绩效管理常见问题

绩效管理常见问题（共8篇）

1.绩效管理常见问题 篇一

绩效管理存在的问题

一般常见的员工量化考核是以业绩为导向的考核方式，而职能部门没有业绩指标，企业部门人员的工作很难进行量化，如果仍然采用业绩考核方式，往往不太科学，也不太准确。中小企业工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点：

第一：工作难以量化。

企业部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。

第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。

这将加大考核者对职能部门人员工作质量的判断难度。

第三：临时性工作任务多，计划性不强。

相对而言，在日常工作中，职能部门人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些某些职能部门人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。

第四：职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。

面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，职能部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。

第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。

工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。

绩效管理存在问题怎么办呢？基于职能部门人员本身的工作特点，华恒智信团队的赵磊老师认为可以从以下两个方面进行绩效考核和评估：

1.采用以成绩为导向的量化考核方法。

即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进行量化考核，从职责定位角度出发可以分为四个维度：监控监管维度、服务维度、个人效率维度以及组织协调维度，根据各个岗位的特点和实际情况从不同的维度进行考核，设计相适应的的考核指标。

例如，监控监管维度更加注重的是职能部门人员在工作中的细致性和完成工作的无纰漏，会涉及企业的安全生产，其他员工的工作态度等一些责任比较重大的事情。

这种量化考核方式的优点是可以根据量化考核指标来确定企业部门人员的成绩，对号入座地对其进行考核。但是这种考核方式往往比较主观，考核指标往往也会存在一定的偏差，所以在考核的时候要谨记公平这一原则。

2.履职情况的考核。

职能人员在工作中往往无法明确工作量，比较有效的方法是从时间管理角度出发进行考核，以完成任务的时间约定作为职责履职

情况考核的标准。公司可以根据前人的经验或者现职工完成任务的平均时间为标准，让员工在规定的时间内完成分配的任务。

这一考核方案建立在量化的基础上，员工在完成任务的时候会有一个比较明确的目的，结果也会比较客观化。职能部门工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。职能部门人员的工作很复杂，而其工作的考核方式对企业来说也是一大难点。

基于以上结论，华恒智信团队认为：企业部门人员的绩效可以结合工作成绩和履职情况两个方面进行员工绩效考核，因工作岗位的不同，工作价值的不同，工作效率的不同，制定不同的具体针对性和工作特色的员工量化考核方式，最终效果会更好。

2.绩效管理常见问题 篇二

绩效考核对于强化责任意识, 提升履职能力;强化进取意识, 提升创新能力, 强化管理意识, 提升核心竞争力极为有利, 是事业单位激发员工潜能, 实现持续全面发展极的一项重要举措。在实施绩效考核管理过程中, 还存在一些需要优化改善的问题。为此, 我们应积极探索有效的应对策略, 方能提升绩效考核管理水平, 优化实践效果, 创设显著效益。

二、绩效考核管理的现状问题

事业单位实施绩效考核管理阶段中, 应进一步强化完善认识观念, 肯定其实践工作的效果, 认识到实施绩效考核管理的重要性, 不能单纯的将其作为传统目标管理工作的延伸。同时, 事业单位员工、各阶层干部应积极的参与到绩效考核管理工作中, 应主动积极的接受新制度、新方式, 进而为实践工作的开展提供良好全面的配合。一些事业单位在实践工作中由于欠缺一定的掌控力度, 没有形成一种常态机制, 做好定期考核评估, 导致绩效考核管理缺乏时效性, 以及针对性。同时一些部门则存在消极应对、表面形式主义过重的现象。具体体现为, 过分注重工作的部署与安排, 忽视了检查与监督, 引导与考核;注重宣传以及总结、却忽视务实操作与人性化的服务;习惯于按部就班的开展工作, 欠缺积极主动的开拓创新与优化发展, 进一步对绩效考核工作的全面开展形成了不良影响。

事业单位开展绩效考核管理工作, 关键环节在于考核指标的清晰、科学设置, 倘若指标设计欠缺合理性、要求标准过高或较低, 将会令绩效考核过于形式化、陷入不真实、不合理的误区之中。考核管理实践中, 一些单位还缺乏透明度, 呈现出多头考核、不规范实施, 无法严紧把关等问题。给绩效考核管理工作增加了复杂性, 令其蒙上了阴影。一些人还对绩效考核的结果真实性产生了怀疑, 无法体现科学公正性以及透明合理性, 对事业单位的持续发展建设形成了不利影响。由技术层面来讲, 实施绩效考核管理则存在缺乏精密性的问题。即具体操作平台体系应结合单位内部情况进一步完善, 考核项目应持续优化设置。

三、绩效考核管理实践策略

为优化事业单位绩效考核管理, 应针对其实践工作中存在的问题制定科学有效的应对策略, 方能优化管控效果, 提升绩效水平。首先, 应在宣传管理层面持续的加温。基于主观认识对实践执行行为的根本影响, 应通过丰富、全面、系统、积极的宣传, 提升各阶层对绩效考核管理工作的重视性, 令其科学认识、强化执行, 激发创新能力。应科学应用会议、讲座、文件资料、培训教育、丰富媒体等手段, 提高对绩效考核管理的认识, 进而凸显绩效考核管理工作的全面重要性, 促进单位核心竞争力的优化提升。唯有思想意识实现了全面统一, 方能确保员工积极的行动, 强化其进取、拼搏意识, 提升履职能力。

同时, 应在指标设置上进一步下功夫, 预防标准过低以及过高的问题发生。可应用三线交叉的实践方式。第一条线应为本单位近年以来的建设发展水平、速度, 实践阶段中总结的经验、发觉的现实问题, 制定的战略目标与经营发展策略。同时应将相同行业平均发展状况、实践工作环境、具体业绩、获取成效, 发展趋势方向作为第二条线。第三条线则应为分管领导层明确的工作任务标准、具体质量要求、工作细则、考核要求以及核心发展导向。依据上述三条线的汇集交叉点进行指标的设置, 进而优化绩效考核管理效果。应有效优化督查管理刚性, 强化工作问责, 杜绝弄虚作假的不良行为。应履行跟踪以及延伸追究的管控模式。同时, 应实现督查管理的日常化, 优化绩效考核管理效果。成果应用为绩效考核的核心, 因此, 我们应将成果应用形成优质的利益导向, 提升透明度。考核管理的各项流程以及具体结果均应更加阳光, 以具体成果论输赢。再者, 应提升绩效考核管理的全面公正性, 创建完善、健全、合理、适用的考评管理系统, 提升绩效考核管理工作绩效, 简化繁杂的工作流程, 做到奖惩分明、全面激励、综合提升。技术层面则应完善计划的制定, 做足充分的前期准备, 还应做好各项内容的细化分解, 进而全面提升绩效考核管理工作质量以及实践效率。

四、结语

总之, 绩效考核管理是一项任务繁重、复杂、细致的实践工作, 具有显著的成效以及价值化作用。因此, 针对实践管理工作中存在的问题以及不足, 我们只有制定科学有效的应对策略, 提升认识、规范操作、有效设置考核指标、创建完善健全的考核体系, 优化督查管理, 提升工作透明度以及公平性, 方能优化绩效考核管理工作效果, 促进核心竞争力的优化提升, 并实现持续全面的发展。

摘要：本文就事业单位绩效考核管理阶段中存在的问题展开探讨, 并提出了应对策略。对提升绩效考核管理水平, 强化核心竞争力, 营造公平有序的竞争发展环境, 实现持续优化提升, 有重要的实践意义。

关键词：绩效考核,管理,问题

参考文献

[1]赵媛.企业绩效考核管理的现状及对策[J].管理观察, 2012 (.20) :101-102.

[2]宁方慧.哈尔滨铁路局装卸公司绩效考核管理的实践与探索[J].理论学习与探索, 2010. (3) :117-118.

3.企业绩效管理问题探讨 篇三

[关键词] 绩效管理目标指标沟通

随着中国市场经济的不断完善和经济体制改革的不断深入，企业面临着巨大的环境变化和更加激烈的市场竞争，是否能可持续增长和稳定发展，是否能提升企业的核心竞争力，寻求更大的生存和发展空间，建立一套科学完善的、有效可行的企业绩效管理人性化实施体系是必经之路，也是企业获得竞争优势的重要手段，但是当前中国企业在绩效管理过程中还存在相当多的问题，阻碍了企业员工的积极性和主动性的发挥，并没有达到有效绩效管理的真正目的，绩效管理是实践企业战略的过程，它不仅是一个体系，更是战略、流程、人员、技术等方面的整合。许多企业管理者都将绩效管理当作企业最头疼的问题之一，所以，笔者认为很有必要对这个问题进行探讨，进而逐步解决和完善。

一、企业绩效管理内涵及作用

1.绩效管理内涵

绩效管理（performance management） 在人力资源管理中是个重要概念。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。它是为了实现组织发展战略和目标，用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

绩效管理的过程，是管理者与员工之间就绩效问题所进行双向沟通的一个过程。通过帮助员工确定绩效发展目标和过程的持续沟通，了解和检查员工的绩效以及组织的绩效,并通过结果的反馈对员工的绩效能力进行辅导，实现员工绩效的提升和企业管理的改善，其目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升等四部分构成。

2.绩效管理的作用

绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体的潜能， 使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法。其作用主要体现在以下几点：

(1)绩效管理是企业发展的需要。企业的整体目标是要靠员工的绩效来完成的，这些目标就需要全体员工都积极向着共同的目标努力，同时企业还需要监控各部门和员工在各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决，并且在这个过程中企业需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。而绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。因此，从企业发展的需要来看需要绩效管理。(2)充分发掘人力资本的潜能， 促使员工开发自身的潜能， 提高他们的工作满意感， 使他们工作更加投入。首先，绩效管理要求各级主管要定期检查工作的执行情况，定期与员工进行交流与沟通，将公司的战略意图传达给员工，增强员工的使命感和责任感；其次，通过绩效管理各级主管能够随时掌握员工的工作状况，随时给予必要的辅导和帮助，使员工快速成长。再次，通过绩效管理可以帮助各级主管提升管理水平和综合素质，使之逐步成长为懂业务、懂管理、又懂经营的高级管理人才。(3)绩效管理为人力资源管理与开发等提供了必要的依据通过绩效管理，实施绩效考核，为企业对员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。这也是绩效管理为什么成为人力资源管理各个环节中最重要的环节的原因。另外，绩效管理还可以帮助企业实现持续发展并促进其形成—个以绩效为导向的企业文化；增强团队凝聚力，改善团队绩效。总之，绩效管理对企业的长久发展、永续经营具有重要的意义和作用。然而，它不是一蹴而就的，需要全体管理者与员工提高认识，共同努力，需要真诚的沟通与相互理解，需要强有力的执行和推进，只有这样，才能最终达成目的。

二、企业绩效管理现状中存在的问题

1.在认识和观念上存在着误区

现在中国的企业，尤其是民营企业或中小企业，他们往往简单认为绩效考核就是绩效管理，有的甚至还认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。其实不管是绩效考核还是年终的绩效考评，都和绩效管理有着明显差异，它们只是绩效管理过程中的一个环节而已，绩效管理是人力资源管理的核心内容。它是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。在绩效管理过程中，不仅强调绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。员工和管理者必须认识到绩效管理的必要性和重要性，不要让绩效管理流于形式，才会把绩效管理看着是激励员工的动力，否则就会成为员工和管理者双方的负担。

2.绩效目标不确定

企业的绩效目标应该和企业的战略发展目标相一致，而且让企业考核方和被考核方都非常明了，让所有员工认识到它是一种管理手段，而并非是管理目的。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发，最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。大多数企业的老板都希望通过绩效管理达到客观评价工作业绩、保证公司各项目标实现的目的， 但这些工作都需要有一定的基础工作， 如规范的管理制度、科学的决策机制等， 单靠绩效管理是无法达到这些目的的。绩效管理要结合企业实际发展需要而设定，不能超越企业实际所处的阶段而盲目追求不切合实际的目标。

3.绩效指标缺乏科学性

企业绩效管理的第一步关键就是绩效指标的确立，它是绩效管理的基础性工作。选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个比较难于解决的问题，同时它又是一个极其重要的问题，它否合理，是否科学是绩效管理成败的关键。然而很多企业的关键绩效指标不是凭空想象的就是“克隆”其他企业的，缺乏科学的依据。绩效指标的确立可以参考同行企业的，但是关键绩效指标确立要视企业具体情况而定，要为企业战略目标服务。另外，企业在追求指标体系的全面和完整的同时，还要注意抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向，另外如何使考评的标准尽可能地量化从而具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面也是应该考虑的问题。

4.绩效管理缺乏沟通

绩效考核是绩效管理是管理者和员工就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程，要帮助员工绩效发展，促进员工在绩效方面不断提升和改变，目的是使员工不断努力和进一步提高的，所以要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。目前在企业的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善，绩效评价被当作机密，人事考评也不公开，这样加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，而且由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对员工的指导教育作用。

5.绩效管理缺乏严肃性

很多企业,尤其是家族型企业，受到家长式领导风格的影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊,带有很大的主观色彩，常常凭企业主观的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。

6.绩效管理缺乏有效激励

根据马斯洛需求原理，需求是多样化的，每个员工在不同的时境有不同的需求，这在客观上就决定了企业激励的层次性。如果不根据员工的不同需求设立个性化的激励，一味追求企业激励政策的统一性，其结果必然导致激励效果停留在较浅的层面上，最终流于形式，发挥不了应有的作用。

三、企业实施有效绩效管理的对策

1.正确认识绩效管理的思想，让其理念渗透人心

要想有效地实施绩效管理，首先，就要从思想重视绩效管理，正确认识绩效管理的目的和作用，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识，让绩效考核思想深入员工心中。绩效管理是公司管理制度的一部分，是实现公司战略发展规划的必要手段，它必须是以企业战略为导向，与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性的管理理念，它也是激发员工发展并整合为公司成长的重要举措。绩效管理是一个系统的工作，需要各职能部门的配合， 通过宣传， 使员工明确绩效管理的作用，从而主动配合企业做好绩效管理工作。

2.制定明确的绩效目标

绩效目标的制定是整个绩效管理工作的重要基础，是绩效管理循环的开始，也是引导工作前进方向的关键。绩效目标的设立是一种协调过程，部门管理者在与员工共同设定具体的绩效目标时，一般应根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标等制定本部门的工作目标计划，以保证朝着企业要求的总体目标进展。然后，管理者根据员工具体职位所应负的职责，将部门目标层层分解到具体责任人，所以员工的绩效目标大多来自部门的绩效目标,而部门的绩效目标来自企业的经营计划，通过绩效目标的引导，使得企业、部门和员工向一个方向努力,形成合力、共同完成企业的战略目标。

3.设计科学合理的绩效考核指标

绩效考核指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准，亦是组织为达成战略目标，对团体或个人所作的要求，是验管理者管理效果和评价员工工作成绩的有效工具。我们在设计绩效考核指标时应该注意发下几个方面的问题:首先，要制定适合本企业的绩效指标和标准。企业要结合自身管理的实力、组织文化和员工的素质等各方面因素综合考虑;其次，要避免指标要明确，让管理者和员工一看就明了，执行起来具有可操作性，且设计的指标应该是动态指标，不能一成不变，随着环境、企业、员工等方面的变动，指标也应相应作变动;再次，考核指标要有个性化，就是根据每个员工的岗位不同，工作内容不同，需求不同，综合考虑公司的远景、战略和任务而设计的指标，这样的指标才具有激励作用;最后，就是设计关键和少而精的指标，且要定性指标与定量指标相结合的办法。

4.广纳意见，让绩效管理公开公平化、建立沟通反馈系统

绩效管理全过程的有效的沟通是绩效管理的核心和关键所在。绩效管理强调员工与管理人员的共同参与，共同完成绩效考核过程。要很好地完成这个过程，除了让制定的绩效管理标准公平、程序公平、过程公平，最重要的就是管理者和员工必须持续不断的绩效沟通，通过岗位管理人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，给员工更大的自主和民主，提供发表意见的通道，让员工对工作目标和标准与企业达成一致，依据考核标准和实际工作完成任务，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工，并与员工共同分析原因，寻找改善的方案，这样,即使员工的绩效考核结果不佳,相应得到的物质回报看来较少,但员工至少都从绩效考核中得到了未来改进的希望。这对员工而言,是一种比表面的物质回报更为有用的回报。

5.建立接纳与运用绩效管理的组织文化

企业文化是一个企业长期的生产经营过程中所凝聚和激化的为占主导地位的员工所认同的并带有一定特色的意识、信念、价值取向、行为准则、道德规范、群体意识和精神力量等因素的总和。积极的企业文化是企业发展的灵魂，它可创造良好的工作氛围，促使员工为企业做出更大的贡献。企业要建立接纳与运用绩效管理的组织文化，这样就在整个企业内部形成一个惯性，不管是现有的员工，还是新来的员工都会自觉或不自觉地就遵循和认同绩效管理。企业文化的力量是任何其它力量无法比拟的，它会让企业的全体员工作为一种行为准则、一种行为习惯地遵守，不遵守的人都会被认为是异类，被排斥。

五、结束语

总之，绩效管理是企业的一项重要的基础管理，是一个系统的、动态的、连续积累、不断创新的管理过程。它不但具有深奥的理论性，还具有很强的实践性和丰富的艺术性。企业要驾驭和运用这一有效工具，决非一日之功，必须根据企业自身情况，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，彻底进行观念改变，建立一个科学有效的适合本企业的绩效管理系统。并在管理过程中持续不断地沟通。只有这样，我们企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。

参考文献:

[1]徐中奇:绩效管理的内涵、意义与方法[J].中国人力资源开发,2004,（5）

[2]安鸿章:企业人力资源管理人员[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2002

4.绩效管理常见问题 篇四

绩效管理已经成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具，美国相关机构的研究显示，正式使用绩效管理系统的财务公司表现要明显优于未使用的公司，但中国企业对于绩效管理的理解和实行还仅仅是开始。

现实中我国很多企业引入了绩效管理，实施效果并不尽如人意，不是半途而废，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引起员工的不满，破坏了组织的稳定，对公司业绩产生负面影响。

绩效管理首先是一种管理，管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖。其次是一种循环，制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用、新的绩效目标与计划的制订。

在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调计划、辅导（分析）、评价、反馈的过程；不仅涉及员工的个人绩效，而且关注与强调企业/部门的团队绩效（还有企业绩效和部门绩效）。

历来，成功的管理都没有一成不变的固定模式，而只有适用的方法。绩效管理亦然，最重要的是寻找到适用的方法。

原因

在实际的绩效管理过程中，往往会出现如下情况：管理者对绩效管理非常重视，对下属设定的绩效指标非常全面，考核时也非常认真，但是绩效考核结果与最终财务业绩相差甚远（吻合程度较低），于是员工开始怀疑绩效管理的科学性，对绩效管理制度开始不认同，管理者也陷入了是否要继续执行绩效管理的困境挣扎，迷失了方向。难道这真的是绩效管理本身惹的祸吗？

笔者以为，绩效目标和企业战略相脱节是出现以上问题的重要因素，虽然绩效指标和财务业绩有个滞后性。为什么会出现绩效目标与企业战略脱节呢？

首先，很多企业盲目追求绩效目标的“全面性”。为了不遗漏目标，企业往往把各种指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，有的部门承担着30多项指标。这种看似周全的考虑，在实践中只会带来两种结果：一方面，人的精力分散，不能集中在重点目标，尤其是战略目标上。心理学研究证明，人在一个时间段内的心理能量只能很好地关注7个左右的单元。目标非常多和没有目标的效果是一样的；另一方面，人们在多目标情景中，由于不能兼顾，往往会采取“牺牲创新，少犯错误”的行事原则。因此，规规矩矩表现的部门由于没有大的差错，就不会得到太差的评价。

仔细研究，追求目标的全面性的背后，有两种假设：一种假设是，员工天生是爱偷懒的，因此需要外部的监控；另一种假设是，不考核的内容，员工就不会去做。实际上，员工最反感的就是外部控制，尤其是知识型员工，这种心理更为强烈。另外，企业不能以“考”代“管”，日常的沟通、协调和关键点的控制程序都是必要的管理措施，不一定把全部压力都让绩效考核来承担。

造成脱节的更重要的一个原因是，绩效目标的来源往往不是企业战略。在很多企业中，无论是部门的绩效目标，还是员工个体的绩效目标，往往来源于往年的习惯和静态的职能界定。

基于去年的做法来制定当前的绩效目标，显然是假设环境处于稳定状态，不会有太大的变化。实际上，在这个变革时代，多数行业的环境是动荡的，存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。因此，在制定绩效目标时，一定要基于新的环境要求，而不要过分基于过去的行为习惯。

此外，基于静态的职能界定制定绩效目标，往往是不直接承担业务指标的行政支持部门的做法，他们假设部门的职能是稳定的，工作内容也是固定不变的。其实，无论是业务部门，还是支持部门，随着企业战略的不断调整，其绩效目标也是不断变化的。

思路

1.做正确的事情，比把事情做正确更重要。

2.如何解决绩效目标和战略的脱钩问题呢？

3.从平衡计分卡中寻找解决思路。

如果我们不能描述一项事物，我们就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一项事物，我们就很难有效地管理它。对企业战略而言，也是这个道理。中国的企业家不缺乏战略眼光和思考，欠缺的就是如何把这些想法用清晰的语言和可操作的方法描述出来，同时配套授权和合理的控制来执行到位。

平衡计分卡中强调因果关系链，实际上是企业战略的描述。这种因果关系式的战略描述，使得我们能够对战略进行管理，而不是盲目地跟着感觉走。以戴尔公司为例，以直销模式为核心、提升运作效率是其战略，而只有把这个战略从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面进行定量化描述时，这个战略才能够真正落地。

平衡计分卡中的因果链有两层含义：一层含义是普遍意义上的BSC因果关系链。即员工学习与成长促进内部流程的改善或创新，进而提高顾客满意度，最后影响财务绩效；另一层含义是指和企业价值定位直接相关的因果关系链。

平衡计分卡的四个方面只是描述战略的思考模式，只有那些具体的衡量指标才对企业的实际行动有直接的影响力。如3M公司以创新为其战略，在其员工学习与成长方面就制定出促进创新战略的具体绩效目标，如激励创新的薪酬机制建设等。

当然，由于战略是动态的，企业绩效目标也应不断调整，随战略而动，才能保证绩效目标和战略不脱节。

4.要敢于大胆舍弃非战略性的绩效目标。

管理大师德鲁克说过，战略更主要的不是选择做什么，而是选择不做什么。绩效目标的设计也是如此，大胆地舍弃非战略性目标是使战略性绩效目标得以保证的举措。

如果什么都是重点，其结果肯定是什么都不是重点。俗话说“样样通，样样松”，一个人由于时间、精力的限制，如果对所有的事情都想精通，都不舍得舍弃，那么必然每样事情都是“蜻蜓点水”，不够深入。例如一个业务人员的工作很多，包括回款、开单、客户拜访、物料管理、网点开拓、客户对账、导购培训、促销活动、卖场建设、费用管理等，对其设定绩效指标时就不能全部罗列，不然就没有重点与非重点之分，应该根据不同阶段的关键工作设定具体考核指标，这样才能体现“战略重点”，但在实际工作中，很多管理者因为不愿舍弃而全部罗列为绩效指标，这样的结果就是“样样松”。一般来说，每次绩效指标的设定以3-5项为宜。多了不宜突出重点，少了则难能概括主旨。

结语

5.绩效管理存在的对策与问题 篇五

一、企业绩效管理的重要意义

1、绩效管理能够有效推进企业战略目标实施。绩效管理是通过将员工个人目标和企业目标相结合，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。

2、绩效管理能够提高各级管理者的管理水平。绩效管理是管理者与被管理者持续沟通的过程，能够促使管理者对员工进行指导、培养和激励，不断提高管理工作水平。

3、绩效管理能够充分发掘员工潜力。通过绩效管理，发现工作中的问题，扬长避短，提升员工工作能力，促使员工不断进步。

二、企业绩效管理存在的主要问题

1、缺乏完整的绩效管理思想。没有建立一套系统完整的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的一个环节，即绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等工作并没有展开。

2、绩效管理定位不准。绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把目的仅仅停留在给员工分级、发奖金、搞分配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现绩效的改进与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。

3、员工主动参与度低。认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作，各级管理者和职工的参与度不够，成为绩效管理的被动接受者。人力资源部门在绩效管理中的任务是将企业的发展目标有效地分解到部门和员工，组织和协调各部门的工作，员工参与和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。

4、绩效指标设计不当。绩效指标与企业战略目标脱节，二者之间没有实现有效的承接。员工的绩效指标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，不是自上而下的分解。实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核员工，导致绩效管理流于形式。

5、绩效考核标准不规范。考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难，

考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。

三、构建有效的绩效管理体系

企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区，实现从绩效考核向绩效管理的提升，按照现代企业管理思想，建立起完整科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效水平，推动实现企业的战略目标。

1、加强宣传培训，确保绩效管理实施。

企业绩效管理之所以出现上述问题，其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。

2、准确定位绩效管理，提升绩效管理水平。

绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目标。因此，企业要根据自己发展的阶段和业务的特点、企业文化等来组织实施绩效管理，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致。

3、科学设计绩效指标，客观制定考核标准。

绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到个人，层层分解下去。首先要根据个人的年度工作目标，结合岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。

4、有效运行绩效循环，建立完整绩效体系。

6.医院绩效管理问题的解决对策论文 篇六

摘要：在社会进步快速发展人民生活水平日益提高的同时，现在医院所面临的竞争也正在变得越来越激烈，绩效管理作为现在医院人力资源管理组成的一个重要部分，对医院的发展及未来起着极为重要的作用。近些年来，伴随我国医疗体制改革的不断深入推进，医院绩效管理中的弊端也正在逐渐显露出来并有进一步扩大的趋势，面对着现在存在着的很多问题和一些不足，急需医院想出合适的解决对策并对此进行有效管理，以此来保证医院绩效管理开展。本文立足现实来分析当前医院绩效管理中可能面临的种种问题，并对此提出可行性解决措施，来促进医院管理的进步。

关键词：医院;绩效管理;矛盾;方法

绩效管理是人力资源重要组成部分，人力资源又是医院管理重中之重。因此拥有一套完善的绩效管理机制在今天的竞争中显得极为重要。完善的绩效管理机制可以提高员工的创造性，主动性和积极性并且许多医院是对这一点表示赞同的。所以，人力资源管理者要善于观察，通过实际情况及员工状态，对绩效管理进行完善，使得其功能得以体现。绩效管理流于形式，可有可无，这是不关心员工的表现，同时使得竞争无法做到公平，会导致医院走向衰亡。

一、绩效管理中存在的问题

(一)个人目标与医院目标混杂导致了绩效管理目标模糊

医院的计划目标是由医院绩效管理者，根据医院的战略所确定，由员工和管理者共同努力完成。绩效管理所制定的目标是医院目标，指导对象是所有员工。虽在整体上提供了明确的方向为医院指明了未来，期望以此促进医院发展，但对于个人目标设定是不清晰的，从而有时会导致员工目标与医院目标无法进行有效链接从而实现医院与个人目的相符及行动的统一。虽然有的细心管理者会将目标具体到各个科室期望以此提高工作效率，但这依旧不能完全激发员工的工作热情。而且大多医院喜欢将完成目标的业绩归属到所有员工，很少有医院会具体到各个员工，无视了员工的个体价值使得员工的信心得到打击。因此很多医院无法做到可持续发展就是个人目标模糊，岗位界不清晰医院目标无法建立在个人目标的基础上导致的。

(二)片面的评价机制导致绩效考核并不完善

许多医院依旧采用过去的评价内容，绩效考察标准过于老化，在新医疗卫生体制改革的背景下，没有形成完善的管理模式，与当今时代背景不符。医院的.公益性导致其考核标准不应与市场经济相量化标准相同，如果这样会导致职工的自我怀疑，行成实际绩效与理论绩效的相矛盾不能够表现出员工的真正价值。一个完善的评价机制应公正准确的对职工工作出有效反馈，从而激发员工的工作热情，而不应为了考核结果配合绩效管理者与医院总体目标背道相驰。现有员工工作热情不高，医院目标无法按时达成是因为片面的评价体系使得考核结果无法做到全面客观，医院员工的实际情况不能得到真正的反映，医院无法根据考核结果及时调整，从而导致医院目标与员工目标无法做到同步。

(三)员工与绩效管理者之间存在交流障碍

只有全体员工参与的绩效管理才是有无意义的，否则那只能称作是绩效考核，因为绩效考核本身就是为了方便管理。应以绩效管理为主考核为辅，考核的目的是为了方便管理并为管理提供一个准确可靠的依据，使得员工的的工作和付出得到具体的量化从而给予员工客观公正评价。绩效管理的根本目的在于规范员工行为，提高工作效率并把绩效管理贯穿于整个过程。当员工有问题可以和管理者畅通无阻的沟通，有效的建议立即可以提出，让每个员工拥有被关注的感觉，感受到自己是医院真正的一员，使得职工乐于为医院付出，并在付出的同时感受到快乐从而实现个人目标与公司目标的统一，只有这样才能做到真正的绩效管理。没有员工存在的绩效管理，是没有源泉的水流没有根的大树，永远无法做到发展和进步。绩效管理者和考核者的沟通不当就无法保持目的的一致性从而员工无法及时的接触到医院的战略，更无从说起将其转化为服务力。这样导致绩效考核无法实现及时得到应用，这是管理中可能会出现的巨大缺陷。

二、应对医院绩效管理缺陷的方法

对于以上提出医院绩效管理中出现的问题，笔者浅谈一下自己的想法。医院不应片面追求经济利益而忽视患者需求，医院要始终坚持以人为本牢记使命不忘初衷，不要忘记希波克拉底誓言，医生的目的是急死扶伤，是一种崇高的道德追求。否则可能导致患者缺乏应受到的关怀。在医患关系已经如此紧张的今天，必须要做到把人民群众的健康摆在第一位全心全意为人民服务。医院绩效管理不是一个空架子，它实实切切关系着每位员工的利益。所以，绩效管理应从全面的科学的系统的角度入手，确保每位员工的利益得到应有的保护。

(一)不同员工应有不同目标

职位有不同，责任有大小，若用相同的目标规定每一个人势必造成有些员工内心心存怨气，当心存怨气不能发泄，则势必造成工作上的懈怠。但若绩效管理员将目标具体到每个人，那么这个问题也将迎刃而解。当员工拥有充分的自主能力，可以充分发挥主管能动性，那么解决问题的方法也会变得更多，必然工作也会变得简单。职工的个人目标，与医院科室目标和医院总体目标，通过制定绩效计划实现有机结合。让每位员工在完成自我目标的同时目标也在影响着每一个员工，从而实现员工和医院的不断发展。

(二)实现绩效管理和绩效考核的相互补充

绩效管理是作为一个一直存在于人力资源管理的完整的体系存在，而考核则对员工工作能力、态度较为重视。绩效考核作为绩效管理的重要组成是不能无视绩效管理而单独看待的。考核应建立在准确、客观的基础上，从而实现对每一位员工的关心与支持。在绩效管理分析绩效考核结果的同时，考核也在改变着管理者的想法以及医院的条例，我们应学会取其精华，去其糟粕，把一些对于实施绩效考核有阻碍的条例通通去除掉，在合适的管理中让职工对绩效考核有着直接的感受。绩效考核应作为绩效管理重要依据在绩效管理的过程中的重要依据，管理者应善于发现问题，寻找降低职工工作效率的原因并把一些不适于医院现状的条例通通去除，最终实现医院与职工的共同进步。把绩效考核与绩效管理组成一完整体系，在实践中不断发现问题并改正使这一体系得到发展。

(三)绩效管理者和员工之间的交流不应存在阻碍

当改变绩效条例时，绩效管理人员应注意所有人的意见尤其是医院的中坚力量，在此基础上得到完善条例。同时应注意到职工感受的，实现以人为本只有为数多数人信服的制度才是有价值的。同时负责人与员工之间的交流不应存在障碍学会倾听员工的心声，并在此基础取得员工的支持与信任。只有被员工服从和认可的考核标准，才是真正的好标准。同时应注意追踪反馈员工情况，并对所发生的事情及时处理在实施考核计划过程中，绩效考核的目的是防患于未然，是为了员工和医院更好的发展而不是批评和惩罚员工。是为了更高效，更快速发现并处理医院和员工可能遇到的事情，从而实现医院发展。

三、结语

绩效管理作为一种现代化的现在医院的管理形式，正在被越来越多医院所引进并进一步发展。目前存在的种种问题也正在逐渐被解决，由此看来医院绩效管理是一个医院管理的合适方法，只要不断完善并发展这一新型管理模式，最终一定会使医院发展的越来越好。

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[4]邓伟。新医改背景下分析医院绩效管理工作的常见问题及对策建议[J]。人力资源管理，2017(4)：237-238。

7.水利预算绩效管理问题研究 篇七

关键词：水利预算,绩效管理,绩效理念

预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果。预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分,是一种以支出结果为导向的预算管理模式,其根本目的就是将绩效理念融入预算编制、执行和监督的全过程,更加关注预算资金的产出和结果,通过改进预算管理,优化财政资源配置,提高公共产品和公共服务的质量,有效提高财政资金使用效益。本文拟从水利行业的角度,借鉴发达国家预算绩效管理实践经验,结合分析国家及水利部门推进预算绩效管理的进程,针对当前绩效管理中存在的问题,提出推进水利预算绩效管理的建议及措施。

一、发达国家预算绩效管理实践

(一)英国预算绩效管理制度

20世纪70年代末至80年代,英国发起了反对浪费和低效益的运动,成立了一个效率工作组,对政府的有关项目计划和工作进行效率审计,对地方政府的预算开支实行总量控制,要求地方建筑和公路建设项目实行公共部门与私营部门公开竞标。评价的具体内容包括对支出项目立项决策的效果评价,对支出项目技术方案的效果评价,对支出项目的经济性和有效性进行评价,对支出项目社会影响的效果评价。评价结果得到了充分应用,作为调整政府长期经济目标和计划、财政部对各部门制定以后年度预算、国会和内阁对各级政府行政责任制落实的重要依据。

(二)美国预算绩效管理

1979年,美国管理和预算办公室(OMB)制定了《关于行政部门管理的改革和绩效评价工作应用》,要求联邦政府所有行政部门和机构都应评价其项目的实施结果和效益,从而优化政府支出的使用效益。特别是1992年克林顿上台以后,针对联邦政府支出中出现的浪费和低效率情况,以及在项目立项时目标不明确,在执行过程中忽视执行结果的情况,开始了大规模的政府改革,形成了较为完善的绩效评价工作体系。美国政府绩效评价的组织实施涉及国会会计总署、总统预算与管理办公室和各政府部门,由国会会计总署对各部门实施绩效的评价,所以其评价的力度很大,评价的效果可以充分运用到提高政府工作效率中。

此外,加拿大、澳大利亚、德国、日本、韩国等国家也都建立了比较完善的预算绩效管理制度,形成了较为完善的预算绩效评价工作体系。上述各国现已实行编制绩效预算制度。

从西方发达国家推行绩效管理的实践可以看出,建立一个成功的绩效评价模式要受以下因素的影响:一是确定绩效评价在政府工作中的职责定位,包括相应机构的设置和具体的职责等;二是确定一套可行的绩效评价指标和评价标准;三是建立一个可以把绩效评价渗入宏观管理环境的制度,绩效评价制度不仅应该保证评价工作能够客观公正地进行,更重要的是,评价结果能够合理地运用,以提高政府支出的效益。

二、水利预算绩效管理工作的演进

(一)国家预算绩效管理工作的演进

绩效评价是预算绩效管理的核心。中国的预算绩效管理工作,始于20世纪80年代初期。财政支出绩效评价作为推进财政支出改革,加强财政支出管理的重要手段,逐步被列入中国财政改革的议事日程。

2001年,财政部组织力量开展专项研究,专门组团对美国、德国、英国、瑞典等国的财政绩效管理工作进行了考察,召开了全国财政支出绩效评价研讨会,成立课题组对财政支出绩效评价重点问题进行了专题研究。

2003年,党的十六届三中全会提出“建立预算绩效评价体系”,财政部开始制定各行业绩效评价管理办法,并组织部分中央部门开展预算支出绩效评价试点工作,还选择了一些重大项目进行绩效评价试点。2005年,财政部制定了《中央部门预算支出绩效考评管理办法(试行)》,对中央部门支出绩效评价进行规范,明确了评价对象、范围和基本方法。

2006年,财政部在总结前几年经验的基础上,从绩效评价对象选择、程序设计、指标体系设计、结果运用等方面入手,对绩效评价试点工作进行了进一步规范;并按照统一领导、分类管理、客观公正、科学规范的原则,结合中央部门的实际情况,选择了新闻出版总署“国家重大出版工程”、农业部“农业科技跨越计划经费”、“科技农业信息入户”和水利部“长江河道采砂管理费”共4个项目进行绩效评价试点。2007年,财政部又确定了教育部“高校构建节约型校园修购”等6个项目作为年度绩效评价试点项目,绩效评价试点稳步推进。

2009年6月财政部出台了《财政支出绩效评价管理暂行办法》,指导地方财政部门绩效评价管理工作。

2011年3月,国务院批准成立由监察部牵头的政府绩效管理工作部际联席会议,指导和推动政府绩效管理工作。同年4月,财政部根据管理需要,重新修订了《财政支出绩效评价管理暂行办法》,进一步明确了评价主体、评价对象、评价范围、评价方法、评价指标设定以及评价结果应用等。2011年7月,财政部又出台了《关于推进预算绩效管理的指导意见》,提出了推进预算管理的指导思想、基本原则、主要内容以及工作要求等。

(二)水利部门预算绩效管理工作的演进

按照财政部的统一部署,各级水利部门积极探索和践行预算绩效管理。

早在21世纪初,水利部门就开展了绩效评价管理的初步探索,其中配合财政部委托中介机构开展了水文经费绩效评价试点工作,在行业内引起较大反响。

2004年,水利部先后出台了《水利部中央级部门预算管理办法》、《水利部中央级项目支出预算管理细则》,在规范部门预算管理的同时,重点针对项目支出预算管理的薄弱环节,建立并实施了预算项目的专家评审制度、项目实施方案申报审核制度、总结验收制度和绩效评价分工制度等,并将其与项目库管理、项目成果管理有机结合起来,纳入统一的预算管理信息系统,有效加强了水利预算资金的事前、事中、事后各个环节的管理。

2005年,财政部《中央部门预算支出绩效考评管理办法(试行)》印发后,水利部结合水利实际,出台了《关于进一步加强预算项目成果管理和绩效评价的通知》,规范和加强了水利预算绩效管理工作,对绩效评价的组织管理、工作程序和结果运用做了明确规定,确立了“统一组织、分级实施”的绩效评价分工体系,并与逐步建立的专家评审、年度实施方案审查和总结验收制度一起,共同构建了水利预算项目管理框架体系,为预算绩效管理工作开展提供了制度保证。

2006年至今,各级水利部门按照财政部的部署,每年有针对性地选择社会效益明显、专业性强、经费数额较大的项目,多层次、全方位组织开展预算支出绩效评价试点;同时,水利部还组织开展了绩效评价指标体系等基础理论研究,制定了有水利特色的绩效目标和指标等;2009年后,实行了“事前设定绩效目标、事后进行绩效评价”的绩效评价试点活动。

通过近十年的试点实践,水利预算绩效管理取得了一定的成效,初步树立了重产出和结果的绩效理念,增强了预算单位的“成本—效益”观念,各部门、各单位支出责任意识逐步加强,增强了资金分配及管理决策的科学性,提高了财政资金的使用效益,提高了预算管理科学化、精细化水平。

三、水利预算绩效管理存在的问题分析

尽管目前预算绩效管理工作取得了一定的成绩,但由于绩效评价是一项全新的工作,西方发达国家绩效管理的实践也在探索中进行,加上国情不同,无成熟经验可借鉴,从总体看,水利预算绩效管理整体上处于起步探索阶段,在思想认识、制度建设、组织实施等环节还存在一定问题。

(一)思想观念陈旧,绩效意识不强

长期以来形成的“重分配,轻管理;重使用,轻绩效”的思想尚未根本改变,重产出、重结果的绩效管理理念尚未完全深入人心。

(二)绩效管理制度建设滞后,亟待加强

中国建立预算绩效管理制度的背景与西方国家不同,相应的理论研究以借鉴国外经验居多,适合中国国情和水利事业的理论和制度创新较少,制度建设滞后,覆盖面还不够广,缺乏长效机制和统一规划,相应制度和规范化程序有待进一步完善和细化。

(三)绩效评价指标设立及体系建设有待完善

水利预算项目既有经常性专项业务费支出,也有建设和购置类支出、房屋维修类支出、政策研究类和管理类支出,同一类支出中的不同项目也有很大的差异,很难找到一套统一的指标体系覆盖所有水利预算项目。而现行绩效评价指标体系不完善,评价方法相对单一,侧重于合规性评价,忽视效益性评价;注重支出项目本身的评价,缺乏项目内外因素的综合评价;评价指标中定性指标多,定量指标少,投入指标多,产出指标少;加上水利预算项目缺乏应有的基础数据,评价结果难以和同行业、同类型项目平均水平相比较,导致水利预算绩效评价机制不健全,有待进一步完善。

(四)财政支出绩效评价试点面偏小,范围偏窄,资金量较少

目前,水管单位的绩效评价工作基本上尚未开展。试点项目缺乏事前绩效目标的设定,大多是事后评价,评价质量有待提高,部分试点流于形式等。

(五)绩效评价人员专业素质有待提高

预算绩效管理是一项极其复杂的技术工作,需要参与者具备很高的专业素质。而目前参与者很少参与有关的专业系统培训,相关理论知识和操作规程掌握不足,对绩效评价指标、绩效目标的理解也有差异,这些因素在一定程度上影响了绩效评价结果的客观性和真实性。

四、完善水利预算绩效管理的建议

推进预算绩效管理,就是将绩效理念融入预算编制、预算执行、预算监督的全过程之中,使绩效管理成为预算管理的有机组成部分。推进预算绩效管理,探索和建立科学规范的水利预算绩效管理制度,有利于推进预算科学化、精细化管理,有力推动公共财政体制的完善。

(一)加强组织领导,建立健全高效的组织体系,提高认识、强化绩效理念

各级水利部门要成立水利预算绩效管理委员会,负责本级及所属单位预算绩效管理工作,单位主要负责人负总责,财务部门牵头,纪检监察、审计、人事、规划计划等相关业务主管部门以及相关专家共同参与。有条件的单位要设置专门办事机构,负责绩效管理。要转变思想观念,强化责任和效率意识,逐步形成财务部门居中协调、业务部门分工负责、具体部门分头实施的齐抓共管的预算绩效管理新格局。

(二)逐步建立完善系统规范的水利预算绩效目标、评价指标及标准管理制度体系,完善预算绩效管理流程

各级水利部门要对全过程预算绩效管理工作进行规范,确保预算编制、执行、监督、评价、结果应用和问责等各管理环节的工作有序开展,同时要研究完善预算绩效管理工作流程,逐步建立以绩效目标实现为导向,以绩效评价为手段,以结果应用为保障,以改进预算管理、优化资源配置、控制节约成本、提高资金使用效益和公共服务水平为目标,涵盖预算管理全过程的具有水利特色的预算绩效管理体系。要注重制度体系建设,抓紧制定和完善科学、规范的绩效管理制度和相关配套措施,健全预算绩效管理制度体系,为预算绩效管理提供制度支撑;要研究建立科学、规范的预算绩效管理指标和标准体系,为预算绩效管理提供技术支撑;要推进预算绩效管理信息系统建设,为预算绩效管理提供信息技术支撑。

(三)加强水利事业发展计划的制订,逐步建立预算项目规划制度

各级水利部门要根据单位职责在深入研究、详细论证、全面协调、统筹兼顾的基础上,遵循科学、民主、公开、公正的原则,以水利发展战略、水利中长期发展规划、流域综合规划、水资源综合规划、重要水利专业和专项规划、水利发展与改革重大基础性研究、水利业务工作需求等为依据,编制预算项目规划,逐步建立预算项目规划制度。

(四)强化“两基”建设,切实推进“两化”管理

全面推进预算科学化、精细化管理,进一步提高预算管理水平,重点在基础,关键在基层。各级水利部门要全面加强各项管理基础工作。建立健全各种基础数据动态采集机制,进一步完善部门基础信息数据库,逐步实现对各单位机构职责、编制、人员、资产、工资及津补贴标准、业务范围及工作量等数据的动态管理;加强各项经常性业务经费定额标准体系建设,加强水利业务规程规范化建设;进一步完善项目库建设管理;在现有信息管理系统基础上,逐步建立绩效管理目标和评价指标数据库,进一步完善评价专家数据库;进一步加强财会基础制度建设、完善业务工作流程等。同时,要加强水利基层财务建设,进一步完善体制,健全机制,加强水利基层财务人员队伍及内控制度建设,开展水利基层业务流程标准化、会计操作规范化、财务监督常态化建设,促使水利基层整体效能全面提升,不断提高水利预算科学化、精细化管理水平。

(五)切实做好预算绩效管理与国有资产管理、政府采购工作的结合工作

各级水利部门应适应部门预算、国库集中收付等制度改革的深入开展,加强国有资产管理,促进资产管理与预算管理有机结合,规范政府采购操作。要研究探索实施中、长期预算管理,推进预算公开,接受社会监督。

(六)进一步扩大预算绩效评价试点范围

各级水利部门要结合实际,精心组织,积极探索,不断扩大进行绩效评价试点的单位数量、项目数量和资金数量,逐步建立“横向到边、纵向到底”的具有水利特色的绩效评价体系,对包含基本建设、科研经费在内的所有资金开展绩效管理,可借助专家、中介机构等力量,进行绩效评价。

(七)进一步强化培训和宣传

要定期开展多种形式、不同层次的绩效管理培训和经验交流,增强单位预算绩效意识,提高广大预算绩效管理从业人员的业务素质和管理水平;要加强预算绩效管理的研究,充分利用各种新闻媒体、网络平台等不同方式,积极宣传预算绩效文化,宣传预算绩效管理的成功经验和典型做法,变“要我评价”为“我要评价”,让预算绩效理念深入人心,形成讲绩效、重绩效的良好社会风气。

(八)建立和完善绩效问责机制

8.绩效管理失效问题研究 篇八

关键词：绩效管理 绩效失效 路径选择

国家税务总局要求，按照“一年试运行、两年见成效、三年创品牌”的规划，扎实稳步推进绩效管理工作。为更好地服务于国家税务总局推行绩效管理的整体规划，预先研究绩效失效的一般理论，便于我们预判障碍，并避开陷阱。

一、绩效失效的界定

什么是绩效？研究者从不同的研究角度做界定，目前，学者的主要观点包括以下几个方面：有的学者认为绩效就是完成了工作任务；有的学者认为绩效是结果或产出；有的学者认为绩效是达到结果的行为等等。本研究课题认为绩效是指那些经过评价的工作行为、表现及其结果。

什么是绩效失效？目前，国内外普遍使用FMEA 理论，研究失效问题。FMEA 理论是英文Failure Mode and Effect Analysis的缩写，即失效模式及影响分析，是一种用来确定潜在失效模式及其原因的分析方法。它最早是由美国国家宇航局形成的一套分析模式，是一种实用的解决问题的方法，可适用于许多工程领域。

绩效管理作为先进的管理理念和管理工具，它同绩效考核具有非常大的不同，它首先是作为一个管理系统。在这个管理系统中有不同的流程和环节，不同的环节对系统的影响也不同，如果把绩效管理流程比作一个生产流程的话，在绩效管理中都会出现和生产流程中类似的失效问题。因此，现在管理界引入了PMFMEA理论。该理论为组织提供了一种在推行绩效管理前或在推行绩效管理过程中，提供一种分析潜在失效模式的方法。通过该理论，组织可以在推行新的绩效管理模式前通过预测分析提前解决问题和在问题发生时改进绩效管理模式或方法。

二、绩效失效的分类

（一）全部失效的绩效管理

全部无效的绩效管理即指组织的权利和义务均没得到有效的结果，它是对组织所执行的绩效管理作出的根本性否定评价。通过大量组织绩效管理的实证研究，梳理出绩效管理全部失效主要有以下几种情况。

一是组织绩效管理体系的设计，既要实现明晰高层管理者的战略思路，又要了解绩效管理如何与组织的战略目标相衔接，使绩效管理成为有效促进组织战略目标实现的有力工具。在组织设计绩效管理体系时，虽然高层管理人员很重视，但由于对整个人力资源管理系统，特别是绩效管理体系并不很了解，所以无法实现绩效管理与整个人力资源管理系统，进而与组织整体政略目标间的有效衔接。导致了绩效管理不并形成与战略目标的一致性，甚至有时会成为制约组织战略目标实现的障碍，使绩效管理全部失效。

二是在组织绩效管理体系设计过程中，人力资源部门虽然解决了绩效管理体系的设计要求，绩效管理与人力资源管理其它环节如何衔接等问题，但是解决的只是现实组织管理的短期目标上，不能站在更高的战略角度来设计绩效管理体系，在此情况下，虽然引入了先进的绩效管理理念，却忽视了绩效管理的战略意义。

三是组织绩效、部门绩效和个人绩效方向不一致。绩效管理体系设计，一般都建立在目标管理的理论基础上，它基本设计思路是这样：组织战略目标会分解为年度目标，组织年度目标在逐步分解为部门目标、岗位目标和个人目标。个人目标的实现保障了部门目标的实现，部门目标的实现保障了组织目标的实现。相应地，绩效管理中个人绩效的总和构成了部门绩效，部门绩效的总和构成了组织的绩效。如果组织绩效、部门绩效和个人绩效方向不一致，就无法保证组织绩效的实现，使绩效管理全部失效。

（二）部分环节无效影响其它方面的绩效管理

一是在实施绩效管理的过程中，很多部门的对绩效管理认识片面，认为这属于人力资源部门的工作范畴。确实，人力资源管理部门在绩效管理中，确实占据很重要的位置，主要工作内容包括：要对绩效评价制度的意义、目的进行宣传；督促本税务局各部门贯彻绩效评价制度；收集反馈信息，记录有关资料，综合考虑，提出改进措施和方案；根据评价结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策等等。但绩效管理绝不仅仅是人力部门自己的事情。高层管理者的重视与参与是推行绩效管理的最重要的动力，而各部门主管是绩效管理的考核主体。缺少他们的积极投入与参与，会导致绩效管理部分失效。

二是在考核内容上，没有根据各岗位的特点进行考核。一方面指标设计笼统，体现不了岗位特点，另一方面，对绩效结果也不能准确评价。员工就不了解自己的工作中哪方面做的好、哪方面做的不好，从而影响了绩效的改进与提升，导致绩效管理部分失效。

三是在考核标准的设计上，缺少多轮的双向沟通，一方面会使指标实际过高，使税务干部无论如何努力都难以实现目标。另一方面，会使指标设计与税务干部的实际工作脱节，重要的工作没有指标考核，考核的不是关键绩效等问题，导致绩效管理部分失效。

四是绩效结果不能制度化应用。如果一个管理制度推行过程中，没有明确遵从带来的收益和违背付出的代价，最直接、最明确显现的结果是管理者和员工都不会重视，这也会促使绩效管理部分失效。

三、有效推行绩效管理的几点建议

（一）应站在使命的高度设计指标

组织绩效管理应当首先从明确政府机构的使命入手，然后建立完整的绩效管理体系。对于税务机关来说，使命阐述和管理很重要，使命明确了税务机关的职能，扮演的角色，也为衡量税务机关绩效提供依据，事实上，衡量税务机关绩效的本质就是要看税务机关在多大程度上履行自己的职责和使命。如果组织的使命不明确的情况下，机构的走向往往由领导人根据自己的偏好和认识来引导，会使绩效管理及绩效管理的考核指标，随着领导人的变化而变化，随着领导人注意力的变化而变化。甚至，在一些税务局会出现，依据分管领导在领导班子中的排位和权威的大小而赋予考核的指标以不同的权重。因此，绩效指标的设计，不能就指标设计指标，否则，容易陷入指标的泥潭而不能自拔。指标的设计应跳出指标之外，站在组织使命的高度去设计。使命是一个组织之所以存在的理由和依据，税务机关也有自己的使命。绩效管理作为一种管理工具或管理理念，终究是为组织的使命服务的，脱离组织使命设计指标，很容易引起混乱。依据组织使命设计指标体系，既有明确的目的性，又防止了指标之间的矛盾和冲突，有利于指标之间的内在逻辑和体系的整体性和一致性。

（二）国家税务总局要进一步制定和完善与绩效管理相配套的制度

绩效管理不仅本身是系统化的管理，而且也是组织人力资源管理的一部分。绩效管理结果如何应用，应实现建立科学的制度，作为绩效管理的配套制度。在税务机关现在推行的绩效管理体系中，并没有明确绩效考核结果的制度化应用问题。所以，税务干部普遍存在这样的困惑，各税务局花费巨大的人力、物力投入该项工作中，考核完要干什么？在工作中，超出绩效标准会怎样？低于绩效标准又会怎样？如果没有制度化的规定，税务干部很容易形成对绩效考核消极抵触的情绪。所以，国家税务总局在制定绩效管理办法的同时，要在顶层设计中以制度明确绩效结果如何应用。

（三）各省税务局要进一步进行组织流程再造

崔西定律的主要内容是：1、任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方是成正比关系的。工作流程需要的步骤要多，执行起来的难度越大，而且难度系数和所需要的步骤数目的平方成正比。比如完成一件工作需要4个执行步骤，那么这项工作的困难度是16，因此在工作中要尽量简化工作流程，降低完成的困难度。2、简化工作流程是提高工作效率的重要途径。例如美国康涅狄格州哈特福德县国税局通过再造决策流程，减少了工作序列里不能增值的步骤，处理事件周期从之前的14.7天缩减到1.4天，工作效率比之前大大提高。绩效管理必然推动和要求组织内部流程再造。在推行绩效管理的初期，表现在对人员的绩效改进的要求上，但随着绩效管理不断推向深入，问题越来越集中在内部管理流程的不科学、不完善等方面，会越来越要求内部管理流程的再造。而税务机关在内部管理流程再造的过程中，必然会要求整个行政管理体制的改革。

（四）税务机关要完善绩效管理的基础性制度

税务机关要对绩效管理的基础性制度进行完善。对现有的工作进行分类，为了使每个公务员都承担自己应尽的责任，可以将每个部门的绩效考核目标和考核要求分解到税务机关内部的每个岗位，使每个人的责任具体化。能真正实施绩效考核的目的，不是以模糊的、不具体的标准作为考核依据，这样一来可以向公务员提供真实的绩效反馈，督促和鼓励他们改进自己的绩效。

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