万豪集团品牌管理
1.万豪集团品牌管理 篇一
酒店管理期末论文——
关于万豪国际酒店集团经营管理浅析
姓名：韦俏俐 班级：会展2班 学号：201222100238
万豪国际集团简介——万豪国际集团于世界拥有多个品牌酒店，致力为每个旅客提供完美的住宿服务，满足不同需求。
万豪国际酒店集团是如何发展成业内翘楚？它的优势是什么？在它经营管理的过程中有存在了那些问题？
万豪国际酒店能从一个汽车旅馆发展到现在享誉国际的大品牌酒店集团不是偶然，万豪国际的成功在于对市场正确的定位、选择、细分，以及对原先市场细分的延伸；它的核心竞争力是能够创造区别于其他酒店的价值。万豪国际酒店集团旗下酒店有：万豪, J.W万豪, 万丽,万怡,万豪居家, 万豪费尔菲得, 万豪唐普雷斯, 万豪春丘, 万豪渡假俱乐部, 华美达, 丽池卡尔顿等等 它们各具特色；万豪使用多品牌策略来满足不同细分市场的要求，这与希尔顿和香格里拉等公司将内部质量和服务标准延伸到许多细分市场上大大不同。万豪通过市场细分发现市场空白，一旦它发现某个价格点市场还没有被占领，或者现有价位的某些顾客还没有被很好的服务，它马上就会填不上这个空缺。万豪国际酒店集团的经营管理方式
万豪国际重视市场营销及销售，它在全球主要国际中心城市设有27个全球销售机构，负责为3200家万豪酒店进行客户联系和客源组织，万豪国际拥有全球最大预定系统，在全球设有21个预定中心机构。万豪国际是第一个推行商务散客首选的常客奖励计划的酒店管理公司。万豪国际能在业内做大做强正是它极具的市场前瞻性。市场细分使万豪国际富有发展空间和动力。
下面我将通过万豪国际酒店集团旗下的万豪酒店（中国地区）进行分析，其在经营管理的的过程中存在有的那些问题。一．人才短缺现象严重
面对业内人才站越来越激烈，而万豪每年需要在中国招募成千上万的员工，万豪酒店CEO说过，只要留住员工降低离职率，同时让员工主动帮我们招徕人才，那么我们就有了一个很好的开端。在中国发展了20多年的万豪酒店，管理人员的素质虽然有了很大的提高，但是职业经理人才、职业化员工整体缺乏的现状，仍未有效改变。管理人素质偏低、人才结构不合理、管理人才专业结构单一，缺少专业化人才的局面仍然没有从根本上得到改变，在一定程度上限制了万豪酒店管理技术的提高。二．忽视酒店文化建设
万豪酒店（中国地区）缺少企业文化的熏陶，没有形成主体的价值观，导致酒店内无论是经理人员还是普通员工，多数都缺乏“职内满足感”，没有发自内心地把万豪酒店工作当作一种事业来热爱。三．由员工素质低引起的服务质量问题
尽管万豪酒店从业人员的素质有了较大的提高，但与客人日益个性化得需求相比，万豪酒店员工素质和技能还远没有达到要求。主要由于员工学历普遍偏低，还没有掌握必备技能，如外语；由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意，因此员工素质亟待提高。四．员工培训往往达不到预期效果
多少员工没有主动要求培训的意识，只根据酒店的安排参加，难免使培训流于形式，难以达到预期效果。五．缺乏特色经营
从目前万豪酒店来看，在建筑设计方面与商务酒店没什么差异，高楼大厦，标准房间，空间狭窄，客人居住上缺乏“家”的感觉。在设施上不以健康、健身、休闲、娱乐等度假设施为主，致使度假村的建筑风格难以与周边的坏境融为一体，其商业十足的设计师=使度假客人产生压抑感，无法享受放松休闲的乐趣，使客人望而止步。
万豪酒店在中国的发展想必一定能制定适合中国市场的经营管理方法。结合其在中国发展的过程中遇到的管理问题这里我给出一点小小的建议； 一．更新人力资源管理思想
第一，强调以人为本，酒店的目标、各项计划以及工作安排都能反映广大员工的愿望，对员工的技能、贡献要及时肯定、表彰，以满足其在社交、尊重、自我实现的需要，力求创造一个宽松、愉快的人际关系环境。第二，重视员工的个人需求。第三，适当放权，让员工参与管理，不仅体现对员工的尊重和信任，同时也提高了员工的工作能力，增强其自信心，对管理层的信赖感也随之增强。二．精心设计员工培训系统 三．建立现代新型激励机制
旨在激励酒店员工的积极性，不仅要有精神激励，也要有物质激励。四．进行员工职业生涯的规划 虽然今年物价上涨，但万豪酒店坚持服务质量不减得基础上，最大限度地缩减各种费用，将毛利合理控制，做好开源节流，压低客房价格，餐饮部的价格也进一步降低，以合理的价格吸引回头客。面对如今庞大的市场，万豪酒店更应该关注的是对消费者的人文关怀而非消费者对价格的偏好。