统和典型的MRP II系统的差异在技术上的需求, 例如图形用户界面 (GUI) 、关系数据库、与客户及供应商的集成、可视需要制作各式报告等。

简单地说, ERP是“一个大型模块化、集成性的流程导向系统, 集成企业内部财务会计、制造、进销存等信息流, 快速提供决策信息, 提升企业的营运绩效与快速反应能力。”它是e化企业的后台心脏与骨干。

1、流程分析

基于供水行业的主营业务流程如下图显示:

(1) 生产流程:

(2) 销售流程:

(3) 客户服务:

此次ERP实施, 共分为6个阶段:

(1) 项目启动阶段

ERP实施是一项“一把手”工程, 公司领导的直接干预对项目的实施成功与否起着关键的作用, 成立由公司管理层组成的领导管理委员会, 使公司上下达成全面共识, 整个团队都有清晰的项目目标, 同时制定并通过实施方案。

(2) 项目调研阶段

在这个阶段中, 程序设计团队应对公司进行了业务调研, 包括了项目所涉及的所有业务流程, 和各部门有经验的员工和管理者商讨, 并根据业务流程进行了业务分析及文档编写, 对业务流程的主要工作点设置了关键用户, 同时完成了对关键用户标准功能的培训。

(3) 系统整体方案设计阶段

在业务调研阶段基础上对公司的业务流程重新进行了定义和方案设计, 并和由相关的部门参与并确认。

(4) 系统创建与测试阶段

在这个阶段中, 要进行大量的准备工作, 包括数据转换测试、业务流程调试、业务集成测试和最终用户培训。

(5) 系统切换阶段

在此阶段将业务数据在正式环境中录入, 对新启动系统实行有组织的上线支持, 所有的业务流程开始在系统中运行, 并通过旧系统对新系统的运行结果进行纠正。

(6) 新系统独立运行阶段

新旧系统并行结束, 新系统独立运行, 业务正常运行, 完成所有的业务流程测试。

在整个ERP系统实施的6个阶段中, 有两个阶段最为关键:“整体方案设计”阶段和“系统创建与测试”阶段。在这个“整体方案设计”阶段, 所有在业务调研阶段定义的处理流程和功能将被配制实现。因此所有的业务流程必须重新审视, 并且与ERP系统相结合, 并在以后的的生产过程中确保运行正常而不能妨碍业务流程, 也不能因业务流程的改变而影响系统的运行, 并且, 在程序的编写过程中要确保模块化的设计思路, 以便日后业务的拓展和调整。只有进行缜密的思考和安排, 并由相关业务人员所理解, 才不致于出现上述的失误。在这个阶段中, 团队的设计能力非常重要, 而公司管理小组的重心一是要把所有流程全无保留的呈献给他们, 同时要把积极的将在管理过程中出现的问题和思路提供给程序设计团队。这样就能确保他们在设计业务流程的时候和实际工作结合起来。

另外在系统的开发过程中要对各个业务流程进行独立和整合后的压力测试, 以防日后在使用过程中因为并发链接数过大造成没有考虑到影响。

3、技术实现

根据本系统的需求分析, 综合考虑软件性能和硬件投入, 本系统流程管理部分采取B/S方式。

Web嵌入式系统的逻辑结构采用基于传统C/S (客户端/服务器) 模式扩展的B/S (浏览器/服务器) 模式, 其运行机制沿袭了C/S松散耦合, 分布处理的方式, 所不同的是B/S更加倡导瘦客户端, 而不是简单的均衡客户机与服务端负载, 减少数据传输。与C/S相比, B/S采用Internet上广泛使用的Web浏览器作为客户前端, 操作界面友好;逻辑层向服务端的转移使得系统开发集中于服务端应用, 从而节省开发时间与费用, 并有利于客户端扩充与系统维护;根据笔者多年的管理实践, 客户服务窗口的程序响应速度是至关重要的, 可以大大提高用户办理业务或缴费的时间, 对提高企业的服务质量有着直接影响。此外, B/S的优势还在于其具有较强的跨平台移植能力, 能够极大地降低异构系统的开发难度。三层B/S体系结构在逻辑上将应用功能分为三层:客户显示层、业务逻辑层、数据层。其中业务逻辑层为实现企业的业务逻辑提供了一个明确的层次, 把用户显示层和数据库代码分开。在这个层次封装了与系统关联的应用模型, 复杂的业务逻辑, 提供客户应用程序和数据服务之间的联系, 并将封装的业务逻辑以简单明了的形式呈现给客户端。

JSP的特点有:将内容的产生与显示进行分离;程序执行效率高;兼容不同的浏览器;强调组件的可重用性;可扩展性强;存储管理高效, 安全性、易扩充性强, 具有强大的对数据库及API的支持。而且JSP很容易整合到多种应用体系结构中, 利用现在的工具和技巧, 扩展到能够支持企业级的分布式应用。鉴于此, 用JSP动态网页开发技术, 建立了基于三层B/S体系结构的企业培训管理信息化系统, 即客户显示层、业务逻辑层、数据层。其总体结构如图1所示。

GIS部分采用C/S (客户端/服务器) 的三层体系结构。数据层, 采用一般的关系数据库管理系统实现对整个系统数据的管理;中间层, 采用空间数据引擎协同管理空间数据库;应用层, 用户直接接触的部分。对解决类似线性物体定位的问题, 可以先在数据层, 完成线性物体的输入、建立图层、数字化、校准等;在中间层利用ArcSED进行空间数据库管理;在应用层方面主要是在ArcGIS当中建立线性参考系统, 利用AE提供的访问线性参考系统的方法进行系统开发和运用, 既可以减少开发步骤, 使问题简单化, 又可以避免坐标转换中的误差, 提高定位准确度。

4、配套措施

(1) 培养应用人才

企业要实施ERP, 除了借助外界的开发力量以外, 还一定要培养自己的技术团队和员工的应用能力, 包括新员工的岗位培训也应熟悉其岗位的应用操作。随着信息建设深入到业务流程和企业管理的核心问题, ERP实施已经不是单纯的技术问题, 而是对业务和管理也应当有深度的了解和体会, 才能让现代技术更好的为我所用。

(2) 引入第三方平台

系统的整体设计还应当考虑到各个流程环节可能会接触到的第三方平台, 如客户管理方面应当预留与银行和通信业务方面的接口和数据字段。随着公司的业务拓展电子商务平台的引入也应当纳入整个流程规划的考虑范围。

(3) 完善应急措施

要有完善的软硬件运维方案, 要安排人员值班, 一旦发现问题, 能够第一时间解决, 另外数据库的备份管理和机房的三防措施也应纳入整个预算。

5、结论与展望

在我国, 企业实施ERP的实际情况多少有些令人遗憾。因为, 在众多ERP系统的实施案例中存在着人们极不愿意看到的失败比率。有统计数据显示, 我国企业在ERP系统实施过程中, 有近70%的预期目标不能实现, 还有一些企业由此陷入困境甚至申请破产。一些在实施ERP系统中遭受挫折的企业明确表示, 实施ERP的失败经历严重削弱了企业的实力, 伤了企业的元气。

ERP系统提供一个独立、完整的系统, 它包括计划、生产、存货、控制、购买、出售、财务和人力资源等诸多协同操作的内容。其主要目标不是用来对生产流程进行改进, 而是减少企业在数据管理和处理方面的投资和运营成本。早期的ERP系统 (如第一个ERP系统, SAPR/2) 仅仅是把操作数据和财会数据整合到一个单一的数据库中, 是由财会人员在计算机人员帮助下一起设计完成的。所以, ERP设计的最终目标是使该系统为财务部门和决策和决策提供需要的数据服务, 而生产部门则为ERP系统提供需要的数据。现在, 这种情况仍然符合大多数ERP系统实施的状况和目标。不可否认, 无论在理论界还是在国内外实施ERP成功的案例都表明, 应用ERP系统将会提高生产企业的生产效益, 包括减少存货、存货清单明显改进、生产灵活性增强、用户响应性更快、与供应商和客户的联系更为灵活、预测更及时更准确、报价和订货单发送更迅速, 并且能够更有效消除产供销环节中的冗余操作。

我们以供水业企业为例子, 对其业务进行分析, 通过ERP规范其流程, 其中遇到的问题和提出了一些观点。希望能对其他同类行业如供电、供暖、供气类的城市公用事业单位实施ERP能提供一些经验借鉴。但归根结底, ERP实施还是要从企业实际出发, 以业务为本, 最终服务于决策和管理。

摘要：随着公共事业企业信息化建设的发展, 信息技术的广泛应用, 将成为提高服务和管理水平的主要推动力和发展趋势。本文通过基于供水企业的ERP建设方案, 提出解决的问题, 对于其他公共服务事业企业有重要的理论参考价值。

关键词：ERP,公共事业,信息化,GIS

参考文献

[1]罗凤兰.ERP系统环境下信息系统内部控制的风险分析与防范。

[2]樊宏崔政东.适用的才是最好的_企业实施ERP案例剖析。

8.能源物流企业ERP模型构建分析篇八

【关键词】ERP模型构建；财务管理实践；商务运作优势

全球经济低迷，国家宏观经济进入中高速结构调整的新常态。与此同时，能源和运力市场供给侧产能过剩，价格低位徘徊，特别是煤炭、海运和港口市场处于竞争白热化阶段。在此大环境下，传统能源物流企业仅仅靠过去信息不对称、扩大经营规模等经营方式发展已经不可持续，必须要建立新的商务运作优势，依靠管理创新来赢得市场、赚取利润。本文以某能源物流企业（下称“A企业”）实施ERP系统为例，基于企业财务管理实践视角，阐述结合ERP系统平台功能和自身商务运作需求，构建自身的ERP模型，帮助企业建立新的商务运作优势。

一、A企业简介

A企业为能源物流企业，有完整的煤炭产业链，业务范围涵盖进入上游煤矿资源、煤炭采购、船舶海运、码头中转以及终端销售，以终端销售为龙头带动整个产业链的有效运作。近年来，虽然煤炭销售量不断增长，但由于市场转向卖方市场，利润空间压缩，信用风险骤增。在此环境下，A企业需要建立新的商务运作优势，依靠管理创新来赢得市场，保持持续发展。A企业认为，实施ERP系统，能够帮忙企业建立新的商务运作优势。

二、ERP能给商业运作优势带来什么

获得商务运作优势，需要做到如下5点：1.应对迅速。应对迅速是指可以接受的时间内，针对来自企业外部的关于价格和交货期的询盘给出正确的答复。2.计划精准。商务运作中的计划包括客户需求预测、采购计划、库存计划、销售计划等。3.落实有序。落实就是按计划的指令实施业务操作。落实的过程远比计划更为琐碎，更加注重所有的细节，任何环节的失当或疏忽会对计划的落实造成不良影响。4.调控得当。调控是指根据具体情况在有效时间内对运作计划和业务操作做出适当的调整性安排，使得运作过程中出现的问题得到及时的控制。5.信息及时。信息及时是指管理者获得的最新信息和商务运作的新状态和进程之间的时间性差异没有对信息的有效性产生根本性的影响。

ERP针对的目标领域就是商务运作管理，它为企业内部的执行性、重复性活动提供集成化的解决方案，使企业在商务运作中应对迅速、计划精准、落实有序、调控得当、信息及时。根据美国生产及库存控制协会（APICS）的统计，ERP系统可以使企业平均降低库存30%～50%，减少交付延迟80%，缩短采购提前期50%，减少停工待料60%，降低制造成本12%，减少管理人员10%，提高生产能力10%～15%。

三、基于财务管理实践视角的企业ERP模型构建

1.财务管理实践框架

财务活动本质是价值运动。在价值运动中获得资金的增值是企业的根本目标，也是财务管理的根本目标。从这个意义上讲，经营业务只是实现企业根本目的的手段和途径，无论企业从事什么行业的业务，也无论其业务的商务模式是什么，它们的根本目标是同质的。财务和企业中的每一位员工高度相关，他们的工作表现都会对价值运动中的资金增值产生影响。因此，财务应该成为企业内部各个职能部门的通用语言，这些职能部门的经理人必须了解自己的某项决定会给企业带来什么样的财务后果，这种后果是否是企业管理者预期的或者能够接受的。基于此，企业ERP模型的构建，也完全可以基于财务管理的框架进行构建，从而贯穿企业所有的业务，实现企业的根本目标。一般而言，财务管理实践框架包括战略性财务、经营性财务和操作性财务三重角色。

（1）战略性财务

首先，指导战略性财务思考和履行其职责的重要原则是资金的动态价值，这表现在资金的数量和时间两方面。在同样的时间区内，增值率越高，资本的市场估值就高；在增值率相同的条件下，实现这一增值所需要的时间越短，资本市场的估值就高。其次，战略性财务对价值的衡量是以现金的流出和流入为依据的，现金的流出客观和清晰地明确了现金和其他具有货币价值的资源投入到以增值为目的的使用或持有过程的时点和金额，而现金的流入则客观和清晰地明确了资本获得回报以及投资收回的时点和金额。最后，市场对资本的使用或持有过程中的增值能力高低的判断是相对于资本在这个过程中所需承担的风险大小来确定的，人们对资本所承担的风险需要通过相应的资本增值加以补偿。

基于上述原理，战略性财务通过融资、投资、分配3个途径对资本的市场价值产生影响，战略性财务的职能也体现在融资策略的确立和操作、投资项目的评估和决策以及股利政策的制定和落实上。

（2）经营性财务

当资本通过投资决策进入业务经营循环，财务的角色也从战略性财务转向了经营性财务。经营性财务针对承载价值运动的经营业务进行计划、控制和分析。经营性财务的计划、分析和控制活动均基于会计利润和资金的静态价值，注重帮助企业制订和达成有挑战性的目标和计划，改善经营业务的获利能力。

（3）操作性财务

企业经营过程中的业务活动，需要通过财务和职能加以记录和报告，这就是操作性财务的角色。操作性财务针对价值运动所形成的事实进行事务处理、交易记录和财务报告。它致力于对事实性数据的处理，按照明确的步骤和方法进行机械性操作，利用系统现有的数据完成各种重复性的标准格式报告。

操作性财务的职能包括核算体系、作业流程、日常操作、审计协助四方面。

2.基于财务管理的ERP模型构建

基于上述财务管理实践框架，企业ERP模型应基于价值运运的财务管理为主线进行构建。在一个高度集成化的运作环境中，许多在前端业务部门发生的活动，都对财务结果、财务关系、内部控制有着直接和间接的影响。在销售方面，从客户授信、销售政策、对外报价，到合同签署、订单确认、产品交付，再到客户履约跟踪、质保诉求受理、违约风险评估，在采购方面，从询盘、送样、考察，到比较、选择、准入，再到合同签署、订单确认、货物验收，在资产、生产、人事、法务、资讯等其他诸多方面，从投资认证、实物管理、资产处置，到生产领用、成品入库、盘点盈亏，再到人员工资、合同管理、数据安全，这些业务或交易无一发生在财务职能内部，但它们对企业的财务结果有着极为重大的影响。因此，面向企业财务实践框架的完整模型必然是一个集成化的综合性ERP模型，而不仅仅局限于通常意义上的财务职能本身。

（1）采购模块

该模块主要包括物料主数据、供应商及员工主数据、采购申请、框架性采购协议、交易性采购合同、采购订单、采购附单、交付验收、发票校验、付款申请、退货申请、退货出库、责任索赔、各类折让、返利或免付确信以及款项支付等。

（2）资产模块

该模块主要包括资本性论证、交付使用、折旧计算、保修主张、维护合同、维护订单、定期盘点、内部转移、状态变动、资产减值风险评估、处置评估、处置合同、处置订单、实物处置、处置结论等。

（3）销售模块

该模块主要包括客户主数据、大型项目业务投标保证金、大型项目业务竞标报价、标准产品价格主数据、标准产品对外报价、框架性销售协议、交易性确认、发票生成和邮寄、退换货订单、标的物退换、货款提醒和催讨、往来结算余额确认、大型项目业务风险评估、坏账风险评估、佣金、折让、返利及坏账确认。

（4）财务模块

财务模块主要包括总账、成本、资金、税务、期末控制、报告和披露、财务预算、资金计划和经营绩效评审等。

（5）综合模块

该模块主要包括综合授权制度、经营风险管理、内部控制执行有效性测试、内部控制设计有效性评估、内部控制变化应对性评估等。

（6）其他模块

其他模块主要包括人事职能的薪酬社保的计算、确认、账务处理和款项支付以及员工离任、换岗、调薪的主数据管理；法务职能的合同管理、印章管理和法律文件管理以及资讯职能的ERP系统及服务器文档权限控制等。